学文网销售培训方案篇1
公司的培训目标：
结合公司年的企业目标，整合地区间的差距，建立统一意识，快速适应角色，使全体销售（商）队伍因培训而成为目标、品质、及盈利为导向的专业销售团队。
提升员工（商）在公司发展的强烈欲望，了解公司对他们极为重视，关心并为他们的成长投资，燃烧心理销售沸点，增强其市场自信与目标的承诺感，对市场、销售工作更有企***心，从而更加热情并且坚定地接受新的销售目标与市场挑战。
强化智囊团队的合作精神，以专业的销售观念和崭新的技能树立公司品牌形象，通过提高个体素质来增强公司的市场竞争力。
培训特色：
侧重帮助学员进行观念的蜕变：思想决定行为，只有内在到达沸点，外在的表现才会升华；整套方案系统专业地诠释了销售与潜能的内在联系，引导学员积极参与，由内而外，由浅入深，激发每一个学员的内心直至沸腾，此刻的销售技巧将仅仅成为工具，而无需刻意地去使用，因为它已成为体内的一部分了，这才是我们所要追求的销售培训的最高境界。
员工培训工作计划及培训方案：
A积极自信开拓市场的思维
B销售务实：
知识――产品、服务流程的熟悉
技能――组织管理、沟通、目标设定、计划、实施能力
态度――优质的服务、售后服务的标准
日期：年
前言：公司部门主管的讲话。销售培训学员们的基础行为规则
8：30第一讲成功销售的心理态度
1.什么是成功？成功的主要因素为何？
（IQ与EQ）
2、两种态度与两种思维方式；
3、成功的规律；
4、激发强烈的成功欲望。（100%与99%）
目标实效：点燃工作热情，以积极的心态面对每一个工作日，每一个客户，每一张订单，为自己的每一个行为负责。
9：00第二讲设定明确销售目标规划，制定销售计划书。
什么是你的销售成功？
什么是你在公司的成功？
你的盲点在哪里?
设定目标的原则你在公司的发展目标。
9：30第三讲开启潜能，到达沸点
什么是潜意识？阐述人脑的工作原理；
自我形象塑造如何通过有意识的头脑规划来配合公司形象，并为此自豪。
潜能激发极限体能与极限心理，非凡行动力的来源；
心理暗示视觉梦想、听觉潜能音乐、知觉强化输入、催眠法、自我暗示法。
目标实效：向自我极限挑战，寻找突破口，不断提升销售业绩。
10：30第四讲消化与吸收
养成学习的心态、归零的心态。准备面对吃苦、困难、挫折、失败，永不放弃。
瞑想：我真棒！
11：00模拟游戏《极限》和《领袖风采》
目标实效：个人表现与团队绩效唇齿相依，密切相关，团队精神是通过领袖带领全体队员，加强凝聚力，集体力量的体现。
12：00午餐和休息
13：00第伍讲你也能成为顶尖销售高手
20\80定律
什么是销售职能？顶尖销售高手特质分析。
习题：自我表现评估，寻找差距。
14：00第六讲克服障碍和管理好你的销售时间
避免的错误的销售观念、结束销售的关键
必须改掉浪费时间的恶习
设定计划，有效安排；
时间创造利润
15：00第七讲现代销售新模式
培养客户的信赖感；
顾客的购买动机？如何满足潜意识需求？
激发顾客购买欲的七大影响力；
评估你的潜在客户，如何充当销售医生确诊断需求？
15：45模拟游戏（五）《目标的传递》
第八讲运用创意开发新客户
学习顶尖销售高手的思维及行为习惯；
购买者性格剖析（白金法则）
什么是成功的销售说明？
价格异议的应对技巧
分辨并处理常见的反对意见
角色扮演：实战演习，检验学员的应变能力。
目标实效：掌握聆听和提问的技巧，得到你需要的客户资料，当你满足了客户的需要时，你的需要既得到足。
16：00第九讲走向你的销售目标
目标具体明确
信心达成
17：00讲师回顾并总结两天的培训内容。
学员分享（口头和书面）
销售培训方案篇2
[关键字]炼油化工企业 销售客户 管理策略
一 引言
销售客户管理日益成为企业营销职能中的重要环节。企业的销售客户来自哪里，优质销售客户又是谁，如何进行销售客户管理，如何提升销售客户价值，是每个企业营销需要思考的大课题。
对于炼油化工企业来说，销售客户是炼油化工企业利润的源泉。在现代市场经济条件下，炼油化工企业销售客户及其需要是企业建立和发展的基础。如何更好地满足炼油化工企业销售客户的需求，是企业成功的关键。如今，“使销售客户满意”已成为现代企业的经营哲学，以销售客户为中心的新的经营方式正在得到炼油化工企业广泛的认同。在现代激烈竞争的环境下，适应销售客户的需求，给销售客户自己选择的权利，让销售客户得到自己真正想要的东西，是竞争的关键需要。
二 炼油化工企业销售客户管理的重要性
(一)销售客户开发是炼油化工产品销售成功的决定性因素
销售客户开发和业务拓展是炼油化工产品销售成功的决定性因素，绝大多数炼油化工产品销售人员都认识到这一点，但相关方面却并不热衷于销售客户开发与管理，相反总是尽可能地减少在这个环节所所投入的时间，结果造成企业业绩增长缓慢，因此要提升炼油化工企业销售业绩，需要加强对销售客户的开发与管理。
(二)炼油化工企业销售客户管理有利于控制营销中的各种风险
炼油化工企业对销售客户管理有方，销售客户就会有业务往来热情，会积极地配合炼油化工企业的***策，努力销售产品，炼油化工企业对销售客户管理不善，就会导致销售风险。然而，许多炼油化工企业对销售客户没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动销售客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。目前，一些炼油化工企业销售过程中普遍存在的问题，如销售客户对炼油化工企业不忠诚、窜货现象、货款拖欠等，都与炼油化工企业对销售客户管理不当有关。
三 炼油化工企业销售客户管理的内容
(一)销售目标任务的分解
炼油化工企业在制定了销售目标(包括销售额目标、毛利目标、新特产品推广目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等)后，炼油化工企业就需对销售客户进行目标分解与过程监管。
1.目标分解
炼油化工企业销售主管部门要具体细致地将上述各项目标分解给销售客户，再配合各项销售与推广计划，来协助销售客户月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标。
2.过程进行追踪与控制
炼油化工企业销售主管部门要对销售客户营销过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售客户营销过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。
(二)深入指导销售客户业务开展
炼油化工企业要指导销售客户坐稳做大做强，实现客户可持续发展。而指导销售客户坐稳做大做强只有从点点滴滴市场、产品、技术等信息的互动做起。决定炼油化工企业业绩成长的关键不在投机取巧，而是树立以客户产品、技术、物流需求为导向的“客户第一”的服务品牌，指导客户新产品应用与下游开发。为了更好地了解指导销售客户，炼油化工企业就必须使信息系统化，在与销售客户的接触过程中尽量获取与销售有关的信息，不断提高客户服务品质。
无论是何种类型的销售客户，我们最大的挑战是，让对方看清炼油化工企业的深入指导所能给他们带来的好处。因此，了解销售客户的需求是当务之急，尽量让他们当主角，配合公司的业务开展。
四 炼油化工企业销售客户管理的影响因素分析
1.销售客户的满意程度
增强炼油化工企业销售客户满意程度，是提高销售客户忠诚度的重要因素，可极大地提高企业的经济收益。忠诚满意的销售客户会长期和企业进行合作，为企业作有利的口头宣传，促进炼油化工企业整体销售。与忠诚的销售客户保持长期关系。企业还可减少促销费用和启动费用。因此，发掘销售客户满意度因素是提升炼油化工企业销售客户管理效率的重要途径。其基本的方式可以采用激励机制，促进销售客户的工作积极性。
2.销售客户的可持续发展与业绩
炼油化工企业销售客户往往把自身的业绩和可持续发展看得十分重要，据调查大部分的炼油化工企业销售客户希望通过企业获得相应的培训和指导，提高其自身业绩增长的能力，把培训看得非常重要。因此，加强炼油化工企业销售客户培训需求分析，制定相应的培训计划可以促进销售客户的可持续发展和业绩增长，大大提高其销售的兴趣。
3.销售客户的规范化管理
炼油化工企业销售客户比较广，销售客户的形式多样化，使得管理上存在一定的难度，但是规范化管理销售客户是炼油化工企业销售客户管理的重要影响因素，如加强对其业绩的管理、日常事务的管理也是提升炼油化工企业销售客户管理成效的重要因素。
