学文网一周销售总结篇1
古语有云：磨刀不误砍柴工。就是放在今天的社会工作中，也深刻的指引和提示着我们。要在进取工作的基础上，先找准思想方向，即要有着明确的意识感观和积极的工作态度，方能付诸于努力工作的实践之中。使之事半功倍，取得良好业绩。
回顾这一周来，自己的工作情况，扪心自问，坦言总结。在诸多方面还存在有不足。因此，更要及时强化自己的工作思想，端正意识，提高专卖销售工作的方法技能与业务水平。
首先，在不足点方面，从自身原因总结。我认为自己还一定程度的存在有欠缺强力说服顾客，打动其购买心理的技巧。
作为我们红蜻蜓专卖店的一名销售人员，我们的首要目标就是架起一坐连接我们的商品与顾客的桥梁。为公司创造商业效绩。在这个方向的指导下，怎样用销售的技巧与语言来打动顾客的心，激发起购买欲望，就显得尤为重要。因此，在以后的销售工作中，我必须努力提高强化说服顾客，打动其购买心理的技巧。同时做到理论与实践相结合，不断为下一阶段工作积累宝贵经验。
其次，注意自己销售工作中的细节，谨记销售理论中顾客就是上帝这一至理名言。用自己真诚的微笑，清晰的语言，细致的推介，体贴的服务去征服和打动消费者的心。让所有来到我们红蜻蜓专卖店的顾客都乘兴而来，满意而去。树立起我们红蜻蜓专卖店工作人员的优质精神风貌，更树立起我们红蜻蜓的优质服务品牌。
再次，要深化自己的工作业务。熟悉每一款鞋的货号，大小，颜色，价位。做到烂熟于心。学会面对不同的顾客，采用不同的推介技巧。力争让每一位顾客都能买到自己称心如意的商品，更力争增加销售数量，提高销售业绩。
一周销售总结篇2
1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。
2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。
（二）考核频次：
1、月度考核，每月评分一次。
2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度12个月度考核分之和）&pide;12。
3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。
（三）、考核细则：
月度考核得分=（日常工作考核得分×权重70%）＋（出勤×权重30%）
出勤（百分制）：权重30%
当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）
（四）区域经理的日常工作考核（100分）：权重70%
1、月报（60分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。
（1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）
（2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）
（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20分）
2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10分）
3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。（10分）
4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。（10分）
5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据情况相应扣分。（10分）
注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。
（五）销售员日常工作考核（百分制）：权重70%
1、经销商的管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分
（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日16：00前上报至各区域计划员）上报不及时；
（2）未完成每月的网络开发计划；
（3）终端用户存在问题，经销商未能及时解决；
（4）没有严格执行公司商务***策，对进货、销量、存货情况不了解；
（5）经销商出现特殊问题未及时上报领导；
（6）各种返利表（在每月25日前上报销售计划部）不及时上报。
2、销售员管理方面（70分）
（1）周报（40分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；
①上周工作总结（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
②下周工作计划（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
③大客户走访情况（10分）：每周须走访2家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣3分，2项以上不填者该项不得分）；
④客户拜访纪实（10分）：拜访客户结束后及时将走访的详细情况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询；
（2）市场信息反馈（5分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
（3）产品质量问题反馈（5分）：认真填写，要求做到及时有效；
（4）广告计划表（5分）：每月13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；
（5）促销活动计划报告（5分）：每月15日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、内容、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；
（6）促销效果评价（5分）：积极配合经销商做好促销活动，活动结束后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动内容的，每项扣2分；
（7）周转车辆管理（5分）：销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。
注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。
（六）、现场服务代表日常考核（百分制）：权重70%
1、现场区域服务代表工作素质（10分）：对本岗位业务技术能够熟练掌握10分，基本胜任的扣2分；没熟练掌握还需要他人协助完成的扣4—10分，由现场管理组负责考核。
2、驻区现场区域服务代表去向（10分）：售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分，由此误事造成不良后果扣1—10（特殊情况除外），由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。
3、用户投诉（10分）：特约服务中心服务态度不好或服务不及时，造成用户投诉升级的一次扣2—5分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣5—10分，严重者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。
4、特约服务中心工作质量（20分）：区域特约服务中心索赔单填写无误的得10分，有空项但不影响核查的扣1—2分，工作质量较差影响索赔进度的扣5—10分，由索赔组负责考核；区域特约服务中心按时提报配件采购计划的得10分，没按时提报计划但对三包服务没造成不良影响的扣1—4分，没按时提报计划造成急调件频次多的扣3—5分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影响的扣5—10分，由配件组、函电组负责考核。
5、各地经销商意见（10分）：对售前、售中、售后服务满意得10分，一般得5分，较差不得分，由函电组负责考核。
6、走访报告，月工作计划、总结（10分）：按时提报工作计划、工作总结叙述清楚、全面得10分，有计划、总结但叙述方面、简单扣2—5分，无走访报告或月工作总结、计划不得分，由现场管理组负责考核。
7、内部培训（10分）：无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由技术组负责考核。
8、服务活动（10分）：辖区内开展专项服务活动，协助组织保障有力并取得积极效果的得10分，能够使服务活动较正常开展但效果不够理想的扣1—3分，没能正常开展活动的扣5—10分，由现场管理组负责考核。
9、信息反馈（10分）：特殊批量质量问题及时提报反馈信息的得10分，不能按时提报质量信息的扣1—5分，由现场管理组、技术组考核。
10、特殊考核项目（10分）：每月的考核中，如发现特约服务中心虚填、虚报索赔单，发现一次扣该区域现场代表10分，发现两次扣该区域现场服务代表30分，发现两次或两次以上调离岗位。
（七）考核权限：
1、采取逐级考核原则。
2、销售员的考核由区域经理评分，由销售计划部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。
3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。
4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长（或授权人）考核。
（八）薪酬发放
1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据。
2、月度薪酬=基础工资＋计划完成率考核工资+日常工作考核工资+超计划奖金
其中：基础工资＝工资总额×50％；
计划完成率考核工资＝工资总额×35%×计划完成率；
日常工作考核工资＝工资总额×15%×日常考核得分率。
一周销售总结篇3
关键词：金信地产 房地产营销 管理制度
中***分类号：F293.3
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）07-283-02
安钢集团金信房地产开发有限责任公司隶属于安钢集团，成立于2004年，具有房地产开发二级资质，经过近十年的发展，先后开发了安钢御景园住宅小区、安阳市地税局紫薇家园住宅小区、舞钢朱兰河东小区，建设住宅超过50万平方米。安钢集团金信房地产开发有限责任公司通过10年的发展总结了一套行之有效的房地产营销管理制度，本文就该制度执行情况做些探讨。
