学文网公司管理制度总结篇1
1.企业集团财务控制的涵义
根据企业集团的经济特征，可将企业集团财务控制定义为：企业集团财务控制是在企业法人财产权及出资人所有权基础上产生的，根据集团发展的总目标建立的管理体系，利用各种财务手段对下属企业的经济活动进行的引导、调节、监督和控制，其目的是使下属企业的经营管理活动沿着集团整体目标在正确的轨道上发展，不至于偏离方向，最终达成整体财务价值最大化的目的。
2.企业集团财务控制的模式
根据企业集团给其分子公司的管理权限，财务控制可分为以下三种模式：
（1）集权型财务控制模式
集权型财务控制模式是指将财务控制与决策权收归总公司集中管理，分子公司财务管理权限较小。一般来讲，集团总部对于子公司财务管理采用严格控制和统一部署，财务核算与管控制度是自上而下统一规划、统一实施。集团总公司拥有全面财务决策权，子公司在总部高度集权下接受指导与监督，并负责实施总部的财务方案与财务计划。其特点是：总公司制定内部各项财务决策，可以整合财务资源最大限度降低资金和管理成本，发挥规模效应，提高整体效率，达到完善内部控制制度，使决策制度化与统一化。
（2）分权型财务管理模式
在分权模式下，子公司经营管理***性较大，总公司不参与子公司的微观管理，不直接干预子公司的经营管理与财务运作。子公司拥有财务日常事项的管理权，总公司只保留重大事项的审批权。当子公司出台重大财务管理制度与重大决策时，报备总公司即可。
（3）集权与分权相结合的模式
这是集权模式与分权模式兼容的混合模式。企业集团既要使子公司拥有一定的***性，同时也要发挥协同效应。这种兼容模式强调控制效果，重点是对财务控制的关键点进行管控。这些关键的财务控制点包括财务人员控制、重大的资金调度控制、以及资产变动的控制等。这种模式不是过程控制，而是点的控制；同时它又强调结果控制，以结果为导向进行评价和考核，吸取了分权模式的优点。
企业集团应根据集团组织机构和生产经营以及企业运作的特点，财务管理模式和财务控制环境的差别，针对内外部环境和市场竞争的需要，实事求是的制定出适合自己的财务控制模式。
二、LH集团财务控制案例分析
1.LH集团财务控制现状
LH集团有限公司的子公司多是由公司主营业务扩张而成，较多复制总公司的管理制度和财务控制模式，所以集团对分子公司具有较强的控制力。LH集团财务控制采用相对集权的模式，集团总公司集中控制内部的企业经营和管理，并做出相应的财务指令与决策，所有分子公司必须严格执行。各分子公司只有日常业务决策权和执行权，没有战略决策的权力。LH集团财务控制重点在于财务决策权，既包括事前、事中的控制手段，也包括事后的补救措施。但是该集团存在如下问题：
（1）财务部门运作能力不强。LH集团财务部门的主要职能就是会计核算，对于财务战略计划，只做出了财务预算数据，并没有高效的财务分析与财务考核评价，更没有控制方案与手段。
（2）财务控制体系不健全。LH集团没有建立起贯穿与统管总公司与分子公司的财务控制体系，导致财务控制制度不完善与机构的不健全。而且财务控制部门没有权威，有些事项甚至由运营部门说了算，财务控制方法和手段落后，人员的素质不高，造成财务控制效益低下，没有起到很好的财务监督与控制作用。
（3）资金运作低效率且不规范。LH集团下属有些公司因资金短缺制和筹资困难，制约了企业的高速成长；而有些公司资金管理不善导致资金积压，资金利用效率低下。
（4）财务控制模式比较极端。有时过度集权，把几乎所有财务控制权收归集团公司，把分子公司当作附属部门，当成没有法人地位和***的理财功能的依附。但是有时却过度分权，应该总公司做出的财务决策和***策，权力下放到分子公司，大部分财务控制权任由处置。过度分权导致总公司对分子公司控制力减弱，使统一的财务管理制度形同虚设，财务管理方面全力过度分散，最终从而使企业集团对分子公司的控制权、财务管理权有最终完全失控的危险。
2.LH集团财务控制模式的改进建议
（1）确立高效集权与分权相结合管理模式的基础
第一，完善公司治理结构。主要通过改革和完善董事会制度，设置合理的集团组织结构来实现。包括：完善董事会制度、优化集团组织架构，有效的相关财务职能的组织结构和其他管理的组织结构。
第二，资金的控制和有效管理。改善资金管理制度，严格收支两条线。包括在集团财务总部设立资金管理与结算中心，资金统一收支，发挥资金规模效应，最大限度提升资金的使用效率。
第三，制度控制。建立贯穿总、分、子公司财务控制制度，特别是改善财务预算、内审、授权及担保制度，建立财务风险管理与处罚制度，明确集团公司和分、子公司相对应的管理权限和责任。
第四，人力控制。设置有效的集团财务制约体制和财务监管机制，财务监督作为集团总部对下属企业最重要的管理手段，必须在分子公司日常经营和管理活动中落到实处。实施监督的职能主要落在当地分子公司财务机构和财务人员的身上，财务人员根据公司财务控制制度和财务管理细则，着重在关键控制点上加强对监督对象的涉及财务资金运动的人、财、物进行合理性及合法性的检查监督。要达到监督的良好效果，离不开分子公司财务机构的相对***和财务经理行使监督权的不受干扰。分子公司的财务经理直接受命于集团财务管理总部，代表集团总部对当地分子公司进行财务核算和财务监督，并制定分子公司的财务控制制度和管理细则，参与企业日常经营、票据结算、资产保全等财务管理工作。加强对分子公司经营者的激励和监督，保证公司健康发展。
第五，业绩评价。所谓业绩评价是对企业集团内总公司及分公司、子公司一定经营期间内生产经营情况、资本运营效益的业绩和成果进行考核与评价。改善绩效考核与业绩评价制度，结合财务预算，对经营者业绩进行定量和定性考核与分析，做出公正而合理的评价。在财务预算执行中通过业绩评价反馈结果，及时发现问题，纠正实际业绩与预算的偏差。考核期终了，根据业绩评价与考核的结果，对经营者进行奖惩，实施激励与惩戒，保证公司对企业经营活动的最终控制。
（2）改进财务控制方法
第一，改善LH集团目前的授权审批制度。为保证集团整体发展战略目标的实现，以及资产管理与资本营运的安全，减少管理与决策失误、尽量规避风险，集团公司应将重大事项决策权收归集团总部，属重大资本事项或财务事项必须报集团总部核准后才能施行。不断完善企业重大财务事项报批制度，制定流程合理、权限适宜的权限审批表，具体规定谁提出申请、谁审核、谁会签、谁监督执行、谁最终核准。企业重大财务事项，包括重大融资与投资、重大资产处置、整体预算的批准与实施等，应根据授权审批权限，实行额度控制或比率控制，一定限额的财务事项由分子公司财务经理批准即可，限额以上项目经由集团财务总监审核，总经理批准才能执行。
第二，改善LH集团现有的预算制度。将LH集团与资金运动相关的活动纳入预算控制体系，不留死角和漏洞，严格执行。为确保预算的严肃性，必须把各分子公司的业绩目标实施考核，与预算执行人的奖惩紧密联系在一起。采用激励与约束并用的手段，才能克服预算执行过程中的困难，及时解决影响预算达成的异常。经过批准的财务预算，层层分解为分预算和子预算。同时，LH集团总公司通过各分子公司的预算执行情况做出评估，根据实际业绩和管理效果与预算之间的偏差，找出问题点，提出解决方案与信息反馈机制，对各分子公司进行有效控制。
第三，改善LH集团内部审计，加强财务检查与财务监督控制。之所以分子公司存在对于集团公司的财务控制制度和财务指令存在阴奉阳违的情况，根源在于审计制度和财务监督制度控制不严。内部审计主要是核查分公司和子公司的经济责任履行情况、经营过程中资金使用情况，对公司财务制度和管理制度的执行情况，包含对经济合同和重点工程项目的单项审计等。
第四，改善LH集团总部外派财务经理的人事***策。人力资源是财务控制体系完善的重要环节，分子公司财务经理由集团直线管理，其招募和薪酬福利待遇等均有总部决定并支付，不在当地分子公司经手。财务经理只是集团总公司派出在当地分子公司开展工作。这样财务经理与分子公司之间就没有直接经济利益关系和人事隶属关系，这便于其开展财务控制与财务监督工作，有利于保证集团公司财务制度的执行效果，代表集团公司较好地实施财务监督职能，同时积极支持了分子公司经营班子的工作，一起为公司的经营管理与财务管理做出贡献。
第五，改善LH集团财务报告和财务分析管理制度。公司经营的最终成果集中体现在财务报告和财务分析管理报告上。经营业绩的好坏反映在财务报告上，财务控制水平的高低和效果反映在财务分析报告上。制定符合总公司和分子公司发展的财务报告制度，其中包括事前、事中和事后报告制度。这种报告制度有利于事前规划、事中控制和事后反馈并查找原因进行改善提高。只有将这三个阶段的财务控制做好，才能提升财务控制与管理水平，提升集团公司的整体管理水平，反映在经营业绩的不断提升。