五 炼油化工企业销售客户管理的对策
(一)建立销售客户培训体系
1.销售客户培训组织
炼油化工企业销售客户培训需要根据全体销售客户的能力状况制定出有针对性的销售客户年度培训计划，并上报炼油化工企业审批。炼油化工企业批准销售客户年度培训计划后，销售主管部门具体负责组织、督导制定销售客户年度能力培训方案，并报公司备案，每年度，人力资源部门需要组织对销售客户年度能力培训方案实施的具体情况进行评估，作出评估报告。
2.培训的基本流程体系及策略
炼油化工企业销售客户培训的基本流程是：培训需求分析一制定培训计划一培训绩效评估一不断提高，进行下一轮培训。因此，做好培训需求分析和制定培训计划相当重要。
首先，进行炼油化工企业销售客户培训需求分析。对炼油化工企业销售客户进行培训需求分析时，可以通过对销售客户工作的观察，以及面谈、问卷调查、客户调查等多种方式进行，以了解销售客户成员在哪些方面需要通过培训加以提高。
然后，制定培训计划。最后是培训效果评估。培训结束后让炼油化工企业销售客户填写评估表，对培训内容，培训讲师和培训效果做出评价。另一方面在培训结束一段时间后，通过了解炼油化工企业销售客户实际工作技能是否有所改进，以此进一步评价培训效果。不断提高，进行下一轮培训。结合培训绩效评估，总结经验教训，可以发扬成绩，纠正不足，完善培训实施方案，搞好新一轮的培训。
(二)构建销售客户制度化激励机制
构建炼油化工企业销售客户制度化的激励机制要结合规范化、标准化建设。从炼油化工企业销售客户工作能力、工作态度和工作成绩等三个方面进行综合评价，严格做到定量分析，采取评分的办法，然后按照取得的总分，把年度考核分为特别优秀、优秀、良好、及格和不及格等五类销售客户进行准确考核。对于不及格的，需要具体分析，如属销售客户工作能力差，应组织加强培训；如属销售客户不能胜任的，应及时采取预警淘汰措施。
日常考核和定期考试相结合。日常考核，是以平时工作成绩为主，建立平时工作成绩的登记卡或登记表，作为炼油化工企业销售客户考核的重要资料。定期考核，主要是考核工作能力、工作态度和工作成绩等方面的实践知识，以及实际工作能力。考核成绩经评定以后，作为炼油化工企业销售客户奖惩的重要依据。
另外，激励机制建设事关炼油化工企业销售客户利益，必须加强监督，完善监督机制。应对激励机制考评的各个环节实行全过程的检查监督。炼油化工企业销售客户激励机制检查是否坚持原则，严格按照规定办事；检查激励考评过程中是否坚持民主和集体决策原则。在监督方式上，应加强民主参与、民主管理，推进销售客户业绩公开，通过有效的监督，保证炼油化工企业销售客户激励考评的科学性和公正性。
(三)强化销售客户工作事务管理
定期对炼油化工企业销售客户进行访问；一方面考察销售客户工作积极、工作态度等行为，另一方面，加强与销售客户的沟通与交流，了解客户诉求，捕捉市场信息，同时，传达公司会议精神，分析总结上月工作状况，下达下月工作计划并布置工作任务，促进公司销售业绩的增长。
销售培训方案篇3
终端竞争变激烈了，每个行业、每个品牌、每个导购都期望在终端能用最短的时间达成销售，都在追求1分钟成交法、3分钟成交法、5分钟速成法等，但往往事与愿违为，销售的时间拉成了30分钟、60分钟依然未成交。销售的过程，是需求与利益、买与卖、左脑与右脑、理性与感性相互融合的混合体，其中充满了思考、甄别、演示、讲述、互动等技巧与方法。对顾客释放信息的迅速识别、判断，然后把握，快速形成应对策略。这些策略很多是固定的技巧方法。
笔者为多个手机企业做过终端巡回培训，每个企业培训前都要做深入的市场调研。在各地调研时发现一个共性：凡是采用了技巧性销售的导购员成交率很高，但是采用无意识销售的导购员成交率就极低。
什么是无意识销售？什么是技巧性销售？举几个例子就很容易明白了。
例1：
手机导购员开场的时候大多会问：“您手机给谁买的啊？”
笔者回答：“给我女朋友买的！”
导购员：“这款不错，您来看看，喜欢的话我给您拿真机。”
例2：
导购员：“您手机给谁买的啊？”
笔者回答：“给我女朋友买的！”
导购员瞄了笔者两眼，然后说：“帅哥，你这么帅，您女朋友肯定也很漂亮，漂亮的女孩子一定要用漂亮的手机，您看下我们最漂亮的这款手机。“
案例1和2的区别在于：案例1的导购面得到顾客答案后赤裸裸直奔主题，马上推介产品！任何顾客在刚与导购接触的前几分钟，都是戒心最重的时候。顾客刚到卖场，陌生的环境、陌生的人，没有自己熟悉的事物。陌生就会造成紧张与戒备，紧张与戒备就会影响他对信息（事物）的判断，接着会形成强烈的自我防范意识。在顾客的戒心未消时推介产品，只能事倍功半！这明显是没经过训练的无意识销售。案例2的导购在得到顾客的答案后，不是直奔主题，而是通过赞美化解顾客的戒心，并为要推荐的手机做好了铺垫。这是经过思考的一种有效应对。
例3：
在成都太升南路做市场调研时，发现所有的手机导购员都会向顾客索要SIM卡：“先生，您的***给我用下，试一下机器“”先生，这个采用的是2.5G上网，拿您的***试试，网速很快！“后来在明访座谈时就问导购员要顾客的SIM卡有什么目的？导购员的回答很一致：为了留住顾客。要了***，顾客不会容易走掉，就算一定要走，我没把卡拔出来还给他，他还是要回来。
例4：
在长沙调研时，走遍全城没发现一个导购向顾客索要SIM卡。偶然某店一个导购向笔者索要了SIM卡，颇是兴奋。然后向其亮明身份问她为什么向笔者要卡，没曾想导购员是这么说的：“井越老师，你老是在问这个手机上网速度快不快，但我的卡没包月，所以想用你的试试“。明白了，这个导购员是为了给自己省钱。
案例3的导购要SIM卡是刻意的，是为了留住顾客，这是一种技巧。但案例4的导购员仅是为了省钱，这是把日常生活省钱的习惯用到了工作上。
这样的例子很多，不再多举。
从上面4个案例中，可以清晰看出销量的差别。
案例2、3导购员在销售过程中采用对应的销售技巧，而且这种技巧是刻意的，统称为技巧性销售。案例1、4导购员在销售过程中都是无意识的在说话，统称为无意识销售。
在这里，笔者所举的是手机的例子，在每个行业均有这样的例子。比如建材：女性顾客一伸手摸建材，导购马上一句话：“您的手保养的真好！”这就是技巧性销售，无意识销售是见到顾客摸什么产品，马上开始介绍什么产品。笔者发现，在任何行业判断导购优秀与否通用的标准：使用的是无意识销售还是技巧性销售！
二、无意识销售到技巧性销售的训练内容与方式
笔者在做市场调研时与某品牌手机长沙经销商座谈，该经销商反馈一个问题：958迪信通店销量一直很好，每月销量没低于150台。导购员回家生子，换了导购员后销量马上变成了50台。位置还是老位置，活动还是老活动，产品还是老产品，柜台人气依然还是那么旺，什么原因呢？
同样的困惑也出现在四川经销商身上，锦阳龙翔店，换了导购后销量下降了一半。导购员的能力对销量的制约有这么大吗？
在以上两个经销商反馈的问题根源都集中在导购身上，导购的重要性无需赘言。这两个经销商是该品牌的标杆经销商，很注重对导购员的培养。在同样的培训覆盖率、同样的强度、同样的培训内容下，为什么产生了不同的效果？完全是导购员心态的问题？未必吧！做为一个销售培训师，笔者所思考更多的是培训内容与训练方式。
传统的企业内训依赖于培训师个人的经验与能力，但有哪位培训师或者大师是一直战斗在柜台的？有哪位培训师能站出来说我在柜台销售的成交率能达到行业第一？所以销售培训不能依赖于培训师个人，大多培训师的课程内容是主管臆断。
培训内容的来源不是所谓的大师或专家，而是行业内优秀的销售人员！从行业内部优秀导购员身上挖掘、提炼出最佳技巧与方法，然后进行复制培训。
举例：
销售的一个重要环节要了解顾客需求，笔者在走访终端时，根据优秀导购经验总结了10大需求需要了解。其中一项是手机是谁使用。一般会有两种情况：一是自己用，二是送人。如果是自己用，接着了解其它需求，如果是送人，那么就要了解是送给谁。终端的案例大多是送父母、送儿女、送朋友。
笔者跟踪了多个优秀导购，根据其多个成交案例，做了以下话术总结：
送父母：您真孝心，您爸妈有这样的儿子/女儿太幸福了！我给我爸（妈）买的是这款手机，你来看看…
送儿女：您儿子（女儿）是在上学还是？上高中（初中）：哇，看不出来啊，您看起来这么年轻，小孩都上高中（初中）了啊！您这么关心他，学习成绩一定不错吧！这款手机是专为学生设计的，您来看看！
送女朋友：您女朋友真幸福！您看起来这么帅，估计女朋友一定很漂亮，漂亮的女孩子一定要用漂亮的手机，您看这款…
送….