金信地产必须建立一套实用高效的营销管理制度，为企业正常经营提供强有力的保证，现就从六大方面做一个全面的阐述。
一、营销费用预算管理
房地产开发企业要销售其所生产的商品，即房地产必须事先进行广泛的宣传和大量的前期准备工作，此项工作的进行，必须要有一定的资金做保证，即使在售楼过程中，也要做好日常的预售管理工作，保证售楼工作的顺利实施。
每年年底，公司应当向项目部下达次年全年营销费用指标。项目部根据下达的指标分解为品牌宣传费用指标和项目营销推广费用指标，其分配额度及比例须报公司主管领导审批，通过后项目部将全年指标细分到各自然月，跟预算单位的营销费用立项必须按规定的审批权限报批，营销费用支出必须严格按照年度、月度预算执行。每个月底，预算执行部门必须将当月《预算执行情况汇总表》报送项目部，财务部、公司领导。在预算执行过程中需临时增加预算必须报项目部，通过项目部保公司主管，对超预算支出按照有关规定对预算执行单位进行处罚。
二、销售统计管理
在日常销售过程中，置业顾问每天都会向销售主管和经理汇报大量销售信息和数据，这些信息和数据对销售主管了解和把控整个销售进度的基础，销售主管只要充分掌握这些资料，才能制定出有针对性的销售计划，为完成销售任务提供保障。
1.销售统计日报管理。“销售日报表”包含齐定、临定、挞定，退换房、额外折扣审批等销售变更。每日营业结束后由销售主管填写“销售日报表”，上报给项目部领导、财务部、公司总经理。
2.销售统计周报管理。每周销售主管根据“客户状况表”统计汇编成册以供各部门查阅；每周促销短信由策划主任根据销售情况制定短信的书面形式发给销售主管，短信要求注明发送目的、发送对象、发送时间。内容要求简洁扼要，针对性强。每月底将促销短信汇编成册，供有关部门查阅；每周对业主确认函统计表进行核对，到月底对其汇编成册供有关部门查阅；对每周赠送礼品统计表进行核对，月底将当月赠送礼品汇编成册供有关部门查阅；每周至少提交一个销售案例，案例内容包括事件过程、处理方法、效果评估、总结与启示等。每月底将案例汇编成册，供置业顾问学习、借鉴；每周至少提交一个合理化建议，建议的内容包括：建议的背景和目的、操作性和可行性、操作效果评估。月底将合理化建议上报公司领导；每周销售主管提交一周销售总结包括：销售进度、成效分析、客户分析、广告效果评价、活动评价、绩效评价、库存分析等，每月底将当月销售总结汇编成册，以供相关部门查阅；每周一提交一周销售计划，计划包括销售目标的制定和分解、推售单位数量、广告计划、活动计划、现场准备和人员支持等；每周销售主管还有根据市场调查组下发的《市场调查表格》由置业顾问根据调查情况填写汇总后交市场调查组，每月底市场调查组将当月的市场报告汇编成册，以供相关部门查阅；每周销售主管按照公司下发的《营销费用明细表》登记营销费用台账，提交财务部进行费用核对，每月底财务部将当月营销费用汇编成册供有关部门查阅。
3.销售统计月报管理。销售主管月每月3日前将上月销售总结提交上级主管领导审阅，总结包括：目标进度、成交分析、库存分析、客户分析、广告效果评价、活动评价、绩效考核、与上月对比等。要求表达内容清晰、针对性强；销售主管每月25日后将下月销售计划上报主管领导审阅，计划包括：目标的设定和分解、销售单位数量和流程、广告设计制作和计划、活动计划、现场人员的组织等，要求表达内容清晰、有针对性；每月3日前，销售主管应当向上级主管领导提交上月考勤表和本月排班表；每月底将《月度销售变更统计表》填写完整，包括：退房、换房、挞定、变更付款方式等变更事项等汇编成册，供有关单位查阅；每月将领导签发的额外折扣汇编成册，制作《额外折扣统计表》以便相关部门复核和查阅；每月3日前由销售主管填写《月度营销费用统计表》经财务部核对将当月营销费用统计表汇编成册供有关单位复核和查阅。
三、催收房款管理
财务部应当每天上午9点前向销售部提供一份客户欠款名单，销售客服核实业主欠款后开始催收工作，催收欠款时销售客服人员必须填写电话跟进记录单，汇总后于下班前交客户主管审阅，业主拖欠的房款，已经定金。未交首付超过7日按照挞定处理，已交首付超过1个月未交余款按照退房处理，对于既不交款又不办理退房手续的交法务部提前诉讼。
四、房源控制的管理
在房地产销售过程中，最重要的一项工作就是对所销售的房地产进行管理和控制，即房源控制。对所售房源进行管理和控制，有利于销售主管及时对所售住房的数量、户型、价格等信息，便于制定和修订销售计划。在对房源的管理过程，销售主管要做到以下工作：
1.住宅销售前，销售部应当建立房源销控表，房屋出售后，置业顾问必须及时将售出住房标记在楼盘销控表上。
2.销售主管必须定期核实对照楼盘销控表，确保销控表上的资料真实、准确。
3.销售接近尾声或售罄时，销售主管将所有销控表归档，以便查询。
4.财务部应对本楼盘所有物业进行登记造册，建立台账，详细记录物业存销情况，其中包括已售及未售的住宅、商铺、车位、有偿移交和无偿移交小区配套设施，公司自用及租赁房。
5.物业服务公司必须月最后一周周一提供空置房明细表与公司财务部、售楼组核对户数和面积。
6.业主退房时，项目部通知物业服务公司，物业服务公司负责清退业主并收回相关房屋。
7.对于空置时间较长的住房，项目部必须提出可行的促销措施进行销售。
总之，房地产作为一种商品，在未出售之前，它也是房地产开发企业的一项存货，对存货进行管理，将有助于保证产品的质量、特性，以免其受到自然或人为因素损坏，同时也有利于销售主管了解存货的各种信息，为做好销售工作提供帮助。
五、客户关系管理
不论什么产品和服务都是以客户为中心的，房地产行业也不例外。从地段的选择到建筑施工，再到新房产的出现和房地产现场销售，以及最后的售房服务，都是以客户需求为导向的。房地产客户关系管理工作，是房地产销售管理的基础性工作。房产作为一种产品最终是卖给购房者的，只有让业主得到满意的服务，业主才会下决心购买。
1.房地产客户关系管理的重要性。房地产行业是一个资金密集型的产业。房地产开发企业在开发过程中，几乎都是通过金融机构筹集资金进行开发建设的。房地产开发周期较长，一般几年到十几年，资金的时间成本很高，如果开发的楼盘不能满足消费者的需求造成滞销，将给开发企业带来巨额亏损，甚至破产。对消费者来说，房产是一次性投入资金最多的商品，甚至需要一生的积蓄，因此房产一旦出现质量问题或没能有效满足需要，将给消费者带来无尽烦恼。
开发企业要全面满足消费者对建筑风格、环境、交通、户型、采光通风等综合需求，必须先对消费者有深入的了解。企业要想发展，拥有忠诚的客户是最重要的，因此要建立一套完善的客户关系管理体系，用于研究客户、开发客户、与客户沟通并能有效留住客户。
2.建立客户关系的措施。建立客户关系首先需要确认公司对项目的期望值和目标，同时要考虑现有业主环境及公司战略的优先层次。
3.建立客户关系的过程。首先要在人事部门的配合下，制定员工客户关系管理绩效机制，使其与员工业务绩效考评联系起来；其次企业要定期进行客户关系应用效果的评估，对客户进行量化分析，以便进行前后比对；最后要对客观关系管理要定期进行评审与回访，针对发现的问题提出明确的改进方案，建立良好客户关系。
六、客户资源管理
有效的客户资源管理能及时有效地反映客户需求，对产品规划提供依据；能加强对置业顾问业绩考核力度。主要通过以下四种途径来实现：一是销控管理；二是意向客户资源管理；三是定金客户管理；四是签约管理，已签约客户销售部门及时将签约情况录入“客户签约一览表”，安排客服代表及时跟进办理后续购房手续。
以上就是金信地产10年来总结的营销管理制度，随着金信地产的发展壮大，该管理制度必将会越来越完善。
参考文献：
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[2] 祖立厂主编.房地产营销策划.机械工业出版社，2006
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一周销售总结篇4
1问题描述与预测模型
1.1问题描述汉良食品连锁公司主要销售的产品有8大类：炒货，糖果，坚果，果干，蜜饯，鱼、肉，素食，糕点类，产品种类达300多种，供应商有200多家。由于品类众多，如何科学有效地预测市场需求，对公司以后的发展以及提高整个供应链绩效有着重大意义。公司门店订货周期分为三类：1天，2天，3天，周期的划分主要根据门店销售情况，门店销售额越高的订货周期越短。门店在终端的订货模块向配送中心下单，订货模块根据历史销售情况给出建议订货量，由店长经过调整后确认订单，配送中心根据订单对门店配送商品。商品中心则根据系统设置的参数，定期向供应商下订单，订单通过双方确认，供应商在承诺时间内将商品送达配送中心。决定采购订单中订货量的一个关键因素是日均销量，日均销量的计算如公式（1）。其中参数y表示日均销量，yd表示7天的平均配送数量，ys表示7天平均销售量，yo表示门店7天平均订货量，考虑这三个因素的原因是出于门店订货受包装限制所致，有最小订货规格，并不能订购零散重量。另外综合考虑到货天数D、采购周期T、安全库存天数S和当前可配天数L并对每个量赋予不同的权重，即可由系统按照公式自动计算出采购数量，具体采购公式可参见公式（2），产品日均销量、总仓订货公式和门店订货公式分别可用式（1）、式（2）和式（3）来表示。公司现有的订单生成模式由于缺乏科学理论的基础和检验，大部分的参数和模型是依据经验所设定的。因此也给企业带来了一系列问题，例如长达30天的库存周转，商品缺货，部分产品存储时间太长而糟报废处理，这些问题同时也损害了供应链上供应商的利益。公司是面向终端销售最直接的渠道，掌握了最多的顾客需求信息，其需求预测的准确性将对整个供应链采购、生产、配送产生巨大影响，改进现有需求预测的准确性对降低供应链上的库存、提高链上的响应速度、增加链上所有成员收益有重要作用。
1.2预测模型构建综合考虑销售情况以及可操作性，在预测中淘汰部分时间序列预测方法，主要保留了移动加权平均法，指数平滑法，综合预测法，模型构建如下。Ft＋1表示t＋1时刻的预测值，αt表示t时刻实际值的权重，At表示t时刻实际值，Ft表示t时刻的综合预测结果，wj表示第j种预测方法的权重，Fjt表示第j种预测方法得到的t时刻的预测结果，m表示预测方法的数量。在计算综合预测方法的权重时，我们首先计算出每种方法在t时刻绝对预测误差的平均值除以所有方法绝对误差平均值之和的倒数，然后根据每种方法的倒数采用归一法，算出每种方法对应权重值。经过实际测算，采用上述预测方法可以提高预测的准确性。下面将结合公司现有订货公式从总仓预测、门店预测两个方面详细介绍预测模型和预测结果。
2结合订货公式分析的预测结果对比
