学文网董事长工作总结篇1
XX年8月26日，在赵经理的组织下，xx项目部全体职工在会议室对刘总的工作总结报告进行了深入全面的学习，通过学习了解到了公司在XX上半年所取得的骄人战绩，XX上半年在交通局的正确领导下，全体干部职工紧紧围绕XX年确定的工作目标和任务，以积极的心态和饱满的热情，埋头苦干，扎实推进，史无前例地同时开工建设了5个实体路面项目及多项重点工程项目深入开展了“五比五创”，“百日大干”和争创“三个一流”等专项活动，克服工期紧、难度大、任务重、标准高和资金不到位等诸多不利因素，攻坚克难，保持了企业稳定发展的良好势头。正是有了以上佳绩，为沈高在省内外公路市场再中新标打下了坚实的基础。
通过对xx董事长总结报告的学习，了解了项目年度计划目标，而要实现这个目标，推进项目标准化管理已成为当前工作的重点，建立和完善管理体系，将复杂的问题简单化，模糊的问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程施工各阶段项目管理工作的有机衔接，整体提高项目管理水平。各级总部搭建平台，选好班子，打造责任团队，实行“五个一”，即一个项目、一名经理、一套班子、一份责任、一抓到底的工作机制。经理部建立由项目领导、管理部门和作业层员工组成的标准花管理网络，形成一个结构合理、配套健全的标准化工作体系，从组织领导上保证标准化工作顺利开展。通过对这些管理理念的学习既丰富了知识，开拓了视野，又拓宽了思路，调适了心理，为今后管理能力的提高打下了坚实的理论基础。
上半年由基层总部及总公司“五比五创”领导考核小组对10个在建重点项目进行了全面考核。在考核过程中发现新问题，限定时限落实责任人，及时采取措施落实解决，及时修改补充完善了各项管理制度和流程，为规避各种风险，堵住管理漏洞，提高经济效益收到较好的效果。
刘总在报告中还谈到了***建工作取得的新进展。思想建设和作风假设一直是中心组的工作重点，中心组多次组织理论学习注重联系企业生产和工作实际，认真落实了中心组理论学习和班子例会制度。同时不断建立和完善干部考核评价体系。对基层公司领导班子、总公司中层以上干部和后备干部进行考核测评，增强了各级领导干部的责任意识。
董事长工作总结篇2
《中共中央、***关于深化国有企业改革的指导意见》提出，“健全公司法人治理结构。重点是推进董事会建设，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，规范董事长、总经理行权行为”，“董事长、总经理原则上分设，***组织书记、董事长一般由一人担任”。在国有公司董事会决策机制下，划分了董事会、经理层的体制层次，从组织机构上对重大事项决策、决议执行进行了分工，对企业权力进行了配置。这套机制运转过程中，分别代表董事会的董事长和代表执行层的总经理无疑是董事会有效运作的关键。如果董事长与总经理职权配置恰当，机制运转协调，那么董事会作用发挥明显，治理水平随之大大提高；如果董事长与总经理职权设计存在冲突，易造成董事长、总经理工作上的矛盾，进而引起董事会运行效率受损，这方面不乏前车之鉴。因此，合理设置国有公司董事长、总经理的职权，恰当设计运作机制，其实就是抓住了企业决策中“关键节点”，就抓住了建设高效董事会的重点。
决策、执行辩证统一
国有公司董事长、总经理，一般由组织人事部门直接任命。法律上，董事长的法律地位只是董事的范畴，其职权没有具体的规定，也没有限制性规定。这样，分设的董事长与总经理往往存在职权划分和工作顺畅关系的问题。如果把董事长仅作为董事会的召集人/主持人的角色定位，将很难达到对董事长需要承担经营业绩责任的要求，难于完成对董事会决议执行的过程监督任务，不符合企业文化和公司治理实际需要，无法发挥企业长期形成领***人物至关重要的治理作用，也无法使董事会决策与经理层执行做到无缝衔接。如果董事长职权范围没有相应的限制，大权独揽、事无巨细管理日常经营，无疑是回到了“一把手”体制老路：这方面反面教材很多。一个中央企业董事长说，董事会和经理层要分工明确、各负其责，最重要的是董事长和总经理的职责不要交叉。