这套话术是成交率最高的导购使用频率最高的话术。只要顾客说是送人的，马上就是这套话术模板脱口而出。很多导购也会问顾客手机是给谁买的，顾客回答出对象后导购没应对的下文了。既然这套话术模板经过验证是最有效的，那就要开始复制性培训。强制性背诵这套话术，强制性演练，达到脱口而出的标准方能离开课堂。把标准技巧与话术，强制性刻在导购的思维里，变成固定的技巧与话术。
销售培训方案篇4
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售***策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用:
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部年度工作计划的进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
三市场部工作计划
1制定09年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定2009年市场部和销售部工作任务和工作计划。
2实行精兵简***、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简***、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售***策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
售人员职业道德培训
售人员必备素质培训
用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5协调部门职能、树立良好企业文化：
行***人事部：行***人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。
销售培训方案篇5
这次培训主要是三个部分，一是销售技巧，二是产品知识，三是CRM系统，从收获上看，销售技巧的收获比较多，更加细化了销售意识和手法，受到一些新的启发，主要表现在从寻找客户的需求上入手，可能会更加的有效，成功的可能性会更高；产品培训方面，有新的产品和旧的产品，对了解公司目前的主要销售方向有一个好的认识，另外通过结合本地实际情况，能找出一些销售机会；CRM系统方面，这是一个新的销售管理系统，对比原来的系统，这个系统更加人性化，操作也比较简单，应该对销售是个好的帮助。
二、个人的最大收获
从这次培训来看，最核心的内容应该是《解决方案销售》中的各种销售技巧，从客户的角度去分析问题，需找客户的“PAIN”，这种思考方式应该是比较有效的，从客户的角度去寻找销售机会，而不是盲目的去简单销售，可以避免浪费大量的人力物力时间，更加有效率的去工作，如何去分析各层面客户的需求，是这次销售管理培训最核心的内容，其中有很多技巧，需要在实践中慢慢去体会和吸收。
三、培训意见和建议
1、这次培训的时间比较长，内容也比较多，从学习的角度看，时间过长会影响学习的效果，每天从上午到晚上，时间安排的很密，这样会比较疲倦，希望公司的培训能安排的短小紧凑些；
2、这次产品培训，缺乏书面的教材，由于讲师讲的很快，笔记有可能会遗漏，希望讲师能把培训教材发到个人，以便随时的温习，另外在以后的工作中，也需要这些资料根据客户的需求做方案，希望公司能尽快解决。
销售培训方案篇6
根据以往的经验，销售人员赢单后往往会感谢他的销售经理、售前工程师、市场工作人员等等，人力资源部门很少被通知，就更不用指望他们亲自打电话与你分享成功的喜悦。因此，我接到这个电话不仅为雷明赢单高兴，更为我这个部门能加入到被感谢的行列而自豪。其实仔细想想，这个电话也应算是事出有因。四个月前，我们组织了长达60个小时的新销售人员集训班，雷明就是其中的一员。他给我的印象是积极认真，勇于承担重任，因为有好几次的小组发言都是他代表大家做的。但他总有一种忧郁的表情，现在想来，也许就是因为此单尚无定论吧。集训之后，他向我们表达了由衷的感谢之意。半个月前，他又参加了我们组织的为期16个小时的销售集训班续集培训，他还是抱着非常谦虚、认真的态度。在我们要求大家自愿贡献一个目前尚未签单的项目，来供大家讨论学习时，雷明主动拿出了今天签单的项目。我们为大家提供了讨论的模式，让销售人员集思广益、开动脑筋共同为雷明分析项目、出谋划策。记得讨论后，雷明特意过来对我说：“大家的主意对我非常有帮助”。回想这四个月来我们为雷明提供的各种学习机会，我开始觉得这个报喜电话该属自然，因为我们也象售前工程师一样在雷明需要销售和谈判技巧、产品知识及解决方案的时候，为他提供了增值服务。
长期以来，我一直在业务部门里做人力资源工作，被称为业务人力资源部（Business HR），因此，我与业务部门建立了非常密切的联系。这得天独厚的位置使我的工作与一般的人力资源部门有所不同，具有相对的特殊性。通常人力资源部做的诸多工作如招聘、培训与发展、绩效管理与考核、薪酬与福利、奖金制度等，都是针对所有员工而言的；而业务人力资源部所做的工作就是在尽可能利用一般人力资源部门现有资源的基础上，提供专门针对业务部门特殊要求的增值服务。可以说，没有一个业务经理不想把自己的销售队伍培养成市场上最有竞争力的团队，但单靠他们自己的能力和资源是很难做到的。而业务人力资源可以通过扮演四种角色——战略伙伴、员工代言人、变革催化剂和行***管理专家——来帮助他们实现这一目标。同时，随着人才竞争的升级，现代企业会越来越看重人力资本，增加培训预算已是其中一个发展趋势。如果人力资源部门能帮助企业变成一个善于学习、高效学习的组织，其成果就不仅仅是提高了竞争力，更重要的是企业会在不增加很多预算的情况下，达到对人力资本的挖掘和提高。这些都可以说是业务人力资源部门为企业提供增值的地方。
2001年我们业务部门的总经理在年初全部门员工大会上宣布，我们要达到比去年增长40％的业务目标，这是一个非常具有挑战性的目标，其发展战略之一就是要建立一支具有竞争性的销售队伍。在我们制定年度计划时，如何建立一支有竞争力的销售队伍，便成为我们业务人力资源部门的工作目标之一。为了拿到关键业务经理对这一计划的支持，我们先主动与他们交流，倾听他们的需求，了解他们的挑战，收集他们的建议和想法。在综合上述愿望和需求的基础上，我们制定了战略方针，即迅速提高销售队伍的学习能力。目前信息社会里，知识更新不断加速，人才的竞争在很大程度上就是员工学习速度的较量，因此提高他们的学习能力至关重要。
然而，了解管理层的意***只是业务人力资源工作的一部分。在制定战略方针之前，我们还应对我们的销售队伍做一个分析，了解一年以内加入公司的新销售人员所占比例，2—3年的资深销售人员所占比例，销售经理所占比例；他们当中已参加过各种销售培训的人有多少。与此同时，我们还要根据以往经验和业务发展计划预算今年会增加的新销售人员数目。在综合上面管理层的期望和对目前销售队伍的分析及未来销售队伍的预测基础上，我们设计了三步连环棋的行动方案，即专门针对一年以内的新销售人员设计的初级销售集训班和集训班续集培训，针对资深销售人员设计的高级销售培训，以及专门为新的销售经理设计的销售经理集训班。
下面，我就通过具体介绍我们为新销售人员做的集训班，来说明我们怎样帮助建立一支高效学习的销售队伍。
一、设计销售人员的核心竞争力
我们在着手做这一工作时，发现面临很多难题：a）、公司和业务部门原有一些支离破碎的传统版本，怎样取其精化再修改成新的版本；b）、与业务经理争求意见时，（无论是通过电子文件还是面对面交谈），很少有人能有耐心地一条一条地读完，并给修改意见；c）、国内一些培训公司的版本要么太笼统，要么太细腻，总不太理想；d）、如何区分不同层次、不同性质的销售人员的核心竞争力；e）、如何有效地利用这些核心竞争力，使其与业务人力资源的其它工作，如招聘、员工培训与发展、业绩考核与晋升等联成一体。