2.1基于订货公式的预测时段分析在进行预测前，首先要明确预测的时段。由于总仓与门店订货类似，以总仓订货为例来确定预测时段。总仓向供应商所订的商品是为了满足从此批到货时点到下一批到货时点的需求，所以找出准确的需求时界，才能保证预测的有效性。下面借助时间轴来分析需求时界，***1是以订货周期为7天，到货周期10天的某商品为例，向下的箭头表示订货，向上的箭头表示到货。由公式（19）可以看出预测的重点，是从订货点后T＋D天内的销量，因此预测时段是订货同期加到货周期时长的总和。对于门店订货，同理可借助时间轴分析，预测时段是两次到货时点间的销量，到货时点与订货时点相隔1天。
2.2数据处理公司向供应商采购产品的订货周期和到货周期的组合只有三种，分别是（7，10）、（10，15）、（10，12），本文将在三种周期组合下各选取两种产品，总共六种产品的2012年日销售数据为研究对象，六种产品的选取依据是销售时段几乎覆盖全年并且分别选自公司目前主要销售的六大品类之一，这种选取方式不仅考虑了时间因素，同时覆盖几乎所有品类，使预测更具代表性。不同类型门店的订货周期有三种，故选取不同类型门店相同种类产品的日销售数据为研究对象。***2是六种产品2012年日销售总量的折线***。六组产品的日销售总量***，其中开心果和牛肉的（T，D）为（10，15），小西瓜子和芒果干的（T，D）为（7，10），海带丝和日式梅饼（T，D）为（10，12），***中可以看出有时销量会激增，这一般是由促销或节假日所引发的，整个预测是建立在正常销售情况下的，所以结合促销时段和节假日情况，在进行预测前需要将这些数据剔除。在整个预测过程，对所有产品以8月19号为分界点，8月19号以前的销售数据作为历史数据，8月19号以后的数据则作为预测数据，来检验预测误差。门店数据处理与总仓数据处理类似，同样要剔除对应促销节假日的数据，但由于门店的订货周期只有1，2，3天三种类型，并且到货周期只有一天，所以针对2，3天订货的门店，可以将数据按周期进行合并处理，即将订货间隔期内的销量求和，作为整体来预测下一个周期的总销量。
2.3总仓预测分析在初步预测过程中，总共采取了七种预测方法：一阶指数平滑，自适应指数平滑，时间序列分解，14天移动平均，7天移动平均，7天移动加权平均，14天移动加权平均，经过大量测算后，最终保留了自适应指数平滑，7天移动加权平均，7天平均的预测方法。其中自适应指数平滑的预测方法将时间序列重新拆分成7个序列，此思想是根据每个星期里的同一天具有更相似的销售趋势，然后在每个序列里重新编号进行预测，如流程***3。综合预测方法是将第二平滑指数β＝0．999和β＝0．9以及7天移动加权平均法进行组合，由于第二平滑指数β取值越大，平滑系数αt的变化也就越明显，比较适合非平稳时间序列，而移动加权平均法则会将愈是近期数据对预测值影响愈大这一特点考虑进去，通过将上述三组方法进行加权组合能够更全面挖掘数据中包含的信息，从而提高预测准确性。据3．2中介绍的方法求出每种方法的权重分别为0．4，0．4，0．2，7天移动加权平均法考虑到越靠近预测点的销售量越重要的因素，因此给前7天的权重依次为1，2，3，4，5，6，7，总仓预测结果对比如表1。从表1结果可以看出，目前公司这种出于满足最小订货规格而考虑订货量和配货量的预测方法平均误差为10．857％，与其它两种方法相比，其预测准确性劣势很明显。综合预测方法比7天平均预测法稍有优势，但是计算量会明显变大，而且综合预测方法在对日式梅饼的预测效果并没有7天平均预测法好，由此可见7天平均的预测方法对长时间的预测有比较好的效果，并且其操作和实施都很简单，因此针对总仓的预测，我们采用7天平均预测法。
2.4门店预测分析以A，B，C分别代表1，2，3天三种不同订货类型的门店，首先确定需求时界，结合每个门店下单时间与到货时间，预测时段对应到货后的1，2，3天的销量，而到货周期为1天的，则下单时点与预测时点间隔为1天。由于预测周期较短，指数平滑法的预测结果并没有什么优势，全部选用移动加权平均算法，公司最初选用的是7天平均，通过大量测算，不同类型的门店应该采用不同的平均天数，才能优化预测效果。3此模型去掉了Σnj＝1αj＝1的约束条件，优化效果更好，在预测1天订货的销量时，取m＝21。利用matlab有约束的非线性规划问题的函数fmincon求解，结果如表2。对于2天订货的门店，假设当前为第n天，已知1到n－1天的历史销售数据，需要预测第n＋1天和n＋2天的销售总量。将历史数据转换为2天销量和序列，用m组的简单移动平均预测，取m＝14，结果如表3。对于3天订货的门店，假设当前为第n天，已知1到n－1天的历史销售数据，需要预测第n＋1天和n＋2天以及n＋3天的销售总量。将历史数据转换为3天销量和序列，用m组的简单移动平均预测，取m＝5，结果如表4．在门店销量预测中，7天平均的预测方法预测1天的销量时误差较大，而采用动态权重优化移动平均法一定程度可以改善大部分产品的预测。对于较多天数的预测（2天，3天），采用改进的分组简单移动平均方法可以改进7天平均方法预测销量精度，如果使用动态权重方法难以改进每个产品，需针对不同产品选用不同参数，结合实际情况，不便于实施。从上面三种订货周期的门店销量预测可以看出，7天平均预测在不同天数预测中的效果有很大区别，周期越长，预测效果越好，所以在选择预测方法时应该结合实际情况科学地选择和运用预测方法。在分析快速消费品销售规律过程中，可以发现这类商品的销售与人本身活动规律有关，周末两天的销量一般会明显高于平时销量，所以选取7天为一个周期来预测较长时段的销量具有很好的效果，7天移动平均可以均衡日常需求的波动。在商品中心向供应商订货的预测过程中可以看出7天移动平均的优势，虽然综合预测方法准确性更高，但是其实施的复杂程度也相应增大。在针对这种大量长时段销量的预测时，应权衡精度提高带来的收益与预测方法实施的成本。从门店销量预测情况来看，单店销售总量相对整个公司而言是非常小的，其基础量较小，预测时段短，同时单店日销量受影响的因素很多，包括地点、时间、消费人群、天气等，因此需求的不确定性更强，反映出的预测百分比误差也会更大。由此看来，并不是每一种预测方法都可以适用于所有情况，必须结合实际情况通过科学的测算找到最适合每种情境的预测方法。
3结语
一周销售总结篇5
关键词：偿债能力；营运能力；盈利能力
中***分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-03
引言
光明***业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化股份制上市公司，业务渊源始于1911年，经过100多年的不断发展，逐步成为以各类***制品的开发、生产和销售为主营业务的高端***品引领者，与蒙牛，伊利并立于中国三大奶企之列。在如今***业整体大环境不景气的情况下，伊利仍然保持了良好势头，新公布的2016年第一季度财报上伊利盈利152.25亿，比上年同期增加了2.61%，以超行业均速的增长稳居行业第一；但是光明在经历了2015年的“落马”事件后，净利润在连续6年20%以上增长后2015年遭遇了首度下滑，最新的2016年第一季度营业收入为49.94亿，同比去年又减少了1.59%，原本属于第一梯队的光明与伊利的差距也越来越大。因此有必要对光明***业的财务状况进行详细分析，找出企业存在的财务问题来缩小与伊利的差距。
一、短期偿债能力分析
短期借款能力是指企业利用自身财产偿还到期的短时间欠款的现金保障程度，企业资产的流动性与变现能力是其重要的决定因素。对企业短期偿债能力的分析可以更好的了解企业实际支付债务能力和公司财务实力的现状，是企业可持续发展的重要指标。本文将从流动比率，速动比率，现金比率这三个财务指标对光明***业2013-2015的短期偿债能力进行分析。
表1 光明***业2013-2015年短期偿债能力指标数据表
年份 2013 2014 2015
流动比率 1.08 0.99 1.07
速动比率 0.83 0.68 0.81
现金比率 0.44 0.31 0.47
1.流动比率
流动比率=流动资产/流动负债
流动比率是评价企业短时间偿还债务能力的最基本指标，它表明每单位流动负债有多少流动资产可以作为偿还债务的保证。对债权人而言，流动比率越高，债务偿还的安全性就越高，企业的短期偿债能力就越强。一般流动比率2较为适宜，安全区间为1-3。
从表1数据可以看出光明***业2014年较2013年流动比率有所下降，但在2015年有所回升，总体呈下降趋势。从整体来看，光明***业虽然没有达到2的最佳比率，但考虑到行业的差异性，企业流动比率在安全区域以内且保持在1左右，变动幅度不大，所以其短期偿债能力还是较为稳定的，没有过多的资源闲置现象。
2.速动比率
速动比率=速动资产/流动负债
速动比率是评价企业现时偿债能力的指标，比流动比率更准确，它表明每单位流动负债有多少速动资产可以作为偿还债务的保证。此比率是在现金比率的基础上扣除存货的比率，因为存货需要销售才能转换为现金，变现能力相比于银行存款和现金等较差，因此速动比率反映了企业在短期内利用可以迅速转换为现金的流动资产偿还债务的能力。一般来说，速动比率越高越好，以1为宜。
从表1数据来看，相比2013年，2014年速动比率有所下降，2015年有所回升，总体呈下降趋势。通过查询企业2014年度的资产负债表，发现企业的存货有所增长，结合产品现状，2014年企业的新产品光明莫斯利安在市场上很畅销，企业为应对消费者需求增加存货。而到2015年，伊利的安慕希，蒙牛的纯甄陆续进入消费者眼球与光明竞争，从而销售趋于下降，企业选择降低存货量。但从整体来看，光明***业的流动比率还是较为稳定的。
3.现金比率
现金比率=现金及现金等价物/流动负债
现金比率是评价企业立即偿债能力的指标，比流动，速动比率更加严格，它表明每单位流动负债有多少现金及现金等价物可以作为偿还债务的保证，现金及现金等价物主要表现为货币资金和交易性金融资产。一般而言，现金比率越高，企业偿债能力越强。但过高的现金比率则表明企业现金及现金等价物过多，造成资源闲置，资金利用率低，从而对盈利水平产生不利影响。
从表1数据来看，现金比率和流动，速动比率同样出现了先下降后上升的现象。查询资产负债表，在2014年，企业的货币资金大幅度下降由26亿降低到20亿且交易性金融资产为0，而企业的营业成本由106亿增加到133亿，高额增加的营业成本是由于光明***业在解决奶源问题和研发新产品上利用了较多的货币资金。
二、长期偿债能力
长期偿债能力是从企业整体的全部资产与负债的规模与结构来评价企业的偿债能力，是对企业财务能力的全面分析。本文将从资产负债率，产权比率和已获利息倍数这三个指标进行详细分析。
***1 光明***业2013-2015年长期偿债能力指标数据***
1.资产负债率
资产负债率=负债总额/资产总额
资产负债率表明来自债权人的资产占总资产的比重，从静态方面体现总资产对总负债的保障水平。对于经营者而言，希望通过借款扩大生产规模以取得更大的经济效益；对债权人而言，出借资金收回的可靠性和企业偿还能力很重要。一般认为资产负债率不超过0.5为宜.
