学文网看似“80后”的许晓明其实已到不惑之年，他喜欢与三五好友去K歌，被相识的人公认为麦霸，他还喜欢打球，这种年轻人的活法他很受用，同时，他又是一个有十几年经验的编程老手，他还有着偏执的想法，那就是“不是计算机专业出身的人，做不好企业CIO”。
从冠捷科技(北京)有限公司(下称“北京冠捷”)仅有2000余名员工时起，许晓明就在这个企业里做信息化工作，一晃15年过去了，而他也从一个编程高手蜕变成了企业CIO。
“千万别把企业信息化想简单了’成与败，都是与真金白银挂钩的。”这是许晓明对企业信息化意义的理解，而这些理解更多来自于北京冠捷9年前的一场危机。
“零投入”解危
9年前的某一天，北京冠捷总经理召集许晓明及各部门负责人召开了_一个紧急会议。这场会议使得大家的目光一下子都聚到了许晓明的身上，这让一向看似默默无闻的许晓明成了解救企业度过危机的关键性人物。
那次紧急会议让许晓明印象深刻。会上，总经理向许晓明们强调了北京冠捷当时遭遇的危机，“海关部门来查进出口保税账目了，这次下了彻底整改的死命令，如果不整改，海关要降低我们企业的信用等级。”由于北京冠捷属于显示器代工企业，客户有诸如飞利浦、LG等遍布全球各地的知名企业，如果企业在海关部门的信用等级降低，这意味着，进出口的报关时间将大大延长，会直接影响企业的正常生产，并且造成极大的经济损失。
但是，由于产品从零件到成品要经过复杂的生产工序，这样的话，则类似状况时有发生，比如进口300个保税零部件，在出口时却用了400个，有100个是内地采购的，而仅仅在进出厂时细分进口与内地的数量，根本就无法拿出一本清晰的进出口保税账目来。
会议的气氛有些凝重，有些部门的负责人甚至认为，这是所有电子制造企业普遍存在的一大问题，别的企业都无法解决，那冠捷似乎也束手无策。
而此时，许晓明竟然主动向总经理请战，“不如由我的部门试试看编写一个关于这个的系统吧。”暂时并无他法的总经理紧锁的眉头有了些许的舒展，答应了许晓明的主动请缨。
如何在海关部门指定时间内完成整改，交出一份清晰、数据确凿又有可追溯的账目呢?许晓明清楚这是一个“全民皆兵”的项目，IT部必须与公司里的财务部、资材部(物流)、进出口部、业务部等几乎所有被牵扯进来的部门进行一次次有效的沟通，将原来账目的不清之处进行核对确认。“那段时间我们一直在开会。不光我们IT部门，其他部门都参与了进来。”许晓明告诉记者。
因为其他工作仍在继续，许晓明的团队中只能分出四到五个工程师来编写这个程序，而且他们身上还带着原来的工作，许晓明及其团队只能加班加点，没日没夜地忙碌着。在编写程序的过程中，他们还要召集其他部门负责人坐下来一起讨论，系统在实际流程中是否存在异常，怎样避免流程和规则的偏失，具体都有哪些状况会影响数据，流程会牵扯哪些细节的东西等等，一大堆难以想象的问题都必须考虑到。
2003年，海关监控保税系统上线。不久以后，海关部门再次到北京冠捷来检查进出口账目，账目里从报关、进人工厂、仓库、生产、成品入库、出货到最后核算，整个流程下来，系统都将进口保税材料与其他材料区分得清清楚楚，并且还可追溯。最后海关部门工作人员连连点头，北京冠捷的进出口账目整改顺利通过验收。曾为此悬着一颗心的总经理终于长长地舒了一口气。
由于北京冠捷的账目清晰到无可挑剔，海关部门将该公司评为了信用度最高的双A级企业，这意味着，北京冠捷的货物进出口的报关时间也大大缩短了。企业由于这一套小小的IT系统，轻松地将危机化解并成为了转机。“我们公司是北京地区首家做出海关监控保税系统的标杆企业。”许晓明脸上带着笑意说，“而公司只投入了人力，可以说，几乎是零投入。但产出就大到难以估量了。”
一个人“救火”
关键时刻挺身而出，这不是许晓明的第一次了。虽然许晓明的冠捷生涯从福建开始，但当他以“救火队员”的身份来到北京冠捷之后，他的CIO价值观真正开始了转变。
许晓明上学时就有着清晰的逻辑思维，他有一个本事，那就是不管问题多刁钻，他总会有板有眼地回答下来。从中国海洋大学计算机系毕业后，家在青岛的许晓明便在当地随便找了一份工作，但令他苦恼的是，这份工作与自己热衷的IT技术工作相差甚远。
1996年，从未出过远门的许晓明作出了一个重大决定：接受冠捷(福建)电子有限公司的邀请，即到该公司IT部门做一名硬件工程师、软件工程师兼系统管理人员，于是，他只身来到了千里之外的福建。
四年后，许晓明成长为一名技术型的部门领导，他酷爱编程，他告诉记者，“编程是天底下最简单的事儿。”那时候，还没有实际管理经验的他对企业信息化的理解就是“技术至上”，并不考虑企业信息化能为企业创造多少价值。