在亚太经理的大力支持下，我们从如下几个方面开始这个项目，首先基于业务管理层对本年销售队伍建设的目标和亚太经理的建议，加上我自己近四年对业务部门的了解，起草了核心竞争力的九个方面：产品、市场及业务知识；客户关系；交流与沟通；发掘事实与解决问题；目标的完成；可靠性；谈判与影响力；创造性与灵活性；个人效率。
我参考了业务部门以前的核心竞争力和业界关于核心竞争力的最新研究结果。，然后去征求业务经理的意见。当讲明此事对销售队伍建设的重要性之后，给他们审核一页纸的核心竞争力的九个方面，而不是三至五页纸的具体行为，这样业务经理多半会有耐心读完并提出修改意见。
第三步，修改出第二个版本之后，加上具体行为，再请另外一组业务经理审核。但这次的审核方法与上次不同，我们请业务经理先谈什么是优秀销售人员应有的能力、素质和行为方式，他们边想边说，我们边听边记。记录时，专门注意他们与我们不同的地方，然后再把我们的第二版本加上采访他们的记录（特意标出他们贡献的观点）一块给他们看。这样做的目的是想在不受任何框架束缚的情况下，调动业务经理脑子里最深层的理念，来补充和验证我们的第二版本。
在这几个回合的核心竞争力的审核和修改过程中，我有三个方面的体会：第一，设计核心竞争力，必须学会胸怀现在，放眼未来，否则核心竞争力很快就会被淘汰。第二，最好能充分了解最前沿的销售队伍研究成果，将其介绍给业务经理，这样既可以用新理论武装业务经理的头脑，同时可以收集他们的反馈，为将来做本地化处理做准备。第三，核心竞争力不能只看技能，必须把与销售有关的知识、心态和销售素质也考虑进去，因为它们是互相关联、互相影响的。做事先做人，这一道理在生意场上，人人皆知，但作为一个销售人员，怎样“先做人”，销售人员的素质到底包含哪些因素，并把它上升到核心竞争力的高度，却并不很多见的。
二、找出销售人员的现存差距
如果把核心竞争力变成一个评估表，让销售人员为自己打分，我们可以得到他们对自己的评价。但这个评价是否客观？是带有典型中国人的谦虚，还是销售人员特有的自信？有时很难断定。因此，我们特意多加了一项，即邀请销售人员的经理同时参加评估。我们曾考虑是否也邀请其它平级同事和客户一同来打分，以构成360°评估，但因评估主要对象是新的销售人员，加上组织结构变化较快，同事之间和客户关系尚属了解阶段，所以目前评估只有180°。非常有趣的是，几乎每次评估，都发现一个共同现象：销售人员自己的打分总比他们的经理给他们的得分要高，也许在外企的中国人已不那么谦虚，或者销售人员的自信在这里起着更主导的作用。
评估后，我们便很容易找到每个销售人员及销售队伍的差距，如评估最低的三项或五项。那么这就是我们要解决的首要问题吗？可能是，也可能不是。为了与业务发展更密切配合，我们还要求每位销售人员和他们的经理在打分的同时，标出每一项的重要程度，并限制最重要的项目不能超过三个（如***1所示），这样我们把最低分的三项或五项与最重要的三项综合到一起，进一步确定我们要解决的首要问题，同时这也是我们对业务人力资源工作轻重缓急，优先次序的选择。
举例来说，我们的第三届初级销售集训班的最低五项分别是：1）有能力为各种类型的客户做内容详实、有感染力的演讲；2）事先预测可能出现的问题，并能准备后继方案和采取行动；3）充分了解竞争对手的活动和市场发展趋势；4）自己主动不断改进工作流程；5）能有技巧地处理反对意见。但当我们把重要性的得分加上之后，我们又重新确定首要问题为1、3和5.而第2和4项，虽然是最低分，也很重要，但它们相对第1、3和5来说，其重要性和急迫性就是第二位的。核心竞争力不仅是一个评估工具，它更是管理层对销售人员的全面要求和期望。因此，我们在集训班中不断强调这一点，这样核心竞争力所起的作用可以是一个高标准的检查表，让销售人员时刻向高标准看齐。
三、寻求并实施成本低、效果佳的解决方案
人力资源作为连接管理层和员工的自然桥梁，它不仅要为管理层出谋划策，同时也要让员工满意，因为它应该是员工的代言人，要争取到员工最大的承诺。提高员工的核心竞争力恰恰就是既可帮助管理层又可帮助员工的一箭双雕的好方法。从管理层角度看，企业愿意投入时间、精力和财力，不断创造良好的学习机会，提供有效的工具，来全面提高销售人员的销售能力，从而促进业务增加。从员工角度看，他们感受到企业把他们看做人才而尊重、欣赏、培养和挖掘。这种双向的肯定有助于营造良好的企业学习环境，并同时赢得员工的心。人力资源在这里所起的作用就是把管理层的想法变成员工努力的方向。
找到现存的差距之后，我们开始寻找解决方案。谈到解决方案，它有两方面的含义，一方面是指长期性质的解决方案，它可能会是一个路径***（roadmap），告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识，会有哪些解决方案提供给他。这是一个较长时间的积累过程，可能有2—3年或3—5年，好象水到渠成，从量变到质变的飞跃。另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，我们可能采取的最佳方案，它可能表现为一门培训课，或者我们组织的集训班。我认为解决方案的两个方面缺一不可，只有单独一方都不能算是完整的解决方案，因为只重视前者犹如画饼充饥，远水解不了近渴，而只重视后者会给人一种吃了上顿没下顿，走一步看一步的短视感觉。在人才竞争如此激烈的情况下，我们任何一方都忽视不起。找到解决方案之后，下一步就是实施方案。在我们组织销售集训班的过程中，主要通过以下三种方式来实施我们的方案。
第一，拿来。为了让销售人员尽快了解IT市场的宏观和微观状况及发展趋势，我们发现有专门研究这方面的公司提供的知识介绍性培训，我们就把专家请进来。但在目前情况下，这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。
第二，调整。有些培训／咨询公司能提供较好的技能方面的培训内容，但不是所有的内容都符合我们的要求。在这种情况下，我们按业务部门的要求把内容进行改编，即删短、加长或补充新的内容。还有些课内容更好，但讲课的老师不令人满意，有些是因为语言问题，有些是因为背景差异太大。在这种情况下，我们就派我们的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后再回来给我们的销售人员讲课。在内容和讲师两方面的调整对我们的销售集训班有着重大意义。首先，因地制宜的内容调整使我们的培训课与业务紧密联系在一起，重点突出。其次，用内部讲师为公司省下很多邀请外面专家来讲课的费用；同时，也培养了一批出色的内部讲师。
第三，自编或主编。最大的挑战是找不到合适的解决方案，而这方面的知识／技能／素质又非常关键。在这种情况下，我们只好自己执笔主编教材。例如，销售人员的成功素质，这是非常重要的，但市场上又没有现成的课程，就连改编的基础都没有。于是我们就大胆地开始了此课的主编工作，我们先选了几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们成功的。然后把他们的采访记录整理成文件，再交给管理层审核、修改。在此期间，我们请过一家培训公司帮助我们把此课内容整理成培训教材。但后来发现还不是很理想，所以，在每次上课之前我们都与内部讲师一起修改和丰富其内容。
通过以上三种方法：拿来、调整和主编，我们针对新来的销售人员的现存差距提供了一套短期性的解决方案。除此之外，我们希望用三步连环棋的方案提供给销售人员一个较长期发展的规划。（如***2）
四、创造适宜的环境加速学习和行为的改变
以往有些培训之所以没有带来预期的效果——行为的改变，其原因之一就是时间有限，培训中讲理论甚多，实践太少。学员听了理论觉得有道理，但没有来得及在实践中消化就离开了培训教室。或者即使某些培训中有一些角色扮演、小组讨论和实战演练，但也多是围绕培训课上某一概念来练习的，没有产品及行业的针对性。为避免以上问题，我们专门为我们的销售集训班编写了一个系列角色扮演脚本。它是依据我们业务部门的优秀销售人员的成功实例为蓝本，针对IT行业和我们的产品编写的充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4—6个人一组，用当天所学的技巧，准备并真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于我们的集训班是把3—5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到画龙点睛的作用，因此，我们把角色扮演称为集训班之魂。