从***1可以看出，光明***业的资产负债率呈现增长趋势，并且这3年都高于了0.5，表明光明***业的长期偿债能力较低，所以企业需要降低负债总额以加强债权人的信心。
2.产权比率
产权比率=负债总额/所有者权益
产权比率表明来自产权人的资产占净资产的比重，体现股东权益对债权人投入资本的保障程度，自有资金对偿债风险的承受能力。一般而言，产权比率越低，长期偿债能力越好，1.2为宜。
从***1来看，产权比率逐年上升，都大于适宜比率1.2，属于高风险高报酬的财务结构，长期偿债能力逐年降低。
3.已获利息倍数
已获利息倍数=息税前利润/利息费用
已获利息倍数表示息税前利润是所支付利息费用的倍数，表明企业偿还借款利息的能力。一般越高说明偿债能力越强。
从***1来看，已获利息倍数逐年下降，呈现出较差的偿债能力，查阅利润表，光明***业的利息费用和利润总额都逐年上升，但是利息费用的上升率远大于利润总额上升率，所以已获利息倍数逐年下降。
三、营运能力分析
营运能力主要分析企业的资金周转状况和资产的运用的效率，企业较好的营运能力也可以间接体现出较好的盈利能力和经营管理水平。本文主要通过应收账款周转率，存货周转率，流动资产周转率，固定资产周转率和总资产周转率这五个指标来分析。
表2 光明***业2013-2015营运能力指标数据表
年份 2013 2014 2015
应收账款周转率 12.08 13.23 11.60
存货周转率 8.45 7.55 6.30
流动资产周转率 2.84 3.18 2.75
固定资产周转率 5.38 5.28 3.97
总资产周转率 1.55 1.67 1.36
1.应收账款周转率
应收账款周转率=销售收入/平均应收账款
应收账款周转率是指年度内应收账款转为现金的次数，反映应收账款的使用效率和坏账水平。此指标越高说明坏账率越低，周转速度越快，资金的使用效率越高，营运能力越强。
从表格数据可以看出，光明***业的应收账款周转率总体较低且呈现逐年下降的趋势，营运能力较差。企业需要在以后奉行较严格的收账***策，信用标准和付款条件来减少应收账款的坏账率从而提高资金利用率。
2.存货周转率
存货周转率=销售成本/平均存货
存货周转率是指年度内存货周转的次数，反映企业的销售效率和存货使用效率。存货的周转率越高，说明企业存货周转越快，销售能力越强，那么营运资金用于存货上的就越少，营运能力就越强。
从表格中的数据发现，存货周转率呈现逐年下降的趋势，营运能力下降，资金的使用效率不高，这种较低的存货周转率在一定程度上也影响了短期偿债能力。
3.流动资产周转率
流动资产周转率=销售收入/平均流动资产
流动资产周转率是指年度内流动资产的周转速度，反映了资产的质量和利用率，影响着企业的盈利水平。流动资产周转率越高，流动资产相对节约，营运能力越强，盈利能力越强。
从表2数据可以发现，流动资产周转率在2014年有所上升但在2015年又有所下降，总体来说较为稳定。
4.固定资产周转率
固定资产周转率=销售收入/平均固定资产
固定资产周转率反映了企业固定资产的周转状况和利用效率。固定资产周转率越高，表明利用每单位固定资产的销售收入越多，固定资产的利用率越高，营运能力越强。
从表2数据可以发现光明***业固定资产周转率逐年下降，说明固定资产的利用率下降，营运能力降低。
5.总资产周转率
总资产周转率=销售收入/平均总资产
总资产周转率是总资产年度内的周转次数，反映了总资产的利用效率。总资产利用率越高说明企业利用全部资产进行经营活动能力越好，营运能力越强，一定程度上也增强了盈利能力和偿债能力。
从表2数据可以发现光明***业总资产周转率先上升后下降，基本保持稳定。但是通过对比光明与伊利的利润表，发现光明***业的总资产利用率一直低于同行业的伊利股份，所以光明***业利用总资产的经营效率还是较低的。
四、盈利能力分析
盈利能力是指企业利用各种经济资源获取利润和报酬的能力。对投资者而言，盈利能力是投资者获得投资报酬的保证；对债权人而言，盈利能力保障了债权人获取本金和利息；对经营者而言，盈利能力是对经营者经营情况的评价。本文将从销售毛利率，销售净利率，净资产收益率和总资产净利率这四个指标进行分析。
表3 光明***业2013-2015盈利能力指标数据表
年份 2013 2014 2015
销售毛利率 0.347 0.346 0.361
销售净利率 0.0291 0.0286 0.0256
净资产收益率 0.100 0.114 0.095
总资产收益率 0.097 0.113 0.094
1.销售毛利率
销售毛利率=销售毛利/销售收入净额
销售毛利率是毛利占销售净额的比率，反映了销售成本与销售收入的比率关系，毛利率越大，说明销售成本在销售收入中所占比率越小，获取利润的能力越强。
从表3数据可以看出，销售毛利率呈现先下降后上升的趋势，查阅利润表，是因为光明***业2014年营业收入增长幅度小于营业成本增长幅度，所以此比率下降；而2015年营业收入下降比率小于营业成本下降比率，因此销售毛利率反而上升。
2.销售净利率
销售净利率=净利润/销售收入净额
销售净利率反映了企业全部经营业务的获利能力，是对利润进行分析的重要指标，销售净利率越高，获利能力越强。
从表3数据可以看出，光明***业的销售净利率呈逐年下降趋势，销售净利率远低于销售毛利率。查阅利润表发现这三年的销售费用和管理费用较大，使得净利润比销售毛利低很多。
3.净资产收益率
净资产收益率=净利润/平均净资产
净资产收益率表明了投资者的获利能力。该比率越高说明每单位权益资本获得的利润越大，盈利能力越强。
从表3数据发现，净资产收益率先上升后下降，盈利能力表现为先增强后减弱。查询财务报表发现主要是因为2014年产品的高销售量使得销售收入大幅度上升，所以净资产收益率上升；而在2015年市场竞争加剧导致营业收入有所下降。
4.总资产净利率
总资产净利率=净利润/平均总资产
总资产净利率衡量了企业总资产的质量水平和盈利水平，是一种综合性的财务指标。该比率越高说明总资产利用水平越好，盈利能力越强。
从表3数据发现，该比率趋势与净资产收益率趋势相同，是由于净利润和营业收入的变化导致，根本原因在于产品结构不平衡，莫斯利安独大，奶粉业务板块非常小。
五、总结
通过对光明***业2013-2015年度的主要财务指标进行分析，可以得到以下结论和建议：
1.在偿债能力方面
通过前述分析，光明***业的短期偿债能力是比较良好且较为稳定的，但其长期偿债能力较差，债务水平较高。企业可以通过改善举债方式，将常用的借款、发行股票债权等举债手段结合需要资金数量的多少、资金的使用时间、利率的大小、偿还的期限、企业自身的还款能力制定出合适的举债***策，自有资金和负债资金只有保持一个合适的比例才有利于企业发展。同时通过扩大资产总额，扩大债权人和股权人的资金来源，提高资产的变现能力来加强偿债能力。
2.在营运能力方面
经分析，光明***业虽然总体营运能力较为稳定但是通过行业对比，低于同行业的伊利股份。主要问题还是在于主营业务收入方面，究其根本，营运能力的下降主要是因为主营业务的增长率小于总资产的增长率，资产的利用效率不高。为了提高资产的利用率，企业可以从三个方面来调整，（1）奉行严格的信用标准和付款条件来加强应收账款的收账力度；（2）对固定资产进行全方位的管理，减少固定资产闲置，设备的过度损耗的现象，提高资产的使用寿命；（3）合理运用流动资产，例如减少库存量，减少应收账款和应收票据。
3.在盈利能力方面
通过分析，光明***业2013-2014年整体呈上升趋势，但在2015年又有所降低。良好的盈利能力势必导致良好的营运能力和偿债能力，因此提高盈利能力至关重要，提高盈利的关键就是增大产品的销售力度，企业竞争本质上就是产品竞争，只有产品足够好，消费者才会增加购买力度，所以光明***业只有在提高产品优势上付诸巨大的努力才能获得良好的经营结果。
参考文献：
[1]刘金芹.企业短期偿债能力分析.[J]财会通讯.2009（32）：121-122.
