学文网冰茶旭日升、太阳锅巴、秦池酒业、春都火腿肠、澳的利葡萄糖饮料、鹤壁天元等耳熟能详的品牌生死抛物线竟然是如此的雷同，其中必定有共同的DNA。警钟长鸣，本土标杆企业应从中汲取教训，以免重蹈覆辙。
1993年始，以县级供销社为家底、3000万元起家的旭日升，1998年做成了一个销售额达30亿元的饮料巨头。然而，从2001年开始，一日千里升腾起来的旭日，让人无法想象地滑向了“迟暮”的轨迹，2002年下半年，旭日升停止运作。曾一度风光无限的“旭日升”，成为一道“蓝色记忆”。
差异化执行力
在中国饮料发展史上，“旭日升”是不可或缺的一页。河北旭日升的前身为冀州市供销社，20世纪90年代初期，旭日升决定在中国的传统饮料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1995年，旭日升冰茶销量达到5。00万元；1996年，这个数值骤然升至5个亿：1998年，旭日升的销售额达到市场销售最高峰的30亿元。1999年，旭日升确定“冰茶”为旭日升商品特有名称，并在国家工商局注册，期望将自己创造的概念以商标形式当做壁垒“独家垄断”。
差异化概念的力量是无穷的。旭日升的成功是因为它选择了一个百姓熟悉而市场需要的切入点，并且创造了一个全新的“冰茶”品类。旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿狙击。
于纯净水、果汁饮料、碳酸饮料、奶饮料、茶饮料等诸多饮料品类中，旭日升是当之无愧茶饮料的鼻祖。在解渴功能这个“抽屉”中，纯净水正适其中，纯净水的缺点是“无味道”的解渴饮料，“冰茶”定位是“有味道”的解渴饮料，因此“冰茶”的品类创新直接细分了解渴这个大品类，当时把解渴饮料分为“无味的”与“茶味的”两个部分，进而形成旭日升差异化的核心竞争力。
遗憾的是，旭日升并没有把“冰茶”作为第一核心竞争力坚持做到极致，而是将“暖茶、韵茶、袋茶”一堆类同的概念陆续出巢，分散了企业资源与精力，弱化了品牌专业性。加上康师傅、娃哈哈、统一等各个竞争品牌旗下的“冰×茶”更强势的挤压与绞杀，旭日升落入下风就是必然结果。反之，业界的承德露露把核桃露、银鹭把花生奶、红牛将补充能量、王老吉将防上火等诉求概念至今一直坚持不懈的打造，沉淀积累数年后各自成就为细分品类第一品牌，均取得了当仁不让的江湖地位。可以假设，旭日升坚守打造成就为“冰茶”类名词，其效果，完全媲美立顿之于红茶、喜之郎之于果冻、洽洽之于葵瓜子。
家族式管理
子弟兵与空降兵只是人才来源的渠道，致命的是缺乏共识的企业文化浸染到员工的血脉，团队便成为不同团伙的集合。
创业初期，旭日升派出上百名冀州员工，奔赴全国29个省、区、市的各大城市，通过地毯式布点、密集型销售建立起48个旭日营销公司及200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。旭日升在销售渠道建设时，不管是进入哪一个城市，也不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马。
打仗父子兵，上阵亲兄弟。家族制是中国特色，同籍、同姓、同学、同族等诸多特征皆可构建出一个个关系网。一个显而易见的事实，在人力资源管理上奠定了康师傅、统一的不俗成就，正是由于台湾籍中高层的牢固组织结构发挥了决定性作用。地处小县级市的旭日升，能够做到振臂一呼而应者云集，招募冀州父老是其不二的选择。共有的成长经历、共同的生活习俗、沟通的便利性在企业初创期发挥了至关重要的作用，拧成一股绳，劲往一处使，冀州子弟兵团将一个冰茶品类做到了30亿之巨，缔造了属于他们自己传奇的光辉岁月，也可能是一辈子的谈资与回忆。但是，市场营销毕竟不是种庄稼，通过粗放式草创市场网络后，预售制、标准化、精细化等现代营销手段没有随之提上日程，其时冀州子弟兵无论在心态还是素质方面，都没有与时俱进，旭日升不可避免的要为人才培训的缺失埋单。
引进外援成为旭日升人才战略转型的方向。首先是企业高层大换血，旭日升当时引进了30多名战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的专业人士：其次把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，对营销基层人员实施休克疗法。当“空降兵”进入旭日升并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深，从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。因此，旭日升的决策与效率就可想而知，组织内部开始溃疡。