角色扮演在我们的集训班所占比重很高，约为30％，之所以这样设计和安排，主要基于成人学习的特点：1）在干中学，成人的学习是建立在判断和评价新经验和知识的基础之上的；2）迫切需要用新的知识解决个人、社会和工作中的问题。我们就是想为销售人员提供大量机会，让他们获取新的经验和知识，并有机会在实际操作之前反复演练，以获得足够的感性认识。在此基础上，他们才会有理性地判断和评价，进而产生行为的改变。
然而，再好的电影脚本，没有演员，脚本永远是脚本。我们的销售集训班如果没有各级销售经理帮助扮演其中的各种角色，那么集训班是断然办不成的。根据脚本，我们要有若干人扮演客户或合作伙伴，我们的销售经理就是我们的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，我们把销售经理称之为集训班之源。我们邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，这样在角色扮演时，这些销售经理不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。
每次角色扮演之后，我们都要花很多时间来做点评。这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评围绕一个职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作，应具有的素质和心态。如开场白时，销售人员应争得客户同意拜访的日程安排；当客户有顾虑时，应怎样排除顾虑；当集成商坚持自己的利润时，应怎样处理等。我们有来自培训讲师的点评，他们在多数情况下，就是我们内部的销售经理，他们会强调课中所学在角色扮演中的得与失。如开场白有固定的程序，经验丰富的销售经理就会提醒销售人员怎样平衡固定程序和客户熟悉程度之间的关系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有礼。再如，怎样巧用和传递所获得的信息。我们还有来自角色扮演者的销售经理的点评，他们会专门点评在销售过程中，需要经验积累的常识。如通过观察客户怎样谈我们公司和竞争对手公司的语言和语气来判断客户的立场。又如通过观察销售人员对客户的处理，提醒学员还没有真正了解客户的需求，没有站在客户的角度看问题，或者容易有许诺过头的倾向。我们业务人力资源部门则从人际交流和沟通的角度来进行点评，如从销售人员与客户的交谈中发现我们的销售人员倾听技巧不够，身体语言不够得体，客户性格把握不够等等。
因为成人学习的最有效的方式之一是从同事身上学习，所以我们的集训班还很重视来自学员之间的点评。为了提供“真凭实据”，我们把每次的角色扮演都用摄相机拍下来，在点评前进行回放，这样可以让学员看到别人做得好和不好的地方，以促成学员自我反思。另外，学员之间的交流和点评具有其独特性，因为销售经理所站的角度与销售人员毕竟不同，而销售人员看问题角度有更多的相同性，因此，模仿起来更容易。鉴于点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，因此，我们把点评称为集训班之镜。
为了从多方位促成行为的改变，我们对学员的其它时间也做了特殊调整，力***让他们感受到一种全面的冲击和震撼。例如，我们要求天天早晨锻练，要求每个学员早起跑步、打球或做团队游戏等。既养成良好的生活习惯，又使学员之间增进互相认识和了解。
除此之外，我们还对上课出席情况做严格的要求和记录，改变以往那种想来就来，想走就走；听课打电话，上课如度假的现象，把集训班变成一个认真、严谨的学习场所，与学习内容相辅相成。然而这并不是说我们想把集训班变成一个***营。其实我们为销售人员专门安排了时间，让他们自己组织晚会，以营造一个时紧、时松的学习环境，让学员在学习的同时，享受“愉悦”的企业文化气氛。同时我们也顺便培养了销售人员的多面手能力。该娱乐时，他们也可以充当出色的组织者、表演家和欣赏家。这里不同的是，一切活动都是有计划和有安排的，并与销售人员的工作息息相关。
五、课后跟踪以确保变化持续发生
衡量高效学习的最佳方法就是看是否有行为的改变。为了保证集训班之后有行为的改变，在课程结束之前，我们专门安排时间让每一位学员写一份计划书，要求他们写明自己将要采取的一种销售行为，这种销售行为应与以前不同（如***3）。这样做有三个目的：第一，自己有决心和计划改变以前的销售方式。第二，自己是完成此事的原动力，从此行为改变成为一种自发的行动。第三，此计划书要争得上一级经理的支持。这样经理可以起到创造环境，提供帮助和促成变化的作用。
集训班之后三个月，我们要求所有学员再做一次核心竞争力评估，目的是看看三个月后差距是否有变化，哪些项目提高了？哪些降低了？哪些项目保持不变？重要性是否有变化？我们会经常发现这样一种情况：上次分数低的项目在三个月后提高了，但别的分数又低了下去。老问题解决了，新的问题又出现了。为此，我们安排了为期16个小时的集训班续集培训。主要有四个方面内容：a）、温故而知新，我们把三个月前学习的课本，交给学员，让他们用自己的语言讲出课程大意，以达到温故而知新的作用。b）、树立行为改变典型，分享成功经验。我们从较好的行动方案和出色的销售业绩的记录中，选中2—3个学员来介绍他们如何学有所用，用有所得。c）、根据核心竞争力评估的结果，提供第二次培训的解决方案，如项目管理、基本财务、有效交流、英文写作等，这些都是上次得分很低、但重要程度和急迫性不太高的项目，在上次集训班没有时间的情况下，专门用这次来找补差距。d）、群策群力解决现实难题。我们为大家提供了一些工具，让销售人员每个人贡献一个现实中没有签单的项目。然后大家集思广益，出主意。通过这个方法，我们向销售人员介绍怎样从不同角度看问题，怎样合理调动内部资源，最后找到最佳解决方案。
六、不断挑战自我、改进工作
从2000年开始至今，我们举办过六次针对新销售人员的集训班，三次集训班续集培训，每次我们都在做改革。为了真正达到业务需求，同时能让学员满意，我们心甘情愿改变自己的想法和做法，向更专业，更有效，更能增值的标准看齐。
随着销售方式从强调产品到向强调解决方案的过渡，我们重新编写了一套新的角色扮演教材，希望学员能从练习中体会到销售解决方案的重要性，同时这也是为了更好地针对大客户部的销售人员。对他们来说，客户开发和管理非常重要。因此，我们在第四届集训班专门请来了美国公司的香港老师。通过尝试，我们发现此课内容不错，但定位在初级销售人员不太合适，而且讲师差距太大。于是，在第五届集训班，我们改由内部资深销售经理根据本人的丰富经验，来对初级销售人员介绍客户开发的方法和感受。
从第三届集训班开始启用的一门课程，（与合作伙伴双赢），内容虽然很重要，但因是属于知识性介绍，我们在第四届时，把时间从一天改为半天，这样可以滕出更多的时间给学员做实战演练。到第五届时，因为开发出一门新课，我们就把这门课取消了。之后有业务经理反映，（与合作伙伴双赢）这门课的知识和概念很关键，因此，我们正在计划把此课分两部分完成，一部分变成学员网上自学内容，这是电子化学习方式能帮助我们达到个人学习知识性内容的途径之一，另一部分则由销售经理带领学员了解关键概念并做较详尽的面对面答疑。
关于难度较大的销售人员的素质一课，我们采用了比较婉转迂回的方式来不断修改和丰富其内容。每次集训班，我们都请不同的内部资深销售经理来讲此课。讲课之前，与他们专门讨论此课意义，解释问题，请他们补充和丰富课程的内容。其结果是，学员对这门课的评价从第一次的4.56分（满分为5分），不断提升，到第六届集训班时，此课的分数已达4.91分。学生反应非常好，此课已成为集训班中最受欢迎，给人印象最深的课程之一。