[2]周西燕.企业长期偿债能力财务比率的运用及分析[J].财务分析.2010（2）：30-31.
一周销售总结篇6
库存是死的，怎么样把库存变现，就必须要进行合理的周转，加快资金周转率，提高资金利用率，提升变现能力，以最小的库存量促进销售，保持销售活动的连续性、稳定性，确保安全库存。最初企业对库存的管理通常只是对商品进出的简单管理，对仓库内货物的收发、结存等活动进行有效控制。其实，这仅是为前台销售货品提供一个暂时的安全存放场所，这种简单粗放式库存管理方式必然带来一系的问题。
例如，很容易造成采购无计划性，采销人员需要凭工作经验核定库存，而库存与样机管理通过人为的控制非常困难。特别是采销人员必须要有一定时间的历练才能更准确的了解市场，否则很容易造成随意性采购，产品结构不合理，资金沉淀严重，库存占用多；或者是采购过少，空单现象严重，造成无货销售现象。家电产品的价格变动非常大，库存积压无形中的损耗更是极大地增加了经营成本。
因此，库存的管理是贯穿于整个需求与供应商管理流程的各个环节，库存资金的控制则是信息流与资金流的管理。所以，对库存的管理就应该从库存管理所涉及到的一系列业务流程中找出关键控制点进行监控，并对监控信息进行反馈分析再反馈，每个环节都要去严格控制，要从源头去管理，通过对供应链的优化和管理实现。在这方面，四平家电集团的具体做法是从采购计划到订单处理、配送、发货、样机规划，有一套的流程控制。具体的库存资金周转管控流程如***所示：
从流程***中可以看出，先要由采销总监制定总规划，品牌经理依据经营情况制定计划。总任务定好之后，分配到采销经理，由采销经理分配具体型号制定采购计划，并由采销总监审批。采购计划要通过B2B采购平台与供应商对帐，核实供应商是否有库存，再反馈给采销部门做调整之后形成采购计划表，执行计划，最后是根据销售和毛利比重与库存挂钩进行分析。整个过程通过信息系统实现，减少人为的操作。即使是缺乏采销经验的人也可以通过系统使采销业务不失控。当然信息系统仅仅是做好库存资金控制的一方面，另一方面就是企业对于库存资金控制的思路在整体流程中的体现，主要有以下几方面：
一，首先，实现对库存资金的控制，要有一个与库存资金管理流程相对应的合理的组织架构与考核指标。四平家电集团是采用分销的模式，总部有库房，门店也有设有采购部，实行单门店采销，因此，门店、业务人员、采购部长，都可以直接与供应商去谈判，导致库存不良情况非常严重。2012年，四平电器通过对组织架构的调整，在采销部设置采销总监、采购经理、销售专员，依据品类划分部门，品类中又增加了品牌经理，每个品牌经理下设若干个销售专员去贯彻和执行总部的销售思路，指导门店销售。如彩电品类，设有TCL采销经理，创维采销经理。以品牌划分，使管理更精细，更易于实现对产品结构及产品线的合理规划。
二，从源头做好计划，设定采购的数据控制。一是要设定最高和最低库存，即对采购数量进行控制，在设定库存上限及下限时，要考虑残损、维修、工程机。四平家电集团设有工程部，直接与上游供应商对接。二是设定经营机型，从源头做好产品线和结构规划。三是设定库存限额控制，超过限额之后由采销管理系统自动进行控制。
三，与上游供应商建立起信息化的采购通道。做好库存资金的控制，是从商品采购之后被动的销售向主动分析存销比和周转率，结合市场季节上下游库存情况等客观因素，主动进行订单采购的转变，在采用安全库存量控制的同时，就必须要随着依据库存的变化情况及时向上游进货企业。因此，传统的要货方式是电话或传真，而现在就必须要实现线上对接，通过B2B平台与供应商连接，随着了解供应商的库存变化情况及对本企业采购订单的反馈情况。
四，要尽量做到安全库存量。安全库存量的计划公式为：库存量=销售任务*（1-毛利率）/周转次数，采购人员要依据上期销量建议本期订单，在管理系统中生成建议采购订单。超过最高库存量以后是坚决不允许再采购的。四平家电集团采取的是分销模式，对门店有销售任务，根据销售任务及库存资金周转次数为门店设定库存金限额，由系统进行控制。例如，哪个门店，哪个品类，能进货的额度是多少，这个限额是总部给门店免息铺货的额度，限制额度包括门店现有的库存及在途库存。但安全库存量不是绝对的，是一个相对值，在做的过程中要考虑到节假日，灵活应用。
五，建立合理的考核体系。四平家电集团的考核分为两个部分，一是专门对样机进行考核，例如，样机60天没有周转，就会有一个考核。二是对库存进行单独考核。例如，公司按每个月两次为标准制定的周转考核指标，对于考核未达标的滞销商品，依据相关考核指标，由系统进行分析，根据考核指标对相关人员进行考核。
一周销售总结篇7
1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。
2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。
（二）考核频次：
1、月度考核，每月评分一次。
2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度12个月度考核分之和）÷12。
3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。
（三）、考核细则：
月度考核得分=（日常工作考核得分×权重70%）＋（出勤×权重30%）
出勤（百分制）：权重30%
当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）
（四）区域经理的日常工作考核（100分）：权重70%
1、月报（60分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。
（1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）
（2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）
（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20分）
2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10分）
3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。（10分）
4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。（10分）
5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据情况相应扣分。（10分）
注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。
（五）销售员日常工作考核（百分制）：权重70%
1、经销商的管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分
（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日16：00前上报至各区域计划员）上报不及时；
（2）未完成每月的网络开发计划；
（3）终端用户存在问题，经销商未能及时解决；
（4）没有严格执行公司商务***策，对进货、销量、存货情况不了解；
（5）经销商出现特殊问题未及时上报领导；
（6）各种返利表（在每月25日前上报销售计划部）不及时上报。
2、销售员管理方面（70分）
（1）周报（40分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；
①上周工作总结（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
②下周工作计划（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
一周销售总结篇8
具有行业标杆性质的万科A（000002.SZ）、招商地产（000024.SZ）、保利地产（600048.SH）、金地集团四大上市房企的半年报，除金地集团上半年业绩同比下滑61.05%之外，其余均实现业绩上涨，万科小幅上涨5.88%，招商地产上涨39.84%，保利地产则大涨71.74%。
8月份销售数据也给了金地当头一棒，公司当月签约面积同比减少38.6%，签约金额同比减少26.2%。
《投资者报》结合中报业绩，以扣除非经常性损益后的净资产收益率对全部地产上市企业进行排名，结果显示，金地集团净资产收益率只有2.53%，排名也从去年同期的第25名变为第61名，在“招保万金”中表现最差。而总资产周转率和销售净利率下降是导致这一结果的两大罪魁祸首。
周转率垫底的模式之困
“全款九六折，贷款九九折”，此前坚守价格的金地也悄然打折。《投资者报》记者9月中下旬从位于北京大兴新城北区的金地仰山项目销售处了解到，尽管该项目周边已建成占地3.8公顷的翡翠公园和22.8公顷的滨河公园，但后期销售并不理想。
