学文网库管员绩效考核方案第1篇
关键词：绩效管理；人力资源管理；企业管理；指标体系；闭环管理
中***分类号：F272
文献标识码：A
文章编号：1009-2374（2012）15-149-03
1 概述
企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性，否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文，不起任何作用。
另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。
不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。
2 以指标为导向，规范绩效考核
科学、先进、合理的指标体系的建立和应用是推动绩效考核由定性管理向定量管理转变的根本之策。所以要全力推进指标体系在供电所、部门、班组及岗位的四级落地，发动全体员工积极投入指标体系的建立和应用工作。目前，我所经过4年的探索，已完成了指标体系的本所化构建和分解到岗工作，并建立了常态的指标管理机制，实现了“以指标为导向，规范绩效考核，最大限度发挥员工积极性”的目标。
3 紧扣核心业务，建立符合本单位特色的指标库
建立符合本单位工作实际的指标库是做好绩效考核的前提。我们对近几年在对标、岗位绩效管理和生产经营考核等方面形成的各类指标进行了全面梳理，并按照专业进行了分类整理和汇集，为指标库的建立积累了第一批原始资料。
然后按照“有效承接、紧扣业务、注重实效”的原则，组织各部门经理和相关业务骨干认真研读与分析上级统一制定的基本指标库中每一个指标的内涵，并结合我所的业务范围，按照“关键成功因素法”做好指标库的补充完善工作，构建起了既符合上级的统一规范要求，又有本单位特色的“所级指标库”。
目前，我单位的指标库从早期的126项指标，逐年优化至94项其中上级基本指标库中的指标83项，我单位新增的指标11项。例如，为了提升抢修服务效率，减少因配网故障导致的客户停电，我们新增了“10kV配网故障抢修复电时间”指标；为了缩短客户从申请用电到批复供电方案所需时间，确保客户早日形成用电能力，我们新增了“供电方案批复平均时间”指标；为了减少因抄表差错导致的客户投诉，提高客户满意度，我们新增了“抄表差错率”指标；为了杜绝因配网“卡脖子”导致客户无法报装增容现象发生，我们新增了“配变重载率”指标。
4 落实双向互动，实现了指标有效分解
到岗
所级指标库的建立，只是做好绩效考核的第一步，更为关键的是要科学规范地做好指标分解工作，使之真正融入到供电所每个岗位、每名员工的日常工作，成为一把永不偏差的“度量衡”，为绩效考核提供依据。
为此，我们按照“双向互动”原则，自上而下和从下至上相结合开展了岗位指标库的建立工作。
第一步，在自上而下环节，我们组织供电所的业务骨干将指标库中的指标按三个步骤分解到岗：一是对于可以直接落实到岗位的指标明确关联的岗位；二是对于一些跨专业管理而不能直接落实到岗位的指标，按照“关键成功因素法”并结合岗位职责分解若干个分项指标或过程性指标，并将分项指标或过程性指标关联到岗位；三是在前两个步骤的基础上，对于个别岗位无指标的情况，根据其职责拟定相关的指标。
第二步，在从下至上环节，我们组织全所每一名员工***根据指标库和自身的岗位职责，拟定自身的岗位指标库，并统一收集汇总。
第三步，根据前两个相互***环节的各自梳理结果，将两份岗位指标库进行对比，重合部分纳入最终的岗位指标库，非重合部分由单位领导与员工共同研究确定是否纳入岗位指标库。
例如，对于用电检查班班员岗位，我们通过自上而下分解，确定了岗位指标5项，分别为客户超容量用电导致的配变重载率、客户设备原因造成的10kV线路跳闸率、用电检查计划完成率、用电检查发现问题整改率、客户工程竣工查验及时率；通过员工从下至上汇集的岗位指标有4项，分别为用电检查计划完成率、用电检查档案完整率、违约用电处罚及时率、客户工程竣工查验及时率。两份指标对比，重合的用电检查计划完成率和客户工程竣工查验及时率指标首先纳入岗位指标库；对于非重合部分，在充分考虑可控性和重要性的基础上，确定将客户超容量用电导致的配变重载率、客户设备原因造成的10kV线路跳闸率、用电检查档案完整率三个指标纳入岗位指标，从而确定了用电检查班班员的岗位指标。
通过这种双向互动的指标分解模式，既确保了岗位指标库的科学性和实用性，也充分激发了员工参与指标体系建立的积极性，为下一步的绩效考核奠定了良好的基础。
5 强化闭环管理，确保了指标管理准确
可控
指标分解到岗后，为充分发挥指标体系在绩效考核中的导向性、评价性作用，我们建立了指标创先的常态闭环管理机制。一是明确目标。我们结合各工作要求，对每项指标明确了今后三年应达到的目标值，使每个班组、每位员工的工作能够有的放矢。二是按月分析。建立了指标数据的月度分析机制，每月初对上月各项指标的完成情况进行全面的量化分析，并在所月度工作会议上进行通报，对于同预设目标值有差距的指标，深入分析造成差距的原因，拟定改进提升的措施，并明确责任班组和责任人，限期整改消除差距。三是有据可查。我们规范了指标管理过程中形成的各类档案资料的管理标准，明确了需纳入管理的资料清单、分类原则、编号规则等，并对每一份资料指定了管理责任人，以档案资料的标准化推动了指标管理的规范化。