企业经营管理、治理运行过程中，决策和执行实质上是辩证统一的两个方面，往往董事长参与了执行事务，总经理在董事会上或者日常经营中进行了决策或参与了决策。这种情况下，为减少董事长与总经理的矛盾和冲突，体现权责对等的治理理念，应该对董事长的执行、总经理的决策进行制度流程的设计，从而使公司治理结构中关键岗位之间的工作顺畅，对保障董事会协调运作奠定基础。
各有侧重一领一执
2016年，新一轮国企改革进入“落实年”。国企改革十项试点启动，包括落实董事会职权试点等。我国国有公司法人治理结构中，董事长和总经理一般分设，应该明确各有职权侧重，分清体制层次，一个“领”、一个“执”。
所谓董事长的“领”，董事长成为董事会的领***人物。主要体现在：一是董事会工作“领导人”。董事会作为公司治理结构中的决策组织，要实现有效运作，必须依靠董事长。董事长的领导作用，主要体现在组织董事会运作上，召集和主持董事会会议，组织制订董事会运作的各项制度，初审拟提交董事会表决的方案或事项并适时提交董事会讨论和表决等。董事长恰当地安排会议，鼓励和引导各位董事充分发表意见，对于董事会运行效率、决策质量以及决议的落实具有至关重要的作用。相反，如果董事会不能按时召开，需要董事会表决的重大事项得不到及时审议；董事长习惯“一把手”决策方式，不习惯听不同的意见和建议；董事对所讨论的议题缺乏充分的信息材料；议题更多是管理细节，决议内容主要是项目等，董事会决议效果和决策质量大打折扣。因此，董事长应具有董事会组织领导能力，对治理体制深刻认识，博襟，极具责任心和使命感，当好董事会领导人。
二是作为董事会确定企业战略发展大方向的“领航人”。董事会对企业发展战略的领导权，是完成战略引领任务的主要途径。确定企业的战略方向，是董事会集体智慧、集思广益达成重大共识的结果。要完成这个任务，需要董事长领导董事会来完成。定企业的战略方向，要懂得未来发展趋势、把握企业经营规律、抓住发展机遇、防范各类风险，每位董事可能都是某一方面的内行，董事长更应是战略思维的行家，要从海量的、不确定的信息中思考，做出正确的判断，通过领导董事会确定企业战略方向，提升董事会战略决策质量、完善董事会战略决策功能，使董事会体现出应有的团队价值。
三是开放对话和沟通机制的“领路人”。开放对话是获得相关方面信任理解的基础，有效沟通是提升董事会决策效率的保障。董事长一般是法定代表人，处在公司对内对外委托的重要位置，是公司内外经营信息的交汇点，具有最多信息获得优势。董事长应对外与公司利益相关方主动沟通；与各类董事、各个董事积极沟通，会内讨论，会外多方式沟通，使各方面认识上形成一致，取得集体智慧基础上的共识；董事长与总经理的经常性沟通，是董事会与经理层沟通的重要途径。一个央企董事长说，董事长应该是沟通能手。在一个央企董事长看来，“制度是靠人写的，但再怎么写也写不明白决策层和经理层如何协调配合。我认为，最重要的是三个关键词：沟通、支持和信任。”
四是督促与检查董事会决议执行情况的“领头人”。董事长就董事会决议的执行情况进行跟踪检查，对违反决议的行为，要求执行部门予以纠正。特别是董事会闭会期间，董事长履行董事会授权行使的职权，督促和检查董事会决议实施情况并向董事会报告。一个央企董事长认为，董事长要加大和管理层的沟通，不必等出了问题再去说。
总经理的“执”，总经理在执行性事务中发挥核心作用，侧重于战略管理、执行力。据《公司法》第五十条规定，总经理的八项职权比较明确，主要是主持公司日常经营管理工作，享有董事会决策的参与权。
健全协调运行机制
董事长和总经理的职权及有效行使构成了公司治理中的基本权力框架，还要健全协调运行机制。
首先，要建立与董事长职权设置相匹配的责任追究与免责制度，基于公司经营实际合理界定董事长职权，通过制度进行固化，需要董事长承担的其他责任，相应赋予其他职权。