3.LH公司财务控制体系创新的效果评价
第一，加强公司的财务控制体系的建设和优化。H集团对运营过程及财务控制过程进行评估，并建立一套综合性的控制体系
第二，防范财务风险与经营风险。通过建立一套有效的财务控制系统，有效的规避了公司的各类经营风险和财务风险。
第三，更加规范的财务体系。通过优化集团的财务控制体系，LH集团形成了一套完整的文档管理体系。保证了财务记录的及时和容易获得，而且还使公司的月度及年终的核算及结账流程更加顺畅，财务报表报出时间也从原来的7天提高到2个工作日，从而大大减少了相关的成本。
公司管理制度总结篇2
然而在现实中，我们已经感受到有些举措（或者说管理制度）一开始似乎就处于一种矛盾的操作境地：或在理论和实践上效果不错，可是存在着法律法规上的种种障碍；或在法律法规上不存在什么抵触，可是实践起来存在不少误区或陷阱，“非议”颇多。所以笔者认为目前在财务热点问题上留给我们思考的悖论越来越多。本文仅就财务总监委派制、预算管理和内部资金结算中心三个方面的悖论进行分析。
一、财务总监：监督稽察者还是决策管理者？
一个公司财务管理的重要性在很大程度上首先是通过财务主管产生机制和享有的职权来体现的。从目前纷繁的称呼——财务总监、财务主管、CFO（首席财务官）、财务总裁、财务负责人等可以感受到财务地位的迅速提升。本文暂且不讨论这些称呼的差异与孰优孰劣，也不涉及单一公司内部财务总监的权责问题，重点讨论集团母子公司体制下财务总监委派制度下财务总监的定位问题。
财务总监委派制是近年一批集团公司为强化总部监控力而进行的制度安排。但是在不同的集团，财务总监扮演着不同的角色，履行不同的职责。他们大体上可分为两种类型：
一是监督稽察型。这种类型的财务总监由集团财务部统一调度，任命、管理和考核，其工资奖金全部由总部统一发放，一般行使如下职权：①审核子公司的重要财务报表和报告；②参与制订子公司的财务管理规定，监督检查子公司各级财务运作和资金收支情况；③与经理联签批准规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产资金使用和汇往境外资金及担保贷款事项；④参与拟订子公司的年度财务预、决算方案；⑤参与拟订子公司的利润分配方案和弥补亏损方案；⑥参与拟订子公司发行公司债券的方案；⑦审核子公司新项目投资的可行性。
二是决策管理型。一般情况是，子公司财务总监由集团公司委派，经子公司董事会任命；集团委派的财务总监属于子公司高管人员，接受集团和子公司双重管理与考核奖罚。子公司财务总监的主要工作职责是：①主持子公司日常财务工作、建立健全子公司自身财务监控体系，积极配合、支持子公司总经理做好各项重大的经营决策与财务决策事宜，从财务角度对子公司业务部门的活动发挥专业作用；②与子公司总经理一道从集团整体利益出发，对子公司决策项目或行为与公司管理***策、管理目标、制度章程的符合性做出分析与判断，使子公司的财务***策与集团公司的总体***策、目标或章程相一致，保证子公司财务制度的健全建立和有效贯彻。
这两种制度各具特色，前者监督职责单一，身份***，监督到位，保持着对子公司经营班子十分严格的财务监督，不足之处是由于委派的财务总监专司监督职能，子公司经营班子中还须有一个财务主管型的人物，从监督和被监督的天然对抗性而言，财务总监很可能逐渐被孤立，这不利于监督职能的实现。后者集监督、决策与管理于一身，寓监督于管理之中，制度效率高，其弊端是财务总监将面对两种职能和接受双层考核的体制，在利益的驱动下，很容易与子公司总经理形成“合谋”，有悖推行财务总监委派制的初衷。
这两种制度的悖论是一种客观存在，对这一问题的讨论，主要集中在两个方面：一是集团总部强化母子公司财务控制是必要的。但是如果总部财务部通过财务总监直接对子公司的财务决策、人事安排随时“说三道四”，是否破坏了子公司的法律***性？是否违背了《公司法》的意***？集团财务部与子公司财务部之间是否属于简单的“上下级关系”？子公司财务管理首先要对子公司高管或董事会负责，还是应该向集团财务部负责呢？二是财务总监在现代企业管理，尤其是集团公司管理中到底起何种作用，其职责范围究竟如何界定？其角色是定位为监督层、还是决策管理层？
基于此，笔者的看法是：①财务总监委派问题从根本性质上不是一个财务体制，而是一个公司治理问题，公司治理问题就必须从公司治理人手。为了充分贯彻母公司意***，必须从形式和实质上保证财务总监在子公司治理结构中超强权威和显赫地位，同时规避法律上的障碍，财务总监最好称为财务董事，并由集团产权管理部或投资部负责管理、委派。②财务总监不仅应该是子公司董事会成员、受董事会任命，对董事会负责，在董事会闭会期间代行董事会的财务审批和监控职能，同时又是子公司管理层或经营班子的成员，由子公司总经理（总裁）直接领导，组织指挥公司财务运作，具体来说做好总经理决策参谋、为有效的投资决策项目筹集所需资金、利用财务信息强化企业管理；③已委派财务总监的子公司就不能再另设总会计师、财务总裁等岗位；④对委派的财务总监实行双层考核，工资奖金也就不能由集团总部全部发放，相反主要应该由子公司负责；⑤为了防范“合谋”，财务总监应该实现定期轮岗制度，并禁止同一总经理与同一财务总监长期“共事”，或者集团建立有效的内部审计机制来防止“合谋”行为。
二、预算管理：推崇还是超越？
预算管理作为企业制度建设与强化管理的基本策略已经受到***府、学术界、各类企业的广泛关注。例如国家经贸委早在3年前就明确要求国有企业“推行全面预算管理”，***《关于企业实行财务预算管理的指导意见》已经颁布实施。一批企业还开展了“预算管理年”活动，不少公司也把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。然而面对红红火火的预算管理实践，让我们高兴的事情并不算多：有些企业过分强调预算管理的理论性，而使企业预算管理制度体系很像一本人云亦云的“教科书”，有些企业过分强调企业所处行业特征和业务流程的特殊性，而使预算管理面目全非；有些因强调预算指标的“刚性”而捆住不断变化的经营业务，相反有些企业强调预算调整的“柔性”而使预算体系变得十分随意；把预算管理等同于财务预算管理，甚至视为财务部门的预算；重视预算编制，轻视预算监控；在预算管理全过程中“虎头蛇尾”、“知难而退”的实例也非个别。
更让人不知如何面对的是来自实践中对预算管理的种种抱怨：①预算管理费时费力、得不偿失，“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”；②“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”；③讨价还价，老实人吃亏；④“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”；⑤“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制，破坏公司文化”；⑥建立完善的预算系统过程缓慢；⑦成功率低。一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC（全面质量控制）、ERP（企业资源计划）、PPR（产品、流程、资源）在企业的成功率不到50%，在中国则更低。
下面的话出自我国一位小有名气的CEO之口：“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，我的感受、我整个感觉中最精华的部分，都被这些类似OUTLOOK（计划、安排）指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排列的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八竿子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。”世界闻名的CEO的杰克。韦尔奇曾说过“预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算”，“预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”可以肯定这类“超越预算（BEYOND BUDGET）”的观点已经获得不少人的认同。
