学文网高会工作业绩总结篇1
[关键词]企业；绩效管理；主要问题；解决方法
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.10.152
在现代的企业发展中，为了适应市场经济的需要，企业采用了多种适合于企业自身的管理模式，而在这其中，企业通过绩效管理的方法，把绩效和部门、员工的个人利益有机地结合到一起，可以很好地提高工作人员的工作积极性，从而有效地提高企业整体的实力和经营效益。所以在企业的发展中，企业要不断研究和创新绩效管理的方法，从而促使其可以适应本企业的发展状况，真正地促进了企业健康、快速的发展。
1 企业绩效管理存在的主要问题
1.1 对企业绩效管理工作的认知不足
从企业绩效管理的现状来看，管理人员和员工对绩效管理工作的认知还都不够系统、全面。一方面，绩效管理人员不能很好地将企业的战略目标与绩效考核的内容关联起来，最终的结果变成是为了考评而考评的情况。最终会沦为大家为了目标而目标，为了量化考核而量化考核，员工绩效都好，最终企业的运营效果并不好。另一方面，绩效管理是一项系统的工作，要考虑在绩效考核工作中各项工作、资源的合理配置，营造良好的氛围与环境方能确保绩效考核工作的顺利实施。由于企业宣传不足，企业文化不配套，久而久之让员工把它看成一种企业故意刁难或者克扣自己工资和奖金的方法。同时由于绩效考核结果多数与员工的收入直接挂钩，运用硬着陆的方式实现绩效结果的运用与反馈，无法营造出良好的绩效文化，从而导致严重地打击了员工的工作积极性。绩效管理工作是一项系统工程，要全面了解与认识，并系统性地进行设计与实施方能取得好的效果。
1.2 高层对绩效管理工作的参与度不足
绩效管理工作应该是一项“一把手工程”，高层领导的参与程度和对绩效管理工作认知程度，决定着绩效管理工作的成败。往往在实际工作中，企业高层领导认为绩效管理工作是某一部门的职责所在，自己则成了“甩手掌柜”，在对企业绩效管理工作实施的过程中缺乏有力的支持与帮助，久而久之会让绩效管理工作走入僵局，员工对绩效管理工作都不满意，绩效管理部门反而演变成全体员工的“出气筒”。
1.3 缺乏科学、合理的评价指标
合理、科学的绩效考核评价方法及指标能积极正确地引导员工为之而努力奋斗。而实际工作过程中，由于绩效管理人员对企业的战略发展方向把握不足，对企业经营目标的制定缺乏对各项业务的深入了解，结果为了制定指标而拍脑袋，科学性不足时有发生，要么是“”，要么是毫无力度。合理、恰当的指标的建立，能很好地聚焦企业的当前工作方向，聚公司之力办大事，并给予骨干员工合适的压力和动力，从而激发广大员工的活力。绩效考核指标的确立，要从企业的实际出发，按照企业的总体战略，分解出各业务职能战略，并按照职能战略抓住当前主要矛盾，牵住“牛鼻子”，落实分解制定真正有价值的目标。
1.4 企业对绩效管理文化营造、塑造不足
绩效管理工作要实现很好地落地，与企业文化息息相关，如何在日常工作中结合企业自身的实际，塑造出积极的企业文化非常关键，这才能够保障，给相关绩效管理工作提供合适的土壤。要求企业高层及广大绩效管理人员，掌握绩效管理工作的科学方法，并有引导性地在工作中结合企业自身的实际完成相关理念的宣传、传播，为企业绩效管理工作打下坚实的文化基础。
2 绩效管理问题中有效的解决办法
2.1 建立起健全的绩效管理体系
按照明确绩效考核指标体系、绩效运作体系、绩效结果反馈体系的总体框架思路，建立健全企业的绩效管理体系。其中，绩效考核指标体系重点围绕企业内部职能的分工及战略发展目标，分解落实相关关键目标。要求目标合理，紧扣企业发展主线。绩效运作体系，重点就考评者与被考评者、考评程序、考评方法进行建立，明确考评者与被考评者的职责和工作要求，落实相关绩效考核程序，为绩效考核工作保驾护航。对于考评结果的反馈与运用，要高度重视，因其事关员工的切身利益，需将相关反馈工作进行程序化、标准化，并加强培训和操练，避免因人而异，给企业绩效管理工作带来负面的影响。
2.2 企业高层重点参与
企业高层领导在日常工作中对企业的经营绩效非常重视，同时由于绩效管理工作的特殊性，企业高层领导要主动积极参与。积极参与绩效指标的设立，确保总体指标符合企业的当前重点方向，并突出重点，避免面面俱到。同时，按照绩效考核相关要求，按时组织、参加相关经营分析会，围绕目标的完成情况进行分析与总结，提高广大员工的绩效意识，及时发现企业经营过程中的重点问题。
2.3 合理制定绩效目标
企业绩效管理中，难度较大的为绩效指标的建立。总体指标的建立，要求相关绩效管理人员在掌握相关技巧和方法的基础上，掌握企业战略发展方向，熟悉企业业务运作模式及要求，并对相关业务现状深入基层进行调研，了解当前业务中的薄弱和问题点，能围绕企业的战略地***，实现目标的层层分解。同时，在具体目标的设定中，要充分考虑到市场经济中行业的状况、企业的自身要求，制定合理的目标和范围，并同时对相关指标进行测算和模拟，确保在企业和员工的可努力、承受范围内。总之，绩效指标的建立要围绕如何真正推动企业当前目标的实现而具体设定，切勿滥竽充数。
2.4 加绩效考核结果的反馈与运用，营造良好的企业文化
绩效考核的目的是为了让企业和组织发现生产和经营中的问题，而不是简单地扣罚。对于绩效考核的结果，需以合适的方式反馈给相关部门、责任人，并就相关考核结果展开分析和探讨，帮助部门及员工及时发现工作中存在的主要问题，有针对性地提出未来的解决方法，以实现滚动式的发展与提高。同时，在绩效考核结果的运用方面，做到刚柔并济，公平合理，避免粗暴式的硬着陆，影响员工的积极性。要在树立和营造积极向上的绩效考核文化，为企业绩效管理工作营造良好的氛围方面多做努力。
3 总 结
综上所述，在现代的企业发展，我国的许多企业都采用了各种各样的绩效管理方法，但是在实际的管理工作中，这其中都出现了一些问题。所以我国的企业在发展中，要进行不断的探索和研究，加深对绩效管理的认识和理解，从而在实践中不断总结经验和教训，最终建立起一套完善的而且操作性强的绩效管理体系，只有这样才能真正地提高企业的竞争实力，让企业在如此激烈的市场竞争中也能焕发生机。
高会工作业绩总结篇2
关键词：实施;完善;公益性事业单位;持续优化;绩效管理
绩效管理是现代人力资源管理的核心，是组织职能和战略目标实现的重要手段，建立建全有效的绩效管理体系是提升组织核心竞争力的重要途径。公益服务类事业单位是我国建设服务型***府的重要组成部分，推行绩效管理是促进提高事业单位公益服务水平的重要举措。2009年9月***工作会议决定在我国所有事业单位实现绩效管理，推行绩效考核工资制。2011年杭州市人力资源和社会保障局、杭州市财***局印发了《关于印发杭州市本级其他事业单位绩效工资实施办法的通知》（杭人社278号），要求杭州市事业单位全面实行绩效管理。
一、绩效管理工作的实施情况
2012年3月笔者所在的主管局印发了《关于我局系统事业单位绩效工资调控意见》，要求我们各下属事业单位落实绩效管理工作，启动工资分配制度改革，制定相应的绩效考核方案，实行绩效工资分配制。自此在杭州市人社局和主管局的指导下，我系统内各事业单位的绩效管理工作正式展开。
（一）提高认识，统一思想先在思想认识上布局，我们在系统内多次召开相关绩效管理工作的学习交流会、全体职工动员大会、单位职工小组讨论会，提高大家的认识、统一大家的思想，明确实施绩效管理的意义，集思广益，共同探索适合我们系统事业单位实际情况的、科学可行的绩效管理方案，使落实推广工作尽可能地得到广大干部职工的理解和支持，为顺利推进绩效管理工作夯下良好根基。
（二）建立以单位负责人为首的绩效管理办法制定和考核委员会为顺利落实、有效推进绩效考核工作，笔者所在的单位成立了以负责人为首的绩效管理办法制定和考核委员会，单位“一把手”为委员会主任，纪委书记为副主任，工会***为重要成员，人资干部为绩效制定与考核的主办人员，负责推进我单位的绩效管理工作，制定绩效管理考核办法以及后续受理职工对管理办法的申诉和修订等工作。
（三）确定绩效考核办法的基本原则根据相关文件精神的要求，考核委员会先确定了绩效考核办法的三个基本原则：（1）绩效工资总量控制的原则，单位绩效总量不突破市人社局核定额（2012年杭州市事业单位核定人均绩效6.9万）。（2）领导干部绩效限高的原则。根据主管局对我下属事业单位的指导建议，把单位负责人与单位平均绩效工资的比例关系确定为1.5倍（含主管部门掌握的5%的人均绩效额度分配数）。分解出与组织目标、岗位职责紧密结合、高度相关的考核指标，考核指标直接关系到职工薪酬的分配，确立绩效考评指标的科学性对激励职工的工作积极性和提高职工的工作效率起到了关键性的作用。我们请教征询杭州市人社局、主管局的意见和建议，以提高公益性事业单位的公益服务水平为战略目标，层层分解单位职责，定编定岗，确定不同类型岗位的等级系数，把岗位系数作为绩效奖励计算的主要因子，并有针对性地选择确定几组不同权重的考核指标进行测算比较，鼓励职工参与绩效考核指标及权重系数的制定调整，并从中筛选出大家相对认同的绩效考核共性指标和个性指标。
（五）公平、公正地实施科学地规范化操作，严格按绩效考核制度来实施单位绩效工资，是绩效管理制度落到实处的保证。在实施过程中我们重点抓住实施绩效考核工作的切入时点，定期开展考核考评工作。规范考核操作程序，重视考核过程和结果的留档管理，在具体操作过程中留下计算依据，对于晋级、升职等变动和考核量化的结果，以文件或纸质会签形式留档保存，在实操中做到操作过程制度可依，考核结果有据可查。
（六）定期公开考核结果定期公开考核结果，是强化考核对员工行为导向作用的主要手段之一。职工对工资收入、考核办法和结果都是非常关心的，我们对奖金分配计算方案和发放情况等每月贴墙公示，以帮助员工发现自我个体的行为与组织目标之间的差距和不足，促进员工强化优势、剖析不足，与组织共同提升成长。
二、绩效管理存在的问题分析
（一）管理者对绩效管理持续性不足实施绩效工资的目的是推行绩效管理，而我们基层公益性事业单位的人力资源管理长期偏重于传统的人事事务性管理，绩效管理者对于实行绩效工资制的实质认识不足，绩效考核与绩效管理脱节，甚至把绩效工资与绩效管理混为一谈，没有认识到实施绩效工资的目的是提高管理水平，只能上不能下的意识还较为普遍。
（二）实施绩效管理的源动力不足由于历史原因，我国公益性事业单位在较长时间内的用人权和治事权脱节，导致我国公益性事业单位的依赖性特征较为明显，往往人事制度的变迁和管理方式的创新与改革都需要在***府的推动和支持下进行，本次基层公益性事业单位绩效工资改革也是在行***命令下启动的。一般而言，不断追求有效性与一致性高的绩效管理体系需要耗费较多的时间和成本，导致管理者和人事干部改革创新精神不足，本能地不愿意接受和启动绩效反馈与修正提高等促进工作，最终影响了绩效管理的预期效果。
（三）组织绩效的测定与评估机制不完善绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理相结合的体系，由于公益事业单位绩效的测定和评估量化困难，不能像企业一样最终能通过市场以货币价格形式体现出来。公益性事业单位主要是服务型***府的延伸，是服务型***府的职能体现，但服务对象的反馈评价机制，还有待于确立和完善。目前财***、人社等部门核定单位奖励性绩效工资总量时还是按“老三样”，即在职职工人数、职务职称及工龄来确定，缺少更细化的绩效考核办法来确定组织工资总额，对组织职能完成情况的评级，对服务对象的评价反馈，少有体现。