其次，推进落实总经理人事任免权，保障对经理层的领导权，保证执行效率。一个央企董事长说，董事会选聘总经理，副总经理应该是总经理选，因为是总经理搭班子，董事会只是把关。
再次，建立对总经理的激励约束机制，明确与其职权配置保持对等一致的责任追究，让总经理自己明白具体任务和可能承担的责任。同时，要解决好薪酬、短期激励、长期激励问题，提高其积极性。
董事长工作总结篇3
今天我们在这里，组织召开江苏省金元置业有限公司成立以来首次工作大会，总结20*年度工作，部署20*年度工作。出席本次大会的有公司董事长、总经理同志，副总经
理、、同志，公司本部全体员工，分公司主管以上员工以及在20*年
度工作中表现优异的将受到表彰的先进集体代表、先进个人。
今天上午会议的议程有：
1、公司董事长、总经理同志做公司工作报告；‘
2、公司副总经理同志宣读公司20*年度先进集体、先进个人表彰决定；
3、公司总经理层为受表彰的先进集体代表、先进个人颁发荣誉证书、锦旗并合影；
现在请公司董事长、总经理同志做重要讲话，大家热烈欢迎。
刚才董事长代表公司董事会做了工作报告，总结了公司20*年度工作，对今年的工作乃至今后三年公司的发展做了重要的部署和规划，董事长的报告立意高远，鼓舞士
气，振奋人心，对全公司发展做出了科学的规划，大家要深入学习董事长的报告，下午分组分别讨论学习，要深刻领会报告的精神。下面进入第二项议程，请副总经理宣
读关于对20*年度工作突出的先进集体、先进个人进行表彰的决定。
下面由公司领导为先进集体代表、先进个人颁奖。
下面请公司领导与受表彰的先进集体代表、先进个人合影。
上午的会议到此结束，下午1：30开会，请大家分组学习、讨论董事长、总经理同志公司工作报告。
下午：
上午董事长代表董事会做了工作报告，下面请大家进行分组学习、讨论董事长的工作报告，3：30由各小组召集人分别向董事会报告讨论情况。
下面请公司副总经理同志做总结报告，大家热烈欢迎。
今天我们在这里召开了金元公司20*年度工作会议，会议开的很及时，也很成功，为今后的工作指明了方向，极大的鼓舞了全体员工的士气，请大家回去分别召开全体员工大会，
董事长工作总结篇4
论文摘 要:完善公司治理结构一直是我国 金融 改革的重点｡本文通过对美国投资银行的股权结构特征､董事会构成､员工激励机制､监督约束机制以及公司治理结构等五个方面的深入分析,对深化我国金融机构改革,特别是证券投资机构改革具有重要的借鉴意义｡
一､美国投资银行的股权结构特征
(一)美国投资银行股权结构极为分散
一是在美国投资银行的股权结构中,虽然机构投资者股东占有多数,但股权却被众多的机构投资者所分散｡我们选取2000年9月12日总市值排名前5位的投资银行:摩根士丹利添惠､高盛､美林､嘉信､雷曼兄弟来分析,可 计算 出这5家投资银行的机构投资者股东(加权)平均持股比重为49.3%；它们由数百个甚至1000多个机构投资者拥有｡如摩根士丹利添惠的机构投资者股东持股比重为54%,这部分股权分散在1822个机构投资者手中｡
二是个人投资者所拥有的投资银行股权占有重要地位｡美国十大投行的个人投资者平均持股比重为53.5%,远远高出s&p500公司的个人投资者平均持股比重42.8%,其中高盛的个人投资者股东持股比重高到86%；td waterhouse-group?熏inc.的个人投资者股东持股比重更是高达95%｡
三是投资银行的股权集中度较低｡在美国前五大投行中,第一大股东持股比重超过5%的只有一家,十大投行中第一大股东持股比重超过了5%的也只有3家；其中高盛的第一大股东持股比重仅为1.72%；td waterhouse group?熏inc.的第一大股东持股比重只有1.52%｡前五大投行中只有美林证券的第一大股东持股比重较高,为13.35%｡如以投行前五大股东持股比重作为股权集中度的衡量指标,则美国五大投行的平均股权集中度仅为15.6%；td waterhouse group?熏inc的股权集中度为3.34%,摩根士丹利添惠的股权集中度为4.56%｡