来自实践的类似呼声与态度经常使我们的心境陷入矛盾：难道理论出错了？难到法律、制度的要求在强人所难？在这种悖论中，我们更需要冷静分析问题的关键，挖掘预算管理的精髓。①“超越预算”模式或许代表着企业管理控制的发展趋势，但就当前而言，许多公司使用预算历史很长，在西方管理实践中预算始终被广泛接受这是不争的事实。②预算管理首先是一种管理理念、管理机制、管理文化，其次才是一种控制技术。预算是公司内部一个非常严肃的制度概念，在现代公司制度中，出资者与经营者之间是一种委托关系，经营者受控于出资人的谋利要求、战略决策和财务监控。在具体的管理框架中，必须也只有通过预算才能明确出资人和经理人各自负有哪些责任和义务，规范他们各自的权益。当然《公司法》所述的“预算”绝对不是公司事无巨细的各类预算，而是公司年度内重大的、全局性、资本性的预算方案。这不仅反映了出资人进行投资的目的，也体现了出资人的基本权益以及对经营者的约束。治理结构的基本任务是确保和实现股东权益，重拳出击企业中的“越位”、“越权”行为。作为界定法人治理结构、明确出资人、经理人的权力、责任、利益关系的多种“游戏规则”，主要包括《公司法》、《公司章程》和公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。缺乏这种空间和区域，何从谈什么管理。笔者时常给一些反感预算的CEO们打这样的比方：按照你们的观点和逻辑，我国每年“两会”期间，站在人民大会堂发言席上的***部长就可以说：“各位代表，由于国际国内***治经济形势的变化不定，明年的预算难以编制，具体的预算数据出不来，即是出来了也是与实际八竿子打不着”，或者说“预算压抑着***府的工作激情，明年的国家预算就不编了”。对于这样的调侃，他们也总是报以爽朗的笑声。但笑归笑，国家预算总还是要编的。
谈及预算管理是一种理念，笔者十分欣赏某公司董事长的一段话：企业经营与发展的确存在着内在的规律，至少表现在财务数量关系的内在结构与变动规律上，预算管理一定意义上是说企业发展和经营策略不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。笔者重视预算管理中用“数据说话”的理念，重视财务指标对公司决策与经营管理的导向功能。在战略规划和经营策略上，我们不能再高唱：凭着感觉走，让它带着我。
谈及杰克。韦尔奇超越预算的论调，我觉得他否定的就是他所做的。就GE（通用电气）公司的成功经验，GE公司前任中国区总经理王建民的分析很有价值，他认为通用电气成功的真正原因一是体制，二是管理。两者的结合就是GEOperating System，即把公司的所有业务流程用1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台。因为GE有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；三是总结推广优秀经验。从王建民的介绍，我们可以接受这样一个结论：一个公司的成功主要是靠制度，这种制度能够确保公司上上下下、方方面面的战略统一和协调一致，越大的企业越需要这样一个定位更准确、功能更完善、效率更高的制度。至于这个制度的名称叫“预算管理”、“业务管理系统”“战略管理体系”或者其他别的什么，就无关紧要了。
三、内部资金结算中心：合法组织还是违规经营？
资金结算中心或者称为财务结算中心，是我国近十年来财务管理、资金控制上使用频率最高的字眼之一。从性质和功能上看，它是集团总部负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。通常的运作模式是成立结算中心后，取消各成员单位在银行开立的账户，全部集中到结算中心开户，实行统存统贷、统一结算，并实施对各成员企业的资金调剂、使用和监控。
根据一批企业结算中心的运行效果来看，其作用十分显著：通过各成员企业的资金余缺的调剂，减少了集团的整体资金沉淀、银行借款规模和财务费用；提高了集团资金整体运作能力、强化了对成员企业的内部控制、夯实财务监控的力度，也拓展了财务管理服务经营发展的领域。内部结算中心因此得到了越来越多的企业集团认同和采纳。
但是，对结算中心的“打压”一直没有停止，谴责的声音也来自诸多方面：①结算中心没有合法地位。结算中心的运作违反了《商业银行法》、《贷款通则》等规定的各类企事业单位不得经营存贷款等金融业务，企业之间不得违反国家规定办理借贷或者变相借贷业务。对于结算中心来说，最“致命”的规定是1998年8月颁发的《***办公厅转发中国人民银行整顿乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务实施方案的通知》，该通知要求：“有关部门和企事业单位不得以行***隶属关系强行要求企业通过本系统财务结算中心办理存款、贷款、结算等金融业务，已经办理的必须清理。各商业银行不得与其他部门和企事业单位联办财务结算中心。”②在中国资本市场上有案例证明，结算中心是集团这个大股东掏空上市子公司资金、损害小股东利益的“罪魁祸首”。证监会要求上市公司与其母公司实行“五***”，结算中心是被“排查”的重要方面。③在结算中心方式下，集团所属的成员企业资金被上收，处于被严密监管之下，难免会使子公司因“自主经营、自负盈亏”的***性和积极性受影响而产生反感、抵触情绪。因为诸如此类的理由，使得现实中集团结算中心总是不能“光明正大”地开展工作。前不久，笔者调研了一家集团公司，发现其结算中心运作成效显著，当我向集团财务主管建议应该好好总结一下结算中心的经验时，她感慨地说：“由于法规上的抵触，结算中心只能干，还不能说。”她的话可能道出了财务实践中的最大尴尬与无奈。
结算中心运行的尴尬决不在结算中心本身，而是源于其运行环境的尴尬：
一是法规的冲突。人民银行的通知是对结算中心明令禁止的。可是以下法规制度又让企业左右为难：①2000年10月国家经贸委下达的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中规定“实行母子公司体制的大型企业和企业集团，应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结算。”②1997年10月***《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》：“企业要根据资金性质、额度大小等情况，建立必要的资金调剂内部控制制度，确保资金的安全。有条件的企业要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动”。③2001年4月***颁发的《企业国有资本与财务管理暂行办法》中规定“母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，对企业资金实行统一集中管理。”④税务总局规定对于企业之间拆借资金收取所得税，拆人资金的企业也可以不超出银行同期存款利率的利息抵扣应税收入，这是否承认了企业之间资金拆借的合法性呢？
二是结算中心运行方式被指责为“资金账外循环”。从操作上看，集团内部结算中心建立和运行绝对是银企密切合作的结晶。几乎每家大小商业银行都盯住大型企业集团开展网络结算业务和资金适时划拨业务。资金结算中心与协作银行签定合作协议，充分利用银行在结算业务指导、储蓄网点、数据存储、授信融资等方面的优势完成结算中心的各种职能。可以说，结算中心每笔资金的运营都在银行系统内部完成，结算中心的资金业务必须通过银行电子划汇系统，这实际上就是银行自身的业务。结算中心不可能不按照银行账户管理办法开立、使用银行账户和统一归口结算账户管理。笔者不理解这样的业务怎么会与“资金账外循环”、“乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务”相提并论呢？
三是资金结算中心是否损害子公司的***性问题。首先笔者要说明的是对于抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性的子公司（管理层），我们首先应该能够表示理解，过年拿到红包的小朋友大都不情愿把从亲朋、长辈那里得到的压岁钱交给自己的父母，更没有几个年轻人心甘情愿地把自己的全部收入、交给自己的父母“统收统支”或“委托理财”。关于***性，结算中心在集团内部进行的资金业务实际上属于关联交易。我不否认关联交易有时候是“坏东西”，但是无论是资本市场还是商品经营，“关联交易”和“内部转移价格”属于“中性词”，重在规范，而不属于“贬义词”，未受到法律禁止。关联交易与***性、“五分开”不是对立的，更不是矛盾的。能够达成规模经营、低成本扩张、资金零沉淀与零在途、锁定风险、提升整体价值的“关联交易”应受到法律的保护，也是决策与管理的追求。据笔者所知，美国GE公司每天下午五点都将全球销售收入回到公司统一的银行账上，每天的资金通常有数亿美元。这是值得我们学习和研究的难得案例。我知道GE主要是通过其财务金融公司运作的，没有什么“结算中心”。但是那些遍及全球子公司怎么能心甘情愿地把收入交给母公司“统收统支”？难道就不遭遇所属子公司在法律上的“***性”、经营的“积极性”问题？