6 发挥导向作用，完善绩效考核
根据员工岗位职责及关键绩效指标，员工分别以季度、月度为周期开展考核，并与绩效工资的发放挂钩，发挥了绩效考核的业绩导向作用；实施绩效考核部门联动，制定绩效传票规范传递流程，及时实现绩效考核奖优罚劣的目的。同时修订了《员工绩效合约加分类（扣减类）通用标准表》，细化了各专业加分类、扣减类内容，在绩效合约中增加关键指标排名，使绩效兑现真实反映业绩差距；在实施绩效考核过程中，采用由员工先自我评价，再由考核者评价的方式。同时做好绩效反馈工作，各级管理者必须在规定时间内向每一位员工反馈个人绩效结果，并对优秀者和欠佳者进行绩效辅导。另外，还严格执行绩效监督机制，根据局的各类通报及时兑现奖惩，组织员工对典型案例进行分析，开展绩效改进措施的研讨。所内对各部门、各班组执行绩效管理的情况定期进行监督检查，并在绩效考核过程中严格把关，确保绩效管理执行到位。绩效考核机制的完善，提高了员工对绩效管理的认可度，真正实现了“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”的目标，全面激发了员工的活力，营造了创先争优的良好工作氛围。
7 以指标为导向，规范绩效考核取得的
成效
建立指标体系，规范绩效考核的最终目的，是为了推进企业管理水平的提升。我们以指标体系为导向，将指标体系创先与安全管理、提高供电可靠率、增供扩销等重点工作紧密结合，有效地促进了各项业务的管理水平，取得了实实在在的成效。
7.1 安全管理工作方面
我所通过加强对员工现场违章率指标的考核，有效防范了现场违章行为的发生。多年来我所未发生一起人身安全事故，保持了长周期的安全运行。
7.2 供电可靠率工作方面
我所将配网可转供电率列为重点监控指标，对提高可转供率效果明显的配网项目，从材料、资金等方面予以倾斜，优先实施。今年以来，我所共实施了34个提高可转供率的配网项目，配网可转供率由年初的37.4%提升到目前的63.6%，到年底可达到66.4%。
此外，通过对标我所发现10kV配网故障平均复电时间存在一定的提升空间。我所采取了组建急修服务中心，规范抢修人员到位标准，建立与客户电工联动抢修机制等手段，有效缩短了故障排查时间。我所10kV配网故障平均复电时间为125分钟，比同期下降了26.4%；城区用户平均停电时间2.96小时，同比减少32.43%；农村用户平均停电时间9.0小时，同比减少57.73%。
7.3 增供扩销工作方面
库管员绩效考核方案第2篇
[关键词]数据仓库 法院 绩效考核系统 业务流程 功能描述
中***分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）34-0360-01
一、引言
随着我国经济和社会的发展，近几年以来，我国的法院开始逐渐关注“绩效”这一概念，而且很多法院已经付诸实践，成立审判管理办公室、案件质量评估办公室等部门，以实现对审判流程管理、绩效管理等功能。不过，笔者对当前部分法院已经建设的法院绩效考核系统进行分析后发现，为了节省成本，它们大多都采用了基于数据库的绩效考核系统的设计，但是对于一些案件流量较大、或者业务查询需求量大的法院来说，传统的数据库技术显然不能满足法院绩效考核系统的需求。基于该种背景，本文提出了当前应用热门的数据仓库技术，并对其在法院绩效考核系统中的具体应用进行了分析。
二、数据仓库技术的相关概述
（1）数据仓库概述
数据仓库是基于数据库技术的一种更高级形式，它和数据库有着本质的区别。数据仓库却带有明确的决策支持的性能，和传统的数据库技术相比，数据仓库并非一个替代品，而且在应用方面有着更加深入的基础。
对于数据仓库有以下若干个明显的特征：首先，对于数据仓库来说，其具有面向主题的重要特征，是一种具有集成特征、不容易丢失而且可以根据时间的变化而变化的数据集合；其次，数据仓库具有集成性特征，分散的操作型数据是其主要的来源，其可以将这些操作型数据进行抽取，在抽取的基础上进行集成与加工，然后并入到数据仓库之中；第三，数据仓库具有仓储容量大等特征，比传统数据库存储空间要大很多；第四，针对大型的数据仓库系统来说，又具有扩展性特征，可以根据未来若干年的规划进行合理的结构设计，未来接入的数据仓库系统不需要投入过多成本；最后，数据仓库的处理效率很高，数据仓库能够每天24小时连续运转，有效规避传统的时延问题，以只读格式进行保存是数据仓库的稳定数据主要保存格式，而且不会随着时间的改变而改变。
（2）数据仓库的组成
数据选取、数据存储与管理、应用/查询以及数据挖掘是数据仓库的四个主要组成部分。数据选取是数据仓库的数据基础，它包括从各个OLTP应用中抽取数据源的过程；数据存储与管理的工作主要负责数据的安全性以及共享等；而应用/查询是应用系统与数据仓库之间的接口，所提供的主要用户查询层面上的操作；数据挖掘主要是通过一系列方法对数据仓库和数据库中的数据进行分析和提取，通过对大量数据的分析，从中识别和抽取隐含的、潜在的有用信息。