(二)美国投资银行的股权具有高度流动性
美国投资银行绝大部分都是上市公司,其发行的股票大多是可以在证券市场上公开交易的活性股(即扣除公司高管人员和员工的内部持股､持股比例达5%以上的股东所持股票以及其他在交易上受到限制的股票后,其余交易比较活跃的股票)｡在美国前五大投资银行中,活性股(加权)平均所占比重达到74.9%｡其中摩根士丹利添惠的活性股比重高达98.2%,美林证券的活性股比重为82%｡而美国十大投行中的活性股平均所占比重为68.8%｡由于股权比较分散,美国投资银行的股东直接参与公司治理的成本常常大于其可能获得的收益,因此股东更倾向于通过在市场上“用脚投票”来间接参与公司治理｡
(三)美国投资银行推行员工内部持股制度
为了有效地激励员工的工作,美国投资银行除采用高工资､高奖金对员工进行短期激励外,还普遍通过实施员工持股计划来对员工进行长期激励｡通过内部职工持股使公司的高成长性与员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,从制度上保证了投资银行长期稳定 发展 ｡内部持股大多是发起人持有或实施长期激励策略(如员工持股计划)而产生的,这部分股权的流动大多受一定限制,反映了经理层和员工持股计划等激励约束机制在治理结构中发挥着重要作用｡美国10大投资银行的平均内部持股比重为11.9%,前五大投资银行平均内部持股数为24.9%,其中高盛内部持股比重最高,达78%｡
综上所述,由于 历史 上的银证分业管理､法规上的限制以及机构投资者对组合投资策略的偏好,美国投行的股权极为分散｡在这种高度分散化的股权结构下,机构投资者股东由于本身的短视性､信息和专业能力的局限性､参与治理的成本约束及其公共产品特性,一般不太愿意积极主动的直接参与投行的公司治理,而采取买入和卖出股票的方式来表达他们对投行经营效益的评判,使投行的股权具有较高的流动性｡
二､董事会结构
作为公司股东大会的常设机构,美国投资银行的董事会和其他行业的公司董事会一样,负责公司的日常决策｡同时,由于美国投资银行内部不设监事会,因此其董事会还兼有审计监督的职能｡一般的,美国投资银行董事会具有以下特征:
(一)美国投资银行中***董事占有重要地位
美国投行不专设监事会,而***董事在董事会中的人数较多,***董事成为监督公司经营管理的主力｡如摩根士丹利添惠的董事会中只有两个内部董事,美林证券､帝杰则只有3个内部董事｡对***董事的数量规定,如nacd(1996)要求董事会中***董事占“实质性多数”；美国加州公职人员退休基金(calpers)的《美国公司治理原则》甚至采取了更为极端的准则,认为最“理想”的董事会构成中,ceo是唯一的内部董事,其余完全由外部董事构成｡同时,美国投资银行董事会的提名委员会､薪酬委员会和审计委员会完全由***董事组成,这实际上表明了***董事可以履行批准管理者薪酬､选择决定公司审计师､***与审计师商讨有关 会计 和内部控制事宜､挑选董事会候选人等职责｡
尽管美国投资银行中的内部董事所占比重很小,但这些内部董事在公司内一般都占据了最重要的位置｡如摩根士丹利添惠的两个内部董事,一个是董事长兼ceo,另一个是首席营运总裁coo｡内部董事身居要职,一方面有利于董事会所进行的公司重大经营决策活动；另一方面也说明了美国投资银行董事会与公司经理层之间的界限趋于模糊｡这有利于减少董事会和经理层之间的摩擦,但不利于董事会对经理层行使有效的监督和制衡｡
(二)美国投资银行的董事长普遍兼任ceo
美国五大投资银行的董事长和ceo都是由一人担任,在美国十大投资银行中,董事长兼任ceo的比重高达70%,同时,多数董事长在董事会中具有绝对的权威和核心作用,副董事长则辅助董事长工作｡