销售的不理想，更加剧了周转率的下降。只是半年前，金地已经开始重视周转率问题。
“我们不是因为今年市场不好才提出要快速周转，而是因为以前周转率偏低。”这是今年3月18日金地集团召开2010年度业绩会前，金地总裁黄俊灿谈到周转率时对媒体的表态。
但在地产调控不断加剧的今年，金地提升周转率的决心未见成效。上半年，金地扣除非经常性损益后的总资产周转率只有0.07次，从《投资者报》上述排行结果看，上半年全部地产公司的总资产周转率平均值为0.11次，金地这一数值在120多家上市房企中排在第85名。
金地这一周转水平在“招保万金”中也属垫底，远低于招商地产的0.13次，也低于保利地产的0.09次和万科的0.08次。这直接导致金地集团上半年的净资产收益率只有2.53%，低于保利地产的9.09%，低于招商地产的7.8%，也低于万科的6.52%。
周转率是房企运营的重要指标，尤其在熊市中，衡量一家房企的运营能力时，周转率的重要性甚至高于净利润。周转率也一直是金地集团追求的目标。
数据显示，金地2007年底，其总资产周转率保持在0.42次。但此后几年，金地集团的周转率一直不理想，2008年降至0.32次，2009年进一步下降为0.27次。虽然2010年底升至0.31次，但今年一季度0.03次和上半年0.07次的总资产周转率，又回到了2008年的水平，当年一季度和上半年的总资产周转率和今年完全相同，分别为0.03次和0.07次。
金地集团周转率之所以在“招保万金”中垫底，与公司战略一脉相承，既与金地多数项目处于一线城市受***策调控影响较大有关，也与其偏重开发高端楼盘有关。“薄利多销、快速周转”已成为房企在逆市中的主要销售策略，但固守大城市高端项目的金地显然享受不到这一好处。
事实上，自去年中报就可看出，“招保万金”已***为两个阵营，万科和保利更加追求快速的周转率和销售资金的回笼，被业内称作“周转派”；而招商地产和金地集团更注重打造精细产品，定位以中高端住宅为主，被称作“产品派”。
国金证券分析师曹旭特对《投资者报》表示，在房贷和货币***策存在变数的情况下，房企推盘程度和销售策略的不同必然带来差异化的销售表现。
事实证明，与“周转派”万科与保利相比，“产品派”金地集团与招商地产的表现相对逊色。据Wind数据统计，金地集团今年二季度的存货数据为605.9亿元，而去年同期为453.63亿元，同比增长33.57%，与今年一季度522.45亿元的存货相比，二季度环比增长16%。
为提升周转率，金地目前正在调整既有战略。金地北京公司一名王姓人士对《投资者报》表示，正在考虑调整产品供应结构和销售节奏，期待下半年销售突围。“公司今年已加大了二三线城市的开工计划，优先推出符合市场需求的中小户型产品，同时放缓高端物业的整体开发，快速推进住宅产品系列化。将逐渐加大推盘量，非一线城市的供应量占比将提升。”
不过，提升周转率、加大推盘量的另一个策略是要保证足够的开发土地，但金地在这方面也相对落后。从中报看，目前保利地产与万科的土地储备量十分接近，是拿地最多的房企，比排名第三的首开股份多出一倍。
位于榜单第四名的荣盛发展土地储备已成功赶超招商、金地等大型房企。相比之下，金地集团上半年仅拿下一幅地块，其目前的土地储备量不足1500平方米，已接近警戒水平。
净利下降背后的定位之忧
造就金地集团净资产收益率下降的因素中，除了以资产周转率衡量的运营能力外，以销售净利率衡量的营业收入能力也起着至关重要的作用。从排行榜看，正是由于金地上半年销售净利率偏低，导致其净资产收益率同比大降。
扣除非经常性损益后，金地上半年的销售净利率为8.74%，这样一数据在行业中处于什么水平呢？
从《投资者报》统计数据看，上半年120多家上市房企的销售净利率平均值为18.27%，而金地的销售净利率不到行业平均值的一半，在全部上市房企中，其销售净利率排到了第57名。与其它三家房企龙头的销售净利率比，金地也相差甚远。远低于保利地产的18.33%和招商地产的18.15%，也大大低于万科的14.74%。
金地集团上半年销售净利率低的原因主要是上半年销售利润差。今年上半年，金地实现营业收入51.6亿元，实现净利润4.8亿元，同比双双下降，下降比例分别达到41%和61%。与此相应，公司上半年房地产项目结算面积为35.46万平方米，同比下降52%，结算收入48.38亿元，同比下降43.2%。
若扣除非经常性损益，金地集团上半年的净利润只有4.51亿元，而万科和保利地产上半年扣除非经常性损益后的净利润分别为29.47亿元、27.84亿元，分别是金地净利润的6倍多。扩张不如金地集团的招商地产上半年扣除非经常性损益后的净利润也有14.69万元，是金地净利的3倍多。
值得注意的是，金地集团今年全年销售目标是400亿元，但今年1~7月完成销售金额只有137.3亿元，仅为全年目标的34%。上海易居房地产研究院综合研究部部长杨红旭对此表示，金地近年产品偏向中高端，但高端产品受调控影响较大。
销售下降的情况下，金地在今年中报中称，将对全年的开竣工计划进行调整，新开工面积从283万平方米上调到383万平方米，主要增加了一些二三线城市如西安、长沙、武汉、绍兴等地的项目开工数，增加可售资源，并优先推出符合市场需求的中小户型产品。
因时转向，进***二三线城市的做法无疑值得称道，但与众多同行比，金地还是迟了一大步。
上半年，一线城市的楼市面临调控和限购的双重压力，不少开发商早已转战调控相对宽松的二三线城市。这些城市因调控***策执行不严导致楼市依然火热，房价一路看涨，让提前布局的房企获益不浅，万科、恒大、保利等大型房企今年二季度之所以继续保持强劲增长势头，就主要靠二三线城市项目贡献利润。
但7月12日，***召开常务会议提出“房价上涨过快的二三线城市也要采取限购措施，”新一轮限购山雨欲来，二三线城市“避风港”不再避风。金地此时选择布局二三线城市，显然已错过最佳时机。
但金地总裁黄俊灿不以为然，他认为二三线城市面临的新一轮“限购”对地产公司影响不大，“金地进入的19个城市大多已经在限购名单之列，即使有新增名单，业务所占份额也不会太大，”并称上半年实现的销售均价和预期相比有下降，但基本上并未降价，“完成全年400亿元的销售目标还是有机会的。”
不过，此前公布的8月份数据给黄俊灿浇了一盆凉水。今年8月份，公司实现签约面积16.3万平方米，同比减少38.6%；签约金额22.2亿元，同比减少26.2%。而且，受制于项目区域布局和产品定位影响，金地8月销售环比同样下滑，销售表现低于行业。
金地8月份单月销售16.3万平米，环比下降7.4%，而根据广发证券跟踪的33个主要城市的成交量看，8月销售环比略降1.9%，而全国住宅销量环比增加3%，金地销售数据表现低于行业整体情况。
商业地产转型之惑
在许多地产公司为躲避调控而转移到二三线城市之时，金地仍固守在一线城市，在许多房企为加快周转率而加大普通住宅项目开发时，金地仍对高端项目和精细化产品乐此不疲。因此，业内称金地为“后知后觉”。
让金地后知后觉却信心不改的是，其年初提出的一项名叫“一体两翼”的转型战略，内容是“以住宅业务为核心，以商业地产和金融业务为两翼，协同发展，成为复合型的地产开发商”。
黄俊灿在年初业绩会上表示，未来5年，商业地产投资额度将占集团总投资额的20%左右。这意味着，金地5年后商业地产的规模达到600亿元，相当于再造一个金地。金地集团战略管理部总经理***事后补充，今年金地投资189亿元，其中包括住宅和商业。而商业综合体项目重点会以二线发达城市为主，兼顾一三线城市机会。
金地转型确切时间是去年年中的人事地震，短短40天内，原董事会秘书郭国强、两名创始人物原上海分公司总经理赵汉忠和原集团公司总裁张华纲接连辞职，随着理念不合的“元老们”的相继离去，曾经花钱最猛的金地集团转型商业地产金融。
金地商业地产公司去年9月成立，目前包括北京的金地中心、西安曲江的商业综合体、浙江绍兴的商业街以及深圳的旧城改造城市综合体项目在内的相关商业资产已转移至商业公司旗下。黄俊灿日前表示，“目前金地旗下商业地产总价值量大概有60亿~70亿元，未来公司还将逐步对商业地产做更多的投入。”
谈到目前商业地产过热，可能出现僧多粥少现象时，金地集团商业地产公司常务副总裁潘韬以超市为例指出，“目前中国真正能够成为合作伙伴的超市，以金地的标准不超过8家，全国未来两三年要建几百个购物中心，抢这8家超市，僧多粥少，招不来商，即使招来商同质化现象也非常严重。”
万达是商业地产的大佬，但万达董事长王健林评价当前众多房企转型商业地产时深表忧虑：“他们已经错过了最好的时机，当初主动转型的时候没有抓住，等调控了、限购了才开始被动转型，会造成很多潜在的问题。”
王健林认为很多企业低估了做商业地产的难度，商业地产不仅需要设计、建造，还要管理，而真正收益就体现在管理运营上，“预算租金1亿元，管理不到位只收回来了5000万元，你所有的模式再好看、再严密都会付诸东流。”
一周销售总结篇9
关键词：煤炭企业 财务分析 杜邦分析法
中***分类号：F275.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）12-161-02