（四）绩效评价指标固化，设计不科学，考核流于形式“现代管理学之父”彼得德鲁克（PeterF.Drucker）说，行为和结果要可衡量，就必须量化，不可衡量的行为和结果，就无法过程管理，对于那些确实无法量化的，一定要细化。由于公益性事业单位目标的实现较难用量化的绩效考核指标来衡量，组织战略目标往往在人力资源环节分解不到位，指标中行***职务、职称及工龄等相对固化的指标所占比重过大，考核指标设计上没有体现出组织职责及目标。目前较多组织对员工的绩效考评主要方法就是年终评优秀，即采用强制分布法把员工绩效考评分为优秀、合格、不合格，但考核过程中缺乏相应的与组织目标联系紧密的评价标准，于是有单位优秀的评价单一依赖于无记名投票，人际关系变成了职工“第一生存法则”，有的单位评优执念于考勤行为，考勤一般对于劳动密集型企业是有效的，但对于知识型员工，考勤与绩效结果并不是正相关。另外，固定的考核周期和时点，也造成了组织的短效行为增多，急功近利不利于组织的长远规划与战略目标的实现。
（五）绩效考评侧重的是个体的成就和成果，不利于组织团队合作公益性事业单位的工作性质往往需要集体付出，是团队合作劳动，离开了平台和团队，个人将一事无成。但绩效考评强调的是个体的成就和成果，在单位绩效工资总额不能突破的大***策下，集体与个体的矛盾被放大，个体薪酬奖励获得越多，核定下来的绩效奖金池中的“奶酪”就会被切走的越多，其他人员即使工作数量和质量都提高了，剩余可分配绩效收入却会减少，导致工作热情下降，单位人际关系紧张，员工之间互相猜忌，保守资源及经验。在我们后期的绩效管理反馈环节中，我们注意到行***综合部类专业人员的工作积极性显受影响，忙碌而繁琐的管理配合工作价值少有体现，出现消极怠工，团队合作精神缺乏，不安心于本职工作，积极寻求时机要求转行等负面现象。
（六）绩效反馈与修正应用环节不重视，考核结果运用，有待拓展绩效反馈是绩效评估工作中最重要的一环，能否达到绩效评估的预期目标，取决于绩效反馈实施是否到位。促进组织和个体的共同提升是绩效管理的最终目的，做好反馈环节能帮助个体了解自身行为与组织目标的差距，帮助个体分析原因，促进个体发展与组织目标的最终实现。如果管理者对反馈修正环节不重视，为了完成考核形式而开展考核，就失去了绩效管理的“初心”。同时拓展结果运用，除了把考核结果反映在薪酬方面外，也可以与帮助个体提升/优化职业规划等相结合，运用于晋级、升迁、轮岗、培训机会等方面，有利于强化绩效管理工作的效果。如果考评只为了薪酬奖金，易给员工以错误的暗示，让员工误认为绩效管理就是制造矛盾扣大家的奖金。
三、提高公益性事业单位绩效管理有效性的思考
（一）加强基层单位绩效管理的宣传与培训通过宣传与培训，让基层单位的管理者理解与认同绩效管理的意义，自觉参与和配合绩效管理工作；加大对各单位负责绩效管理工作的人资干部的绩效管理理论及实操业务培训，可在同类事业单位中开展分享实操经验座谈，举办实际工作中的典型案例分析学习会等，提高基层事业单位管理者的绩效管理水平；有目的开展轮岗培训。轮岗是培养储备干部最好的方式之一，有目的地安排单位员工参加不同岗位间职能岗位技能的培训学习，有序推动事业单位内及单位间的轮岗，使管理干部走出固有的有限的专业领域，看得更广，站得更高，理解更全面透彻。有针对性地轮岗学习，既满足了个体的提升需求，同时也对组织中长期战略发展意义深远。
（二）加强***府推动力，促进单位内部管理水平提高进一步加强细化对单位的考核评价，不仅要对单位的组织战略完成绩效有考核，还要对单位的内部管理水平进行考核，在我国“强***府弱基层”的事业单位管理体制下，还是要运用优势，加强***府管理的推动作用，发挥***府管理的优势，通过对单位服务对象反馈情况考核单位。绩效工资制在基层事业单位中虽已推开实施，但绩效管理工作只是开始，还远没有结束，***府要定期考核，甚至把完善单位绩管管理以下文布置指导工作的形式开展推动。奖惩接合，促进单位不断完善考核机制。行***管理机构核定公益性事业单位可按组织职责和任务来核定绩效工资总额，实行包干制，摒弃原来主要按单位人头数来核定单位年奖金额度的做法，适当下放人事权，引导单位只要完成单位工作职责和目标，就可以拿到绩效工资总额，多劳多得，总绩效工资总额核定与单位员工数量无关。如果单位多招聘员工，就会多个人参与分配，这样也可以有效避免单位盲目过度的招人现象。
（三）灵活考核周期，强化同类工作性质员工间的竞争，建立适合本单位的考核指标体系根据不同岗位的工作特点，打破原有固化的考核时点(年终)，灵活绩效考评周期。不同的工作岗位和工作任务，所需要的周期是不同的，有的工作几周或几个月就能完成，如果不及时组织考评，事件的过程可能会变得不清晰，事后的反馈也不及时，最终失去了促进修正的可能。有的岗位特点和工作任务所需的周期较长，短期内不太容易出成果，原来固化的考核办法会伤害这部分员工的工作积极性，急功近利，最终影响了组织的长远战略目标的实现。
（四）优化部门间的绩效分配比例，建立分类考核指标体系以我们农业公益性事业单位为例，可根据工作性质对我单位职工划分成三类进行考核，领导层归为一类，考核指标与分管部门的绩效挂钩，实行限高原则；农业技术人员归为一类进行考核，可纵向（自我提升度等）对比的同时，鼓励同业横向竞争；其余人员归为综合人员，按工作数量/质量/难度（可替代性等）分别细化建立科学的考核指标，进行多维度考核。单位年绩效总额确定的情况下，实施差异化考核，弥补了原有绩效考核办法对于不同工作性质且无可比性或少可比性岗位的强态对比，能更好地体现多劳多得，优绩优酬，从而提高了考核结果的准确性和公平性，推动组织良性发展。
（五）重视绩效管理的沟通反馈环节，加强考核结果的运用做好绩效管理的沟通反馈环节是决定员工和组织持续提升的关键。绩效管理的最终目的就是促进员工和组织不断的提高，如果把完成绩效奖金分配作为绩效管理的目的，那就违背了管理的初衷。通过绩效反馈，帮助员工理解组织目标，分析差距，提升自我。通过绩效沟通，倾听员工的意见建议，完善绩效管理体系。拓宽考核结果的运用，有利于强化考核行为，利用考核结果，发现员工的优势长项，优化调整岗位，各尽所能，并且因执利导帮助个体认识和提升弱项。评价是一种手段，绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与组织之间的关系，通过反馈评价信息，促进个体不断进步，通过帮助个体充分了解自身的长处与缺点，帮助员工分析寻找途径提升技能和素质，最终利用自身潜能提高工作业绩时，绩效沟通与反馈的目的也就达到了。
高会工作业绩总结篇3
事业单位/绩效工资制度/问题/对策
实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重点工作，绩效工资制度对于激励事业单位的员工以更好的工作态度为社会提供更高质量的公共服务产品，提高事业单位核心竞争力和加快单位发展具有非常重要的作用。近些年来，随着事业单位改革步伐加快，事业单位收入分配制度改革迫在眉睫，而事业单位在实施绩效工资制度过程中遇到了各种各样的问题，急需进一步完善。
一、事业单位实施绩效工资制度中存在的问题
（一）绩效考核制度不完善
我国事业单位是国家设置的带有一定的公益性质的机构，其组织形式多样，根据事业单位所需事业经费是否全部由国家预算拨款分为全额拨款事业单位 差额拨款事业单位 还有一种是国家不拨款的事业单位称为自主事业单位。目前我国的事业单位共分为十八个大类，从事教育、科技、文化、卫生等工作，知识型员工集中，工作内容存在较大的差异，工作效率高低不同，工作岗位差别很大，事业单位的这些特点增加了绩效考核难度。
1、现行事业单位实施的绩效工资考核制度对员工的考核考核手段单一，一般只有年度考核、季度考核等一般方式，考核环节只有个人总结和考核评分二个，对平时工作业绩的动态跟踪和评价不足。
2、考核标准用“德、能、勤、绩”四个方面的内容进行定性化考核，没有根据岗位类别、职务层级进行定量化考核，没有体现不同事业单位的特点，标准笼统，可操作性不强，科学性和严谨性还有所欠缺。考核标准与工作职能偏差严重，还是一种吃大锅饭式的考核。
3、考核人员在考核过程中随意性大、弹性大，按主观印象打分情况时有发生，考核水平不高。
4、考核指标很少进行重新设置，导致考核与单位发展不兼容，考核僵化，严重影响考核效能。
5、目前大多数事业单位在考核前考核者和员工（被考核者）没有就确认工作目标和应达成的绩效标准进行充分沟通。考核结束后，也没有与员工进行正式的沟通和反馈，没有分析目前工作绩效中存在的问题，也没能提出改进工作绩效的具体措施，考评结果对个人工作绩效的改进和人的全面发展没有丝毫帮助。
不完善的考核制度和方式严重降低了事业单位绩效考核的质量和水平，影响考核效能和绩效工资激励作用的发挥。
（二）事业单位绩效工资制度激励对象不够明确。
事业单位实施绩效工资制度本意上是发挥其激励导向作用，但是目前的绩效工资制度多与职务职称挂钩，并没有真正通过绩效考核结果进行核定和发放，而职务职称都和工作年限有很大关系，要提高工资水平，只能通过取得高一级的职务职称，这仍然是论资排辈，需要熬年头，极大挫伤了资历浅、工作年限短、承担大量工作任务员工的积极性，影响了事业单位工作效率和服务质量的提升。
（三）事业单位绩效工资制度激励过程存在不足。
目前事业单位绩效工资是按核定后的总量进行分配，绩效工资总量按单位员工人数上年度十二月份基本工资额和规范后的津贴补贴核定，核定后的绩效工资总量当年原则上不作调整。核定绩效工资总量，本意是为了减小不同事业单位之间的收入差距，但现行绩效工资总量和岗位数量、单位当年工作量、工作成绩没有直接关系，干多干少一个样，严重阻碍员工积极性的发挥。单位在按规定发放了基础性绩效工资后，可以调节分配的奖励性绩效工资额很有限，岗位间奖励性绩效工资分配系数变化不大，激励作用不明显。同时，在绩效工资总额核定的情况下，有员工的奖励性绩效工资高就意味着其他员工奖励性绩效工资降低，员工之间的矛盾加剧，工作积极的员工很容易受到其他员工的排挤，而实际得到的工资总额差别并不大，这些心理和经济上的不平衡，会让工作积极的员工选择减少付出，减少努力。最终影响的是整个事业单位的工作效率和服务质量。
二、完善事业单位绩效工资制度的有效措施
（一）强化绩效意识，落实绩效考核制度
1、完善事业单位绩效工资制度，需要事业单位高层管理者提升绩效管理理念，加大绩效工资制度的理论学习和实践，加强顶层设计。具体到每个单位，单位领导班子承担着明确组织目标，分解、传递组织目标并将组织目标转化为全员绩效的重要角色。因此单位领导班子要加强对绩效工资制度的内涵、功能、目标和任务的认识，深刻理解绩效工资制度在人事管理和单位长远发展中的重要地位和作用，积极参与本单位绩效考核办法的制定和绩效工资制度的实施。同时，加大培训单位人事部门和其他部门管理人员，提升对绩效工资制度的运用能力，为实施绩效工资制度打下良好的思想基础。
2、提高广大员工对实施绩效工资制度的认识。实施绩效工资制度不仅是单位领导层和人事管理部门的事，而是关系职工切身利益和全局工作的大事，离不开广大员工的理解和支持。要通过宣传、教育、沟通和鼓励等方法让广大员工对绩效工资制度有正确的认识，使绩效工资制度顺利实施，取得实效。
（二）建立健全绩效考评机制，确保绩效考评体系科学性
完备的绩效考评机制是实施绩效工资制度的重要前提。
1、目前事业单位工作岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位，应根据这三类岗位的不同特点，进行分类考核。考核内容应与岗位职责相一致，从工作行为、态度、业绩等方面给员工正确的指引，应用目标分解的方法，分解年度目标任务到每个员工，重点放在工作任务的完成情况上。