除了销售课程内容的不断更新和调整，我们还借机不断发展销售部门的教师队伍。几乎每次集训班都有新的销售经理登台讲课（这有时会造成我们集训班的整体分数的下降，但我们会不断平衡培养新讲师与提高集训班的整体分数之间的关系），讲课给销售经理提供机会，让他们通过讲课来整理自己的经验和思路，使自己的感性认识不断上升到理性认识，做到理论与实践相结合。现在有越来越多的销售经理自愿报名来给我们做讲师。这与二年前的三顾茅庐都请不出来的情况大不相同，因为他们充分体会到了集训班给他们的员工带来的影响力，同时他们自己也从讲课、角色扮演和点评中受益匪浅。
从学员对集训班和集训班续集的评估来看，我们的分数是在曲线上升（如***4、***5）。几乎每次都可以接到学员的感谢信。有些是当面表达出来的，其中一名学员给我留下了深刻的印象。他在一门课的考试中不及格，按照规定，我们又给了他一次机会补考，他通过了。在60多个小时的集训中，他一直比较安静，最后一天他们小组的发言是他做的，结果也不很理想。集训班之后，他过来握住我的手，双眼含着热泪说：“三个月后，我们再见面时，我不会再让你们失望的！”从他的话中，我能感受到集训班给他的冲击和震撼。的确，他在集训班失败过，让他心服口服。但最重要的是，他没有丝毫的放弃，他有足够的勇气和信心调整和改变自己，让我们在三个月后看到他的改变和进步。还有一位学员刚从竞争对手公司出来，加入我们的公司，他说：“这次集训对我帮助太大了。我发现你们真正在为我们着想，想方设法让我们学习。”我们为学员所做的努力能让他们感觉到，这已经让我们很感动了。
管理层的反映也非常积极，其中一位业务经理评价说：“销售集训班办到现在，很有起色了，真的是帮我们的销售人员帮到点上了。”同时我们的上一级亚太经理看到我们取得的成绩，非常高兴，把我们的经验通过电子文件转发给亚太其它国家。我也听到我们的人力资源总监这样得意地总结道：“今年我们办了几件很有成效的事，集训班就是—个。”
七、销售集训班的改进
如果我们继续集训班的改革，这项工作还可以做得更好。实际上，我认为可以从四个大的方面着手。第一，更好地调动学员的自发性和积极性，让他们更积极、更主动地学习。因为未来的员工是更具有自我激励特色的。我们应该好好利用这一未来发展趋势。
第二，集训班需要增加一些新的内容，如行业知识，基本财务知识等。但在增加内容的同时，我们要保持有限的时间和业务的急迫感之间的平衡。否则，可能会丢了西瓜保芝麻。另外，在角色扮演中，我们还可邀请客户与我们合作，这样既可以增加销售的真实性和实战性，还可以直接听到客户的声音。
销售培训方案篇7
关键词：工程机械商；销售队伍；销售管理；薪酬体系
中***分类号：F416 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）33-0158-03
中国工程机械制始于20世纪90年代初，近年来，随着工程机械市场的持续火爆，工程机械商的数量迅速增加。随着用户对维修服务、配件供应、租赁等一条龙业务模式的强烈需求，我国工程机械商的职能也逐步地向维修服务、配件销售、信息反馈、客户关系管理、后市场开发等方面转变。很多商已经开始从整机销售转向后市场，从“销售供应商”向“服务运营商”转变。
在工程机械销售模式中，由于产品价格比较高，销售过程环节比较多，拜访的复杂程度也比较高，而账款周期也都非常长，因此对工程机械商销售队伍的要求相对来说也要高得多，而近年来，国内工程机械商销售队伍也出现了很多新的情况，其中最突出的表现在以下几个方面：
1 销售队伍人员流动过于频繁
我国工程机械商目前有几千家，但是规模普遍偏小，基本都是一家商经营多个品牌，只经营单一品牌的商数量很少。当前困扰商的一些问题主要突出表现在员工素质问题、下属机构的管理问题、市场的恶性竞争和资金回收问题，在这些主要问题中，销售人员流动过于频繁一直是困扰着工程机械商的最主要的问题。
销售人员的频繁流动，一方面不利于商做人才储备，尤其是很多商发现自己辛辛苦苦培养的人到头来却是为竞争对手做人才储备，这给商造成了很大的风险；另一方面是国内的商普遍规模较小，管理体系不够完善，如果不能对内部员工和外部客户实施有效管理的话，甚至会造成大量客户的流失，这对于企业的经营管理来说是非常不利的。
2 销售队伍无培训体系做依托
目前，国内工程机械商销售队伍最常见的一个问题是没有培训体系作为依托，很多商企业不愿意在销售队伍培养上进行投入，企业本身没有形成系统的培训体系。当销售人员进来以后，一般只经过简单的产品知识培训和销售业务流程培训，之后就被分配到一线开展销售工作，然后让他们在业绩的压力下仓促上了战场。在这种情况下上战场的销售人员，对公司的产品不熟悉，对客户不熟悉，对市场不熟悉，加之销售技巧的缺失，根本无法全方位地面对客户，因此最直接的结果就是“阵亡”。面对如此状况，部分商只有不停地换人然后再不停地招人，有的企业销售人员的流失率甚至达到了90%以上，但是最后的结果都差不多。
3 销售队伍采用“师傅带徒弟”的单一模式
师傅带徒弟有两种情况：一种情况是由销售经理直接来带新来的销售人员，手把手地教；另一种情况是由某些老业务员来带新业务员。
如果没有一个完整的培训体系做依托，只凭师傅带徒弟做的话，这种单一模式的不良一面就是徒弟把师傅的好东西只学了三分，但是坏的东西全学会了，甚至还发扬光大。
4 忽视案例和文本化的积累
很多商都忽略了分享有经验的销售人员的实战经验，并且把这些实战经验进行认真、细致、系统的总结和分析，形成文字固化下来。当新业务员进入企业后，又不得不去重复尝试，既加大了企业投入，又延迟了效益产出，这个在国内商企业非常普遍。其实销售过程中的一些好的过程和相关的一些经典案例，都装在有经验的销售人员的脑子里，他们愿意与新业务员分享，但是公司没有一个机制，不能使其沉淀下来，于是从公司到个人都缺乏案例和文本化的积累。随着人员、时间的流失，这些案例都渐渐流失了。其实通过这些案例和工作流程的梳理与积累，能够使公司形成一定的案例和文本化积累，最终对下面的销售人员能起到良好的带动和提升作用。
面对国内工程机械商销售队伍出现的这些状况，首先各商应定好自己的位置，然后再根据工程机械各种类产品的特点、企业自身所处的发展阶段、企业的内外部资源以及企业的市场营销策略等来进行相应的培训，但是销售队伍的培养是一个系统工程，绝对不是简单的几次培训和市场实战磨练就可以解决问题的。
5 把握好销售队伍的招聘
由于工程机械本身的技术含量比较高，因此对销售队伍在产品技能和销售技能方面的要求也相对较高，那么国内的商企业在招聘时就应把握好以下几个原则：
5.1 经历切合
经历的切合，也就是应聘者的工作经历一定要和相应的岗位相吻合，尤其是像工程机械这种销售模式，它对经历这方面的要求更加严格。如果招来的人没有相应的工作经历，那么就很难掌握一个产品的整个销售过程，取得好业绩就需要相当长的一段时间，而企业一般不会给予太长的时间来产生绩效，所以经历一定要相切合。
5.2 发展阶段切合
常规来讲，公司的成长一般有三个阶段，即婴儿期、青年期和成熟期，如果企业处于婴儿期，招聘的销售人员带有七分冲劲、三分经验就可以了；如果处于成长期，应该招收有四分经验、六分潜力的销售人员；如果企业处于成熟期，就应该招聘成熟的销售人员。
5.3 期望切合
销售人员都在期望两点：一是“钱途”，即收入；二是前途，即公司能够提供的学习平台和成长空间。在招聘业务人员的过程中，一定要慎重考虑双方的期望。如果两者相距太远，最后还是会造成员工的流失，因此企业在招聘环节时，就一定要谨慎地把握好。
6 做好销售队伍的培训
对于工程机械销售队伍的系统培训一定要把握好以下几个方面的内容：
6.1 做好企业文化和制度的培训
一方面要让新进的销售人员了解企业文化，同时通过企业文化来增强员工间的凝聚力；另一方面也要加强公司制度方面的培训，这具体表现在要让销售人员熟悉公司的内部流程和资源、熟悉销售管理制度等。
6.2 做好客户知识的培训
一方面要系统地培训销售人员，如何寻找客户、接近客户，如何进行销售洽谈，如何处理客户异议，如何进行客户维护；另一方面要让销售人员熟悉客户的需求和决策过程，尤其是面对组织客户时，组织客户的典型需求是什么，他们的决策过程是什么，由谁提出需求，哪一个部门负责选择供应方，哪一个部门最终拍板，哪个部门最终会使用该产品，哪个部门最终对整个采购进行评价等。只有接受了相应的培训，销售人
