学文网从1984年到2014年，30岁的海尔正在迎来自己的而立之年。相较中国商业30余年的历史，它是一家历经沧桑的企业，一直被视为中国制造最经典的代表。但即便与时下最潮最新的创新企业并肩而立，它依然显得朝气蓬勃，并不与潮流脱节。海尔的与时俱进，在国内传统企业中实在少见。
在变革转型的过程中，我们看到了两个海尔。一个是以制造为主的“青岛海尔”，是海尔所有产品的生产大本营，另一个则是以日日顺为主体的“海尔电器”，这是一个完全社会化总和的渠道服务体系，承担着海尔从制造跨向制造与服务并重的转型重任。
到村到户的渠道力
2013年12月，阿里巴巴与海尔电器集团正式签定28.22亿港元投资，其中18.57亿港元重点投资海尔电器旗下的日日顺物流。这让一直低调的日日顺以迅猛的姿态浮出水面，以至于人们在描述这家公司时，更多地只是把它当海尔的大件商品物流配送公司来看。
而实际上，始于2000年9月的日日顺，是海尔电器集团的渠道综合服务业务品牌。也就是说，除了大宗的家电物流业务，日日顺还有渠道、服务和其他辅助渠道的业务。围绕着家居生活，它还经营各种品牌的家电、家装、家具、家饰产品，以及整体家居服务方案。
日日顺相对低调的原因则在于，它服务的对象并非相对发达的一二线城市，而是电子商务与配套服务极不配套的三四线城市、县城乃至乡镇。在这些地区，“买用分离”是一个常见现象，一个在上海工作的用户，也许会给他位于四川某区县的老家添置一台洗衣机。
订单也有可能就来自这些相对偏远地区的用户，他们被电商企业培养起了网上购物的习惯，但电商物流服务扩张的速度远远赶不上用户规模的急剧膨胀。如何将产品配送到那些“埋在市场深处”的收货地址？这给电商的渠道下沉能力带来了巨大的考验。
所幸海尔这十多年来已经做好准备。
日日顺物流在全国建立起了9个发运基地，90个物流配送中心，仓储面积达200万平方米以上。同时它还有7600多家县级专卖店，约26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站。并在全国2800多个县建立了物流配送站和17000多家服务商网点。
这意味着全国平均每个县有3家以上的县级专卖店和将近10个乡镇专卖店，而每3个行***村就有一个日日顺的联络站。
经过十几年的发展，日日顺物流在全国有3000多条客户配送专线、6000多个服务网点，在全国串成一张送装同步的网，无论用户身在何地，都能实现本地下单、异地送货。“24小时限时送达区，配送超时则免单”，敢于喊出这样的口号，日日顺有其底气。
在2013年的“双十一”活动中，日日顺承接了30余万单来自天猫的订单，海尔以2亿多元的销售额夺得天猫“双十一”大家电单品类的销售冠***。
在渠道网点方面，日日顺与苏宁相比，后者是国内最大的线下家电连锁企业，有近2000家门店，但它只是覆盖了一二线城市，而日日顺则可以将三四线城市全部打通。
再看物流业务，日日顺在名气上不如“四通一达”以及顺丰，但在“最后一公里”配送和直达居室的服务上无人出其右，它做到了“销售到村，送货到门，服务到户”。
虽然一二线城市依然是家居消费的主力，但是三四线城市的电器消费在海尔商城和天猫上占比已经达到30%～40%，或许是品类有所不同，但这个结果仍然出乎意料。而且随着城市化的突进，三四线城市的消费规模和能力有巨大的想象空间。
对于中国相对脆弱的物流体系来说，电商的大规模活动所带来的常常是喜忧参半，一方面是巨大的营收，一方面也面临着对自身能力的拷问。身为白电一线品牌的海尔，在大家电方面的成绩，和日日顺有着不可分割的关系。
平台式转型
但如果只将日日顺看成是做物流的，那就太小瞧了它，也低估了阿里和海尔的商业智慧，否则，日日顺凭什么获得阿里巴巴18亿港元的投资。
2013年上半年，海尔日日顺渠道业务收入271.6亿元，同比增长11.7%，虽然同期增长幅度不算耀眼，但却已经以微弱的优势超越了另一家电连锁巨头国美电器。这对于海尔集团自己来说，至少已经形成了一个“自有渠道+专业卖场渠道+网上电商渠道”的稳定三角结构，不会因为渠道的失衡而受制于人。
更重要的是，日日顺是海尔从公司企业向互联网组织转型的关键一环。
在海尔，“企业平台化、员工创客化、用户个性化”是转型的核心。2014年以来，海尔集团首席执行官张瑞敏多次提到平台概念，拥抱互联网的姿态越发强烈。
海尔不但要成为平台型组织，还要生产出平台型产品。“交互”成为了海尔一切生产活动的关键词。早在2009年，海尔就开始尝试从制造型企业向服务型企业转变。由原来以厂商为中心、大规模生产的B2C模式，转变为以消费者为中心、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。