2、完善岗位说明书，明确细化工作标准，用定性与定量相结合的方式确定考核指标，对思想***治、工作表现等主观性内容设置定性考核标准，对工作业绩等客观性内容实行量化考核，体现事业单位知识性员工比较集中的特性，以事实材料为依据，量化考核评价标准，具体指标的核定和考核程序的确定都要征求广大员工的意见，在职工代表大会上充分讨论通过，不能让人事管理部门闭门造车，以保证考核结果更加客观、公正。
3、考核周期根据不同事业单位的工作实际确定为年、半年、季度或月度，可采取年终考核与平时考核相结合、个人自评与领导考核、员工互评相结合的方式，平时考核情况应纳入年度总体考核，加强对平时工作情况的动态跟踪，力争使考核能从不同表层面真实地反映实际工作绩效。
4、建立全员参与的绩效考评机制，坚持公开公正、透明民主的原则，成立单位考核委员会，由单位的领导、部门负责人和员工代表共同组成，鼓励单位员工全面参与到绩效考核机制的各个环节中，保证考核结果的公平公正。
5、建立一个合理的申诉机制，让员工在觉得考核结果不合理的时候，有申诉的渠道。
6、在一个绩效考核周期的考核完毕后，采取多种方式及时公示考核结果，并进行考核人与被考核人面对面的沟通与交流，肯定和鼓励工作成绩，发现和纠正存在的问题，提出整改措施，指导员工更加积极地工作。
7、坚持实事求是的原则，及时进行经验总结，结合实际发展的需要，在实践中不断完善绩效考核机制，做好考核指标的更新工作。
8、充分发挥绩效考核结果的激励导向功能，绩效考核结果与绩效工资、职务晋升、教育培训和福利待遇挂钩。
（三）灵活调整绩效工资总量，充分发挥绩效工资的激励作用
在绩效工资总量的分配上，应遵循“循序渐近、增减适度”的原则，根据事业单位绩效大小的变化，灵活调整绩效工资分配总量。对公益目标任务完成好，考核优秀的单位，适当增加绩效工资总量。对公益目标任务完成差，考核较差的单位，适当核减绩效工资总量。另外，对知识密集，高层次人才集中的单位，核定绩效工资时给予适当的***策倾斜。
参考文献：
[1]刘翠芳，主编，现代人力资源管理[M]
[2]刘昕，主编，薪酬管理[M]
高会工作业绩总结篇4
事业单位/绩效工资制度/问题/对策
实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重点工作，绩效工资制度对于激励事业单位的员工以更好的工作态度为社会提供更高质量的公共服务产品，提高事业单位核心竞争力和加快单位发展具有非常重要的作用。近些年来，随着事业单位改革步伐加快，事业单位收入分配制度改革迫在眉睫，而事业单位在实施绩效工资制度过程中遇到了各种各样的问题，急需进一步完善。
一、事业单位实施绩效工资制度中存在的问题
（一）绩效考核制度不完善
我国事业单位是国家设置的带有一定的公益性质的机构，其组织形式多样，根据事业单位所需事业经费是否全部由国家预算拨款分为全额拨款事业单位 差额拨款事业单位 还有一种是国家不拨款的事业单位称为自主事业单位。目前我国的事业单位共分为十八个大类，从事教育、科技、文化、卫生等工作，知识型员工集中，工作内容存在较大的差异，工作效率高低不同，工作岗位差别很大，事业单位的这些特点增加了绩效考核难度。
1、现行事业单位实施的绩效工资考核制度对员工的考核考核手段单一，一般只有年度考核、季度考核等一般方式，考核环节只有个人总结和考核评分二个，对平时工作业绩的动态跟踪和评价不足。
2、考核标准用“德、能、勤、绩”四个方面的内容进行定性化考核，没有根据岗位类别、职务层级进行定量化考核，没有体现不同事业单位的特点，标准笼统，可操作性不强，科学性和严谨性还有所欠缺。考核标准与工作职能偏差严重，还是一种吃大锅饭式的考核。
3、考核人员在考核过程中随意性大、弹性大，按主观印象打分情况时有发生，考核水平不高。
4、考核指标很少进行重新设置，导致考核与单位发展不兼容，考核僵化，严重影响考核效能。
5、目前大多数事业单位在考核前考核者和员工（被考核者）没有就确认工作目标和应达成的绩效标准进行充分沟通。考核结束后，也没有与员工进行正式的沟通和反馈，没有分析目前工作绩效中存在的问题，也没能提出改进工作绩效的具体措施，考评结果对个人工作绩效的改进和人的全面发展没有丝毫帮助。
不完善的考核制度和方式严重降低了事业单位绩效考核的质量和水平，影响考核效能和绩效工资激励作用的发挥。
（二）事业单位绩效工资制度激励对象不够明确。
事业单位实施绩效工资制度本意上是发挥其激励导向作用，但是目前的绩效工资制度多与职务职称挂钩，并没有真正通过绩效考核结果进行核定和发放，而职务职称都和工作年限有很大关系，要提高工资水平，只能通过取得高一级的职务职称，这仍然是论资排辈，需要熬年头，极大挫伤了资历浅、工作年限短、承担大量工作任务员工的积极性，影响了事业单位工作效率和服务质量的提升。
（三）事业单位绩效工资制度激励过程存在不足。
目前事业单位绩效工资是按核定后的总量进行分配，绩效工资总量按单位员工人数上年度十二月份基本工资额和规范后的津贴补贴核定，核定后的绩效工资总量当年原则上不作调整。核定绩效工资总量，本意是为了减小不同事业单位之间的收入差距，但现行绩效工资总量和岗位数量、单位当年工作量、工作成绩没有直接关系，干多干少一个样，严重阻碍员工积极性的发挥。单位在按规定发放了基础性绩效工资后，可以调节分配的奖励性绩效工资额很有限，岗位间奖励性绩效工资分配系数变化不大，激励作用不明显。同时，在绩效工资总额核定的情况下，有员工的奖励性绩效工资高就意味着其他员工奖励性绩效工资降低，员工之间的矛盾加剧，工作积极的员工很容易受到其他员工的排挤，而实际得到的工资总额差别并不大，这些心理和经济上的不平衡，会让工作积极的员工选择减少付出，减少努力。最终影响的是整个事业单位的工作效率和服务质量。
二、完善事业单位绩效工资制度的有效措施
（一）强化绩效意识，落实绩效考核制度
1、完善事业单位绩效工资制度，需要事业单位高层管理者提升绩效管理理念，加大绩效工资制度的理论学习和实践，加强顶层设计。具体到每个单位，单位领导班子承担着明确组织目标，分解、传递组织目标并将组织目标转化为全员绩效的重要角色。因此单位领导班子要加强对绩效工资制度的内涵、功能、目标和任务的认识，深刻理解绩效工资制度在人事管理和单位长远发展中的重要地位和作用，积极参与本单位绩效考核办法的制定和绩效工资制度的实施。同时，加大培训单位人事部门和其他部门管理人员，提升对绩效工资制度的运用能力，为实施绩效工资制度打下良好的思想基础。
2、提高广大员工对实施绩效工资制度的认识。实施绩效工资制度不仅是单位领导层和人事管理部门的事，而是关系职工切身利益和全局工作的大事，离不开广大员工的理解和支持。要通过宣传、教育、沟通和鼓励等方法让广大员工对绩效工资制度有正确的认识，使绩效工资制度顺利实施，取得实效。
（二）建立健全绩效考评机制，确保绩效考评体系科学性
完备的绩效考评机制是实施绩效工资制度的重要前提。
1、目前事业单位工作岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位，应根据这三类岗位的不同特点，进行分类考核。考核内容应与岗位职责相一致，从工作行为、态度、业绩等方面给员工正确的指引，应用目标分解的方法，分解年度目标任务到每个员工，重点放在工作任务的完成情况上。
2、完善岗位说明书，明确细化工作标准，用定性与定量相结合的方式确定考核指标，对思想***治、工作表现等主观性内容设置定性考核标准，对工作业绩等客观性内容实行量化考核，体现事业单位知识性员工比较集中的特性，以事实材料为依据，量化考核评价标准，具体指标的核定和考核程序的确定都要征求广大员工的意见，在职工代表大会上充分讨论通过，不能让人事管理部门闭门造车，以保证考核结果更加客观、公正。
3、考核周期根据不同事业单位的工作实际确定为年、半年、季度或月度，可采取年终考核与平时考核相结合、个人自评与领导考核、员工互评相结合的方式，平时考核情况应纳入年度总体考核，加强对平时工作情况的动态跟踪，力争使考核能从不同表层面真实地反映实际工作绩效。
4、建立全员参与的绩效考评机制，坚持公开公正、透明民主的原则，成立单位考核委员会，由单位的领导、部门负责人和员工代表共同组成，鼓励单位员工全面参与到绩效考核机制的各个环节中，保证考核结果的公平公正。
5、建立一个合理的申诉机制，让员工在觉得考核结果不合理的时候，有申诉的渠道。
6、在一个绩效考核周期的考核完毕后，采取多种方式及时公示考核结果，并进行考核人与被考核人面对面的沟通与交流，肯定和鼓励工作成绩，发现和纠正存在的问题，提出整改措施，指导员工更加积极地工作。
7、坚持实事求是的原则，及时进行经验总结，结合实际发展的需要，在实践中不断完善绩效考核机制，做好考核指标的更新工作。
8、充分发挥绩效考核结果的激励导向功能，绩效考核结果与绩效工资、职务晋升、教育培训和福利待遇挂钩。
高会工作业绩总结篇5
【关键词】 公司治理；绩效；航天***工
良好的公司治理结构是保障公司作出科学决策、提升企业业绩的基石。本文以我国航天***工行业82家上市公司作为样本，运用实证分析方法，分别从股权特征、董事会及监事会特征和高管激励等方面入手，分析公司治理因素与公司绩效的关系，试***得出有意义的结论，找出航天***工企业的特殊之处，为航天***工企业的发展提供有实践意义的指导。
一、制度背景及文献回顾
航天***工行业是关系国家利益、保障国防安全、维护国家技术水平领先地位的一个特殊行业。在计划经济时代一直受国家的控制，改革开放之后，随着公司制的兴起，掀起了一系列大规模的改革，实行股份化，民营资本不断介入，打破封闭，充分利用社会资源，使得企业体制得以优化创新。近年来更是成为我国股市引人注目的一个重要板块，本文以此为研究背景具有一定的现实意义。
国外学者研究公司治理的文献较多，Meconriell和Servaes（1990）认为，在高管人员拥有更多股票和股票期权的情况下，公司的估值倍数会更高。Dalton等（1999）认为，董事会规模与公司业绩正相关。Mehran（1995）随机抽取153家制造公司对经理人员薪酬结构与公司业绩进行实证研究，结果表明公司绩效与CEO持股比例正相关。另据Black等（2002）的研究，公司治理结构好的公司比公司治理差的公司具有更好的经营业绩。国内也有很多相关研究，李增泉（2000）对799家样本公司依总资产规模、行业、国有股比例和区域进行分组，对经理人持股比例与净资产收益率（ROE）的关联性进行了研究，结果表明内部人持股比例与企业绩效之间并不具有显著相关关系。吕长江和王斌（2004）等认为董事会规模与公司业绩之间是显著的正相关关系。白重恩等（2005）认为除了控股股东以外的大股东持有股权越集中，越会加强对管理者的监督并能增强控制权的有效竞争，同时降低“隧道行为”的可能性，从而得出其他大股东持股比例与企业价值正相关的结论。
二、研究设计
（一）研究假设
合理的股权结构是有效的公司治理结构的基础，第一大股东往往会利用自身的控制权优势侵害其他股东的利益谋取私利，而其他股东对第一大股东的相对制衡作用会有利于公司绩效的提升，因此提出假设1：第一大股东持股比例与绩效负相关，股权集中度（赫芬达尔指数）与绩效负相关。在航天***工类企业，第一大股东的属性往往也会影响公司绩效，在此提出假设2：第一大股东的国有属性与绩效负相关。另外，流通股股票的持有者是纯粹为了谋利而进行投资，他是最有动机去密切关注经营业绩的股东，所以提出假设3：流通股比例与企业绩效正相关。