提及子公司的经营积极性，内部结算中心应该在集团整体战略下在资金上尽量保证子公司有效益的资金需求，但对不符合战略、低效或无效的资金需求必须管制。作为教学科研人员，笔者总是坚信财务理论：一个公司没有对现金流量的筹划能力、控制能力，就谈不上什么财务管理。不管社会如何变化，集团财务始终必须关注和实现资金周转的高速度、资金的低成本、资金的规模效益和风险控制。我衷心希望履行集团财务基本职能的制度装置（结算中心）能够早日摆脱“只能干不能说”的尴尬，大大方方地走到管理前台。
公司管理制度总结篇3
【关键词】总分公司；财务管理体制
一、总分公司二者之间的管理形式
1.集权式管理
集权式管理是指集团将生产经营的各项权利集中在总公司之中，各个分公司没有自主的生产经营决策权和***的财务活动，分公司的一切生产经营活动都要在总公司的控制和指挥之下。总公司设置相应的职能部门，协助分公司的总经理管理相关的业务工作。集权式管理体制有利于整个集团更好地统筹资源并进行资源的分配、保证集团内部***策的统一性、确保集团规章制度得到更有效地实施，提升集团决策的效率和效果。集权式管理适合生产经营规模较小、多元化程度较低的企业。
2.分权式管理
分权式管理体制采取分级核算、分级经营的管理方式，子公司在一定的范围内可以自主地决定公司的发展方向和生产经营重点，分权式管理体制依然要在企业的统一领导下进行，但是给予子公司较高的经营管理自主性。分权式管理更适合大型的企业，在组织结构上可以划分为产品部门化、顾客部门化、职能部门化和地区部门化。
3.集权分权相结合
集权分权相结合是指将集权管理体制和分权管理体制相结合，实现总公司统一核算、分公司自主管理的管理模式。集权分权相结合的管理模式集合了两种管理体制的优点，但是在实际运行中应该注意对总分公司经营管理权限的有效划分，加强对分公司经理的培训和选拔，有效克服本位主义倾向。集权分权相结合的管理模式适合处于高速发展阶段的中小企业集团。
二、总分公司的财务管理体制
1.子公司变为分公司的管理制度
在总分公司财务管理体制之中，有一种特殊的管理方式值得我们注意，那就是将子公司转变为分公司的处理方法：
在子公司只全资子公司的情况下，总共公司可以用吸收合并的方式进行将其变为分公司。如果子公司是非全资子公司，那么总公司应当向对其少数股权进行收购，然后再财务吸收合并的方式进行处理。母公司针对全资子公司的吸收合并，在本质上就是对全资子公司的注销，然后将其资产、负债、所有权者权益、企业的生产经营业务和工作人员都纳入到总公司之中。一般做法是先把子公司的各项资产、负债均转入母公司（其中负债的转移需依法经过通知、公告债权人的程序），然后再把已经成为空壳的子公司注销。
2.存在的问题
（1）财务收益不能完全反映公司的发展业态。再大的超级巨轮也需要顶级的舵手把握方向，使之朝着正确的方向前行，否则其也只是废铁一堆。在企业的生产经营过程中，战略规划正是起到舵手的重要作用，战略规划过程有利于企业总结过去、认识现在、勾画未来。但是我国现代企业制度发展起步比较晚、社会经济发展模式不健全、财务会计制度本身存在模糊性，导致了分公司上报的收益指标往往存在虚假现象，难以反映企业的真实财务状况和经营成果。财务收益不能够完全地反映企业公司的发展业态，这导致企业在战略规划时出现失误和偏差，难以持久地对企业的发展进行规划。
（2）集、分权与业务发展之间存在矛盾。集团公司的财务系统建立在总分公司之间的财务纽带关系的基础上，其目的是为了集团的利益最大化而服务，主要通过总公司对分公司的约束和支持来实现控制。企业在发展和壮大的过程需要较多的发展权利，资金是企业获得进一步壮大的保障。扩宽资金筹集渠道、提高资金使用效益是集团必须处理的焦点问题。权利是集中还是下放，在做出这样的决策时多多少少会影响到分公司经营管理者的积极性和主动性，最终会影响企业相关业务的发展。
（3）多方位的管理制度需要进一步的健全。集团在发展和壮大的过程中不断多元化，参与到的行业逐渐增多，也使得企业面临的竞争逐渐加大。这使得总公司在对分公司进行财务管理时变得愈加困难。另外，总公司才成本核算、资金管理、内部审计等多项工作中尚未实现系统化管理，各项财务管理措施和手段还处于起步结算，对分公司的财务管理模式单一、调度起来非常困难。这些问题都需要进一步完善。
三、针对存在问题的解决措施
针对以上所存在的问题，提出以下几方面解决措施：
1.提高总公司的控制能力
财务控制是出资人对企业的财务所进行的全面、综合的管理，一个健全的企业财务控制系统是完善法人治理结构的体现！而不仅仅是财务部门的事情，一个大型的企业是由决策层、管理层、经营层三权分立的集体决策，运用集体智慧来弥补个人素质的不足，既相互补充、相互***又相互制衡！提高总公司在经营、管理、运行等方面的控制力度， 构建财务控制体系。
公司管理制度总结篇4
关键词：子公司经营者；薪酬管理；问题；对策
中***分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
一、引言
子公司经营者的绩效与薪酬管理是企业管理实践中的一个难题。为了有效地激励经营者的积极性，我国企业尝试了许多管理方法。但在目前，子公司经营者的薪酬管理仍存在不少问题。
二、子公司经营者薪酬管理中存在的问题
近年来，子公司经营者薪酬管理中引进了经营者持股激励、股票期权激励、年薪制等各种激励机制，但从总体来看，集团总部在子公司经营者薪酬管理中还存在以下四个方面的问题，影响着经营者工作积极性的发挥。
1.薪酬设计与公司发展战略导向的不一致性
在讨论薪酬设计的问题时，集团总部层面较多考虑的是内部公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向，是将对子公司经营者的薪酬体系构建与公司发展战略有机结合起来，使子公司经营者的薪酬体系成为实现公司发展战略的重要杠杆。子公司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划，子公司经营层的行为必须有利于公司战略目标的实现。子公司对公司经营战略发挥的支撑作用不同，薪酬策略也应不同，但目前有些集团总部实行的薪酬策略，很大程度上与集团的经营战略脱钩。没有从集团的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，把内部公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理的实现。
2.子公司经营者薪酬水平和市场价格背离
集团总部往往在设计子公司经营者薪酬体系的时候，更多的是放在企业内部大环境中进行对比，追求内部的平衡性，而没有结合外部市场环境的变化，及时调整某些关键岗位的人才价格。有些子公司根本招不来与内部劳动力价格匹配的行业人才，出现与市场人才价值严重背离的现象。子公司经营者薪酬水平与市场价值背离的现实，会使经营者由于劳动力价值的背离影响对企业的满意度，将使企业难以留住那些关键性岗位或者重要职位的经营者。
虽然近几年个别企业引入了“谈判工资制”，但在实践中出现了引入人才的市场价值远远高于内部“土生土长”的高级管理人员薪酬水平，在内部造成了一种新的不平衡。
3.绩效薪酬考核指标的针对性不强
很多集团总部在制订子公司经营层薪酬制度时，设定的考核指标未能实现个性化，指标往往注重量化指标，由于与子公司信息的不对称致使设计的定性指标难以考核，定性指标考核往往流于形式。或者在考核指标设定时，与规模大小、子公司经营特点、子公司的股权结构未能结合起来考虑，有的公司设计的业绩考核指标与薪酬兑现指标成为两张皮，未能很好地发挥考核指标的作用。
4.薪酬结构设计中缺乏“非经济性报酬”
当前，有些公司忽视了“非经济性报酬”，激励制度设计缺乏系统性，也不能很好地发挥激励作用。“非经济性报酬”必须在薪酬设计中予以考虑。要使“非经济性报酬”与工作绩效相联。
三、子公司经营者薪酬管理完善对策
为了更好地适应企业集团在子公司经营者薪酬管理的需求，有必要对现行的子公司经营者的薪酬体系进行完善和再设计，使集团总部建立起有一定的科学依据，对外具有竞争力、对内保证公平性的薪酬体系，真正实现薪酬的激励作用。具体而言，要从以下几个方面不断完善其薪酬管理体系：