企业内部沟通成本是效率的分母，当内部沟通出现恶性分歧之后，企业整体运转效率数值趋于无限小。团队与团伙最大的区别在于有无共同的信仰、愿景与共有利益。用文化浸染，用制度规范，用利益引导都是现代企业人力资源管理手段。
经销商VS直营
旭日升的营销探索中，“大制度、经销商制度、直营终端”都被尝试过。不幸的是，运作渠道商中，旭日升各级经理专职任务就是伸手催款，而其本职工作协助渠道商运作市场成为虚无；在公司直营阶段，人人为我、腐败丛生侵蚀旭日升基业大厦，流程管理、监管监督成为摆设与空架子。在剖析旭日升陨落之谜中，很过专家都质疑过旭日升采取的营销模式，究其实，问题不在于营销模式，而在于执行与落实。
无论是经销商制度，还是直营终端，都是企业根据自身资源情况采取不同的营销模式，只有合适抑或不合适，不存在优劣高下，在厂商合作框架下，大致可以分为四种模式：
一是厂家主导研发生产，渠道商主导营销与市场。厂家以一脚踢的最低价格结算给渠道商，由各区域渠道商八仙过海各显神通，运作各地市场，俗称大客户时代。20世纪90年代，此种模式大行其道。
二是厂家主导品牌与市场，渠道商司职销售功能。在品牌与宣传方面，凡是全国性广告宣传以厂家为主导，具体区域广宣由渠道商协助；渠道商主要功能是建设销售网络，拓展市场，厂家业务人员协销。直到目前，相当比例的大企业、规模低于5个亿的中小企业大多采取此种模式。
三是厂家主导市场营销，渠道商沦为物流商邮差。所有的营销功能均由厂家担当，渠道商就是向厂家打款进货与下级网络送货结款，充当资金商与配送商，赚取微薄但是稳定的仓储费与配送费。日化行业宝洁、联合利华、高露洁属于此类运作模式先行者。
四是厂家战略主导，厂商真正一体化，在各区域市场共同出资建立合资营销机构。你中有我我中有你，厂家与渠道商真金白银共同投入。家电行业格力、格兰仕系探索此类模式集大成者。
品牌传播
留给我们记忆的除了一对孪生兄弟、一对孪生姐妹外，天皇巨星刘德华也给旭日升冰茶做过品牌代言人。用孪生代言似乎要表明旭日升的冰茶与暖茶都有卖，用明星代言其意要继续扩大旭日升品牌知名度。这种东一榔头西一棒子的打法，很明显缺乏一个主线的牵连，更是缺失一个共同的诉求点，造成主题不明，广告资源浪费。
旭日升整个品牌广宣表现为：浮躁的语言表达，诉求的凌乱无章，直接割裂了品牌性格，偏离了品牌内涵，使品牌专业性大打折扣。反观成功的品牌，无论广告内容如何变换，宣传方式如何不同，都始终不曾偏离主题，一直在同一主诉求下坚守一个概念，舒蕾洗发露――无论王馨平代言，还是任贤齐代言，始终诉求油健康；金龙鱼调和油――营养均衡：海尔防电墙热水器――安全：碧桂园给你五星级的家――尊贵不凡。
渠道管理
2001年，旭日升在茶饮料市场份额从70％跌至30％，销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。管理上的问题也随之暴露，旭日升采取了按照回款考核成效的标准，部分冀州的业务员为了达成企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要***策，甚至纵容你卖过期的产品。很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。
对营销人员的管理无法可依，或者有法不依，成为旭日升陨落的致命毒瘤。根源在于企业文化的虚无、制度的缺陷与高层的懈怠。渎职、钻空子、投机、腐败、欺诈成为见怪不怪的现象，混乱并发症相继转移到供应商管理、协作厂管理、广告管理、经销商管理、零售终端管理，五毒攻心导致经脉紊乱，想不趴下，难!前期表面上红火的营销始终掩盖着混乱的管理，虚弱的管理最终使企业的漏斗渐趋扩大，最终形成天坑，以至于旭日升断然陨落。
营销启示
启示一：旭日升在品牌力上敏锐的发现市场空白点，创造出差异化的新品类，且规模上完全可以支撑起一个***品牌的品类创新。在渠道力上果敢的尝试布局渠道，运作终端，也进行了“分公司+经销商”双轨制运作。在促销力上无论针对经销商、终端商方面的渠道促销，还是消费者教育拉动，以及较早的请明星代言品牌都是做得有声有色，基本上形成套路自成体系。
启示二：烧一壶开水，而不要烧N壶温水。旭日升不应该过早的开发更多的品类抽屉，而是应该将“冰茶”概念做精、做深、做透、做实，只有这样的市场才能形成真正的壁垒，抵御外强的侵袭。在包装细分下，纵向开发易拉罐、PET、利乐装、玻璃瓶：在品类细分延伸下，横向开发冰茶汽水、冰茶饮料(冰×茶)等等，始终围绕“冰茶”做文章。
启示三：国外危机管理专家早就告诫，当企业遇到问题时候，就像一个湖面，不要从外面扔大石头，而是让里面的人扔小圆石。旭日升掌舵人力求变革励精***治其勇气可嘉，“高层大换防、营销大换血”等大开大合手段用药过猛，过犹不及以至于企业窒息。