三、基于数据仓库技术的法院绩效考核系统应用需求
本文对某法院的绩效考核需求进行分析后发现，审判质效、数据准备和系统管理是其中三个非常重要的功能。其中审判质效主要服务的对象对院级领导，可以通过绩效考核系统对该法院的总体工作情况进行反映，为管理者展现最宏观的考核指标，并支持从宏观到微观的逐级关联展现。而数据准备则是在指标进行计算之前，进行的数据采集、质量检查操作，是法院绩效考核系统最为基础的部分，虽然不涉及到核心业务，但是重要性却是非常关键的。如果采集的数据存在着较大的误差，那么就会对计算的结果产生最为直接的影响。系统管理是辅助功能，其中指标配置实现了指标的灵活定义，满足用户个性化需求，统计期和权限维护功能方便了系统的管理。其主要的具体功能划分如下***所示：
四、基于数据仓库技术的法院绩效考核系统具体设计
上文中已经详细论述了法院绩效考核系统的功能需求，下文将主要结合该功能需求，对该系统的具体实现进行详细的分析。
（1）数据仓库设计
上文已经对数据仓库的结构进行了仔细的分析，数据仓库主要包括数据选取、数据存储与管理、应用/查询以及数据挖掘等部分。数据选取也即为数据采集，整个数据仓库就类似于法院绩效考核系统的数据中心，承担着整个系统的数据采集、分析和处理的功能。因此，可以结合法院绩效考核的实际情况对数据仓库的主题、模型等进行设计，以符合整个系统的工作业务模式。
（2）业务流程分析
系统在数据仓库技术的支持下主要分为数据采集、数据上报、数据修改、指标配置以及质效评价等五个业务流程。
1）数据采集：通过该法院绩效考核系统，各个部门的统计员对一些案件或者参数信息进行采集填报，同时评估员也可以针对全院的参数信息进行采集填报，并且可以在统计填报日期内往复操作；
2）数据上报：下级院的评估员将本院所有的参数信息、案件信息在统计填报期范围内上报到上一级法院的相关责任部门。通常情况下会设置一个固定的上报统计周期，当然，如果发现存在错误，可以重新进行填报；
3）数据修改：上一级法院的评估员具有相应的权利对上报的数据进行修改或者重新采集，当然，权限是必须在填报周期之内有效的；
4）指标配置：系统管理员可以按照一定的规则对已经成功采集上来的数据进行指标配置；
5）质效评价：针对在已有的指标体系中进行屯判质量评估，各个业务部门的统计员或者责任部门的评估员等针对已经配置成功的数据，选择相应的计算方式，进行审判质量评估。而同时还可以进行自定义考核。
（3）具体功能描述
整个法院绩效考核系统的具体功能主要分为三大块：公用功能、业务功能以及审判质效评估三个主要方面。公用功能主要包含用户登录、查看案件信息、导出报表、打印报表等等，面向的是所有的系统使用者；业务功能主要包括数据质量检查、自动采集数据、编辑参数、补录参数信息以及数据上报等等。。而审判质效评估则主要包含查看审判概况、查看下级院屯判概况、查看本院庭室审判概况、三级指标评估、二级指标评估、一级指标评估、自定义考核、指标配置列表、新建指标、配置参数、统计期功能等等。公用功能、业务功能以及审判质效评估是整个法院绩效考核系统的关键所在。
五、结语
综上所述，在法院绩效考核系统中应用数据仓库技术，可以极好地解决传统数据库技术不能适应当前法院工作现状的需求。不过，虽然数据仓库可以极好地对传统的法院考核系统的不足进行改进，但是在实际的运用中，仍然需要结合法院的实际情况，在业务规模和成本投入允许的前提下才可以进行数据仓库的改造，以免对资源造成浪费现象的出现。
参考文献
库管员绩效考核方案第3篇
一、2018工作总结
根据2018年工作情况对全年业绩进行总结如下：
（一）促生产拟定2018年年度业绩合同
为实现河北公司战略规划，达到长期稳定的发展，拟定2018年年度业绩合同，明确公司副职领导、各部门、所属各油库、各地付业务部年度关键业绩指标和工作目标，提高效率，促进各项指标任务有效进行并顺利完成。2018年累计签订业绩合同25份。
（二）争先进起草2018年年度劳动竞赛方案
为贯彻河北公司关于开展2018年劳动竞赛的通知要求，结合2018年形势、目标、任务，拟定并下发了包含4类5项竞赛项目的《2018年劳动竞赛方案》，通过劳动竞赛，引导各下属公司筑牢三基建设，提升服务质量和工作效率，在努力完成绩效目标的同时，提高综合管理水平。每季度次月10日前将上季度劳动竞赛评比结果及相关数据提供于劳动竞赛领导小组办公室汇总，于15日前公布季度劳动竞赛通报。
（三）评优化进行月度绩效考核
为充分调动公司职工的潜能和积极性，鼓励员工完成公司下达的任务目标。制度化月度绩效考核，以油库、地付业务部对任务目标的完成情况进行不同的绩效发放。每月进行绩效考核，通过考核中发现问题，解决问题，优化工作程序提高效率。
（四）强化民主监督进行民主测评
为进一步加强公司管理人员队伍建设，突出民主监督职能，按照《管理人员考核管理暂行办法》，对公司油库管理人员开展年度考核工作。
（五）优架构开展“五定”改革