1.要建立科学的薪酬管理体系
为了有效防范企业集团子公司经营者薪酬管理中所存在的问题，需要建立一个科学的薪酬管理体系。集团总部子公司经营者薪酬必须要建立工作岗位评价制度，应结合子公司对企业集团战略目标的支撑作用、所处的行业、所占用的资产、产生的效益、以及子公司发展潜力以及子公司的经营难度，参照子公司员工的人均收入等因素综合量化设计基准薪酬。基准薪酬可作为岗位薪酬进行月份发放，参与考核部分根据年度确定的资产经营责任制目标完成情况进行考核兑现。对于股权结构不同的子公司，集团总部的薪酬管理制度应用程度不用。对于全资子公司，建议可作为经营层薪酬确定的直接依据，对于控股、参股子公司，应作为我方出资人代表发表股东意见以及子公司董事会对经营者和经营层其他高管人员实施年薪管理的参照依据。
对于子公司经营者的薪酬必须建立与任期经济责任挂钩的管理机制，即在薪酬结构中必须设计占薪酬总额10%-20%的风险薪酬，这部分薪酬在经营责任期满后或任期结束后进行审计后根据审计结果予以兑现。
2.薪酬设计中要兼顾内、外部公平
子公司经营处于一个完全竞争的环境中，应更多的参照外部市场的人才价格来确定经营者的薪酬水平，在薪酬管理体系设计时，应做大量的市场调研工作，摸清楚行业经营人才的劳动力市场价值，并参照内部员工的平均各自水平以及集团总部员工的平均收入，才能制订出具有吸引力的薪酬管理体系。只有这样，才能在兼顾公平的情况下，从薪酬管理导向上更好的体现经营者的价值，更好地调动经营者的积极性。
3.绩效薪酬考核指标设计要实现“个性化”
从横向来说，每个子公司由于所处的行业不同，因此经营的特点也不同；从纵向来说，每个子公司每个时期的经营重心也是有所不同的。因此，在绩效薪酬考核指标设计时，一是要力争实现“一企一策”，要抓住各个子公司的经营短板来设计考核指标，对于股东期望改善的重点指标要加大考核权重，从考核导向上使经营者关注此类指标的改善；二是要定性指标与定量指标相结合。定性指标的设置要具有可衡量性，要有明确的考核标准和要求。
4.重视“非经济性报酬”
“非经济性报酬”是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。集团总部可通过工作制度、员工影响力、人力资本流动***策来执行“非经济性报酬”，让经营者从工作本身中得到最大的满足。
5.让经营者参与报酬制度的设计与管理
子公司经营者对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合经营者需要和更符合实际的薪酬管理制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬***策及目的与子公司经营者进行沟通、促进双方的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。
三、总结
通过建立科学的薪酬管理体系，制定基于绩效的子公司经营者的薪酬管理制度，实施全面薪酬管理制度等行之有效的薪酬管理制度，将会有效构建新形势下企业激励与约束机制，更好地调动经营者的积极性，为企业吸引、保留、激励人才发挥更大的作用。
参考文献：
[1]王长城.薪酬构架原理与技术[M].北京:中国经济出版社,2003.
公司管理制度总结篇5
关键词：事业部制 财务 管理体制
一、事业部制组织体制
事业部制组织体制，实行集权与分权程度介于前两者之间的体制。公司关键性的决策和经营活动高度集中于母公司，母公司进行战略控制；非关键性经营决策则下放给子公司，由子公司全权处理，子公司拥有经营自主权。
采用该体制时，母公司的战略控制集中在子公司的高层人事安排、研究开发、投资、分红方案以及自有资本的筹集等方面，子公司的经营自主权表现在员工培训、生产进度安排、广告形式选择、外部资金筹措等方面。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型。
二、基于事业部制组织结构的财务管理体制
（一）事业部制的特点
事业部制就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有一定的经营自主权，实行***经营、***核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制组织结构由三个相互关联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部；第二个层次由职能、支持和服务部门组成，事业部制结构的财务是中央控制的，子公司的财务只是一个核算单位；第三个层次是互相依存又互相***的子公司，每个子公司都是一个单元型结构。公司的内部资源配置和交易协调不仅考虑各个子公司的财务业绩，更重要的是体现公司的战略重点和整体优化。
（二）事业部制下的财务管理体制
一般来说，与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。一种是实行分公司领导下的事业部体制，财务由分公司经理和集团总部的财务部“双重”领导。另一种是实行集团总部领导下的事业部制，财务实行“统一领导、分级核算与管理”。
从财务上看，事业部及其财务机构的设置，使得总部的财务组织与管理活动更具战略性。基于行业或区域战略管理的需要，总部对事业部大多采取“集中决策、分散管理”体制，即在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上也实施严格的资金控制与预算控制，但在生产经营上则较多地采用灵活的管理方式。在集团战略和***策框架内，总部一般不直接干预事业部的日常管理工作。
（三）事业部财务机构及其职责权限
事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份：一方面作为母公司财务部的派出机构；另一方面，它又是事业部下属子公司的财务组织领导和管理控制机构事业部的财务职能主要包括：负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施；贯彻执行集团总部的财务战略、财务***策与基本财务制度；实施对事业部下属子公司的财务运作过程的控制；依据总部业绩衡量标准，强化对子公司的管理绩效考核；规划与调控事业部范围内各子公司之间的资金调剂与配置等。
在事业部制下，各事业部实际上是分行业子公司的业务管理部门，并没有真正的人事、财务管理权，对各子公司的财务管理实际上都集中在母公司的财务管理部。对于投资控股型公司来说，财务管理部实际上是对不同行业的子公司进行直接财务管理的，这就需要有足够的人力，并且有丰富的行业知识和较高的财务管理水平。如果是子公司制，则由各子公司按照行业对三级公司分类进行管理，母公司只对有限的几个全资二级子公司进行管理即可。
（四）事业部制下财务管理权限的划分
企业组织结构和管理体制的转型涉及深层次的权利再分配。以通用公司为例，在具体的财务管理权限划分上，遵循了如下原则：
1、集中筹资、融资权
资金筹集是集团公司资金运作的起点，为寻求最低的筹资成本，集团公司统一筹集资金，各事业部有偿使用。
2、集中投资权
集团公司统一投资决策，集团内部所有的对外投资，可实行限额管理，超过限额的投资决策权属母公司。
3、集中担保和资金调配权
大额资金拨付严格监督，建立审批手续。集团内部所有资金应由公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付；各二级单位在资金结算中心开立内部结算账户，并执行资金的有偿占用；各事业部不得以集团名义提供对外担保。
4、集中收益分配权
收益分配影响到各方面的利益关系，由集团总部统一行使收益分配权。一方面，各事业部必须及时、真实地反映其财务状况及经营成果；另一方面，在杜绝相互侵占的基础上，按贡献与收益大小分配。
5、集中发票购领和固定资产购置权
发票管理也属财务管理的一项重要内容。集团公司必须集中发票购（领）管理权，各事业部所需发票应及时到集团财务部领取。
6、分散经营自主权、人力资源管理权
集团总部只负责各事业部“一把手”的聘用。其他管理人员的任用由各事业部经理全面负责。但事业部的财务主管必须报经集团财务部批准后才能任免，属于集团财务部派出人员，其工资由集团财务部核定，并与其所在事业部的效益考核相挂钩。年终考核时，由集团财务部在听取事业部汇报的基础上，负责对外派财务主管进行工作业绩考核。
公司管理制度总结篇6
一、集团性公司资金管理中存在的主要问题
