学文网作者简介：梁超（1989.10-），男，汉族，山西临汾，大学本科，河北国华沧东发电有限责任公司经营财务部主管。
随着市场经济的发展，企业之间的竞争日益激烈，如何才能健康平稳地可持续发展，是每个企业在孜孜不倦寻找的答案。而健康平稳的可持续发展与全面、良好的财务预算及控制不可分割，电力企业作为关系到国计民生的重要基础行业，它的发展状况关系到我国国民经济的平稳运行和社会的可持续发展。因此，针对电力企业进行预算管理及控制具有重大而深远的意义，值得我们进行研究和探讨。
一、企业预算的概念
企业预算是通过预算在企业内部对各种资源在各部门中进行计划、配置、考核、控制，进而高效地协调组织企业的全部生产经营活动，达到既定目标。预算管理已经成为当今企业不可缺少的一种重要的管理模式，作为一种提前计划的量化手段，企业预算有助于经营管理者提升战略管理能力，有效地对经营活动进行监控与考核，高效使用企业资源，有效管理经营风险，提升收入节约成本。企业的预算一般由总预算和责任预算两部分构成：总预算，顾名思义为对企业所有的生产经营活动进行预算，包括：现金预算、采购预算、生产预算、销售预算等；责任预算是在分解了总预算的基础上形成的关于各责任中心的预算，主要包括各责任中心的收入、成本费用和利润。
二、电力企业全面预算的特征
电力企业的性质特殊，是一个集知识、资本、管理、设备为一体的综合企业。与其他行业不同，电力行业受国家直接调控与行业各法规的直接监管，这决定了其生产运行的方式与其他生产制造企业的本质不同，例如生产运行、销售模式、安全环保、维护维修等方面。首先，电力企业在早期就能确定成本结构，场址确定、***纸设计、工程招标与采购等这些很早就可以基本形成雏形；其次，生产控制权掌握在电力企业一线员工手里，他们拥有绝对的控制权。虽然电力企业有着高度集中的计划性，但是生产运行的实时监控和调节更为重要；再次，关于最终生产活动的结果，不同专业与岗位对于其产生的影响很难准确计量。虽然电力企业算是连续型生产的流程性企业，但是其正常运转离不开团队，因此班组建设对于电力生产的影响是不可估量的。燃料价格的上下浮动、电力市场需求的实时变动等都是影响电力企业效益的关键。由于上述特征的考虑，电力企业的很多关键公司级指标无法确切地直接分解，也就很难确切地落实到具体部门和员工。这些指标主要包括财务和非财务两大板块。出于特殊性原因，在其他制造企业中使用较为广泛的成本管理工具往往在电力企业生产中难以实现，例如标准成本法和成本倒推法等。
三、电力企业全面预算管理及控制中的问题
1、存在短视行为，缺乏长远规划与长远目标。目前情况下，大多数电力企业缺乏长期的、可实施的战略规划。往往是在缺乏战略的情况下搞预算，缺少战略目标，短视行为严重，缺乏长期效益目标指导。这样的情况下，日常预算不能很好适应企业的长期发展战略，难以取得预期效果。
2、方法不够科学。基期指标调整法是目前很多电力企业中所采取的方法。预算周期为一年，缺乏弹性，指标缺乏客观性，编制方法简单粗暴，且这种方法忽视对市场的实操调研和预测，很难适应实时变化着的市场环境和有效评估未来的经济活动。
3、组织保障不完善。目前我国电网公司从上到下都成立了由法人代表为主、部门负责人参加的预算管理委员会。但是在实际工作中，这一委员会存在着严重的监督机构和辅助管理机构不完善，预算监管职能弱化，预算管理委员会工作职能不能够得到很好发挥的问题。
4、绩效评价方式不合理。目前，预算编制随意、执行不彻底是较为普遍的一个现象。很多电力企业无严格的长效监督机制，未能形成长期的预算管理网络和运行程序，这些使得随意性很大，编制的预算不好控制。
四、电力企业全面预算管理及控制的有效措施
1、从减少企业成本的角度着手。由于随着社会的发展，电力企业设备的可靠性水平不断提高，容量不断增长，同时企业的社会影响力也不断提高，因此非市场因素在日前占据了半壁江山，电力销售依旧还是行***控制型的销售，额外的售电量都是根据一些潜规则才能实现。在真正进行考核的时候，本人认为应当参考在当地市场中，当地的电力市场实际需求所占比例，对当年的实际售电量进行公正客观的评价。
2、建立一系列切实、可执行的指标体系。电力企业的发展一直很平稳，我们只有在坚持严格执行监控预算管理且不断计划、评价与提高改进的理念基础上，找到立足点，并找出与目标企业的差距，才能摆脱目前的管理理念的束缚。关于选取目标企业，本人认为应该选择国内的自动化水平高的、与本企业的机组类似或相同的企业，而不应该选择国际上的先进的发电企业。唯有这样，才能在对比之后快速发现本企业存在的问题，对本企业进行切实的提高与改进。除此之外，本人建议建立指标体系时，应该从关键的业绩指标出发，同时站在利益相关者的角度上进行调整。本文推荐可使用的电力企业的评价指标如下：售电量、产品的单位成本、总利润额、资产负债率、销售利润率、机组可靠性指标、厂用电率、供电（发电）的标准煤耗率、安全生产指标等。以上指标包括财务类及非财务类的经济技术指标，关于非财务类的经济技术指标，可以直接用来作为电厂级的考核指标，并且这些电厂级的生产考核指标可以以机组为单元进行考核，进一步分到各机组。
3、对指标进行分解，进行预算的编制。这个阶段主要是把各个预算目标进行分解，然后落实到具体的职能单元。在财务费用、管理费用及制造费用等日常费用的项目方面，分解、编制与责任落实的过程和一般企业差异不显著。但是关于生产性指标与生产成本，分解与落实的时候则要区别对待。因为生产类的预算指标不能量化分解且落实到各岗位，例如厂用电率、煤耗、等效可用系数（小时）等。而维护更新、维修改造费用等一些生产预算的指标虽然可以进行量化分解，但具体发生时，需要在成本和质量间进行选取。对于这些预算指标，不能简单随意地确定一个数，应该设置一个历史平均值作为基础进行比较，并安排相关人员强制控制执行。本人认为更方便有效的方法是在对维护维修的支出费用进行分析的同时，结合维修返工率、安全指标、设备完好率指标等情况，重视维修计划的合理性，有效地对维修执行过程进行监督，并对其结果及时反馈与分析。
五、总结
根据上述所知，企业的预算管理都是从财务着手，然后在技术管理等部门的支持下持续地深入开展。在开展预算的初期，需要不断地沟通和互动宣传及培训，让企业的技术管理员工真正明白预算管理的深刻内涵。只有在全部工作员工对预算管理有了全面且正确的认识，才能充分调动工作积极性，使企业的全面预算管理及控制长期良性发展。（作者单位：河北国华沧东发电有限责任公司）
参考文献：
[1] 管敏丽.电力企业预算管理中的问题及改进措施[J].会计之友，2008.31.
[2] 毋俊华.浅谈如何做好电力企业预算管理[J].管理世界，2010.
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