(三)董事会下设各委员会以协助经营决策并行使监督职能
美国投资银行的董事会大多设有以下三种委员会,这些委员会的负责人主要是***董事｡①审计委员会:负责督察公司的内部审计程序､财务控制及存在的问题,并和外部审计机构的监督审计相结合,保证公司的运作和财务报告等满足有关 法律 法规的要求；②薪酬委员会:制订公司高级管理人员的薪酬和分配方案；③提名委员会:对内部董事和高级管理人员进行系统的评价｡如美林证券董事会下设稽核与财务委员会､风险管理委员会､管理发展及薪酬委员会等｡这些委员会一方面为董事会提供管理咨询意见､协助行使决策与监督,另一方面也对公司内部管理的改善起着很重要的作用｡
三､激励机制
西方国家投行一般都制定了明确的薪酬激励***策｡激励机制采用了流动性､收益性､风险性和期限互不相同的多元化金融工具,激励机制公开透明,形式灵活,并通过这些不同金融工具的组合运用以达到最佳激励效果｡美国投行的激励机制具有以下特点:
(一)激励机制对高级管理人员实行重点倾斜
美国投行对高级管理人员实行重点激励,给予他们极为丰厚的待遇｡以董事长兼ceo的现金收入为例,1999年度,摩根士丹利添惠的董事长兼ceo(purcell,philip j)总收入达2109.7万美元,其中工资收入为77.5万美元,奖金1211.3万美元,股票期权等其他收入为821万美元｡五大投行的董事长兼ceo总收入平均为1752.4万美元,其中工资收入66.5万美元,奖金收入982.18万美元,股票期权等其他收入703.76万美元｡
概括起来,高管人员的收入结构具有以下特点:
一是奖金数额远远超出工资总额,美国5大投资银行1999年度董事长兼ceo的奖金平均为其工资的14.8倍；其中高盛董事长兼ceo(paulson?熏jr.,henry m.)的奖金是其工资的53.5倍｡
二是股票期权等其它激励性收入在现金总收入中占有很高比重,美国前5大投资银行董事长兼ceo的股票期权等其它收入在其总收入中所占比重高达40.2%｡
三是对高管人员的股票期权激励程度总体较高｡主要表现是高管人员手中持有的大量尚未实施的股票期权｡例如,摩根士丹利添惠的董事长兼ceo除已实施的股票期权外,手中还有到期尚未实施的股票期权316万股,未到期不可实施的股票期权49万股,加上已实施的股票期权44万股,共获股票期权409万股,占公司发行在外股票的0.36%；雷曼兄弟董事长兼ceo的这一比例更高达1.77%｡
(二)激励形式多样化
如美林证券根据员工在公司的不同职级､不同服务年限､不同工作特点,采取了多种不同的奖励计划,使员工从进入公司到离退､从年轻新手到资深专家都能享受不同的阶段性激励｡
(三)激励目标长期化
美国投资银行普遍采用即期激励和远期激励相结合､注重引导高管人员行为长期化的激励机制｡如美林证券在保证员工基本薪酬不低于本行业平均水平的前提下,利用不同期限的 金融 工具进行组合设计出以中长期为目标的激励方案｡美国投资银行采用的这种激励机制,使公司的成长性和高管人员､普通员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,保证投资银行长期持续稳定 发展 ｡
四､监督约束机制
美国投资银行不设监事会,投资银行对经理层的监督约束机制一般通过以下三个方面来实现｡一是在董事会下设立审计委员会或其他类似的调查稽核委员会,部分地代行审计监督职能｡二是完善的信息披露制度｡美国的证券立法对包括投资银行在内的上市公司信息披露做了较详细的规定,公司必须披露的重大信息包括:公司的经营成果及财务状况；公司的发展战略和计划；公司股权结构及其变化；董事和主要执行官员的资历､信誉和报酬；与雇员及其他利益相关者有关的重大事件｡健全的信息披露制度是对经理层的一种制衡约束手段,也是对公司进行市场监督的基础,它使经理层的管理策略､经营行为及经营成果始终都受到市场的评判,是对内部人控制的很好的外部市场制约｡三是外部市场监督与制约｡投资银行经理层的管理策略､经营行为及最终的经营成果都要接受市场的评判｡投资者会根据自己的评判采用不同的投票方式｡公司业绩和股价的不良表现可能会引发公司被收购兼并的危险,公司的经理层也有被取而代之的职业风险｡这是对经理层滥用权力､实行内部人控制的很好的外部市场制约｡