1.资金管理模式落后,资金信息滞后。
集团公司及各子公司至少设立两个以上的银行存款账户,集团的资金分散在多个银行的多个账户,结算速度慢,资金调度不及时,还要支付大量的结算手续费。同时资金闲置与短缺并存,集团无法及时了解其资金结余、贷款、担保规模,投融资工作做不到统筹规划。集团内各子公司资金中心没有形成全局观念,都是***在运作,公司资金的整合优势没能发挥出来。由于账户繁多,集团公司只能靠各个公司定期报送的现金流量表,加以汇总后了解公司的资金状况。
2.资金管理制度不够健全,资金预算编制粗糙且执行偏差大。
集团的资金管理停留在传统分散管理模式上,没有对资金实行集中管理,没有在总部设立资金管理中心,缺少一套专门针对集团资金管理的完整的制度体系。集团内部有些单位预算管理内容仅限于费用预算、利润预算,没有资本预算、资金预算的内容。预算编制水平低下,对资金预算的重视程度不够。
3.资金信息化管理程度低。
资金信息化管理缺乏导致各个部门之间缺乏交流的平台,造成公司总部和下属各分支机构不能共享信息。资金信息化管理程度的低下,信息传递渠道不畅,财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来,致使公司资金管理多是事后的、静态的,致使公司决策者难以及时准确全面掌握经营全过程的相关信息,不利于对其进行资金的集中控制管理和统一的决策。
二、集团性公司资金管理应对的措施与策略
为解决资金管理散乱,资金利用率不高等存在的问题,对资金实行集中管理,集团内部应成立资金管理中心,负责整个基金会的资金管理工作,强化对资金的监控,节约成本,减少资金的占用,提高融资能力,同时要健全资金管理制度,完善资金预算管理体制,实现资金的信息化管理。
1.成立资金管理中心,实行资金集中管理模式。
资金管理中心作为集团化资金管理的四种模式之一,适合于具有较多分支机构,并且存在较多内部交易的企业集团,***于集团总部的财务部门,其性质为结算中心,实现结算中心的全部职能,同时还要承担一些内部银行的功能。企业必须搭建一整套集资金监控、结算服务、内部融资管理、资金调度管理、资金计划等为一体的资金管理系统,实现对资金的实时监控、调度,增强融资能力、降低财务费用。同时可通过利率弹性、信用额度等手段监控和促进各分支机构的经营。
公司内所有成员单位在商业银行开设的全部账户都要纳入公司资金管理中心的管理范围之内,采用收支两条线的管理模式,公司可以通过资金管理中心实时监控其资金的使用情况;资金中心可以利用集中的沉淀资金在公司内部调剂使用(即内部融资)。在实现上述资金集中管理的基础上,实现对结算、预算的统一管理,进一步加强资金风险管控,从而在公司内部实现资金事前控制、资金有序使用,融资统一管控。
2.健全资金管理制度。
由资金管理中心根据集团的实际情况,出具一套适合集团各业务类型、切实可行的资金管理制度。统一规范了资金管理制度的内容。主要内容有:总括方面的,包括资金管理基础工作规范、资金预算管理制度、资金结算管理制度、资金信息化管理制度等。单项制度,包括筹集资金管理制度、投资资金管理制度和流动资金管理制度等。其中,资金管理基础工作规范的内容应包括:资金中心岗位责任制、资金中心内部控制制度、资金管理信息系统应急机制、资金管理信息系统日常维护制度等。
3.完善资金预算管理
资金预算应该贯穿于资金管理的全过程,这有利于公司完成全方位的资金管理,进而提高公司资金使用效率和效益,实现股东价值最大化。预算编制的基本流程包括:总部预算委员会会同公司总裁、财务总监制定初步的下属集团及其分子公司经营目标,包括相应的预算目标;下属集团及其分子公司制定预算初步方案,包括收入预测、资金预测和关键业绩指标等并经财务经理审阅,总部提供必要协助参与预算;基金会管理层和经营单位共同评估初步的经营预算,经营单位就达成一致修改意见的预算进行修改,并报送资金中心;经营单位总括评估结果,管理层最终确认经营预算,资金中心确认资金预算,确认各关键岗位的关键业绩指标;资金中心每季度对年度经营预算实际完成情况进行分析,对明显差异制定相应的改进措施。
4.资金实行信息化管理。
公司管理制度总结篇7
关键词：集团；总公司与分公司；财务管控模式
中***分类号：D922.26 文献标识码：A
集团总公司与分公司的财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。
1 简述财会工作者管控体系
要想切实提升总公司与分公司的财会管控活动的意义，最关键的方法是经由对分支单位的财会工作者的管控，切实提升监管力度，总公司对分支机构的工作者的管控可以有如下的一些层次的内容：
第一，委任形式。分支单位的财会工作者是从总公司分配过来的，其属于总公司的编制，分支机构的财会部门是总公司的分派组织，具体的进行分支机构的财会管控活动，参加分支机构的经营运作活动，认真贯彻落实分支机构的财会内容，而且要承担总公司的测评。
第二，指导模式。分支机构的财会工作者是其负责人委任的，同时有其董事会全权负责。总公司此时要想制约，就必须对分支机构的董事会产生作用才可以。而且，总公司只可以对分支单位的财会机构开展业务层次上的指引，不能对其进行指令性质的干扰。
第三，监督模式。分支机构在明确其财会机构的设立的时候，有非常高的自限，总公司通常不干涉。不过，总公司向分公司派出财务总监或财务监事，负责监督分公司的财务活动。
上面的几种模式有一些相同的地方，也就是总公司都应该向分支机构委任财会负责者。其有两项权利，享有对公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。
2 简述财务制度掌控体系
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则，也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。
针对财务制度组成的要素，这里就不细致的论述，不过要认真对待的一项内容是：
集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构、决策机构、执行机构和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。
3 简述财会目的管控体系
一般来讲，为了确保单位的总体效益得以实现，应该制定一种从上至下的财会目的管控体系。具体的讲涵盖如下的一些要素：
3.1 财务目标评价系统
财务目标评价系统，是以总公司财务目标为基础制定的总公司与分公司间的财务评价体系。围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。当总公司的财会意义设定好以后，就可以结合目标管控的措施，把大的目的逐次的细分到具体的分支机构中，确保在所有的层次中管控好，以此来保证总的意义能够顺利的获取。
3.2 资金控制系统
包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。
3.2.1 现金控制系统。针对那些规模比较庞大的单位来说，设立内部银行是集团总公司对分公司实施现金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团总公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，每个受控的分公司都在内部银行开设账户，它的运作过程中的所有的活动，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。各分公司只保留一个费用支付账户。
3.2.2 筹资控制系统。在集权管理模式下，总公司和各分公司的对外筹资，由内部银行统一对外筹措，各分公司无权对外筹资；在分权管理模式下，分公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存人内部银行。筹资控制系统的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。
3.2.3 投资控制系统。在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。
3.3 收益控制系统
集团公司收益是指集团公司整体的会计利润，它是总公司和各分公司收入与成本配比的结果。集团公司所有的收益控制，主要是通过制定统一的会计***策和实施盈余管理策略来实现。
3.3.1 确保财会规定一致