1.董事会及监事会特征对绩效的影响。一般认为随董事会成员数量增加，董事会的监督能力将提高，但同时也会带来协调和组织成本的增加，所以董事会规模与企业绩效的关系可能并非简单线性关系，笔者引入董事会规模的平方进行研究；同理，监事会与董事会的作用机理类似，所以与企业绩效的关系也有待实证论证。***董事来自于企业外部，能够更客观地作出决策，所以提出假设4：***董事比例与企业绩效正相关。另外，对于董事长与总经理是否两职分离与企业绩效的关系，两者分设时可以在一定程度上增强董事相对***性，减轻我国“内部人控制”问题，提出假设5：两职分离有利于公司绩效的提高。
2.高管激励机制与企业绩效的关系。笔者认为加强高管的薪酬激励，有可能减少他们的在职消费及其他非价值行为动机从而有助于提高公司的绩效。因为本文所选样本中只有少数几家实施了股权激励***策且比例很小，又有限售期的限制，所以选择了前三名高管薪酬作为研究变量，并提出假设6：经理薪酬激励与公司绩效正相关。
（二）样本选择及变量定义
1.本文通过大智慧炒股软件得到航天***工概念板块的88家上市公司作为初始研究样本，并从国泰安数据库（C***AR）搜集所需的各类指标，为保证数据的有效性，尽量消除异常样本对研究的影响。剔除了以下类别的样本：数据不全的样本；净资产收益率异常的样本；主营业务资产收益率异常的样本，最后共得到82家公司作为研究样本。本文所研究的截面数据窗口定位于2009年12月31日。
2.公司绩效指标，最常用的是净资产收益率（ROE）等会计指标和托宾Q等市场指标两类。基于中国资本市场的发展状况，用市场指标不太合适，本文选取净资产收益率、主营业务资产收益率、总资产收益率和每股收益四个会计指标，构建了一个综合得分模型，将四个指标压缩成一个综合得分，即采用因子分析法得出各因子的得分和方差贡献率：F＝∑AiYi。
其中，F是公司业绩的综合得分；Ai是公司第i个因子的方差贡献率；Yi是第i 个因子的得分。
其他指标如表1所示：
表1中需要说明的是，赫芬达尔5指数是衡量股权集中度的指标，第一大股东持股比例作为对比印证指标；第一大股东是否为国有采用虚拟变量，为国有（国家股、国有法人股）时取1，非国有时取0；另外董事会规模和监事会规模均采用其总人数的对数作为自变量，考虑到其与企业业绩非简单线性关系，加入了二者的平方项；董事长与总经理兼任时取1，非兼任时取0；控制变量中的总资产规模是对企业的账面总资产取对数。
（三）模型构建
本文用SPSS16.0软件得到82家样本公司财务指标主成分F1、 F2、 F3、F4及其对应的特征值与贡献率，结果中KMO检验值为0.696，属于中等水平，巴特勒检验值为69.933 （α=0. 000），通过显著性检验。所选样本上市公司绩效综合评价函数如下：
F=54.673%F1+21.962% F2+13.264% F3+10.102%F4
然后用综合得分F作多元回归方程的因变量y，建立多元回归计量模型：
y=α+∑iβiXi+ε
其中，Xi表示文中所选用的所有公司治理变量；ε为残值。
三、实证结果及分析
利用搜集到的2009年年度横截面数据，将所有的公司治理变量放入模型1作一次回归。回归结果显示，回归方程的R2为0.379，调整R2为0.261，说明回归模型的拟合度一般，但因为是大样本统计分析，拟合优度较低并不会对统计结果的准确性产生影响，且DW检验值为1.885，由此可知不存在自相关。另外，由方差分析可知，回归方程的显著性通过了F检验，F值为3.198，其显著性为0.01，说明模型整体的回归显著性很好，具有统计学意义。
从表2可以看出，x5、x52、x8在10%的置信水平下显著，x6、x62在5%的置信水平下显著，x9在1%的置信水平下显著；从表2的VIF值可以看出x5与x52， x6与x62之间存在多重共线，但为了研究董事会规模、监事会规模与企业绩效之间的真正关系，这种情况是正常允许的，并且可以初步判断董事会及监事会规模与绩效均为非线性关系，具体在模型2中予以分析。除此之外，还有x2与x4之间也存在多重共线，这是不允许的，将在下一步研究时将其从模型中剔除，这也表明股权集中度与航天***工企业绩效的关系尚不明朗，需进一步研究。从表2的Sig值来看，x1、x7的Sig值分别为0.886、0.889，均较大，说明流通股比例、***董事比例与公司绩效均不相关，这与本文假设不一致，这可能是因为目前很多航天***工企业基本实现全流通因而流通股比例已不再是影响绩效的关键因素；***董事比例与绩效不相关可能是因为航天***工企业的董事会结构比较特殊，很多***董事由上级主管部门直接或间接派出，从而使***董事没有起到应有的监督作用，将在下一步研究时剔除。
基于前述分析，将模型1中x1、x2、x4、x7四个统计上很不显著的变量去掉后，利用2009年度的横截面数据再次回归得模型2，回归结果如表3、表4、表5所示。从表3得知，回归方程的R2为0.373，调整R2上升为0.295，回归效果明显比模型1的要好；由DW=1.892可知，不存在自相关。
从表4可以得知，回归方程的显著性通过了F检验，F值为4.768，其显著性小于（
从表5可以看出，模型2的各变量除了两个控制变量外，其他各个变量的回归系数的符号与模型1相同，且在统计上均能通过显著性检验，说明模型2显著优于模型1，拟合良好。
下面逐一分析各个变量。x3代表第一大股东的国有属性，与企业绩效显著负相关，同假设一致；x5、x52代表董事会规模，董事会规模的一次项与绩效正相关，平方项与绩效负相关，说明董事会规模与企业绩效呈凸形曲线关系，这表明当董事会规模增加到一定程度时公司绩效会下降，其人员协调等费用要大于监督带来的收益，关键是要权衡利弊；x6与x62代表监事会规模，监事会规模的一次项与绩效负相关，二次项与绩效正相关，说明监事会规模与企业绩效呈凹形曲线关系；x8代表两职兼任状况，从回归结果看，两职兼任与绩效呈正相关关系，与预期假设不一致，可能的原因是航天***工企业多由国有企业改制而成，不同于西方国家董事长代表着股东的利益与经理层存在严重委托问题，在中国董事长兼任总经理更能使企业凝聚核心竞争力，上下一致，提升企业业绩；x9的回归结果显示高管激励与企业绩效在1%的水平下显著正相关，这验证了假设6。
四、结论
本文通过对2009年度中国航天***工企业上市公司治理结构截面数据的实证分析，发现在中国航天***工上市公司的治理因素当中，对公司绩效在统计上有显著性影响的因素有：第一大股东的国有属性、董事会规模及其平方项、监事会规模及其平方项、董事长与总经理是否兼任以及高管人员薪酬激励等五大因素。董事会规模与绩效呈凸形曲线相关性，监事会规模与绩效呈凹形曲线关系，这与以往的研究显著不同，可能是由于航天***工企业治理结构中董事会及监事会体制与其他企业存在显著差异所致。对董事会规模要控制规模上限，并非越大越好，而监事会规模则要与董事会规模相互权衡而定。对于其他反映治理结构的变量，尤其是反映股权结构特征的三个变量，在实证统计分析上都不显著，究其原因可能是受截面数据的限制，也可能是航天***工上市公司股权结构不合理所致，这将是下一步研究的内容。另外，高管薪酬的激励作用应该加以强化。薪酬的激励一般只注重短期，不能使管理者保持持久努力，而期权、股份等激励措施更能使管理者保持持久忠诚。总之，希望笔者的研究能给航天***工企业的发展提供一些有意义的借鉴。
【参考文献】
［1］ 孙永祥.董事会规模、公司治理与绩效［J］.企业经济，2000（10）:13-15.
［2］ 华锦阳.转型时期公司治理与公司绩效的关联研究［M］.上海财经大学出版社，2003.
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［4］ 汪金龙，李创霏.我国中部地区上市公司治理结构与公司绩效的实证研究［J］.财贸研究，2007， 2（2）：109-114.
［5］ 徐向艺，王俊，巩震.高管人员报酬激励与公司治理绩效研究――一项基于深、沪A股上市公司的实证分析［J］.中国工业经济， 2007 （2）.
高会工作业绩总结篇6
内容摘要:绩效总额分配时通常面临分配上的数学处理,不同的数学公式之间体现了不同的分配逻辑,实际影响的额度通常并不大,但在应用中这种逻辑差异会被放大,甚至造成截然不同的结果,因此要谨慎对待分配公式中的各种变化,根据不同的应用情境选择合适的分配办法和公式。本文列举了各种可能变化下的分配公式,并对其应用场合和注意事项进行分析。
关键词:绩效总额 分配 数学处理
分配的理论基础
企业绩效与薪酬管理的主、客体:企业和员工,对待企业的工资的定位和需求有着不同的出发点,关注的侧重点也不一样。从企业角度来说通常希望企业薪酬体系保持竞争性和激励性,同时能将工资总额控制在合理的范围之内(来彦荣、杨睿娟,2007),而员工更关注员工之间是否公平,是否能体现多劳多得的理念。实践中激励性和控制性之间总存在一定的矛盾(经理人网,2008),如何科学合理地设计绩效总额确定办法及其分配办法,成为缓解这一矛盾的关键。
绩效工资是衡量目标绩效实际达成情况的一个工资单元。如果绩效管理从方案设计到执行全过程都严谨、科学、客观、公正的话,实际达成情况是一个随机变量,而且这个随机变量应该有EXP(t)=1,即是围绕1左右波动的变量,越远离1的可能性越小。对于多个员工的绩效均值有,即各作为随机变量的总体的均值也应为1。而且如果被考核人数足够多的话,会符合“大数定理”,即随机变量t的分布将是以1为均值的正态分布(袁荫棠,1990)。
但绩效管理实践中从方案设计到方案执行,从执行主体到客体都存在很多现实问题(李英研,2009),这些问题都会导致随机变量的个体和总体期望值偏离1,分布也难以符合正态规律。通常的原因有:
一是部门之间的攀比问题。由于绩效结果一般都至少与员工的绩效工资直接挂钩,部门之间的绩效系数就会受到人为因素的干扰。从而出现“趋中效应”。破坏了原有的分布规律。二是本位主义问题。不能正确评价功过,评价普遍偏高。三是不愿得罪人等现象。不愿意评出低绩效,高绩效多,低绩效少。四是评分标准的不同。不同的绩效评价主体之间评分标准不一样,导致同一评价主体下不同被评价对象之间的绩效缺乏可比性和公平性。有的普遍偏高,有的普遍低。
分配的一般数学处理
假设绩效管理的对象个数为m,每个个体绩效基数为Pb,考核期内考核系数t,实际分配到的绩效工资为P,第i个员工的绩效为Pi,则
(1)
(2)
实际应用中的变通及解析
(一)绩效工资总额的变化
1.将总额控制在有限范围内。即将个人绩效工资总额直接与其绩效结果挂钩,不与部门总额、公司总额发生关系。这种情形下,总额的波动情况关键在于各考核者执行绩考核方案的严谨、公正、客观程度。有时不合理的绩效方案设计也会导致实际绩效工资总额严重偏离其合理区间。
方案一:通过对直接考核系数进行限定。
Pi=Pbi×ti(3)
(4)
比较(1)式和(3)式,(2)式和(4)式,可知:
如果则,总额实际也是固定的。是否满足这一要求取决于企业对考核系数的规定,如果:
A.企业设定考核系数最高为1,即通常满分对应为考核系数1,大多数员工考核结果都低于满分,因此大多数员工考核系数
B.企业不对称比例分布。企业考核系数围绕1均匀分布,即大于1的机会要少于小于1的机会。如表2的规定。
C.企业不对称系数分布。企业考核系数围绕1不均匀分布。超出1的部分也少于不足1的部分,如表3的规定。
D. 比例分布、系数分布都均匀,但实际执行里,由于大于1的员工绩效基准值一般要小于小于1的员工的绩效基准值。
以上四种情形下,都会导致:
(5)
与之对应,与之相反的其它四种情形下,就会有:
(6)
方案二:通过对修订的绩效系数进行限定。
先用部门绩效修订个人绩效,以修订后的个人绩分数直接对应绩效系数,修订办法有:
A.个人最终得分=个人得分×部门绩效分数
B.