根据河北公司人事机构改革总体部署，拟定了《机关“五定”工作方案》、《管理岗位竞聘方案》、《竞聘实施细则》，并于2018年6月5日仓储分公司完成了机关部门管理岗竞聘工作，对4部1室的组织机构优化改革为4部架构，由原来的*人（含借调）减至*人，减员10人，减幅28%。
拟定《监控中心岗位竞聘公告》、《油库监控中心岗位竞聘实施细则》，并组织公司油库监控中心岗位竞聘，竞聘过程中共有4人在规定时间内报名，经过竞聘大会选举4人全部竞聘上岗。
（六）岗级聘任
根据《河北销售公司两级机关管理人员及岗级管理暂行办法》相关规定，经省公司人事处资格审核并批复，组织召开岗级聘任民主评价会，对7名同志进行岗级聘任。
（七）为油库安装简易视频会议设备
为便捷油库参加河北公司视频会议，减少差旅、油料、路桥等费用支出，实现公司召开视频会议、开展远程培训及安全警示教育功能，协助组织视频会议设备的采购谈判、合同签订以及安装实施，累计签订4份合同，对8座油库、公司机关进行设备安装。
（八）休假考勤管理及人员调动
每月核实机关、8座油库、7座地付业务共计245人考勤情况，累计审核转批171次休假申请，做人员调动62次。
库管员绩效考核方案第4篇
一、2018工作总结
根据2018年工作情况对全年业绩进行总结如下：
（一）促生产拟定2018年年度业绩合同
为实现河北公司战略规划，达到长期稳定的发展，拟定2018年年度业绩合同，明确公司副职领导、各部门、所属各油库、各地付业务部年度关键业绩指标和工作目标，提高效率，促进各项指标任务有效进行并顺利完成。2018年累计签订业绩合同25份。
（二）争先进起草2018年年度劳动竞赛方案
为贯彻河北公司关于开展2018年劳动竞赛的通知要求，结合2018年形势、目标、任务，拟定并下发了包含4类5项竞赛项目的《2018年劳动竞赛方案》，通过劳动竞赛，引导各下属公司筑牢三基建设，提升服务质量和工作效率，在努力完成绩效目标的同时，提高综合管理水平。每季度次月10日前将上季度劳动竞赛评比结果及相关数据提供于劳动竞赛领导小组办公室汇总，于15日前公布季度劳动竞赛通报。
（三）评优化进行月度绩效考核
为充分调动公司职工的潜能和积极性，鼓励员工完成公司下达的任务目标。制度化月度绩效考核，以油库、地付业务部对任务目标的完成情况进行不同的绩效发放。每月进行绩效考核，通过考核中发现问题，解决问题，优化工作程序提高效率。
（四）强化民主监督进行民主测评
为进一步加强公司管理人员队伍建设，突出民主监督职能，按照《管理人员考核管理暂行办法》，对公司油库管理人员开展年度考核工作。
（五）优架构开展“五定”改革
根据河北公司人事机构改革总体部署，拟定了《机关“五定”工作方案》、《管理岗位竞聘方案》、《竞聘实施细则》，并于2018年6月5日仓储分公司完成了机关部门管理岗竞聘工作，对4部1室的组织机构优化改革为4部架构，由原来的*人（含借调）减至*人，减员10人，减幅28%。
拟定《监控中心岗位竞聘公告》、《油库监控中心岗位竞聘实施细则》，并组织公司油库监控中心岗位竞聘，竞聘过程中共有4人在规定时间内报名，经过竞聘大会选举4人全部竞聘上岗。
（六）岗级聘任
根据《河北销售公司两级机关管理人员及岗级管理暂行办法》相关规定，经省公司人事处资格审核并批复，组织召开岗级聘任民主评价会，对7名同志进行岗级聘任。
（七）为油库安装简易视频会议设备
为便捷油库参加河北公司视频会议，减少差旅、油料、路桥等费用支出，实现公司召开视频会议、开展远程培训及安全警示教育功能，协助组织视频会议设备的采购谈判、合同签订以及安装实施，累计签订4份合同，对8座油库、公司机关进行设备安装。
（八）休假考勤管理及人员调动
每月核实机关、8座油库、7座地付业务共计245人考勤情况，累计审核转批171次休假申请，做人员调动62次。
库管员绩效考核方案第5篇
(1)通用性:由于各地社区卫生服务运行情况和信息化发展程度存在差异，系统建设应该以丰富的知识库和先进的技术为基础，设计出灵活、适应性较强的社区卫生服务绩效管理业务模型。
(2)科学性:对于通过调研得到的社区卫生服务绩效管理业务流程进行必要的优化，使其符合科学管理、信息系统开发和技术发展潮流的要求。
(3)动态性:业务数据和模型都不是一成不变的，系统应能够随着社区卫生服务业务的变化而调整，且应该留有与电子健康档案系统、区域卫生信息平台等外部系统互通的接口，成为社区信息管理系统的有机组成部分。
(4)以用户需求为导向:业务模型的构建必须以用户的基本需求为导向，有实用价值和适用性。
2社区卫生服务绩效管理信息系统功能设计
本研究在文献查阅、现场调研及专家咨询的基础上设计了社区卫生服务绩效管理信息系统，主要包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈、结果应用、模型库管理及系统管理。
3社区卫生服务绩效管理信息系统功能详解
3.1绩效计划
绩效计划功能是绩效管理系统的起点，该模块可以反映卫生管理部门当年的工作重点和发展方向，引导辖区内各社区卫生服务机构按照相关***策朝着共同的目标发展。该模块包括绩效计划类型、计划录入、计划调整、计划查询及计划分析五个模块，按照考核周期的不同分为年计划、季计划、月计划及重点计划。