一、煤炭行业在我国经济体系中的地位及发展趋势
煤炭工业在我国能源工业和国民经济中占有十分重要的地位。目前，我国能源***策基本上坚持煤为基础、多元发展，形成煤炭为主体，电力为中心，油气、新能源全面发展的能源结构。我国能源资源的特点是富煤贫油，相对于石油和天然气，煤炭在我国既具有储量优势，又具有成本优势，且分布也最广泛，因此煤炭也是我国战略上最安全和最可靠的能源。煤炭工业的发展，为我国的改革开放和经济发展做出了历史性的重大贡献。
从行业发展周期的角度来看，2004年以前，是煤炭行业安全与基础设施、工资与福利的历史欠账期；2005年到2006年是高速投入期、弥补历史欠账期；2007、2008年，是开采条件快速提升、实体经济快速发展的收获期；2008年四季度后经济开始换档减速，2009年宏观经济仍将保持低速发展，进而影响煤炭行业的发展，预计未来几年煤炭行业将从前几年的非常景气阶段进入到景气下滑阶段。
二、财务分析的意义
第一，本文通过对煤炭行业的财务状况研究，有利于深入了解目前我国煤炭行业的发展情况，通过财务数据的分析，能更科学、更客观地反映煤炭行业的财务状况和经营成果。
第二，财务分析是以财务报表和其他资料为依据和起点，采用专门方法，分析和评价企业的过去和现在的经营成果、财务状况及其变动，目的是了解过去、评价现在、预测未来、帮助利益关系集团改善决策。财务分析可以为投资人、债权人、经理人员、供应商、***府、员工和工会等提供有关的财务信息，从而为他们的决策提供依据。例如，对于投资者（潜在投资者），主要分析企业的资产和盈利能力；对于债权人，为决定是否给企业贷款，主要分析偿债能力、盈利能力；对于经理人员，为改善财务决策而进行分析，涉及的内容最广泛；对于供应商，通过分析，看企业能否长期合作；对于***府，通过分析了解企业的纳税情况，遵守法规和市场秩序的情况、职工收入和就业情况；对于雇员和工会，通过分析判断企业盈利与雇员收入、保险、福利三者是否相适应。总之，财务分析将定量分析与定性分析相结合，透过数字看本质。
三、财务分析的方法
本文采用杜邦分析法通过具体财务数据和财务指标对煤炭行业的财务状况进行分析研究。
杜邦分析法（DuPont Analysis）是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况。具体来说，它是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业的经营业绩。
杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线***。
（一）杜邦分析法的基本思路
1.净资产收益率是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析系统的核心。
2.资产净利率是影响权益净利率的最重要的指标，具有很强的综合性，而资产净利率又取决于销售净利率和总资产周转率的高低。总资产周转率是反映总资产的周转速度。对资产周转率的分析，需要对影响资产周转的各因素进行分析，以判明影响公司资产周转的主要问题在哪里。销售净利率反映销售收入的收益水平。扩大销售收入，降低成本费用是提高企业销售利润率的根本途径，而扩大销售，同时也是提高资产周转率的必要条件和途径。
3.权益乘数表示企业的负债程度，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度。资产负债率高，权益乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险也高；反之，资产负债率低，权益乘数就小，这说明公司负债程度低，公司会有较少的杠杆利益，但相应所承担的风险也低。
（二）杜邦分析法的财务指标关系
杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为：
净资产收益率＝资产净利率×权益乘数
而：资产净利率＝销售净利率×资产周转率
即：净资产收益率＝销售净利率×资产周转率×权益乘数
四、煤炭行业财务分析的实证案例
山西某煤炭企业2009―2010年有关财务数据如表1，用杜邦分析法分析该企业净资产收益率变化的原因。
1.对净资产收益率的分析。该企业的净资产收益率在2009年至2010年间出现了下降的趋势，从2009年的22.16％减少至2010年的20.91％。企业的投资者可以依据这个指标判断是否对该股票继续投资或是否转让股份，此外，该指标也可以考察经营者的业绩和决定股利分配***策。
净资产收益率=权益乘数×总资产净利率
2009年 22.16％＝2.06×10.78％
2010年 20.91％＝2.05×10.18％
通过分析可以看出，该企业净资产收益率的变动在于资本结构（权益乘数）变动和资产利用效果（总资产净利率）变动两方面共同作用的结果，而该企业的总资产净利率较高，显示出比较好的资产利用效果。
2.对总资产净利率的分析。
总资产净利率=销售净利率×总资产周转率
2009年 10.78％＝17.38％×0.62
2010年 10.18％＝15.66％×0.65
通过分析可以看出2010年该企业的总资产周转率有所提高，说明资产的利用得到了比较好的控制，该企业利用其总资产产生销售收入的效率在增加，但总资产周转率提高的同时销售净利率的减少又阻碍了总资产净利率的增加。由于2010年销售净利率减少的幅度大，使得总资产净利率呈下降的态势。
3.对销售净利率的分析。
销售净利率=净利润÷销售收入
2009年 17.38％＝222966.91÷1282893.10
2010年 15.66％＝264437.01÷1688614.37
虽然该企业2010年销售收入和净利润都明显提高，但销售净利率较2009年却有所下降，分析其原因是成本费用增多造成的。
4.对权益乘数的分析。
权益乘数=资产总额÷权益总额
2009年 2.06＝1÷（1－51.37％）
2010年2.05＝1÷（1－51.33％）
该企业下降的权益乘数，说明企业的资本结构在2009年至2010年发生了变动。2010年的权益乘数较2009年有所减少。权益乘数越小，企业负债程度越低，偿还债务能力越强，财务风险程度越低。
五、对煤炭行业财务分析反映出的问题的几点思考
1.对于煤炭企业，最重要的就是要努力降低各项成本，在控制成本的同时保持较高的总资产周转率。这样才可以使销售净利率得到提高，进而使总资产净利率有很大提高。
2.作为煤炭企业的管理者应当准确把握企业所处的环境，准确预测利润，合理控制负债带来的风险。
参考文献：
1.***会计资格评价中心.2010年中级会计资格财务管理.中国财***经济出版社，2009
2.唐润春.公司财务分析的基本程序和方法[J].现代商贸工业，2009
3.胡文献.杜邦财务分析体系的改进[J].会计月刊(会计版)，2003
一周销售总结篇10
【正 文】
在出版业竞争激烈的背景下，赊销，或称为信用销售，已经成为出版社进行市场竞争的常用手段。然而，综观整个出版界，建立在现代信用服务基础上的赊销管理却并不健全。对哪些客户赊销，赊销额度如何制定，如何根据销售周期调整额度，如何处理信用控制与市场开拓之间的矛盾……要解决这一系列问题，使出版社保持良性、可持续发展，必须建立一整套严格的信用销售管理体系，来审核、控制、监督信用交易，识别信用风险，减少赊销损失。
一、赊销的信用风险
赊销意味着授信人给予受信人的未来付款承诺以信任。信用交易即赊销的优点至少有三个：一是能够刺激购买力，对那些资金暂时有困难的书商，赊账无疑具有强大的诱惑力；二是赊销能够提高卖方的竞争力，一家有能力赊销的出版社显然比没有赊销能力的出版社具有更强的市场竞争力；三是赊销能够起到稳定客户的作用，对信誉好、实力强的客户提供赊账作为优惠条件，为保持长期稳定的客户关系提供了保障。
然而，赊销是一把双刃剑。过度的赊销，或者说信用控制太松，会造成出版社的财务成本上升和坏账风险提高。
1.过度赊销造成应收账款占用大量流动资金
被占用的资金原先是能够获得利息收益的，而应收账款不会产生任何利息，变相提高了财务成本。更加严重的，应收账款过多会造成出版社资金周转不灵，产生财务风险，影响正常经营。
2.赊销会产生坏账
正常的坏账率是赊销行为所必须支付的成本。但是坏账率随着赊销***策的宽松而呈几何级上升，迅速抵消掉赊销带来的销售额上升的好处，给出版社带来巨大损失。
3.过于宽松的赊销***策会产生“道德风险”效应和“逆向选择”效应
出版社的发行人员为了实现更好的销售业绩，总是希望用足赊销***策，而不顾客户的信用状况，这是内部的“道德风险”；另一方面，客户为了把生意做得更大和有更多的资金周转，也会尽量用足赊销***策，甚至超出他本人的信用能力，这是外部的“道德风险”。
一般来说，信用意识比较强，对自己的信用比较重视的客户会根据自己的能力赊账购买，而信用比较差的客户则会想方设法用足赊销***策，甚至恶意赊购，结果是大部分的账款赊给了信用不好的客户，而信用好的客户并没有得到更多的优惠，这就是“逆向选择”效应。
二、动态、系统地制定赊销***策