通常为了确保收益的品质合乎规定，总公司不但要使用合理有效地财会规定，同时还要规定其和各个分支机构使用到的财会规定相同。
3.3.2 盈余管理策略
盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计***策。该项管控活动和利润管控活动不一样。其是单位获取理财意义而使用的一项管控方法。通常在法律规定的领域之中，集团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程序上进行控制，使用的关键措施是选取有效地财会规定，经由对单位运作事项的调节和交易之类的措施来实现，目的是通过节税等形式实现集团公司整体收益的最大化。
4 财务信息控制系统
两者间可不可以进行有效地信息交流活动，对于财务掌控体系的综合运作功效有着非常大的关联。合理的掌控体系要涵盖如下的一些要素：
4.1 财务信息报告制度
总公司应制定分公司的财务报告制度，应该涵盖前期的以及后续的内容。所有的分支机构在开展关键性的决定之前的时候，应该向总公司汇报。
4.2 自身的审计体系
集团总公司应设立内部审计部门，加强对分公司的财务审计、年度审计和分公司经营者的离任审计。如果察觉不利现象的话，要尽快汇报，然后积极地应对，而且要对相关人员予以严厉的惩治，进而在单位中形成有效地监督模式。
4.3 电算化发展方向
电脑科技的高速前进，确保了电算化的快速进步，进而确保了总公司财会信息的实效特征。它的优势有如下的一些。首先，记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，切实提升了信息的有效性。第二，每个分支体系能够自行进行账目调节，进而得到综合化的账库，降低转账活动，不但能够提升其精准性，同时还可以切实提升其运作速率。第三，关键负责人能够有效地分析所有的财会要素，而且可以经由使用应用体系来获取相关的报告内容，最终为高层负责人的决定贡献积极地力量，起到辅的意义。
要想确保总公司的财会模式合理，第一应该形成管控体系，然后要确保该体系运作合理有效。在具体活动中，应该为其运作营造一种非常积极有效地氛围。注重人的作用，将负责人和财会管理者等等相关群体联合到一起，做好监管运作等活动间的内在关联。而且，要认真地吸取国外的先进经验，然后融入我们的特色，形成一种合理有效的激励体系。
参考文献
公司管理制度总结篇8
(一)财务信息管理落后
财务信息管理落后主要表现在财务报表的问题上。集团公司制定以及合并报表是要根据分公司的报表来进行合并的，这样的方式造成了集团总部报表合并的效率低下。此外，在分公司当中，会计人员以及部门的利益与总公司存在着差异，这就很可能造成分公司的会计信息失真，会计核算的准确性不足，报表反映的数据存在差异，最终导致总部在制定报表时不能够真实地反映集团真正的经营状况，导致账务风险的出现，严重地制约了集团公司的财务管理质量。
(二)集中管控的运营问题
集团公司在进行财务集中管控时面临的问题主要有以下几个方面，一是集团公司内部资金管理可能出现非市场化运作。在集中管控的过程中，资金的使用上肯定会将效益好的分公司的资金调配给效益不好的公司，这种方式会导致资金回笼慢以及应收账款增加的问题，并且对于整个集团的积极性也会有打击，为内部的资金运转带来困难。二是财务集中管控弹性不足的问题，集团公司因为集中化管理，会将财务管理权限集中到公司总部，这就会使分公司的财务决策权力受到削弱，导致分公司对于总公司的财务依赖加强，不利于分公司的业务活动。
二、加强集团公司财务集中管控的对策分析
(一)建立健全集团公司财务集中管控的制度以及组织结构
增强集团公司财务集中管理，首先要建立有效的财务集中管控制度，财务集中管控制度是集团公司内部控制的重要手段，能够加强公司财务运行的效率。财务集中管控制度的建设主要可以从以下几个方面入手。一是要建立统一的会计核算制度以及财务管理制度。统一的会计核算制度以及财务管理制度是集团公司资金安全稳定运转的有效保障，要在财务制度、审批制度、预算管理制度等方面都要统一起来。二是要依据下属公司的实际情况建立有效的内部控制机制，保证统一的财务集中管控制度得到有效地落实。
(二)实施全面预算管理
实施全面预算管理要求集团公司完善组织架构，在实施全面预算管理的过程中，可以在总部成立预算管理委员会，由上到下对下属公司进行预算的管理。在集团公司的预算管理中，可以将公司的预算项目进行类别设置，然后将这些设置下发到下属公司当中让下属公司按照要求进行预算科目的设置。在企业的编报阶段，可以由集团总部向下属公司下达年度的预算目标，子公司经过分解之后制定适合自己实际情况的预算申请，在经过上级的审批之后再将此预算于年底下达。
(三)建立资金池，形成资金集中管理
资金池结构是实现总部与分部间资金管理自动调拨的有力手段，可以很好地推动集团公司的资金集中管控。集团公司通过资金池的建立，能够将集团内部的资金资源有效地实现共享，使下属企业的资金集中起来，总部根据分公司的实际情况决定资金池内资金的区别利用。在资金池建立之后，企业还可以将沉淀的资金盘活，提高集团公司的资金利用率，通过资金可用额度的控制来加强资金的风险管理，避免集团公司的资金风险形成，有效地加强集团公司应对危机的能力。资金池业务的推行还可以有效地考验下属公司对总部的服从度，能够对外部金融机构例如银行的服务质量以及服务水平进行考核。资金池的建立加强了集团公司总部对于公司的调配权利，进一步加强了集团总部的权力集中度，但是，这种方法对于集团公司的资金筹划能力要求较高，需要专业的资金筹划人才。
(四)财务信息的集中管理
信息化管理系统是实现集团公司财务集中管控的有力手段，集团公司应该也有必要建立高效的信息网络系统，使分公司的财务信息及时、真实、客观的反馈给总部，让总部能够及时地按照实际情况对财务管理进行调整，并且能够让总部对分公司的财务进行有效监督，防止财务造假情况的出现，保证集团公司财务集中管控的有效执行。在建立集团公司信息集中管理的过程中，可以引进ERP系统，这种系统在公司的集中管理中具有极强的优势，能够对下属公司业务流程中的财务信息实时地监控。
三、结束语
公司管理制度总结篇9
关键词：集团矿业企业 资金管理集中化
现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看，大型矿业集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。但是，许多企业由于缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。大型矿业集团公司由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用效率低，已成为我国大型矿业集团管理中迫切需要解决的问题。所以，矿业集团企业如何选择资金管理模式关系到整个集团的生存和发展。各矿业企业集团为加强资金管理，提高对资金调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，实行集中式的资金管理模式已成为大多数企业的共识。
一、传统资金管理面临的主要问题
矿业企业集团缺少统一集中的资金管理系统，各子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大；部分子公司资金出现缺口，有时只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富余，但由于管理分散而无法利用，导致整个矿业企业集团资金成本上升，资源浪费极大；与多家银行的无序合作，使得内部交易体外循环，汇总费用过高。
二、集中式的资金管理模式的应用
资金集中管理模式的选择实质上是矿业集团采取集权还是分权管理策略的体现，是由其行业特点和矿业集团资金运行规律决定的。
资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题。高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利。但不利于发挥成员企业的积极性。成员企业在资金上过分依赖矿业企业集团，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度及对市场的应变能力。对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的矿业企业集团来说，可以优先选用集权程度较高的资金集中管理策略。对于多元化经营的矿业企业集团。或者是现金流不十分稳定的行业，为了使其经营能正常进行，往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。矿业企业集团只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度。才能使矿业企业集团的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。