3.2绩效考核
绩效考核功能是绩效管理系统的核心，用于对社区卫生服务机构运行情况进行考核与评分，应具有数据审核、自动评分及绩效查询等功能。
(1)数据审核:系统会对采集数据的准确性和科学性进行自动审核，审核规则包括记录完整性、记录重复性、数据类型、数据项阈值及数据逻辑等方面的校验;
(2)自动评分:系统可以通过输入的调查信息或从其他业务系统接口自动获取数据，按照事先设定的考核指标体系，计算出被评价单位的综合得分，并显示出每个机构的最好和最差项目，并按照综合得分的高低和慢性疾病患者健康管理率、老年人健康管理率、双向转诊率及群众满意度等重点指标对同类机构进行排序;
(3)绩效查询:绩效查询可按时间、指标进行查询，可通过曲线***、饼状***、柱状***等多种表现形式来呈现。同时系统也提供自定义查询方式，满足用户多样化的需求。
3.3绩效评估
绩效评估功能用以发现社区卫生服务管理中存在的问题，挖掘出深层次的管理问题，督促行***部门和社区卫生服务机构的管理者寻找解决问题的方法，最终达到改善绩效的目的。该部分包括绩效标准评分、绩效预警及统计分析。
(1)绩效标准评分功能采集和存储了一定范围内的绩效数据，可以计算、分析该地区一定时期内的绩效基准，为制定绩效管理标准提供循证支持;
(2)统计分析功能主要包括排序汇总、历史数据纵向比较、机构之间横向比较、指标偏离分析及报表生成等;
(3)绩效预警功能主要是根据绩效指标的各月完成值来计算各指标的完成情况，并按时间过半、目标过半的原则对年度目标执行情况进行预警，可用“红”“黄”“绿”灯进行直接表示，其中红灯表示指标未按期完成，黄灯用于警告管理人员已接近截止时间，绿灯表示指标已按期完成。
3.4绩效反馈
绩效反馈功能可以支持卫生管理部门和其辖区内各社区卫生服务机构之间进行有效的沟通，方便上级及时了解社区卫生服务机构的发展情况和存在问题，主要包括结果反馈和交流互动两个子模块。
(1)结果反馈，包括月度、季度及年度考核结果，支持实时动态反馈方式，即各类考核结果生效后，自动反馈到相关机构;
(2)交流互动，便于社区卫生服务机构将发展过程中存在的问题和基层的想法上传给上级管理机构，以实现有效沟通。
3.5结果应用
结果应用功能以业务数据、绩效得分及绩效反馈等方面的信息为基础，使各种信息资源得到最优分配和充分利用，从而最大限度地满足社区卫生服务的需求。结果应用功能具体包括经费测算、查询分析及***形显示。
(1)经费测算，可以提取机构的基本情况数据、绩效得分数据及业务数据等，借助经费测算模型得出经费拨付额度，并进行成本效益分析。
(2)查询分析，上级部门及机构管理者能够通过该模块来查询机构基本情况、人员基本情况、工作量及服务质量等的一系列考核指标。
3.6模型库管理
3.6.1考核方案知识库
考核方案知识库的功能模块主要包括指标管理、体系管理、方案测算及体系生成。
(1)指标管理，主要实现指标维护功能，包括对考核方案知识库里的指标进行增加、删除、修改及查询等操作;
(2)体系管理，主要是针对指标体系进行增加、删除、修改及查询等操作，其中增加指标体系包括指标抽取、指标权重计算和方法集的构建三个步骤;
(3)方案测算，通过导入历史数据计算出不同地区同一时间，或不同时间同一地区的绩效得分，测试方案的代表性和区分度;
(4)体系生成，指标库提供核心指标、备选指标及扩展指标，适应具体考核方案的变化，每次绩效考核的考核指标、指标体系及各指标的权重都可灵活定义，即通过项目改变、权重系数改变等方法，以考核方案库中事先设定的指标体系为模板，根据使用者的需求组合成多种新的指标体系和相应的调查表。
3.6.2评分基准库
目前，大多数绩效考核指标的得分是按经验进行设置的，缺乏数据的支撑，因此设计评分基准库的主要目的是为绩效考核树立一个标杆。绩效考核评分基准库包括历史数据库和预测模型。
(1)历史数据库，历年的相关数据资料是制定评分标准的依据，将其存放在历史数据库中，以供分析利用。数据的存放应根据绩效考核指标区分维度，根据不同指标维度的特点对收集的资料进行量化处理，各个维度的数据结构应保持统一，能够实现分类检索且容易访问。数据库应保持持续更新，为评分基准的制定提供最新的依据。
(2)预测模型，运用时间序列预测方法建立评分标准。通过创建计算程序，从数据库中抽取出各个指标的历史数据，运用适当的时间序列预测方法对其进行分析计算，得到指标评分的基准，同时可对历史数据的变化趋势给予可视化展示，为管理者决策提供信息支持。
3.6.3经费测算模型库
经费测算模型库的主要目的是结合绩效考核结果，预测辖区内各社区卫生服务机构的运行成本，为卫生行***部门向辖区内各社区卫生服务机构拨付经费提供支持。经费测算模型库主要划分为三部分，即公共参数设置、经费拨付测算及统计分析。
(1)公共参数设置，根据社区卫生服务发展需要录入统一的参数，主要包括年度拟拨付总额，机构管理、公共卫生及基本医疗的比例系数、难度系数、质量系数，标准公共卫生服务项目，标准基本医疗服务项目等。