其绩效总额同方案一是一样的,也有八种情形可能的变化,控制效果取决于企业的绩效系数分布***策。
2.固定总额。有两种模式,一是固定部门绩效工资总额;二是固定公司全体绩效工资总额。
部门内固定。适用于未推行部门绩效考核的情形,则有:
(7)
(8)
公司全体固定。即先在公司范围内进行一级分配,分配到部门,分配依据是各部门绩效工资总额和各部门当期绩效系数,根据一级分配所得各部门绩效工资总额,再根据每员工的绩效基数和绩效系数进行二次分配,另:公司共有K个部门,第J个部门的员工数为Qj(j=1,2,…K),Pij为第j个部门第i 员工的实际绩效工资,Pbij为第j个部门第i 员工的绩效工资基数,则有:
(9)
(10)
(11)
3.总额合理浮动。不固定部门绩效工资总额,就是要找到一种部门绩效工资总额浮动的办法,通常是经引入部门绩效的考评,而且考评周期要与员工绩效保持同步。另考核期内部门绩效系数为td。
设计一:根据考核后部门成绩在部门内分配。
(12)
(13)
这种分配法有如下特点:
不会出现部门经理相对于其它部门整体性打分偏高的状况对绩效薪酬的不合理影响;企业总绩效薪酬浮动,浮动大小与部门考核成绩以及考核成绩与考核系数的对应关系有关,但部门内薪酬总额得到了有效控制;强调企业对部门的考核结果,鼓励部门内员工合作共创好成绩;由于部门内“分饼”,对于人数较少的部门而言,相互竞争明显,又不利于合作;对于人数较少的部门可能会引发内部矛盾。
设计二:根据修订后的绩效系数进行直接挂钩。
先用部门绩效修订个人绩效,以修订后的个人绩效结果与个人绩效基数直接挂钩 ,如:
这种分配法有如下特点:
部门考核成绩对个人绩效影响很大,如果部门绩效体系不合理,不合理因素会被放大,会导致更多的不满意;没有部门内分饼概念,鼓励合作;当部门内部分数差距较大时,此方法需做修订;此方法转换成绩效系数时,一般还应与相应的分数系数换算表配套使用,以合理处理极端情况下的系数对应关系。
设计三:根据公司当期整体绩效。
确定绩效系数tt,用这一系数乘以全公司绩效总额,其结果作为公司当期可供分配的实际绩效工资总额全部分配。
(14)
(15)
(16)
4.总额的其它确定方法。要找到一种合适的方法计算出可供分配的奖金总额。通常有如下形式:
提成奖金及其分享。一般应用在业务系统,直接提取业务指标的一定比例(通常是销售收入或毛利),激励对象一般是直接业务人员,但有可能会从中提取一定的比例来供所有支持辅助人员进行分配。这时,可供计算二次分配的总额包括总提成的一定比例,实际与绩效系数挂钩的分配办法同样也有上述多种变化。
项目奖金。以完成特定的项目为目标,人为确定一总额或者按照既定的规则提取一定数额作为奖励金,供所有参与项目的人进行分配。参与分配的权重基数可以是项目团队成员每人的岗位价值系数以及实际的绩效系数。分配办法变化同上。
利润分享。以组织和企业整体最终业绩为基准,提取一定数额作为全体成员的奖金进行分享,具体分配办法同上。
(二)权重基准的变化
前述描述都是以个人绩效工资基数以及考核系数的乘数作为分配绩效工资的依据,其理论逻辑是:个人绩效不仅取决于岗位上的实际表现,还取决于岗位本身的相对价值(前提是绩效工资是总薪酬的一个固定比例,一起分配总额的人比例一样)。这种情形适合于同一部门内各岗位之间存在明显的职责内容、胜任能力、价值贡献的差别时。而对于以下这几种情形,这种分配办法则会存在着明显的逻辑问题:
当薪酬不是严格根据岗位对应的,同一岗位不同能力的员工薪酬不一样,因而,其参与分配的绩效工资基准也不一样。但在大多数考核期内不同能力的员工可能做同样的事,工作表现的差别也不会特别明显。
当薪酬考虑了资历因素时,资历老的员工在日常工作中并不一定比资历浅的人优秀,有时会由于新技术、新形势的变化,资历浅的人表现出更好的适应性。
在此情形下,可以考虑绩效工资分配与绩效工资基准脱钩的模式,这种模式适合于岗位性质类似,胜任能力要求类似,岗位职责相差不大,实际贡献差别不大的情形。分配基准仅取决于当期的考核系数。这种方法不能推广到不同部门之间的比较,可在少数部门内应用。
以考核系数为基准的分配同样有上述的几种变化,其基本公式如下:
(17)
(18)
绩效总额分配在应用中的注意事项
绩效结果的应用是一项集科学性与艺术性于一体的典型管理应用,其科学性体现在不仅绩效方案的设计要对解决当前经营管理过程中的关键问题有针对性,还体现在应用公式本身体现着复杂的逻辑关系。说其艺术性,体现在不同的组合有着不同的绩效导向。需要应用者根据各种情境的变化合理运用这些细微的变化。
综上,不同的权重变量、不同的总额控制方式有很多种排列组合,不同组合得出的实际计算结果可能并不大,但其绩效导向逻辑可能完全不同。当一种绩效公式被员工普遍接受并将成为一种导向工具时,公式之间的细微差别就会被放大,有时会表现出截然不同的导向作用。企业选择哪种组合需要结合企业自身的实际进行选择,实践中,大多把精力放在绩效方案本身的设计上,其应用公式本身所可能带来的逻辑问题,往往很容易被忽略。这是各级绩效管理应用实践者们要密切关注的问题。
参考文献:
1.卢少华.企业绩效管理研究综述[J].武汉理工大学学报•信息与管理工程版,2009.2
高会工作业绩总结篇7
（一）重视绩效评估，忽视绩效管理
目前国内医院的绩效管理只单纯进行绩效评估，强调事后的评价，缺乏事前的预测和事中的发现、控制和调整，执行的过程是自上而下的，管理者和员工缺乏沟通，结果无法全面客观地反映真实情况。
（二）未建立有效、完整的绩效管理评估模型
绩效管理是由管理者与员工一起完成的，而目前很多医院的绩效管理都是自上而下的，管理人员的目标与计划很少与直接操作的医务人员共同制定，没有对员工进行必要的知识辅导和培训。绩效管理要求定期举行工作座谈会，总结医务人员的工作业绩和对工作现状存在的问题进行反馈，绩效管理强调过程管理，而不只是单单的结果评价。
二、医院绩效管理的具体实施
医院实行有效的绩效管理，前提条件是制定好医院的综合目标和实行工作分析。医院的最高管理层根据医院未来发展的战略需要，制定出一定时期内医院经营活动所要达到的总目标，然后逐级分解，层层落实，要求下属各部门主要人员以及每一个员工据以实施并把目标完成情况作为各部门或个人考评的依据，上级部门检查实施结果并奖罚，然后通过信息反馈对异常情况进行控制和调整。工作分析主要对工作任务、内容、工作条件、环境、能力素质和任职资格等进行分析，掌握相关的信息，从而为人力资源规划、人员配置、培训、绩效管理、薪酬福利等多个领域提供有力依据。完成相应的前提工作后，绩效管理便进入实质的运行过程。
（一）绩效计划
俗话说得好：不打无准备的仗，方能立于不败之地。社会中任何成功的组织都具有明确的组织战略，绩效管理的目的是实现组织战略，如果组织战略不清淅或不正确，目标就无法明确，组织的发展就有可能偏离轨道，达不到预期效果。医院要制定符合自身条件的发展战略还要结合几个方面考虑：
1.社会环境：包括国家、***府有关医疗卫生发展的方针***策，未来医疗卫生工作的重点，区域文化特点，风俗习惯等。
2.经济环境：包括宏观和微观经济环境，经济发展水平直接关系到卫生服务的利用水平。资源环境：主要指医院的各种资源数量，质量及配置情况。
3.需求特点：包括服务人数的人口构成、城乡人口比重、职业特点、收入情况、重点疾病等。
4.竞争环境：包括对竞争对手的医疗技术、服务质量、价格、医院文化、医疗设备、医院管理等方面进行研究。通过结合以上几个方面的研究，医院制定出发展战略后就要确定组织的发展总目标。医院绩效成绩的衡量标准主要依据其目标的实现程度，目标如果定得过低会造成资源浪费，定得过高，员工会缺乏信心而丧失工作动力。因此，总目标的制定必须是清淅可衡量的，必须是实事求是地根据内部、外部具体情况来制定的，必须是确实可行的。制定了总目标后，各个部门和管理人员再确定自己的分目标，各岗位的人员也要根据所在部门的分目标来制定自己的工作目标。绩效管理可根据目标对医院战略达成的贡献程度和影响程度将目标分为关键绩效指标和普通业绩指标。为保证目标的实现还要依靠高效的组织结构。高效的组织结构，首先要围绕医院组织目标的要求来设计、调整，组织结构应遵循精简、统一效能的原则，不是一成不变的，它应随着组织内外环境的变化而适时地调整、修正，使我们所设立的每一个层次、部门、岗位、人员都与目标的实现相匹配。
（二）绩效实施
整个绩效周期，就是一个不断沟通反馈的过程。绩效计划的制定并不是一成不变的，它需要管理者对员工的工作进行指导和反馈，及时发现员工在工作中可能出现的问题并加以改正，对偏离轨道的计划进行调整，确保达到预期的总目标。
（三）绩效评价
如果说绩效的实施强调的是事中的发现问题和纠正错误，那么绩效评价注重的是事后的分析和总结。根据员工的工作目标完成程度，发现实际工作与期望目标之间的差距，才能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。评价医院运行绩效主要包括以下三个方面：
1.社会效益指标。医疗市场的竞争性越来越激烈，良好的社会效益可以促进医院经济效益的提高。衡量医院社会效益好坏的标准主要看医疗服务质量高低及成本效益比价关系。社会效益指标主要有：门急诊人次、住院床位使用率、手术病人数、病人治愈率、药物应用合理程度等。
2.经济效益指标。医院经营管理不是简单地追求业务收入和经济利益，而是在注重医疗质量的前提下，降低医疗成本，规范医疗收费。医院经济效益指标主要有：业务总收入及目标完成率、药品占业务收入比重及增长率、万元固定资产业务收入及增长率、单位业务收入水平、成本费用率、百元医用耗材业务收入、资产负债率等。
3.管理效益指标。医院在经营管理过程中，应当做好制定医院战略目标、强化竞争管理、实行机制创新、实施成本战略、考核管理绩效等基础工作。医院管理效益指标主要有：管理费用占业务收入百分比、工资性支出与人员配比、医务人员人均业务收入、人均业务工作量、大型医疗设备综合使用率、医院成本控制效率、专项经费投入效果和医院管理科研水平等。
（四）绩效反馈
绩效实施并不是有了结果就行了，管理人员还要不断与员工进行沟通，达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈和面谈，让双方意识到工作中存在哪些不足，使员工得到及时的纠正，使问题员工得到及时的训导与警示，能够激发优秀员工的工作激情。
（五）绩效改进
绩效改进是绩效管理过程中的一个关键环节。绩效评估结果不仅是作为员工薪酬、奖惩、晋升、降级的依据，更是促使员工不断提高工作能力以及保证绩效持续发展的重要因素。因此，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。
（六）绩效结果的应用
高会工作业绩总结篇8
经过一年的努力，想必你一定已经收获了较好的成绩，好好的总结一番吧!这样才能为今后工作当中做好准备，那么你们知道关于2021绩效管理个人年终工作总结内容还有哪些呢?下面是为大家准备2021绩效管理个人年终工作总结五篇，欢迎参阅。
绩效管理个人年终工作总结一20_年接近尾声，新的20_年在向我们招手!想当初进入公司时的懵懵懂懂，通过公司对专业知识的培训与操作，这才让我找到了方向感，慢慢融入到了这种工作环境与工作模式。虽然付出的劳动有时候没有得到相同的汇报。但我相信，机会留给有准备的人。在此，感谢领导的信任和同事的热情帮助，现将本人20_年的网络销售工作做以下总结：
一、认真学习，不断提高业务能力
我大量学习行业的相关知识，及销售人员的相关知识，才能在时代的不断发展变化中，不被淘汰，而我们所做的工作也在随时代的不断变化而变化，要适应工作需要，唯一的方式就是加强学习。
二、脚踏实地，一步一个脚印
我深知网络销售是一个工作非常繁杂、任务比较重的工作。作为电子商务员，不论在工作安排还是在处理问题时，都得慎重考虑，做到能独挡一面，所有这些都是电子商务不可推卸的职责。要做一名合格的网络营销员，首先要熟悉业务知识，进入角色。有一定的承受压力能力，勤奋努力，一步一个脚印，注意细节问题。其次是认真对待本职工作和领导交办的每一件事。认真对待，及时办理，不拖延、不误事、不敷衍。
三、强化形象，提高自身素质
为做好销售工作，一直坚持严格要求自己，以诚待人。工作最大地规律就是“无规律”。因此，我们正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业。
四、锤炼业务讲提高
经过1年多的学习和锻炼，我们在工作上取得一定的进步，利用_与各大网站传阅的资讯，细心学习他人长处，改掉自己不足，并虚心向同行请教，在不断学习和探索中使自身在销售领域上有所提高。
在错误中总结经验，在经验中成长，一年来的销售工作，我总结了以下的销售心得：
1、做客户诉求的倾听者，不要轻易反驳客户。
2、向客户请教，要做到不耻下问。
3、学会“进退战略”。
4、知已知彼，扬长避短。
5、不在客户面前诋毁同行，揭同行的短。
6、站在客户的角度提问题，分别有渐进式与问候式。
想客户之所想，急客户之所急。
7、取得客户信任，要从朋友做起，学会感情投资。
8、应变能力要强，反映要敏捷。
9、相互信任，销售产品先要销售自己，认同产品，先人品后产品。
11、注意仪表仪态，礼貌待人，文明用语。
12、心态平衡，不要急于求成。
做为一名合格的销售人员首先要对自己所售产品非常熟悉了解，了解自己产品的优点与缺点，适合哪些行业，客户群体是哪些，才能更好的向客户展示自己与产品的专业性，才能迎得客户的关注与信任。当然对竞争对手也不要忽略。要有针对性的了解对手产品的优势与劣势，对症下药，用我们的优势战胜对方的劣势。总说自己的产品有多好，别人也不会全信。同行中存在的缺点与不足也不要恶意去攻击与批判，要引导客户去分析判断，建议客户通过实地考察。
一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足，主要是：
一、针对意向客户没有做到及时跟踪与回访，所以在以后的工作中要将客户的意向度分门别类，做好标记，定期回访，以防遗忘客户资料。
二、由于能力有限，对一些事情的处理还不太妥当。要加强认真学习销售员的规范。
三、思想服务程度还不够，学习、服务上还不够，和有经验的同事比较还有一定差距，业务上还在基本格式上徘徊，内容上缺少纵深挖掘的延伸
在今后的工作中，我将通过努力学习和不断摸索，努力完成自己的任务，我坚信工作只要用心努力去做，就一定能够做好。20_年我会加油!