员才能在实际工作中按部就班、有条不紊。
6.3 做好产品知识的培训
这个实际上就是对销售人员培训市场及企业产品方面的知识。要让销售人员对产品的市场状况有个全面的了解，并且能针对现实的市场状况拟定对策方案，与此同时，工程机械产品本身的技术含量比较高，必须对销售人员系统地培训产品知识，让销售人员全面地了解产品的结构、性能、型号、优缺点，并通过一定的形式让这些内容固化。
6.4 做好销售技巧的培训
做好销售技巧的培训，包括如何询问、如何接待、如何与客户沟通、如何进行产品展示与介绍、如何签约等；另外还要让销售人员掌握整个销售流程，从而让他对整个销售工作能够融会贯通。
7 设计合理的销售队伍薪酬体系
在工程机械的销售模式中，新业务员的首单成功周期一般比较长，而成长为一个成熟的业务员的周期相对来说也比较长，为了减少人员的频繁流动，还得在薪酬体系上下功夫。
首先销售人员的底薪设计要稍微高一些，其次提成比例在其收入中所占的比例应该低一些，再次综合奖励应该设计得比较高，然后在考核倾向上要注重销售人员在销售过程中的创新性。这样的薪酬体系，能够保证一个销售人员长期的均衡的发展，也是防止人员频繁流动的有效措施之一。
8 进行销售队伍的规范化管理
这个规范化管理就是要完善公司的日常管理制度，完善各项工作的流程，使各项工作规范、有序和制度化。从销售人员进入企业的第一天开始，商就应该对每一个表格、每一份报告都严格要求，规范管理是个习惯问题，时间长了就会养成习惯，而逐步地演变成为自然的行为。
9 对销售队伍实施有效激励
商还可以在激励制度上做文章，可以针对员工的需求层次来实施激励。在团队激励上，可以采取必要支持与鼓动性激励相结合的方法。必要支持主要包括如下方面：薪资、考核、福利、岗位稳定和工作支持等。其中薪资是给销售人员的物质报酬，是稳定销售人员最核心的因素。公正客观的考核，会使销售人员信服，调动销售人员的工作积极性，好的福利能够激励销售人员努力地工作。稳定的工作岗位可以使销售人员产生归属感，从而认真地工作，把公司的事业当作自己的事业。必要的工作支持，是指商能在销售人员需要时，给予人力、物力、财力的帮助，促使销售人员顺利地完成工作任务。
商还要善于采取鼓动性激励，其主要包括如下方面：沟通和关怀、团队合作氛围、成长晋升空间和轮换调岗等。这就需要商很好地关怀下属，以合适的方式与下属进行沟通；努力营造良好的团队合作氛围，提高销售团队的凝聚力；为销售人员提高广阔的成长晋升空间，激励销售人员去努力工作；进行岗位的轮换，激发销售人员的创造性。
参考文献
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基金项目：交通教指委研究课题“工程机械运用与维护专业教学资源库开发研究”子课题“工程机械技术服务与技术营销实务课程教学资源库开发研究”的研究成果
销售培训方案篇8
美国智越咨询公司(AchieveGlobal)作为全球最大的专业培训公司之一，《财富》杂志全球500强企业中有463家目前是智越咨询公司的客户。智越公司自1992年进入中国，为中国企业服务已有十年的经验。那么，智越咨询公司是如何与客户一起进行培训成本和效益分析的呢？智越公司中国区执行总裁范礼仕用一个公司的案例作了如下分析和介绍。
最近，我们成功地帮助了一个客户弄清了培训的真正费用，也协助他们看清了究竟应该把重心放在哪里才能够使投资于培训上的钱产生最大的回报。
下面我们从这个美国科技产业公司的案例来着手分析。 公司为一个销售人员的一天支付多少开销
首先我们来分析一个职业销售人员一天的真正开销：平均薪水加上该领域的福利，一个销售员的大约收入是190，000美元。这包括直接薪水、保险、股票、税金和其他州级、***府级的费用。除此之外，还有间接开销包括：汽车、保险、房屋、其它供应品、必需品、商务旅行以及娱乐。再加上公司招聘费用、培训、岗位调整的开销。这几项合计起来，一年还有40，000美元的另外开销。
与销售人员相关的还有一块很大的费用是技术支持部门的巨大开销。我们所共事的大多数公司都有技术支持部门（设计，系统工程，技术项目咨询等），因为他们的客户有很少或没有这方面的支持。这些部门的支出在许多情况下只是销售成本的一部分。大多数的客户同意一年用于支付一个工程师的费用要超过200，000美元。假设其开销的四分之一列支于对销售人员的支持，则为50，000美元。
根据这一分析，在这个市场中，雇佣、培训、支持、维系一个销售人员的总开销为280，000美元。当然，这个数字是很保守的，因为我们的许多客户的这一数字是介于350，000—400，000美元之间。
如果按美国公司一年工作日225天，则每天一个销售人员的开销大约是1，350美元。 计算三天培训的间接费用
由此我们可以计算出，假设一项三天的培训课程外加一天的路途时间，该销售人员的直接开销是5，400美元。
直接的旅行开销是每张机票400—1，600美元，平均一天的就餐费为75美元。三晚的平均住宿费用加上税金是400美元。每天每人的会议开销是35美元。其他费用（出租车、小费、电话）为25美元一天。所以每人的旅行和住宿的花费总和是1，600美元。
把这些加到直接开销中去，每人参加一项三天培训的开销是7，000美元。
这些费用还不算培训本身。这数字看起来很高。 800美元和1，200美元 培训课程的区别是什么
公司培训部的组织人员开销每天约1，600美元，同受训人员基本一致。培训部领导的一天费用在1500—2，500美元之间，三天培训总开销是7，600美元。把这些费用平均到18个人的小班上是每人开销422美元。把这一费用加在7000美元基础上可得7，422美元。
关于分析800美元和1，200美元的培训课程的区别问题时，仅仅在上面的基础上加上本身的开销，则分别得到8，222美元和8，622美元。两门培训课程的费用差异在培训总成本中只占4.8%，而非像以前想的那样相差50%。 如何比较培训投资的回报
比较培训投资的回报是培训投资非常重要的一个环节。在专业机构所做的两项研究中，我们发现在销售领域的培训可以有以下五个方面的影响。它们分别是:
1. 完成的销售是在没有接受培训时不可能做到的。
2. 即时结束某项销售，从而减少公司损失。
3. 扩大销售规模，从而扩大公司的收益。
4. 赢得销售边际利润，增加公司收入。
5. 确定放弃该商业“机会”较有利。
所有这些情况都受个人经验的影响。有些是很容易解决的，像提高边际利润。有些几乎是不可能做到的，像放弃销售。咨询机构认识到培训课程可以对每个参与者的公司产生不同的影响。
在对部分培训客户研究中表明，通过销售培训，销售额达到350万美元，客户创造了700，000多美元的利润，而平均每位参与者的开销是8，622美元。这样的一个培训，投资回报是非常明显的，在这当中，培训课程是800美元，还是1，200美元，它的区别不是最关键的，最根本的问题是培训的投资回报问题。
培训参与者应该考虑的是：投资回报的结果是如何计算出来的？上文给出的分析方法将有助于企业对此进行界定。
销售培训方案篇9
可见半个世纪以前，这些战争的指挥者们就很注重激励的艺术了。事实上在商场上也是如此。我们做销售的都知道，几乎每年每家企业都会推出自己公司的新产品，大量招聘市场推广人员，组建新产品推广部，但能够把新产品推向成功的却为数不多，这其中有各方面的原因，由于篇幅限制，笔者不能一一论述，但我认为，有一个至关重要，那就是对于新产品销售人员的激励问题。
一、 销售人员的培训方面存在的现状以及解决方案
我们这里所说的培训是新产品推广人员的岗前培训，其目的是告之新产品推广人员自己加盟的是个什么样的公司、要推广的新产品是什么，所以培训是激励的基础。
1、 目前存在的通病
当前几乎每个企业都有自己的新产品推广部门，一般在新产品上市之前都会大量招聘销售人员，在我本人所在的公司称之为新产品推广专员，这本没有什么过错。但很多企业在把人员招聘到位之后，管理人员对招聘的销售人员不培训（产品、销售能力、技巧、道德，企业结构、企业文化等方面的培训），或者只是流于形式的培训，而是急切的把其推到工作岗位上去，这样不但造成人员能力的参差不齐和对新职业的本能恐惧，而且缺乏对企业文化等方面的认同感、归属感，不利于整个团队的精神文明建设和企业战略目标的实现。