按照张瑞敏的要求，海尔所有的产品在设计阶段，就被规定必须通过一切手段去得到目标客户的真实反馈、需求和关键设计。在未来的理想状况下，产品应该全部是由用户发起的，海尔只是帮他们制造出来。
2013年，海尔全球在册员工数不增反降，从8.6万人减至7万人，而同一时间海尔新建了三个工业园，兼并了两家国外企业。在册员工越来越少，只因为海尔***的资源越来越多。
结合海尔集团的两大主体，我们不难看出张瑞敏的改革思路：通过海尔电器搭建社会化的综合渠道服务体系，深入每一个家庭获取用户信息和反馈，连接每一个用户实现C2B定制，再将数据传到作为制造中心的青岛海尔，从而倒逼生产制造环节改变，实现大规模的C2B生产。
预售加个性化定制生产，再配上日日顺强大的物流能力，也许在未来，海尔从2009年起就开始规划的“零库存”，将不再是空想。
根据海尔的平台化转型思路，使用日日顺强大的物流、用户交互等基础服务的，也不只是海尔一家。2013年，来自同行的业务在日日顺业务中占比40%左右，这一比例还会逐年上升。
亚马逊、物流宝、创维、惠而浦、三洋、国美、重庆商社等企业纷纷与日日顺物流建立了合作关系，日日顺物流不再是提供简单的运输、仓储、装卸业务，而是与客户深度一体化，深入客户前端的商业模式设计，提供供应链全流程管理现金流的物流解决方案，实现客户现金流的高效率。
与其说日日顺在改造海尔，不如说日日顺正在成为下一个海尔。这个平台拥有最完整而高效的全国物流网络，这是唯一一个可以在网络建设上比肩邮***，同时服务体系媲美顺丰的顶级物流服务商。它还是一个以数据为核心的服务中心，用户、员工、供应链伙伴、家电同行都可以在这里实现数据的交互、匹配，实现最优效应。
O2O迈坎
海尔和阿里的联姻会产生怎样的化学反应？阿里集团通过阿里巴巴、天猫、淘宝、支付宝控制了大宗贸易、个人交易、电子支付的上游环节，海尔则以日日顺平台铺筑了通往全国的物流体系、连接用户的交互平台。通过日日顺卖、送、安装、售后一条龙产业链与天猫和淘宝的结合，二者各取所需，形成了一个完整的O2O闭环。
海尔的战略合作对于希望打通电商上下游、构建整个行业生态链的阿里巴巴来说，是至关重要的一步棋。大家电的配送到户及安装服务一直是电商平台的弱项，而日日顺则在大件家电的供应、配送、管理方面有着成熟的经验，可以给天猫的大家电用户带来更好的体验。另外日日顺深入到三四线城市的毛细血管，与天猫结合起来释放消费者需求，这两级市场的网购将获得推动，到那个时候天猫所收获的就不仅仅是家电用户了。
而海尔与阿里的合作将会使海尔在获取数据和信息的道路上走得更加广而快。阿里在数据、信息上的优势，可以帮助海尔通过物流实现大数据的储备，以加快自己在互联网化上的转型步伐。
这一切看上去很完美，但在没有完全转型之前，日日顺还无法与阿里的电商、海尔的制造顺利融合，或者说反向影响生产。在O2O的实践中，日日顺依然面临着诸多的问题。
首先是利益分配，在日日顺的店铺里用户可以通过二维码线上下单，但明明***下可以成交的订单为什么要转到线上成交？成交后的订单分配、利益配比也不一定会让经销商满意。让日日顺得以迅速成长的加盟制在这里暴露出了问题，也考验着海尔的管理能力。
第二是线上线下协同的问题，同样的产品，在偏远一些的线下门店，由于运营成本较高，价格是4000元，但在网上却是全国统一的3200元，线下门店不愿以3200元送货，而由总仓库调货、送货耗时又费力。怎样打通线上线下，实现“线上线下同价”，这牵涉到海尔的价值定价、经销商利润问题。
第三是库存问题，电子商务的库存空间是无限的，但在不同的省、市、区、县的门店、仓储里，不可能陈列和存储所有型号的产品。怎样根据城乡差异、地区差异实现库存差异化和同步，这也是海尔的改革方向。
日日顺旗舰店负责人张子宽表示，未来日日顺将通过实体店升级、定制高毛利或差异化型号产品、设立经销商提成资金池、集中网点用分支库做共享等一系列方法，将这个O2O体系建立得更完善。
张瑞敏用追求均衡来概括上一个时代的企业特质，但在瞬息万变的互联网时代，“均衡即死亡”。日日顺打破了海尔的内部均衡，让海尔成为了一个混沌、动态的组织，一个基于日日顺的平台生态，已渐具雏形。
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张华光批注（清华大学商业模式研究工作室执行主任）
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