绩效管理个人年终工作总结二20_年，根据总公司下发的关于加强完善绩效考核工作的要求,在公司领导的高度重视下，积极推进全员绩效考核工作，本着规范管理，加强管控，提高效率的目的，特修订并完善了《绩效考核管理制度》。为绩效考核工作顺利推进提供了有力的保障。现将20_年度绩效考核工作开展情况汇报如下：
一、完善绩效考核制度
为了顺利推进绩效考核工作，针对我公司具体情况，在原有的制度上修定、完善和补充了我公司《绩效考核管理制度》，新制度充分结合了各部门的工作职责特点，明确了绩效考核的指导思想、考核的范围、对象、考核的内容、考核的方法、要求及考核的时间跨度。更加全面、细致，可操作性、实用性更强。使我公司的绩效考核管理更加规范化。
二、考核进行情况
我公司绩效考核工作，始终本着客观公正的考核原则，实行上级与下级层层考核的方法，实行分数制度，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作能力、遵章守纪、上进心、精神文明等方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。
在工作中，各部门负责人加强了对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录员工工作中的关键事件，通过记录，更好的发现了工作中的问题，能够及时责成改进，同时也能够及时发现员工的点滴进步，给予认可。在考核过程中，各部门负责人都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，并且严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。
通过考核，充分体现了领导重视，全员参与，真考核，避免走过场，以绩效考核为契机进一步完善了各项制度，明确岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，同时，进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。
三、公示考核结果
在每月考核结束后，通过公司公示栏公布考核成绩，使各部门员工认识到自己在考核期间内主要的工作成绩与不足，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、工作业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，绩效考核真正起到了对职工的激励作用，从而改进和提高了工作效率。
总体来说，我公司在20_年的绩效考核工作取得了较为满意的效果，在今后的工作中，我公司将再接再厉，进一步修订绩效考核管理制度，及时收集职工的建议和意见，相互沟通，协调工作，使单位的绩效管理更加规范化、细致化。为公司更好的发展而努力奋斗。
绩效管理个人年终工作总结三根据《中共关于做好全区公务员和事业单位工作人员_年度考核工作的通知》(__发[_]2号)精神，我办结合工作实际，认真组织开展了__年度考核测评工作。现将我办考核测评工作情况总结如下：
一、思想认识到位，组织有力
我办高度重视考核工作，切实把考核工作作为加强干部教育、管理和监督，促进信息化队伍建设的重要内容，作为表彰先进、鼓励创新、鼓舞士气、激励奉献的有效措施，我办按照《关于做好全区公务员和事业单位工作人员_年度考核工作的通知》(__发[_]2号)文件精神，制定了实施意见，成立了考核领导小组，由分管办公室工作的副主任具体组织实施考核测评工作。
二、认真开展绩效考核，不走形式
1、__年2月10日，召开全体工作人员大会，组织学习《中共成都市温江区组织部成都市温江区人事局关于做好全区公务员和事业单位工作人员__年度考核工作的通知》。
对我办考核测评工作进行安排，发放《公务员年度考核登记表》和《事业单位工作人员年度考核登记表》，对自己的学习和工作和职责进行认真回顾和总结，找准问题，明确奋斗方向，如实填写《登记表》。
2、_年2月16日，信息化办公室***支部组织全体人员开展了绩效考核专题会议。
一是领导班子成员进行述职，向大家汇报自己履行职责情况;二是单位其他人员根据各自的责任分工自我剖析，认真总结工作中的成绩，同时查找了自己在工作、学习、生活中存在的不足，明确今后努力方向，认真写好个人总结材料，每位同志实事求是作出评议，单位参加评议率达100%。三是充分开展群众评议，充分讨论每位同志_年各方面的表现，在提出优点的同时指出了不足之处，帮助同志明确努力方向，在工作中改正不足。四是采用无记名投票的方式进行民主测评，推选出__年领导班子成员年度考核优秀等次一名、公务员年度考核优秀等次一名。五是召开信息化办公室考核领导小组考评会议，综合民主测评情况，提出考评等次意见。
三、公示绩效考核结果，公正公开
《领导班子成员年度考核民主测评表》和《__区__年度考核民主测评表》填写完毕，现场进行统计，由单位综合科统计，考核领导小组组长监督，民主评议测评结果当场公布。单位应到在编人员__名，实到__名，全部参加了测评。__同志经考核上报为优秀等次人选，__同志经考核确定为优秀等次，其余成员经考核全部确定为称职，无不称职或基本称职人员。并且将绩效考核结果在单位进行公示。
通过开展考核工作，使大家充分认识到了工作中的薄弱环节，提出了努力的方向，激励了斗志，促使全体人员提高综合素质，在今后的工作中发扬传统，恪尽职守，努力为我区的信息化建设贡献自己的力量。
绩效管理个人年终工作总结四根据领导指导，学校在2020年制定了新的绩效考核的制度，大范围的监督教职工，让学校的工作更好的进行，并通过规范个人去做好本职工作。现将本年度学校的绩效考核的工作总结如下：
一、绩效考核实施现状分析
1、绩效考核注重拉开差距，体现一定的激励作用。
学校在制定绩效考核方案时根据多劳多得、优质优酬、效率优先、兼顾公平的原则重点强化教师工作绩效的考核，将绩效工资比重向一线教师、骨干教师、实绩显著教师倾斜，拉开差距，充分发挥绩效考核的激励作用。春学期绩效工资高低相差4600多元，秋学期绩效工资高低相差__。
2、绩效考核内容全面细实，涵盖多方面重点工作。
绩效考核内容主要包括教师德、能、勤、绩等方面。“德”的考核重点是教师为人师表、爱岗敬业、关爱学生、廉洁从教等情况;“能”的考核内容包括教育教学能力、科研能力等方面;“勤”的考核内容包括教育教学工作量、教学常规、出勤以及教师个人专业发展等方面德情况;“绩”的考核重在教育效果、教学效果、教研业绩等方面。
3、考核方案经教代会通过，方案实施有群众基础。
学校考核方案制定依据是《_市_区义务教育学校绩效工资实施办法》和《_市_区教育局关于义务教育学校教职工绩效考核工作的指导意见》，方案在广大教师充分讨论的基础上，形成初稿。然后召开学校领导班子会议，对初稿进行修改完善，形成初步方案。最后将方案经教代会讨论通过。因此，我们认为绩效方案实施有广泛的群众基础。
4、考核方案几经修改完善，凸显重点工作的考核。
在方案实施的过程中，我们不断完善、补充相关内容，使方案更成熟。_月，学校从强化教学常规，提高教学质量，落实安全责任等方面制定了《_小学关于教师绩效考核的补充规定》，并与_月执行。_月学校从_个方面修订完善班主任工作月考核方案和教师考勤工作制度。
二、存在问题及改进措施分析
1、对领导班子成员的考核激励作用不够明显。
绩效方案实施五年来，学校领导班子绩效津贴标准较低，与班主任津贴相比由一定的差距。从年绩效分析表上可以看出中层与班主任绩效平均数每学期相差__元左右。这已经影响了中层班子积极性。建议教育局统一制定不低于班主任津贴的标准。
2、对教师绩效考核的综合考评档次未能细化。
学校将期终综合考核结果分为优秀、合格和不合格，划分过于宽泛，不够体现出教师之间的实际绩效差别。例如同轨年级教学质量获得第一名的教师，绩效考核中因某种原因未获得优秀等次，在综合考评时与其他教师一样获得合格等次，那么这位教师实际教学绩效在同学科中未能体现。
3、对工作量的确定没有进行全面细致地量化。
现行绩效工资考核项目一般由几块构成：主要包括教师所带班的学生学业成绩、课时、教研情况、参加活动及获奖情况、出勤率、备课、作业批改及辅导等方面，但是不同学科之间、行***人员与教师之间、后勤与教师之间的工作量应该怎样换算颇有争议。虽然区局在宏观***策上出台了明确规定，但在具体落实过程中，并没有一个细化的标准。作为基层学校，不太好平衡，而且也会因各校所实行的方案侧重点不同造成同等条件的教师，却因在不同的学校任教，导致工资收入产生很大差别，这样反而不利于激励教师。
4、对教师绩效单项奖励的考核力度相对弱化。
在绩效单项奖励中，学校对教师教科研、辅导学生等方面考核力度相对薄弱。《_镇中心小学教师参加或辅导竞赛获奖奖励细则》还是五年前制定的，其要求与奖励标准已不适应现代教育的需要。(如细则中明确教师辅导学生在各级各类报刊上发表文章奖励标准，每篇文章_元。)
三、学校建议
1、进一步推进人事制度改革、绩效工资改革。
区人社局、教育局编制核定学校用编，科学制定改革方案，学校具体组织实施，全力营造能者上，庸者让，不能干者靠边站的氛围，做到按劳取酬，按绩分配，真正破除不劳而获的现象。
2、促进学校平衡，体现社会公平。
财***上尽可能提高绩效发放标准，使绩效工资的激励作用得以体现。区人社局、教育局要统一设定学校各类津补贴标准，以缩小学校间不合理的收入差距，更好地发挥绩效工资的激励功能。
四、教师岗位设置和岗位聘用情况
本学期我校现有在职在岗专业技术教师_人，已全部纳入岗位管理。高级教师岗位_人，一级教师岗位_人，二级教师岗位_人。学校对他们进行了不同专业技术岗位聘用，并与其签订岗位聘用合同。为充分调动教师积极性，建议上级主管部门在调研基础上及早实施《_市_区教育系统事业单位专业技术岗位设置及内部各等级岗位聘用条件(试行)》。
绩效管理个人年终工作总结五在上级领导的正确带领下，我按照年初制定的总体部署和工作要求，以“客户至上”这一服务理念为主线，坚持高标准、严要求，在直接面对客户，为客户提供服务时，用真诚对待客户群众，热情周到，文明礼貌，规范操作，快捷高效，忠实履行岗位职责;回首过去、展望未来。不管从事前台、行***，还是销售工作，都让我学会了以求真务实的态度对待工作，以豁达宽容的心境对待平凡的工作岗位，在日复一日的迎来送往中领略到了服务的魅力，体会到了“以客户为中心”的真正。
一、夯实基础工作
作为一名销售人员，在工作中，我能尽力发挥我“管理就是服务，创新就是超越，工作就是奉献”的人生宗旨，用积极阳光的心态，在自己的岗位上认真履行自己的职责，为我们_汽车的发展做出了应有的贡献。