然而，由于1999年冠捷集团在北京成立了冠捷科技(北京)有限公司，该公司起初是冠捷集团与京东方合资的企业。冠捷集团对这个大陆第二家子公司寄予厚望，2000年，冠捷集团将原来单纯的成品组装调整为零部件到半成品再到成品的组装，这种极大的生产模式调整，让原材料、生产规模、生产效率、销售渠道的开拓等一系列环节，都发生了翻天覆地的变化。“原来几百种零部件，在调整结构后，一下子上升到了几千种。”许晓明回忆说，“然而，公司初建，很多配套的软件设施都不完善，尤其是当时公司基本而零散的IT软件，根本无法满足公司的生产经营及日常管理工作，企业信息化成了当时厂长的心头大事。”
冠捷集团也意识到，企业信息化成为了北京子公司各项事务中的当务之急，不然生产经营将呈现一片混乱的局面。
于是，许晓明接到了北上支援的命令，然而令人意外的是，原本几个人一同北上的计划因人手有限而作废，而许晓明由于工作业绩突出被派往北京子公司救火，“当初我是单***匹马来北京子公司的。”许晓明笑言。
北京冠捷当时并没有IT部门和专职IT人员，许晓明到北京冠捷的另一任务则是组建IT团队，这也是改变该公司在企业信启化方面“一穷二白”局面的第一步。
许晓明在北京冠捷上班的第一天，便成立了IT部门，而当时这个部门只有一个员工，那就是许晓明。
摆在许晓明面前的，一是必须在半年内拿下ERP系统开发、测试及实施项目，二是必须尽快招聘到合适的工程师充实团队，三是要为这些新人做培训。“那段时间，我白天招聘工程师，做就职培训等工作，晚上则一个人在办公室里做ERP系统的开发、测试。经常是忙到凌晨四五点钟，才回去睡两个小时，接着又是一个轮回。”许晓明感慨地说。
公司看许晓明实在太忙，就从其他部门调过来一个员工协助许晓明的工作，那位员工告诉记者，“我早晨上班时会为许经理倒上一杯水，到晚上下班时我才看到他一口气将那杯已经凉了的水喝完。”
北京冠捷要求徐晓明在半年内将ERP系统拿下，而许晓明却用了四个多月就将其正式上线了，这套系统改善了公司的财务管理、生产管理、采购管理、库存管理、设备管理、销售管理以及成本控制等企业生产经营的每一个细节，化解了有可能发生管理混乱的危机。“那套系统恰巧我以前编过，不然一个人着实拿不下来。”许晓明轻松地说。
在许晓明来北京子公司半年后，原来只有他“孤家寡人”的IT部门已经兵强马壮，初步形成了十几个人的IT团队。然而徐晓明却比初来乍到时瘦了整整20斤。
对此，许晓明说：“电子制造业的特性决定了企业信息化不是一纸空文，也不是一笔糊涂账，成败都是与真金白银挂钩的，脑子里得时刻绷紧一根弦。”这正是许晓明CIO价值观转变的真实写照。
钢丝上的舞者
2007年，许晓明在做着一项对于企业来说非常必要而且相当重大的项目，那就是将现有的ERP系统升级为SAP R3系统，并对OA办公自动化系统进行整合。“这会产生类似如此的效果，即原来做不出来的账目，在1个小时以内搞定。”许晓明信心满满。
但是如此重大的整合，当然会涉及公司内几乎所有部门的工作，“SAP R3系统上线前就受到了极大的阻力，当时各个部门的指责和抱怨让我都有点后怕。”许晓明回忆说。
曾经醉心于软件编程世界里的许晓明，开始从企业整体战略角度来规划企业信启化的工作了。他认为，“那次系统的升级及整合已经到了必要的时候了，由于公司生产规模不断扩大，原来的系统已经开始落伍了。”
在巨大的阻力面前，许晓明想到了高度支持信息化工作的总经理，“何不去找总经理谈谈想法与困难呢?”于是许晓明主动去找总经理谈系统升级的问题，总经理在听了他的思路后，笑着对他说，“我会亲手抓这个项目。”
接下来，由于SAP系统的上线成了公司里的“一把手工程”，原来不支持这个项目的部门在详细的目标制定后，都进行了很好的配合。“老板拍板后阻力也变成动力。”许晓明后来总结道。
SAP R3系统上线的那一刻，许晓明和他的团队神经再次绷紧了。因为成败在此一举，这个系统涉及到了采购、生产、销售等诸多环节，一旦出错，将会影响到生产、出货、客户订单等方方面面的工作。任何细小的差池，都会酿成诸如原材料无法采购、生产及管理都处于混乱状态的大祸，甚至会造成因交货不及时而产生客户的罚款，或者为了交货及时动用空运，这给企业造成变相损失将会以千万元为计算单位。有人形象地把这次信息化系统升级称作是许晓明在“钢丝上跳舞”。
虽然得到的是诸多质疑，但SAP R3系统的上线最终还是获得了成功。员工在使用一段时间后，抱怨声也逐渐变成了赞扬。“目前采购及员工请假、加班、各种人事方面的申请等所有流程都通过电脑办公自动化系统来完成，非常方便快捷。”公司办公室的一名员工告诉记者。
因为今年冠捷集团要扩建北京冠捷的工厂，在位于亦庄的工厂落成后，北京冠捷现在的工厂将悉数搬迁过去。而当下，许晓明和他的团队正忙着做新工厂的IT系统，他们依旧加班加点地工作。
心态属于80后的许晓明告诉记者，“作为企业信息化的负责人，第一要懂IT，不然将无从下手，第二要站在整个企业、甚至整个行业的角度来规划企业信息化工作。”
他说，“如果不忙的话，我很喜欢参加行业里组织的相关会议，因为在会上我可以了解到行业最新、最潮的东西。”
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