学文网低成本战略是一种典型的财务导向，是中国本土公司高速扩张的典范。
福田汽车对成本有自己独特的理解。低成本并不一定会带来低效率，反之，如果运作得当，恰恰会出现相反的局面。
在业界看来，福田的发展史，是一部奋斗史，更是一部低成本扩张史。福田汽车的发展历程分为三阶段，福田人称为“三次创业”。
巧合的是，低成本有意或无意地成为每个阶段的核心战略之一。
杨巩社认为，福田实行低成本战略也是应需之举，公司成立之时，各种资源比较缺乏，要有效利用资源，只能如此。
“实际上，低成本战略并不意味着以压低成本为第一目标，有时候成本也是一种投资，应一分为二地来看”，杨巩社补充道。
同时，低成本扩张道路让福田汽车保持增长，又为公司奠定了低成本的战略能力，实现公司发展的良性循环。
“三次创业”
第一次创业阶段，1996年至2000年，是福田汽车的产品经营阶段。通过制度和产品创新，集中有限资源，专注于一项业务，寻找和发现市场机会，实现企业快速成长是这一时期的整体战略思想。在这一时期，公司通过积累形成了三个平台，即：现代企业制度平台、汽车产品平台和经营网络平台。标志性事件是：1999年轻卡业务取得了市场占有率第一的桂冠。
此时，公司规模还较小，财务管理以核算管理为主，以降低生产经营过程中的经营成本和费用及筹措资金满足发展为目标，以财务预算管理为主线。
在此阶段，财务部门成立了低成本战略办公室, 对成本实施切块管理采用倒逼成本法对各种成本项目从定额入手, 分别下达降低成本计划, 每月在成本例会上对降低成本计划完成情况进行分析。通过低成本战略的实施使公司可比产品成本下降8% ～10 % 。
这一阶段，另一个低成本运作成功的典型例子就是“百家法人造福田”。1996 年初, 为了解决公司发展的资金瓶颈. 调动上下游企业发展农用车的积极性, 公司做出了“百家法人造福田”的重大决策, 财务部门一方面积极配合公司采购部门、销售部门做好股东的选择和资金到位工作，同时直接组织领导资产评估工作。通过广大财务人员近半年的努力工作, 资产评估工作顺利完成。而且使资产价值增值达到40 % 以上。
第二次创业阶段，2000年至2005年，是福田汽车的产业经营阶段。公司业务从单一轻卡产品经营跃升为商用车产业经营，产品门类不断扩张，生产资源纵横延伸，战略性产品取得重大突破，战略管理日趋规范，核心竞争力初步形成。公司通过积累形成了三个平台，即：商用车生产平台、战略管理与运营改善平台、品牌与技术创新平台。标志性事件是：汽车产销突破1 0 0万辆，确立了中国商用车第一品牌地位。为适应此变化，财务管理重点以低成本扩张、加强集团管理、加强控制为主。
第三次创业阶段，2006年至2010年，是福田汽车的全球化经营阶段。公司在这一时期的整体战略思想是：走以内涵增长为基础的业务扩张道路，坚持高质量、低成本、全球化经营方针，以商用车为主导产业，择机适时进入乘用车领域。
成本策略
汽车行业的竞争应该说是比较充分的市场竞争。充分竞争的市场中，低成本的重要性不言而喻， 但低成本不是简单的低成本，不是降低功能和质量的低成本， 而应是在保证功能和质量的前提下的低成本。它在提高产品竞争力、企业规模低成本扩张等方面发挥了重要作用。福田公司在实施低成本战略、提高产品竞争力方面主要从以下几方面开展：
1高度重视决策风险，在决策业务（产品）的投入时，在分析市场现实需要和未来的需求的基础上，充分分析讨论，谨慎决策，避免决策失误所付出的成本。
杨巩社举例说，在福田公司，有预算，但未必一定都会执行，在执行时，必须要充分论证。假设今年预算中有这么一项，福田与某咨询公司有一个10万元的财务咨询项目。这并不意味着，就直接可以操作，一旦执行还得有方案，可行性分析，分析其价值，最终才能拍板。
再比如，预算中，有一个新产品促销的费用，但这时侯，市场回暖，产品销售很好，这种预算就失去意义，也就无需要执行。
2根据产品情况对资源分析利用。任何一个产品都有企业分工问题，要考虑产品价值链的分工，考虑哪些自制、哪些外协，要对产品的盈利模式进行规划。
3在产品研发环节推进目标成本管理。在分析市场需求的基础上，从市场可接收的价格和公司目标的利润率，倒推产品的目标成本，并通过研发流程的控制，保证产品成本的受控。
4在产品生产过程中，全面开展T P S管理工作。通过精益化生产模式，以缩短交货期为目标，努力剔除无效增值活动。
丰田生产方式(TPS)，简单地理解就是“丰田式制造方法”，就是说通过建立生产现场的流水作业线，把过去一人管一台设备过渡到一人管多台设备，并通过“看板”方式，实现生产线上的工人在需要的时候只得到需要的零件和需要的数量，达到提高生产效率的目的。TPS管理的精髓就是围绕“持续改善，追求卓越”的理念，通过准时化和自动化，实现企业低成本、高效率、高质量地进行生产。
5开展价值工程，对于已商品化的产品，通过优化设计，尽可能提高质量，同时降低成本。
6控制长期资产的成本，建立低成本战略优势。对固定资产的投资严格管理，做好投入产出分析，在采购时严格招投标，加强使用效率的管理。优化财务体系强化信息支持。