(一)不断学习，增强责任心。在工作之余，我认真学习了有关汽车销售方面的知识，通过学习，我深刻认识到了工作无小事，我明白任何一个细节都可能影响到工作的质量和效果。
(二)关注动态，把握行业信息。随着汽车行业之间日趋严酷的市场竞争局面，我知道，信息就是效益。因此，我密切关注行业动态信息，并把市场调研和信息的收集、分析、整理工作制度化、规范化、经常化。通过市场调查、业务洽谈等方式与途径建立了稳定可靠的信息渠道。
(三)调整策略，适应市场变化的销售模式。销售的命脉在于市场，而市场的命脉是变化。在工作中，把握市场命脉，就是能有应对市场变化的策略和措施。我在上级领导和同事们的支持帮助下，能适时根据市场变化调整销售策略，个别情况个别对待，只要是有利于我们利益的，不论大小，我坚决运作，尽全力使它能化为有效的订单。
二、爱岗敬业，以大局为重
作为一名汽车销售人员，我深切地明白“客户至上”的道理，尤其对我们面对的客户来说，规范而细致的态度不但可以促进客户消费，还可以有效提升我们的品牌。我在工作中时刻严格要求自己，规范每一个细节，用细心、耐心、用心，做到了“腿勤、手勤、口勤”。
三、狠抓服务，提升形象
细节决定成败。因此，我注重服务态度、服务技巧和服务水平，充分发扬了优质服务的的专业精神，用专业礼貌用语、服务态度，调动和激起顾客的购买欲，有一句话说：“服务源自真诚”。做到这一点，才能够达到“以我真诚心，赢得客户情”。我用真诚去赢得更多的空间和商机，通过这一系列地规范和统一服务，从而提升了我们的形象。
四、务实进取，团结协作
勤勉敬业是对一名工作人员的起码要求。在工作中，我以正确的态度对待各项工作任务。同时我也一直都非常注重与同事们之间的关系，善于调动和发挥大家积极性和创新性，努力营造一个和谐高效的工作环境。因为我相信“团结就是力量”。只有团结，我们才能凝心聚力，整合力量，做好事情。
高会工作业绩总结篇9
关键词：高管层；权力；薪酬差距；绩效
中***分类号：F272.91 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-02
根据已有研究表明，我国上市公司高管层的薪酬差距具有锦标赛作用，也就是说薪酬差距对于提高绩效是有利的。但是，有进一步的研究显示，高管层权力大的企业，高管层内部薪酬差距较大，与此同时，高管层与全体员工的薪酬差距也较大。对这两种情况分别分析表明，高管层内部薪酬差距有利于提高绩效，而高管层与其他员工的薪酬差距大，则不利于提高绩效。然而，作者认为，这种分析还太笼统，没有与我国具体国情相结合，存在片面性。
一、相关名词的涵义
(一)高管层的涵义
在国外，对于管理层薪酬激励的研究大多集中于CEO的薪酬研究。在我国，高管层通常被定义为上市公司年报中所披露的董事长、总经理、董事、监事、副总经理、财务总监、董事会秘书等。在这些人当中，董事长对公司决策的影响力最为显著，拥有生产经营和资本运作的直接控制权，而且不必经过多数投票制度来实施；总经理拥有对副总经理和财务责任人的提名权、聘任或解雇的提案权，其行为很大程度决定了公司的运行情况。因此，董事长和总经理对公司经营业绩的影响最重要。而就我国目前的上市公司治理结构而言，监事一职形同虚设。综上所述，在本文对于高管层的权力、薪酬差距和绩效研究中，高管层基本上指的就是董事长和总经理。
(二)薪酬的涵义
广义的薪酬包含的范围较广，包括经济性的和非经济性的。经济性的主要包括基本工资(年薪)、限制性股票、股票期权、股票增值计划等，其中年薪属于货币薪酬，而限制性股票、股票期权和股票增值计划属于股票型薪酬；非经济性的主要包括职位升迁、社会地位、荣誉、成就感等。本文中所提到的薪酬主要针对货币薪酬。
(三)绩效的涵义
从管理学角度来说，绩效指公司所期望获得的结果，是公司为实现组织目标而通过努力呈现在不同层面上的有效反馈或业绩表现，是公司在一定时间内的投入产出情况以及经营管理活动的结果和成效。
二、薪酬差距对公司绩效影响的理论基础
在薪酬统计学方面的专家和学者中，通常将下面两种理论作为“薪酬差距与公司绩效之间关系”的研究基础。
1.竞赛理论。竞赛理论认为应该拉大高管层内部以及高管层与其他员工间的薪酬差距，以此调动高管层和其他员工积极性，提高公司绩效。
2.行为理论。行为理论则支持公平薪酬，认为大的薪酬差距不利于组织内部合作，从而影响公司绩效。
在我国，这两种理论都有其拥趸，然而作者认为这两种理论都不能很好的说明我国薪酬统计的现状。下面作者结合我国具体国情以及高管层的权力状况，谈一下个人对“薪酬差距与公司绩效之间关系”的理解和认识。
三、高管层权力与薪酬的关系
(一)高管层权力与其自身薪酬的关系
高管层薪酬的决定是一个复杂的过程，受公司所处的内外部经营环境、人际环境、高管人员的个人特征等多方面影响。其中，高管层的权力，也是高管层薪酬的重要影响因素之一。目前，对于高管层薪酬的研究主要是基于最优契约理论，对于管理层薪酬绩效的敏感性进行检验。然而，最优契约理论忽略了公司治理的结构因素对薪酬的影响。目前在我国，“一股独大”的局面普遍存在，董事会不能完全控制管理层薪酬契约的设计，管理层在一定程度上能够影响甚至决定自己的薪酬，管理者的权力越大，就可能利用权力获得更高的报酬。
在国有控股企业中，往往采取负责人的薪酬企业自报、***审核备案的方式，管理层的意志对其自身薪酬有重大影响。
在民营上市企业中，高管层的权力则得到进一步强化。很多时候，管理层权力体现为大股东的权力。因此，资本市场的“用手投票”机制无法约束高管的自利行为。另外，我国相关法律法规还不完善，公司法以及相关行***规范中关于股东大会管理层薪酬决定权以及相关薪酬诉讼的制度限制了股东对管理层薪酬的监督。
(二)高管层权力与薪酬差距的关系
本文选取了两家上市公司为样本，对于高管层权力与薪酬差距间的关系做简要分析。
薪酬差距的描述性统计
说明：
高管GAP1:董事长和总经理平均薪酬-全体高管薪酬扣除董事长和总经理后的平均薪酬
高管GAP2：董事长和总经理平均薪酬/全体高管薪酬扣除董事长和总经理后的平均薪酬
高管GAP3：董事长和总经理平均薪酬/全体员工平均薪酬
董事GAP1：董事长和总经理平均个薪酬-全体高管薪酬扣除董事长和总经理薪酬后的平均薪酬
董事GAP2：董事长和总经理平均薪酬/全体高管薪酬扣除董事长和总经理薪酬后的平均薪酬
董事GAP3：董事长和总经理平均薪酬/全体员工平均工资
通过表格，我们不难看出，在我国高管层权力被强化的情况下所产生的以下态势：
1.高管层内部薪酬差距大，但反映的并不是个人能力和对公司绩效贡献的差距，而是权力的差距。
2.高管层普遍薪酬过高，与其他管理层和普通员工的薪酬差距大。
四、薪酬差距与公司绩效
美国心理学家亚当斯提出的公平理论中阐明，组织中的员工，不仅关心自己所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬之间的关系。这也就是说，无论是高管层内部之间、还是高管层与其他员工之间的薪酬差距，都是影响企业绩效的重要因素。
(一)高管层内部薪酬差距与公司绩效
1.管理层内部薪酬差距
根据锦标赛理论，公司可设计出一套随着员工职位升高而逐渐增大薪酬差距的薪酬结构，这个理论在高管层中也同样适用。在高管层内部，随着级别晋升，薪酬也随之增加，这就促进了高管层内部竞争，激发了高管层内部的工作热情，提高公司绩效。然而，针对具体情况，高管层内部薪酬差距对公司绩效的影响，必须要从以下两个方面来看：
在高管层权力得到合理监督和限制的前提下，根据不同人的个人资质、组织和决策能力、对工作的倾入程度等，适当增加高管层内部薪酬差距，是有利于提高公司绩效的。这种方法对于在新组建的企业中尤为有效，通过激励制度能够积极调动员工工作积极性，促进企业快速发展。
在高管层权力被放大的情况下，高管层内部薪酬差距过大，会导致大家在工作中过分看重权力的重要性，勤于钻营，向权力看齐，而忽略了通过努力工作，提高绩效来获取较高薪酬的途径。
(二)高管层与其他员工间的薪酬差距
1.高管层与普通员工薪酬差距过小
通过研究发现，高管层与普通员工薪酬差距过小，会导致高管层和普通员工双方工作积极性下降。双方差距过小，导致高管人员在企业中所得到的回报与承担的责任不成正比。高管层认为自身工作没有得到充分肯定和经济补偿，消极怠工；普通员工认为高管层与自身薪酬差距不大，缺乏通过努力晋升而获得更高薪酬的动力。在双方工作积极性都没有被充分调动的情况下，公司绩效当然不高。
2.高管层与普通员工薪酬差距适中
高管层与普通员工薪酬差距适中，会对公司绩效起到正面影响。在这种情况下，高管层会认为在工作中实现了自身价值，个人劳动得到充分肯定，工作积极性高涨；普通员工一方面认为自身劳动报酬合理，工作得到认可，与高管层关系和谐发展，另一方面会通过努力工作，向高管层靠拢，实现个人价值最大化。
3.高管层与普通员工薪酬差距过大
高管层与普通员工薪酬差距过大，通常是高管层权力过分干预的结果。这种情况下，高管层工作努力与否，绩效如何，对其薪酬影响不大，自然不利于激发高管层潜能，促使其努力工作；对于普通员工来说，高管层薪酬过高，会让他们认为公司制度不公平，对高管层产生逆反心理，不利于公司管理。同时，会让普通员工认为公司里个人的发展受领导意志的左右，干多干少一个样，干好干坏一个样，从而缺少了积极进取的动力。事实证明，这种薪酬模式也不利于公司绩效的提高。
通过以上我们对高管层、薪酬、绩效涵义的了解，以及高管层权力与薪酬的关系、薪酬差距与公司绩效关系的分析，我们不难得出结论，高管层的权力、薪酬差距与公司的绩效紧密相连。在高管层的权力过大的情况下，高管层内部的薪酬差距以及高管层与其他员工间的薪酬差距都无法取得令人满意的激励效应，甚至对调动高管层和其他员工的工作积极性起到负面影响，不利于提高公司绩效。因此，我们要根据我国国情和企业的具体情况，分析和研究出行之有效的***策和规则，合理限制高管层的权力、调整高管层内部以及高管层与其他员工间的薪酬差距，以达到规范公司管理、充分调动公司全体员工的积极性、实现公司绩效最大化的目的。从而促进我国社会主义市场经济健康、稳定、快速发展。
参考文献：
[1]吕长江,赵宇恒.国有企业管理者激励效应研究——基于管理者权力的解释[J].管理世界,2008(11).
[2]张正堂.高层管理团队协作需要、薪酬差距和企业绩效：竞赛理论的视角[J].南开管理评论,2007(02).
[3]王怀明,史晓明.高管——员工薪酬差距对企业绩效影响的实证分析[J].经济与管理研究,2009(08).