(2)经费拨付测算，根据选取的测算模型及计算方法测算各社区卫生服务机构的经费情况。
(3)统计分析，查询历史经费测算指标和数据，并以***形方式与历史经费测算数据进行对比分析。
3.7系统管理
3.7.1数据采集
数据采集可以支持***数据采集、本地数据上传及软件接口数据导入三种数据获取方式，对其他非***数据可通过系统界面进行人工录入或通过其他软件导入。数据可分为基本数据和绩效数据，其中基本数据指社区卫生服务机构的基本属性数据，如服务区面积、服务人口数、年龄结构及固定资产等;绩效数据指能反映社区卫生服务机构工作业绩的数据，包括公共卫生数据和基本医疗服务数据。
3.7.2用户管理
用户管理包括权限管理、角色管理和组管理3个子模块。
(1)权限管理，对不同用户设置系统资源(功能菜单项、按钮及输入控件等)的使用或访问权限。用户可以拥有一定范围的权限，分为领导用户、专家用户、工作人员用户等。
(2)角色管理，对拥有相似权限的用户进行分类管理，定义角色的概念，如系统管理员、超级管理员、用户及访客等角色。
(3)组管理，为更好地管理用户，对用户进行分组归类，实行多级指标配置，分级用户授权。如一级指标包括基本医疗、公共卫生及机构管理;二级指标是一级指标的分项指标;三级指标是绩效考核的操作指标。系统根据用户权限的不同实行分级授权，专家用户可对一、二、三级指标进行调整和修改操作，而工作人员只能对三级指标进行修改操作。
4讨论
库管员绩效考核方案第6篇
本方案主要有仓库部门主管负责监督执行。仓库部门主管根据每个员工每天的工作完成情况，依据本方案的相应标准予以打分。以一个月为一个考核期，每一个考核期内，各个员工的初始考核分数均为100分，每月的考核结果有考核专员负责汇总，结果汇总出来后，按照本方案的相应标准对各个员工给予相应的绩效奖金，绩效奖金与其工资一同发放。
入库流程考核细则：
1、原材料入库前账务员必须核对请购单与送货单是否相符或在允许的误差范围内，请购单与送货单相符或在允许的误差范围内账务员方可签收，否则追究账务员的责任，扣账务员考核分数2分；
2、账务员在核对请购单与送货单时，发现请购单与送货单不符或超过允许的误差范围，必须经采购部主管签字确认后，账务员方可签收，否则追究账务员的责任，扣账务员考核分数2分；
3、账务员在签收面料后，必须及时提交品管部进行布料检验，在品管部对布料检验完毕并出具相应的布料检验报告单后，账务员方可做入库记录，并打出入库单，否则追究账务员的责任，扣账务员考核分数2分；
4、账务员签收材料后，仓库管理员必须及时把材料摆放到指定位置，并在相应的账物卡上做好增减记录，新进材料没有账物卡的，必须及时建立账物卡并在账物卡上做好相应的增减记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；
5、仓库搬运工必须及时配合仓管员把相应的物料摆放到指定位置，否则追究搬运工的责任，扣其考核分数2分；
6、仓管员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的入库记录与账务员处对应的入库记录进行核对，并做相应的书面核对记录，发现不符及时上报仓库主管，不按规定进行定期核对的，追究仓管员的保管责任，扣其考核分数2分；
7、账务员要定期检查账务入库记录、账卡记录是否相符，一旦发现二者不符，及时上报仓库主管，由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。账务员及时发现入库记录与账卡记录不符并上报仓库主管，奖励其考核分数2分；
8、电脑入库记录与账物卡入库记录不符，非账务员发现，奖励发现者考核分数2分，同时追究账务员的责任，扣其考核分数2分；
9、未经仓库主管同意，仓管员无权查看账务员所用电脑中的有关物料某段时间的入库记录，一经发现扣其考核分数2分；
10、仓库主管定期组织仓管员与账务员核对某段时间有关物料的入库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓管员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的，追究仓管员的责任，扣其考核分数10分；因账务员记错物料入库记录造成盘点的，追究账务员的责任，扣其考核分数10分；
出库流程考核细则：
1、原材料出库前，账务员必须核对领料员所持限额领料单或有生管部经理签字的领料单与生产通知单是否相符，二者相符，账务员方可打出出库单(因面料的特殊性不得不多发的面料,账务员必须按领料员实际领用量打出出库单)，交给仓管员按出库单要求发放相应物料，否则追究账务员的责任，扣其考核分数2分；
2、仓管员没有接到账务员打出的出库单，直接发放面料的，无论是否造成不良后果(特殊情况须报经仓库主管批准)，均追究仓管员的责任，扣其考核分数1分；
3、仓管员接到账务员打出的出库单，发出相应的物料后，必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数2分；