(一)运用科学严谨集中式的资金管理模式
一提到资金的集中管理，一些人就会想到在集团公司总部设立一个财务公司，但是财务公司由于自身的局限性并不具备向所有集团公司推广的条件，而我们可以充分利用商业银行的资金清算系统和先进的网络支付方式，为整个集团的资金管理提供操作平台和资金通道，为集团及下属成员企业的资金汇划提供安全、快捷、有效的结算服务，各分子公司可以通过网上银行与公司总部网上银行进行无缝对接，包括上拨和下划款项等，总部网上银行便形成一个不同层级的资金池，根据客户的要求和授权。可以在不同的公司进行调配。
(二)开设标准化的账户设置
按照收支两条线的原则，总公司和子(分)公司统一设置内部收支账户，形成各自收支账户的对应，充分利用网络的功能。及时与子(分)公司进行核对，监督各子(分)公司资金入账的及时性。保障资金的安全。
(三)采用严格的资金计划
首先编制资金收支使用计划。总公司要编制全面的资金收支使用计划，保证资金计划的科学合理；各子(分)公司以全面预算为基础，编制年、季、月、日资金收支使用计划：总公司进行整理汇总和分析，保证与总公司的全面资金收支计划统一。
其次严格资金计划的执行，总公司严格按照各子(分)公司的资金使用计划拨付资金，并监督各子(分)公司资金账户的收支与头寸；各子(分)公司严格按照资金收支计划使用，未列计划的不予支付；对计划外临时性资金支付项目执行总公司审批、拨付制度。
(四)利用高度集中的债权债务管理模式
总公司要全面掌握各子(分)公司的债权债务情况，实行统借统还制度，对于长期债务总公司与各银行协商，通过置换方式将各(子)分公司各种借款转移至总公司集中管理，充分调度各子(分)公司闲置资金偿还债务降低筹资成本；而各子(分)公司临时性、流动性债务总公司要充分进行协调。通过债权债务转移方式减少资金外流；对于各种商业汇票要实行统一管理，转让实行总公司审批制度，并纳入资金收支计划之内，实行商业汇票内部抵押制度，按照汇票贴现的方式各子(分)公司可将商业汇票贴现给总公司，通过内部结算方式增加在总公司内部银行存款。以缓解资金短缺的困难。
(五)采用内部结算与内部控制相结合模式
由于总公司与各子(分)公司存在控制关系，对内部各子(分)公司之间产品销售与相互提供辅助劳务实行内部结算，以避免资金的外部循环；另外总公司充分利用内部结算制度有效地监督各子(分)公司之间各项关联交易的公允性，避免各子(分)公司利用关联方交易转移成本利润达到完成总公司下达的各项考核指标的目的。
公司管理制度总结篇10
――推进资本运营，优化资产结构。近几年，随着改革开放，我国综合国力迅速提高，形成了庞大的资本存量与生产能力，但是原国有煤炭企业由于受计划经济的影响，企业经济效益低下，经济增长缓慢，为使企业能走出困境，适应市场经济的发展，永煤集团公司抢抓机遇，在着力抓好安全生产的同时，坚持以发展为第一要务，推行“三化”管理，全面提升企业文化，落实永煤“以诚立业，以信铸魂”的核心价值观，对企业资产要素进行整合，形成了以煤为主，通过煤化工、煤电拉长产业链条，与国际知名企业联合开发新项目，组建中外合资股份制煤炭企业，引入巴西CVRD和宝钢集团两个世界500强的企业，对河南龙宇股份公司进行增资扩股。引进泰国正大集团，与母公司资金、资源、管理、技术、信息等进行合作。重组洛阳LYC轴承公司，新组建滦川钼业、鲁山巨恒、中美铝业等法人公司。永煤集团按照以煤为主，适度多元化的指导思想，通过合资合作，投资新建、老项目扩能，优化产业结构，涉足机械制造、有色金属等领域。拥有龙宇能源股份公司、正龙煤业有限公司、龙门煤业、永龙电力有限公司、贵州能源有限公司、上海龙宇矿业公司、永华能源、河南矿建、汇龙水泥厂等多家控股、参股、合作的法人实体，为打造新型国际化能源企业集团奠定了殷实的基础。
――积极探索，建立适宜的企业财务管理模式。永煤集团为实现资本收益最大化，提高市场占有率，通过多元化经营组合，使企业走上健康发展的道路，积极探索适应自身发展的财务管理制度，构建母子公司健康和谐的发展模式，对人、财、物实行集中控制，形成“母公司层面的决策中心、子公司层面的利润中心、矿（厂）层面的成本中心”三级财务管理架。集团公司设置财务部，负责集团公司财务管理的业务指导和会计核算管理工作；子公司的财务机构，具体负责子公司财务管理和会计核算工作，并接受集团公司财务部的业务指导和监督。加强内部控制机制建设，针对固定资产投资支出、资金管理、投资、担保及融资等重大事项实行上报制度，加强现金流量和资金链的管理，对下属子公司派驻财务总监，不断完善集团总部对各级子公司财务管理体制，增强母公司财务监控能力和执行力。
（一）更新观念，建立适应现代企业制度的财务管理模式。由于近几年网络信息的普及，更是拓展了企业发展空间，改变原有单一、滞后的财务管理，利用最先进的信息技术，建立管理信息化平台，实行逐级控制监督，逐级负责的财务管理体制，形成以集团公司财务主管部门为中心，各子公司财务部以及各子公司控股的子公司为分支的三级财务管理网络体系。集团公司是由多个***的法人资格的企业组成的资本运营实体，结构层次多，在制定管理模式时充分考虑了股权集中度，坚持以资本运营为核心，体现集权与分权相结合的原则。过于集权式的管理会抑制子公司经营者的创造性，在市场经济大潮中缺乏主动性，过于分权式管理模式虽然调动了子公司积极性，能增加子公司利润，但会弱化母公司的调控能力。因此，作为集团公司总机构，应处理好母公司与子公司之间的财务关系，处理好集权与分权之间的关系。采用集、分相宜，最好的分权就是最好的集权，企业集团可根据自身情况合理分配权力，在重要财务制度的制定、投资决策权、企业集团资金的管理、子公司财务制度的审定、重大事项及时报告以及主要财务人员委派等方向性、战略性的问题上，实施集中管理，下放经营权，成本管理权，由集团公司定期对投资公司进行业绩考核，做好日常审计工作。
（二）利用先进的网络资源，对资金实行动态管理。企业再生产过程表现为资金运动的过程，经历了资金筹集、投放、运营、分配，实现了以资金为中心的周转过程。因此，应加强资金流入、流出的控制，建立企业内部结算中心，集中管理各成员公司的货币资金，子公司在结算中心开设收入、支出账户，实行收支两条线管理，降低资金持有成本，提高资金持有收益。对各成员公司实行月度现金流量预算管理，按月制定现金预收、预支计划，报集团公司有关部门审批，按报批计划拨付子公司所需现金，全面控制资金的使用方向。利用网络优势，在集团公司与子公司之间建立网络办公，实现集团整体资金管理的网络化和电子化，提高结算效率，防范结算风险，实现对子公司信息数据及时分析，保证集团资金安全。
（三）运用科学的技术手段，加强对企业实行全面预算管理。全面预算管理是企业实行精细化管理的基础，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。不仅包含财务预算，还有资本、筹资预算和业务预算。企业在科学预测和决策的基础上，根据经营目标和公司战略计划，对未来的财务活动，科学合理地规划、预计及测算未来经营成果，以确定总体目标，制定全面预算编制方针、原则及管理制度。集团公司与子公司建立全员参与、分工负责的组织结构，采取“自上而下，上下结合，分级编制、逐级汇总”的程序。各子公司编制的预算经集团公司审核汇总平衡后正式下达至子公司，作为年度检查考核依据。正确划分责任中心，落实各责任中心的职责、明确各级责权，保证预算的顺利完成。事后，对预算执行情况予以分析，落实奖惩制度，掌握企业财务活动情况，改善管理水平，提高经济效益。
（四）建立报表考核体系，提高会计信息质量。会计报表是会计核算过程中的最后结果，也是会计工作的总结，它不仅反映报表编制单位生产经营、财务活动状况，更主要的是报告使用者能以此分析经营业绩和存在的不足，制定新的奋斗目标。因此，结合实际需要，建立了资金分析报告、经营分析报告、费用分析报告、投资分析报告、财务分析报告等报表考核体系，要求子公司提供的报表真实、准确、合法。通过对报表数据进行客观地运用财务指标进行分析，及时发现异常，提出更改建议。
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