高会工作业绩总结篇10
关键词：高职院校 绩效工资 困境分析 对策
中***分类号：G714 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）02-136-03
绩效，从字面上理解即为业绩和效能；科学管理之父泰罗和爱德华兹·戴明将绩效定义为执行组织给定的任务；伯纳丁将绩效定义为一种结果；我们认为，可将绩效理解为经过评价的工作行为及其结果。而绩效工资应是一种对员工奖励性报酬，是针对员工按工作任务目标、按时、按工作质量完成以后，并综合评估超额完成基本工作量部分以及工作绩效突出所支付的薪酬。绩效工资是对员工过去工作行为以及取得工作业绩的认可，目的在于激励员工今后的工作。
一、教师绩效工资实施概况
英国最早于1710年在部分地区实施了教师绩效工资；美国教师绩效工资最早出现在1908年的马萨诸塞州牛顿市，20世纪20年代以来，美国在较大范围内展开了绩效工资改革实验，但并没有出现比较成功的典型案例；特别是在最近10年间，美国、英国、澳大利亚等国家教师绩效工资制度改革再次掀起了高潮，但由于教育本身的特殊性，绩效工资的实施及其效果一直争议颇多。
从2010年1月开始我国高职院校实施绩效工资，依据《事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法》（国人部发[2006]59号）推进，实际上是2006年7月事业单位工资改革的延续。自2006年以来，高职院校相继开展了核定编制、岗位设置管理、全员聘用制、清理各类津补贴等工作，为高职院校实施绩效工资奠定了基础。目前，按工资改革设计，现高职院校教职工的工资由岗位工资、薪级工资、各类津补贴和绩效工资四部分构成，岗位工资、薪级工资、各类津补贴改革比较顺利，而绩效工资的实施却进展缓慢，可谓步步艰难。若要真正实现绩效工资管理，使这一项涉及每位教职工切身利益的分配模式进入良好的运行轨道，还有较长的路要走。
二、高职院校实施绩效工资困境分析
我国在高职院校实施绩效工资制度的初衷是想规范高职院校名目繁多的各种津补贴，试***通过推行绩效考核制度激励教职工提高工作效率和教学质量，使我国的高等职业教育快速可持续发展。从高职院校实施绩效工资三年多实践来看，虽然大部分高职院校表面上已经实施了绩效工资改革，但其绩效工资实施效果并不容乐观。我们认为，其根本原因在于高职院校属于公益性事业单位，其绩效产出周期长、难以量化，绩效考核如何做到各利益群体适当均衡，如何体现公正、公平难度很大。我国高职院校在实施绩效工资中要求是先进入后完善，绩效工资完全采取“一刀切”、“削峰填谷”方式，这对于那些超工作量、压力大的教师来说，实际上又造成了新的不公平，也使教师群体、除教师之外的其他专业技术人员群体、管理人员群体和工勤技能人员群体之间，高层管理人员与一般教职工之间，在岗教职工与退休教职工之间，事业编制内人员和编制外人员之间的利益冲突更为突出。如何找到各利益群体之间的利益平衡支撑点，如何更好地兼顾公平与绩效困扰着高职院校实施绩效工资的改革进程。
1.岗位设置及聘用管理不能真正到位，困扰绩效工资的有效实施。我国高职院校现有在岗人员身份比较复杂，有事业编制身份人员、编制外聘用人员、外聘兼职教师和实训指导教师、借调人员、临时用工人员等。根据我们调研情况来看，高职院校编制外人员约占在岗教职工总数的30%左右，而高职院校编制外人员并没纳入岗位设置管理的范畴，也就无法设计和实施编制外人员的绩效工资，这就进一步加剧了不同身份的教职工之间收入分配矛盾。根据《事业单位岗位设置管理试行办法》（国人部发[2006]70号）、《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》（国人部[2007]59号）等文件精神，至2010年底我国高职院校实施岗位设置及聘用管理已基本完成，将岗位分为管理岗位、专业技术人员岗位、工勤技能岗位三类，学校在编人员基本上是按照他们现有的相应职务、职称及现有的工资情况分别导入的，但随着时间的变化，很多教职工现在的实际岗位、承担的工作任务与岗位设置并不吻合，例如有的拿着专业技术岗位的工资报酬却主要在管理岗位上承担管理工作任务，有的是工勤技能人员也在管理岗位上工作或承担着与自己技能无关的工作，有的同时承担着教学、科研、管理及辅导员工作等。试***通过岗位设置管理来实现从身份管理到岗位管理的转变，做到一岗一酬、岗变薪变的改革初衷仍然十分困难，若不能实现具有实质性的岗位设置及全员聘用制和合同管理，就无法实施有效的绩效工资制度。
2.绩效工资总量核定与现实收入分配存在较大差距。我国高职院校绩效工资总量的核定，是按照上年度基本工资额度和发放的津补贴情况，并结合当地事业单位工作人员平均工资水平来核定下达到各高职院校执行。这种绩效工资总量核定原则设计是想通过“托低”、“限高”来缩小院校之间的收入差距，但实际上各高职院校在财***资金投入、办学规模、教学质量、经济效益等都有较大差距，达不到绩效工资平均值的院校由财***补贴，对经济效益较好的院校加以限制，无疑给这些院校带来了很大的分配压力。据我们对部分高职院校调研来看，各高职院校实际发放的津补贴和奖金有课时费、岗位津贴、职务（职称）津贴、辅导员津贴、科研奖励、交通补贴、工作餐补贴和学期奖、年终目标奖等等，很多院校发放的资金总额与核定的当年绩效工资总量相距甚远。由于每年的绩效工资总量核定方法并不透明或基数滞后，使得很多院校都无法在年初较准确地预算当年的工资总额控制量，这就极有可能导致绩效工资总量核定流于形式，加大了实施绩效工资改革的难度。
3.改革现行考核模式实施绩效考核障碍多、阻力大。我国高职院校长期以来，是按照传统的考核模式对教职工进行考核，即通常从德、能、勤、绩、廉五个方面进行简单年终一次性、定性的考核。这种考核模式缺乏科学的量化指标，很难对每一位教职工工作业绩进行有说服力的评价，也就难以分出优劣，甚至有的部门出现轮流评优，造成考核形式化。现有的考核原则虽然强调教职工在一年中的工作实绩，但也只是在工作量上做一些泛泛的比较，凭管理者主观印象色彩太浓，随意性较大，管理者顾虑多而往往难以做出切合实际的客观评价。在实行的考核方式上，对教职工实际收入影响力度不够，考核结果对教职工触动不大，对进一步调动教职工积极性和创造性所起到的推动力不足，诟病较多。尽管如此，若要改革现行考核评价模式也不是一件容易的事，可谓困难重重。
一是高职院校的管理者和教职工对改革现行考核模式的重要性、紧迫性认识并不统一。从管理者角度来看，现行的考核方式、操作程序、管理办法等已熟知，因考核引起的矛盾并不明显，教职工对考核结果的不满意度不高，因此改变考核模式的紧迫性不强烈，缺乏创新考核评价机制的内生动力。从教职工角度来看，只要不出现严重的工作过错，绝大多数教职工的考核结果是一样的，也就对考核结果不太较真，持无所谓心态，是否改变现行考核模式对自身利益影响不能确定，积极参与推动改革的主动性也不强；二是由于绩效考核并没有比较明确的顶层设计，管理者和教职工对改革成功预期、利益冲突监控、人际关系重建、是否会影响学校稳定等无法较为准确判断，无意中也就会产生不小的抵触情绪；三是要科学分析各个岗位的岗位任职条件、工作性质、工作任务、岗位职责等，量化相应的岗位工作目标要求指标难度较大；四是专业技术人员、管理人员、工勤技能人员之间的绩效评价比较难、分歧大。院校长级主要领导绩效工资是在人力资源社会保障、***门核定的绩效工资总量范围内，由主管部门根据对主要领导的考核结果统筹考虑确定，并与教职工收入保持合理关系。但由于其核算方法不透明，究竟与教职工收入保持多大比例才算合理并不明确，因此同时受到管理者和教职工质疑。
4.各类人员利益在短期内难以达到新的平衡。高职院校教职工收入主要来源于财***拨款和学生学费收入，而在教职工总收入中由学校自主分配的部分，据我们调研的情况是大多数高职院校已经占到了教职工总收入的50%～80%左右。现有的分配模式是经过了十几年的不断改革逐渐形成的，虽有不少弊端，但还能平衡各群体利益，毫无疑问，绩效工资的实施必然会打破现有的分配格局，是各利益群体和各类人员利益再分配。在核定的绩效工资总量中所规定的基础性绩效工资部分所占比例过大（50%～70%），如果基础绩效工资所占比例靠近50%，教职工普遍反映比较强烈，特别是工作比较轻松的人员；如果基础性绩效工资所占比例靠近70%，奖励性部分所占比例不足，又缺乏激励力度使激励效果差强人意，有回归“大锅饭”之嫌。对于高职院校的管理者来讲，要在较短的时间内拿出一套比较完整又能平衡各类利益群体诉求的方案确实很难，也加大了高职院校维护稳定的压力。对于教职工而言，对于实施绩效工资期盼与现实存在一定差距，从对实施绩效工资的认识到各利益群体之间的相互沟通、理解也需要一定的时间过程，这些都会增加实施绩效工资的货币成本、时间成本、精力成本，也增加了实施绩效工资的难度。
三、高职院校实施绩效工资对策探析
1.分类指导，给予高职院校更大的分配操作空间。对于***府相关职能部门的***策制定者、高职院校管理者及教职工都必须要有清晰的认识，在高职院校实施绩效工资并不是对现在发放的津补贴进行简单整合，也不要误认为会大幅度地增加工资。实施绩效工资是一项全新型的制度创新，是对现有分配方式的颠覆，是要建立能有效调动教职工积极性和创造性，以适应高职院校未来较长时期可持续建设发展需要的分配新模式，在这些问题上要务必统一思想、达成共识。现有事业单位可谓千差万别，就属于公益性的高校而言，大学本科院校和高职院校不管在办学规模、学生培养模式、培养目标以及在教职工队伍构成、科研水平、财***拔款、办学效益等方面都有较大差异。我们认为，在实施绩效工资制度改革过程中，应从国家层面针对大学本科院校和高职院校在分配原则、分配制度和分配***策等方面给予分类指导，并给予一定的分配自，使之制定的绩效工资方案更贴近高职院校实际。
2.科学核定事业单位绩效工资总量是实施绩效工资的关键。据我们对高职院校调研情况分析，高职院校普遍反映由于在核定的绩效工资总额中，奖励性绩效工资比重过小，高职院校间不合理差距并没有明显缩小，而内部合理差距又无法拉开，激励作用从某种程度上反而有所降低。因此我们建议：可考虑将基础性绩效工资比例确定为30%～50%为宜，这样可以让高职院校在制定绩效工资实施方案过程中有较大弹性，增强可操作性。也可使高职院校能制定出符合本院校实际的绩效工资实施方案，降低推进实施绩效工资难度，尽快发挥绩效工资激励作用并建立长期激励机制。
3.构建科学合理绩效管理制度是实施绩效工资的重点。在高职院校要有效实行绩效管理制度，建立具有实质性的岗位设置及聘用管理制度是基础，必须厘清实行绩效工资与岗位设置及聘用管理的关系问题。高职院校现有专业技术人员、管理人员和工勤人员三类，国家在岗位设置管理中也就相应设计了专业技术岗位（分为13级）、职员岗位（分为10级）、工勤技能岗位（分为5级）并有与之配套的岗位工资。然而高职院校中普遍存在的现象是三类人员实际从事的工作岗位相互交叉重叠，除非岗位变动可以增涨岗位工资，否则是不可能做到岗变薪变的。
根据高职院校现实状况，要有力推进绩效工资，实施绩效管理，我们建议：（1）在高职院校内依据学校建设发展需要，科学合理地核定各专业技术人员岗位、内设机构管理人员岗位和工勤人员岗位数，并在做好工作分析的基础上制定可操作的岗位说明书。（2）基础绩效工资可按三类人员实际执行的岗位等级发放，这样可适当平衡各类利益群体冲突。（3）适当划分三类人员所占奖励性绩效工资比重。（4）明确每一位教职工实际工作岗位（兼岗教职工明确主要从事的工作岗位），奖励性绩效工资按教职工实际工作岗位（兼岗教职工可划分权重）所完成的工作任务考核发放。（5）退休人员生活补贴可按基础绩效工资同比例变动。
4.构建适合高职院校的绩效考评体系。绩效考核是高职院校进行绩效工资改革的难点，是目前高职院校推进实施绩效工资进程中最为突出的问题，也是回避不了的问题，必须进行大胆的改革和探索。绝大多数高职院校内部缺乏科学合理、行之有效、易于操作的绩效考评制度，现有的考核基本上是定性的，即使有定量的部分也非常单一，既不透明也难以做到公平公正。
影响教职工工作绩效的因素有四类：即技能，主要指工作技巧和工作能力；激励，主要是指激励的方法和手段；环境，主要是指工作环境和外部宏观环境；机会，主要是指管理者给员工创造绩效的偶然性。特别是高职院校的教职工大多属于知识型员工，高层次人才比例较大，他们注重纵向和横向比较，追求公平公正。因此，应该构建一套以科学评价为基础，以岗位职责、岗位等级为载体，以知识、能力、素质等为投入，以成果、绩效为产出的考评体系。
由此我们建议：首先由***府相关管理部门制定出台针对高职院校具有指导性、操作性强的绩效考核细则，直接指导高职院校建立绩效考核评价体系和绩效管理制度；其次，在各高职院校内部，针对专业技术人员、管理人员和工勤技能人员构建定量化绩效考核指标体系；第三，依据各岗位具体等级、工作职责等构建可行性强的绩效考核模型；第四，针对高职院校内设机构，建立绩效考核评价标准。
结语
高职院校实施绩效工资是势在必行，***府管理部门需要尽快完善相关配套***策措施，以减少高职院校推进绩效工资改革的障碍。各高职院校应根据自己的实际情况制定绩效工资实施方案，逐步完善相关绩效管理制度，只有适合自己的才是最好的。
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