4、仓管员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的出库记录与账务员处对应的出库记录进行核对，并做相应的书面核对记录，发现不符及时上报仓库主管，不按规定进行定期核对的，追究仓管员的保管责任，扣其考核分数2分；
5、账务员要定期检查出库账务记录、账物卡出库记录是否相符，一旦发现二者不符，及时上报仓库主管，由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。账务员及时发现出库账务记录与账物卡记录不符并上报仓库主管，奖励其考核分数2分；
6、电脑出库账务记录与账物卡出库记录不符，非账务员发现，奖励发现者考核分数2分，同时追究账务员的责任，扣其考核分数2分；
7、未经仓库主管同意，仓管员无权查看账务员所用电脑中的有关物品某段时间的出库记录，一经发现扣其考核分数2分；
8、仓库主管定期组织仓管员与账务员核对某段时间有关物料的出库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓管员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的，追究仓管员的责任，扣其考核分数10分；因账务员记错物料出库记录造成盘点的，追究账务员的责任，扣其考核分数10分；
换片流程考核细则：
1、换片领料员持领料单到仓库领料，账务员必须确定造成换片的具体原因。因面料瑕疵造成换片的，领料单上必须有品管部经理的确认签字；因人为原因造成换片的，领料单上必须有生管部经理的确认签字，不符合相关要求，账务员打出换片出库单予以换片的，追究账务员的责任，扣其考核分数2分；
2、账务员核对换片领料单后，打出换片领料单，交给仓管员按换片领料单要求发放物料，并做好相应的账务记录,否则追究账务员的责任,扣其考核分数2分；
3、仓管员没有接到账务员的换片出库单，直接发放换片用料的，无论是否造成不良后果(特殊情况须报经仓库主管批准)，均追究仓管员的责任，扣其考核分数1分；
4、仓管员接到账务员打出的换片出库单，发出相应的物料后，必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录(注明换片用料)，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数2分；
5、仓管员、领料员在换片出库单上签字后，领料员方可把所领物料带出仓库，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数2分；
原材料退料流程考核细则：
1、仓管员因面料的特殊性多发出的物料，相应的责任人必须及时追回，因追回不及时造成多发面料丢失(用料部门的实际用料记录与仓库的出库单记录不符,而仓库相应的责任人无法追回多发的物料)的追究相应的责任人的责任，扣其考核分数10分；
2、对于仓管员追回的多发物料，仓库搬运工必须及时配合做好相应的计量、搬运工作，否则追究搬运工的责任，扣其考核分数2分；
3、仓管员追回多发出的物料后，账务员必须打出退料入库单，并做好相应的账务记录，否则追究账务员的责任，扣其考核分数2分；
4、对于追回的多发物料，仓管员必须及时摆放到指定位置，并做好相应的账物卡增减记录，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数2分。
其它考核细则：
1、因生产中心加急生产订单等特殊需要，下班休息期间仓管员或账务员配合生产中心需要，及时发放生产中心急需物料，奖励相关人员考核分数2分；
2、因下班休息期间，仓库有关人员配合生产中心需要发放急需物料，不能按照规定程序办理有关出库手续的，属于特殊情况，予以特殊对待，不追究责任人的相关责任，但是相关手续必须于特殊情况发生后的第一个工作日内补办，不能及时补办的追究责任人责任，扣其考核分数2分；
3、仓库物品必须摆放在指定的规定位置，未经仓库主管批准，仓管员不准擅自更改物品的摆放位置，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数3分；
4、在不耽误做本职工作的前提下，主动帮助部门其他人员完成相关工作的，奖励其考核分数2分；
5、对于仓库主管安排的有关工作，在仓库主管的多次(超过两次)催促之下完成，不论完成结果如何，扣相关责任的考核分数2分；
考核方案执行的有关细则：
1、仓库主管必须根据每天仓库的实际出入库情况，有针对性的对出入库流程的关键点进行重点检查并做好记录，发现问题，直接追究具体责任人的责任，按相应标准扣分；
2、仓库主管对仓库所属人员进行的每次考核打分，必须随时通知所有被考核人员，让其知道扣分的原因或加分的原因；:
3、对仓管员、账务员、仓库搬运工的考核，每月由仓库主管把相应的考核检查表格交绩效考核专员处进行汇总，考核结果汇总出来之后，按照相应的标准计算被考核者的绩效奖金，并把结果及时通知被考核者，考核奖金与其工资一并发放。