系统地管理赊销是一个很大的课题。许多国际性的出版企业都有专门的信用控制部门，这是从管理体制上把赊销管理作为一项***而重要的工作。还有不少文章探讨了信用管理的具体工作，如建立客户的信用记录、根据信用记录决定赊销***策等等。对这些问题不再赘述。下面主要探讨一些制定合理的赊销***策的具体步骤和实用的原则。
1.动态与自上而下的管理原则
出版社传统的赊销管理是静态的，自下而上的。所谓静态，就是每年到年底考核一下“销售回款率”；所谓自下而上，就是由各个发行人员行使赊销决策权，自行决定如何赊销，最后汇总到出版社领导，再由领导判断赊销***策是太松了还是太紧了（对许多出版社来说这样的判断也没有）。这样的管理无疑是模糊的、滞后的。要改变这种状况就要引入动态的、自上而下的赊销管理。所谓动态，就是要在任何一个时点上都清楚目前的赊销***策是否合理，对某个客户的赊账额度是否超标；所谓自上而下，就是业务员在考虑给某个客户多少赊账额度（信用额度）和赊账期之前，应该首先从全社财务管理的角度考虑可以给所有的客户多少信用额度和多长的赊账期。
2.动态考察销售回款率
许多出版社在考查赊账管理的时候，比较关心的是“销售回款率”，也就是有多少销售收入是变成现金收回来了。这个比率是不完善的，因为它完全没有考虑赊账期。举例来说，两笔都是1月1日卖出去的赊账销售的书，一笔1月2日就回款，另一笔12月31日才回款，用销售回款率来看是完全一样的，回款率都是100％。但实际上这两笔赊销业务有本质区别，一方面占用出版社的资金状况不同，一个只占用了一天，另一个占用了一年，相应的财务成本不同；另一方面风险也不一样，时间越长风险越大。
静态的“销售回款率”只是一个变相的坏账率指标，“销售回款率”过低预示着坏账率可能比较高。但如果需要对未来的信用风险作出预期，动态的分析这个指标更有意义一些，如果指标逐年降低表明赊账***策越来越宽松，未来的坏账率也可能越来越高。
3.应收账款周转率
赊销管理还需要关注另一个指标“应收账款周转率”，即出版社的应收账款在一年中周转了几次。什么才是合理的应收账款周转率呢？
首先应该根据出版社给予客户的“一般赊账期”。比如说某出版社给书店的一般赊账期是90天，那么“应收账款周转率”就约为4（365天除以90天）。要特别指出的是，这是出版社给予“一般”客户的赊账期，不是给大客户的优惠***策，它必须能够体现出给所有客户的平均待遇。这个期限往往和客户的订货周期（或补货周期）是一致的，如果客户平均是90天补一次货，按照惯例总是要把前一次补货的货款结清，那么赊账期也就是90天。这样的惯例恰恰体现了赊账销售的基本原则：赊账是为了不占用或少占用经销商的资金进行销售，当销售完成就应该结清账款。而现实的情况则是书商占用了出版社大量的资金在做与销售无关的事情。
其次要和出版行业的平均水平相比较。出版社应把应收账款周转率的目标定位在高于行业的平均水平。低于行业平均水平是危险的，更加容易发生前面所讲到的“道德风险”效应和“逆向选择”效应。
最后也要结合出版社的战略目标进行微调。如果出版社的战略重点是拓展市场，提高产品的市场占有率和知名度，对利润要求不高，财务状况也比较宽松，那么适当地可以把目标的应收账款周转率放低一些。如果出版社的战略目标是稳健经营，可以把目标的应收账款周转率放高一些。
4.平均应收账款金额
平均应收账款是控制赊账额度的重要指标。平均应收账款就是一段时间内出版社应收账款余额的平均数。例如一家出版社1月1日的应收款余额是100万元，1月2日有人还了10万，应收款余额是90万元，1月3日又做了一笔14万的赊销，应收款余额是104万元，那么这三天的平均应收款就是（100＋90＋104）/3＝98万元。根据实际的需要，应收款可以按日平均，也可以按周平均或按月平均。
出版社的目标平均应收账款金额可以通过目标销售收入和目标应收账款周转率确定：
目标平均应收账款金额＝目标销售收入/目标应收账款周转率
目标销售收入是容易确定的，出版社每年都会有销售收入的预测和目标，这个数字就可以用在公式里。在销售波动不大的情况下，上一年的数字也可以用在公式里。
控制住平均应收账款金额，也就控制住了赊销金额与赊销期的总量，这个总量就是平均应收账款金额乘以365天。用前面举过的例子，两笔都是1月1日卖出去的赊账销售的书，1月2日回款的由于只赊欠1天，对平均应收账款金额影响不大；而12月31日回款的则实实在在地增加了平均应收账款金额，这样的业务当然不会受欢迎。
运用平均应收账款金额可以对赊账进行动态管理，而不是到每年的年底才去关心回款率。
对于销售比较平稳的出版社来说，应收账款金额应该保持在目标平均应收账款金额左右。在实际运用中，情况可能更加复杂，因为***书的销售也有旺季和淡季的区别。比如教材类***书在开学前就是销售的旺季，礼品书在春节期间是销售的旺季等等，一个典型的销售额曲线可能如下***所示：
附***
相应地，应收账款金额的曲线也会呈相似的形状，但是要注意两点：一、应收账款金额曲线与销售额曲线之间有一个时滞，时滞大约为一个“一般赊账期”；二、平均数仍应该等于平均应收账款金额。可参见下***：
附***
根据以上两点，可以大致推算出每个时点上的目标应收账款金额，也就可以得出赊账的额度。
上面的方法虽然比较复杂，但是可以用于动态监控赊销***策。如果发现实际应收账款金额始终高于目标数，除非是销售额大大超出预期，应该适当收紧赊销***策。如果发现实际应收账款金额始终低于目标数，则可以进一步放宽赊销***策。在具体操作中，没有必要精确到每一天，可以推算到每一周或每一个月。当然时间的精确度越高，动态管理的效率也越高，但是管理的成本也越高。
三、单个客户赊销
在这个部分重点谈一谈对单个客户的赊销决策问题。
对赊销额度的控制最终是要落实到每一个客户身上的。营销人员或者财务人员几乎每天都面临这样的决策：是否给这个客户赊销呢？在总的赊销额度和每个客户的赊销决策之间需要建立一座桥梁。
在实践中有两种对单个客户的信用额度的控制方法。一种是“静态的额度控制”，另一种是“动态的额度控制”。
1.静态额度控制
所谓“静态的额度控制”就是只给定一个参数来衡量对客户赊销的额度是否合理，这个参数即信用额度的金额。举例来说，假如某个客户的信用额度是10万元，业务人员只要控制在任何时点上赊账额不超过10万元就可以了。
这种方法的优点是简单易行，所以是很常用的。出版社还可以根据销售的旺季和淡季进行一些改进，在旺季的时候把额度调高，在淡季的时候把额度调低。按照前面的分析，旺季的时候信用额度的总量也可以高，淡季的时候信用额度的总量也可以低。所以总量和单个之间的峰谷是一致的。这种方法的不足之处是，由于只能控制最大赊账金额，因此无形中就鼓励客户用足信用额度。用这种方法进行赊销管理的，客户总是把赊欠金额维持在额度的上限。平均应收账款额度总是维持在很高的水平，对出版社的信用资源来说是一种浪费。
2.动态额度控制
“动态的额度控制”则是通过多个参数的共同控制，力求让赊销管理与客户的销售行为相吻合，使得赊销真正为销售服务。
赊销的目的是为了减少对经销商的资金占用，最大程度地帮助实现销售。但是如果经销商将出版社提供的赊销款挪用于其他经营活动，则会给出版社的经营带来巨大的风险。
有的出版社给经销商的赊销要很长时间才能实现回款，而***书实际上早就实现了销售，销售款被经销商挪作他用了。这样的风险无疑是巨大的。
可以换一个角度来看一看***书经销商对存货的管理。在最简单的销售模型中，一个销售周期开始的时候经销商会备足存货，然后随着销售的进行，存货不断地减少，减少到一定程度，又要为下一个销售周期补充存货。
假设经销商的存货都是出版社赊销的，在上面这个简单的动态模型中就有三个参数：最大信用额度（就是存货最大的时刻的赊销额），基础信用额度（补货时刻的赊销额）和信用周期（相当于一个销售周期，可以比一个销售周期略长）。
以上三个参数在动态的额度控制中的使用方法是：
经销商的赊账额在任何时候都不能超过最大信用额度。
在回款期，经销商的赊账额应该回到基础信用额度以下。
任何赊销的款项都应该在一个信用周期内还清。
实际的赊销－回款的操作可能比上面的模型复杂得多，比如涉及很多不同的***书品种，每一种的销售进度不同等，还有可能用到更多的参数，但是基本的方法是一样的。
3.单个客户赊销原则
无论采用静态的额度控制还是动态的额度控制，都需要决定额度究竟有多少。
做出对单个客户的赊销决策时，还应该明确一个观念：并不是“授予”客户信用额度，而是“分配”给客户信用额度。信用额度不能任意凭空创造出来，否则一定会造成信用额度的泛滥而导致失控。因为总量是控制的，所以分配给这个客户多了，能够分配给别人的自然就少了。这样才会促使决策人在分配的时候向信用好的、还款及时的客户倾斜，也就避免了前面提到的“道德风险”和“逆向选择”。
4.总结：赊销***策的制定过程
1）根据出版社给予客户的“一般赊账期”、出版行业的平均水平和出版社的战略目标，确定合理的应收账款周转率。
2）根据目标销售额计算目标平均应收账款金额。
3）根据出版社的销售特点确定动态的每个时点上的目标应收账款余额。
4）将总的赊销额度按照客户的信用状况分配给客户。