2、 针对性解决方案
新产品推广专员这个岗位一般要求较低，很多甚至是刚刚毕业的学生，所以我们有必要加强岗前的一个培训，培训是企业风险最小、收益最大的战略投资。开展销售人员培训的最佳时机是新销售人员进入企业之初。企业对新招聘销售人员要针对自身企业的特点通过专业授课培训、优秀老销售人员的带领等形式对其进行相关产品，实际销售方法、技巧的培训，来消除其对未知领域的恐惧。通过管理者给与其一定的鼓舞和克服恐惧的使用方法，提出预防之道，激励他们，以排除他们实际工作障碍；企业文化的培训（进行企业文化故事化、生活化等一系列活动）。通过此多方面的培训来激励销售人员，使他们对于企业的产品能够较熟的认知理解，对企业渐渐形成认同感，有信心、激情的投入自己的市场工作中，同时加强在企业运作过程中。这个培训包括三个方面：第一，从业心理的培训；销售是一个竞争性及强的一个岗位，是一个胜者为王，败者为寇的岗位，销售人员应该具备承受销售压力的能力，否则乘早走人；第二，新产品有关信息的培训；企业上市新产品时肯定发掘了，或者不客气的说杜撰了很多卖点，这些知识在新产品推广人员下市场之前，要准确的传达给他们；第三，有关企业文化的培训；日本企业的员工上岗之前要进行为期二至三年的培训，灌输企业的文化理念，加强员工对企业的认同感，当然日本的企业员工大多是终身制的，我们很难以他们的方式要求我们的企业，但加强企业文化理念的培训确实不容忽视，公司少则几十号多则上千号的销售人员，我们需要以一个同样的声音和外界说话，向外界传达公司的信息，这是很简单的道理，也是浅层次的要求，从更深层次上，我们需要整个销售团队的精神文明建设，加强团队的凝聚力和执行力。
二、 目前新产品推广人员薪酬制度存在的问题及解决方案
薪资制度是激励的最为重要的表现形式，成熟产品和新产品由于其所处的产品销售周期不同，所以在具体的激励机制上侧重点应该有所不同。
1、目前的薪酬制度存在的问题
做销售的总是靠销量说话的，本人所在的公司有这样一句话在销售人员之间广为流传，那就是“销量就是护身符”。就是说销量做上去了，其他的问题甚至过错都是次要的，这是一种典型的结果导向理论，会导致销售人员为了单纯抓销量，大搞促销，恶性透支市场，甚至向客户许诺空头支票，最后不予兑现，导致客情关系恶化。不可取！当然目前已经有一些企业运用过程与结果的双重考核方案，如福建的雅客目前就在实行一种名为“3∶7” 绩效考核法。即综合考核占30％，销量考核占70％。综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70％，领导事后评估是30％。销量考核，按事先标准考核占70％，根据事后考核调整占30％。事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或***策影响等。但是运用到新产品推广人员的薪资机制上却不一定有效，因为新产品上市初期销量不大，过分的强调销量而忽略终端的基础建设的做法值得商榷。
2、针对性解决方案
销售培训方案篇10
先给大家分享两个案例。笔者曾任陕西某美容品公司总经理助理兼事业部总监，到任不久，我就发现公司分配负责的四个品牌业绩全部很差。团队成员基本功尚可，而且美导特别忙，从月初基本要忙到月底，但业绩总是很难以突破。发现这一问题后，我带领团队召开专题会，从品牌、加盟店、模式、促销等方面进行了深入分析，决定先从樱花眼护和天姿国色两个品牌来进行突围。
案例一：樱花眼护套组业绩雄起
笔者接手樱花品牌后，通过数据分析，每月10多万元业绩，单品销量占到了90%以上，而樱花眼护极具特色且效果显著的套组销量很小。可事实上，市场调查结果显示：眼部护理市场需求很大，套组不仅能起到留客、提客、锁客作用，且效果显著。
经过认真分析，我们决定采用“焦点法则”来进行业绩突破，即将过去以单品为重点的销售思路转化为以套组销售为主的思路上来。那么樱花的套组从1000多元到9900元的套组共有5款，究竟以哪一套进行突破呢？最终我们选择了两款套组进行重点销售，一款是2780元的至尊套，一款是7960元的海啸套组。在选定这两款套组后，首先对所有美导进行了为期1周的强化训练，要求不仅掌握操作手法和流程，而且要对套组中的每一款单品了如指掌，将套组卖点和销售话术背得滚瓜烂熟。其次，对每一个美导下达了销售指标，有基本指标和挑战目标，每卖一款套组，都有现金奖励，提成照拿，极大地调动了美容导师的积极性。再次，召开全省加盟店美容师培训会，以培训这两款套组为主，要求美容院老板和美容师一起参与，并且都必须背诵销售话术，美容师培训后现场订货即有现金奖励。通过焦点法则，樱花品牌业绩节节上升，每月业绩都在20万元以上，最高达到了50万元以上，这两款套组的销售量占到了80%以上，从美导到美容师，都尝到了业绩倍增的甜头，全年完成销售额近400万元，陕西樱花商从2009年排名全国第18位一举攀升到全国第5位，受到了樱花国际总部的表彰。
点评：樱花眼护业绩的快速提升得益于对品牌销售品类的重新规划，把产品营销策略重点从单品销售为主调整为以套组销售为主，从而让品牌业绩实现了大幅提升。
案例二：天姿国色蜕变有道
天姿国色是中国美妆比较有特色的一个面护品牌，但在陕西市场一直业绩平平，列全国商倒数第二。笔者在接手该品牌运作后，发现其产品品质过硬，加盟店数量较多，但美容导师一直不够稳定，原因是品牌业绩极不稳定，一场美容师培训会平均业绩才10多万元，美容导师收入得不到保障。
为了改变业绩低迷的现状，我们召开了一场较大规模的美容师培训会，签单目标80万元，主推恒美凝时套组，方案设计为15800元、23800元、29800元、59800元四个级别。过去该品牌召开美容师培训会时，方案一般为5000元、8800元，最高10000元，美容导师听说这次开会最低方案为15800元时全傻眼了，觉得完全不可能，甚至有个别美容师找我辞职，认为我疯了。后来我给她们进行专业分析，这样设计方案一是可以提升店家的经营品质，二是可以优化网络，而且主推的恒美凝时系列属于面护中的高端套组，可以支撑这四种方案的实施，更重要的是能有效提升业绩。在终端销售策略上，我们推出了品牌回访、总监签售等终端会议模式，完全可以帮助店家消化这些套组。通过深入的讲解，大家有了一定的认知。紧接着，我们对美容导师进行强化培训，通过加盟店信息分析，给每个人下达了签单指标，并对谈单技巧进行了强化，要求美容导师针对不同的加盟店先从较高一级的方案开始谈。最后，经过团队的共同努力，完成签单目标89万元，所有的美容导师信心大增。2010年天姿国色陕西商从倒数第2名一举跨入全国第2名。
点评：天姿国色业绩的提升，突破了原有的营销思路，一是聚焦套组，二是改变了过去设计方案的思路，从提升店家经营品质的角度对方案重新设计，突破了思路上的局限，并对业绩进行了详细规划，通过一系列行之有效的保障措施使目标顺利达成，由此可见规划比努力更重要。
从以上两个案例我们可以看出规划的魅力，好的规划可以让我们少走弯路，达到事半功倍的效果，那么在规划业绩时应注意哪些事项呢？
一、确定卖什么。这个问题很关键，卖什么决定了结果，就像上面的案例，卖单品数量不少，费时费力，但业绩较低，而改卖套组后，业绩大增。这就需要在不同阶段一定要采取“焦点法则”，不管是美容品公司还是美容院，都要重视对主推品类的规划，可以针对不同的季节确定主要销售哪个品牌、哪个套组或者哪个明星单品。
二、规划卖多少。只确定了销售什么是远远不够的，还要有明确的销售目标，而这些销售目标必须落实到每一个人头上，正所谓“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，这个销售目标必须是经过认真分析客户档案后制定而成的，是员工经过努力有可能完成的，不能拍脑袋进行决策。
三、解决如何卖。销售什么以及销售多少的问题确定后，就要来确认怎么完成销售目标，这个需要精心规划，比如是用主力店销会、沙龙会、名媛会、拍拍秀还是模式拉动？这就是销售策略，是业绩目标完成的保障。