绩效奖金计算的有关细则：
1、公司每月出300元作为仓管员、账务员、仓库搬运工的绩效奖金；
2、被考核者每月的考核分数底于80分者，不予发放当月的绩效奖金；
库管员绩效考核方案第7篇
一、具体案例
2010年夏季，某大型建材A集团（主要日本东陶公司产品和美国摩恩公司产品）找到笔者，想诊断仓库管理中的问题。该A集团仓库管理中的主要问题表现在：
（01） 人的管理问题。A集体仓库编制中的人员分三种类型：搬运人员、驾驶人员（仓库有自己的几辆汽车和自己的送货班）、财务驻仓库的账务人员。人的问题主要表现在，仓库主管的管理权威无法施展，碰到盘库、物品转移等事情，所有人都不愿意干，往后退。驾驶人员送货积极性不高，经常粗枝大叶，开车外出有时忘记带行驶证和驾驶证，经常出现被扣车等情况，账务人员还好，能正常维持。
（02） 库存压货问题。库存货物周转速度比较慢，市场上需要的紧销货仓库总是缺货，仓库里积压的产品型号，许多产品的销售率指标不足30%，造成几千万元现金的库存积压。
（03） 盘库问题。主要表现在盘库总是不准，做不到静态盘库。
同时，A集团的零售门店管理中存在的主要问题表现具体如下：
（01） 门店人员缺乏促销支持，工作方面得过且过，每月死工资，干好干不好一个样;
（02） 门店陈列卫生长期得不到治理，影响客户到门店的直接体验和感受;
（03） 门店人员中老员工不服新店长，出现兵强欺将的局面；
上述就是A集团的仓库管理和终端零售门店管理中存在的主要问题和主要现象。
二、分析和解决方案
经过广泛的资料掌握和信息分析，研究结论认为应当从人抓起，从人的考核抓起。具体***策是建立系统的仓库管理绩效考核制度和门店管理绩效考核制度。考虑到仓库是职能类部门，门店是业务类部门，进行了分别的***策和制度设计：
第一， 关于仓库管理的人员绩效考核制度。首先解决了基本工资层面的问题，做到基本工资的平衡管理。其次进行按级别进行考核，确定了员工级别（搬运和驾驶员）每月设立100元的考核奖金，组长级别每月设立200元的考核奖金，仓库主管级每月设立300元的考核奖金，实行月考核打分。以员工级为例，考核得分80分，月奖金就是80元，考核得分90分，月奖金就是90元。制度设计的关键就在打分的标准上，应当具体量化，根据A集团的实际情况，对员工级别主要从德（20%）、能（60%）、勤（10%）、综合（10%）四个方面进行具体打分。在德的方面，20%的权重中主要考核员工的出勤情况，全勤得多少分，月请假几次扣多少分，全部量化管理，打分客观公正，不存在人得罪人或人和人的纠结。在能的方面，60%的权重主要考核搬运人员的货物查找能力、装卸能力、货物安全保障能力、货物盘点能力和配合送货能力，均是量化数字，比如货物查找，单件查找5分钟内完成的得多少分，5-10分钟完成的多少分，非常具体，并可操作。勤的方面，主要是迟到早退的管理，迟到一次扣多少分，非常具体。综合方面主要是考核员工对自己言行的管理和对集团发展的建议能力。
第二， 关于终端零售门店的人员绩效考核制度。门店是业务部门，因此考核的权重，60%是业绩结果，40%是运营过程。60%的业绩结果是具体的数字，当月计划指标是多少，实际完成多少，全是具体数字，加减乘除，一目了然。40%的运营过程的管理，主要包括对待顾客的态度、门店卫生管理、协调能力管理、促销和客户说服能力管理等，均是具体的可操作的标准。
三、解决方案的执行情况反馈
解决方案执行后，不到一个月，仓库和门店人员突然变了人似的，管理中心的操作部、采购部等都反映，说仓库门店态度好多了，经常说谢谢，不再凶了。并说查找货物速度非常快，不像过去一个小时都没反映了。笔者走访了仓库门店人员，这些人员反映说，其实大家在乎的，不仅仅是一百块的奖金，在乎的是一种管理环境的公平、公正、公开。新的制度对事不对人，有功必赏，有过必罚，能清晰地引导员工，该干什么，不该干什么，干什么奖，干什么罚，员工的行为被引导。此后，盘库也好，与管理中心的财务部配合也好，均上了台阶，门店内部采取了奖金均分的基本方案，也起到了良好作用。简单说，方案执行成功了。
四、带来的启示
启示一：对业务部门建立明确的目标导向和结果管理框架，对职能部门建立可量化考核的KPI核心行为标准或结果标准。一句话，能量化考核结果就考核结果，不能考核结果就考核行为。对业务部门可能考核的销售业绩结果多少万元，对职能部门可能考核的查找一个物品多少分钟内完成，对前台可能考核的是电话象棋几声后接才为合适等。目标的制定上，除了符合***ART原则之外，还有一个核心点，就是宣传到位，用最简单的话，把事说透。
启示二：所有的管理方法和手段，制度和流程，最后都集中在人的思想和行为方面。在人的思想方面，企业文化和价值观的建设很重要，最简单的方法就是贴标语，要言简意赅，一看就懂，能起到宣传效果。在人的行为管理方面，具体考核标准的KPI设定必须具体到每个员工可操作的层面，不可大而化之。
启示三：及时强化沟通原则。在执行之前的调研要沟通，执行中的调试要沟通，执行中的偏差要沟通。总之，沟通的重要性，不言而明，这里点出来表明重要性，具体不赘述了。