五､治理结构与公司绩效
美国投资银行的一大特色是董事长是否兼任ceo在一定程度上与公司业绩相关｡我们权且选取权益资本回报率作为治理结构的绩效指标,从美国十大投资银行中选出权益资本回报率高于25%的投资银行共5家,将这五大投资银行作为一组,剩下的5家作为第二组｡通过对比分析发现,董事会和经理层越是融合,越是有利于权益资本回报率的提高｡这种融合一方面表现为董事长和总裁在公司运营中的核心作用,特别是董事长也是公司经营班子的成员(兼任ceo),能够保证董事会和经理层的高度一致；另一方面表现为内部董事在董事会身居要职,而他们一般也属于公司经营班子｡
董事长工作总结篇5
“一肩挑”现象的成因
国有企业受长期计划经济体制的影响，在其特定的历史背景下形成了******分设一把手，即两个正职的任职形式。在由“工厂制”向“公司制”转变后，便面临着如何解决***书记、董事长、总经理这三个正职的任职问题。从目前国企改革的实践看，仍未突破“工厂制”原有的两个正职的任职形式，一直试***从这种领导模式中找到解决新问题的办法，其结果只能是由原来的两个正职之一兼任起第三个正职。按照这一思路，实行公司制的国有企业便出现了“一肩挑”的普遍现象：“***书记兼董事长”、“董事长兼总经理”或“***书记兼总经理”。具体采取何种方式，往往又受企业改组前***书记、厂长在企业中的影响力不同所决定。
那么，按照中央的有关精神和公司法的要求来衡量，这三种不同的“一肩挑”方式相比较，究竟哪一种更符合要求、相对规范呢？笔者认为极有必要做进一步的探讨与分析。
三种“一肩挑”方式的比较
首先，我们从是否有利于坚持***对国有企业的***治领导的角度，分析一下“***书记兼总经理”和“董事长兼总经理”这两种方式。同志早在1995年8月就曾指出“***对企业***治上的领导权决不能丧失”。***中央在1997年1月24日下发的《中共中央关于进一步加强和改进国有企业***的建设工作的通知》（下简称《通知》件更加明确地指出：“国有企业由工厂制改成公司制后，要继续充分发挥企业***组织的***治核心作用”，“国有企业***组织参与企业重大问题决策是发挥***治核心作用的重要职责和基本途径”，“公司制企业***组织参与重大问题决策的范围，一般指公司提交股东会、董事会审议决定的问题”。公司法也规定了股东会是公司的最高权力机构、董事会是公司的核心决策机构。而“***书记兼总经理”和“董事长兼总经理”这两种方式，由于***书记没有担任董事长一职，所以必然会对企业***组织参与公司重大问题决策，有效地发挥***组织的***治核心作用，带来制约和不利因素。因为从我国国企的实际情况看，***书记不仅仅是一种个人身份的象征，往往***书记在企业中的地位和作用会直接影响到整个企业***组织的地位和作用。所以，这两种方式显而易见都不利于坚持***对国有企业的***治领导这一重大原则的实现，不宜长期采用。
其次，我们再从是否符合现代企业制度所要求的“管理科学”的角度来分析一下“董事长兼总经理”这种方式。***的十四届三中全会明确指出：“建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制”，是现代企业制度的基本特征之一。众所周知，法人治理结构是公司制的核心，而法人治理的关键在于公司各组织机构的分权与制衡，要求董事长、总经理必须是分设的，以便于所有董事会成员都能够对总经理进行有效的监督。否则，如果董事长兼总经理，其它董事会成员便难以对总经理实行有效的监督，从而使以董事长为首的董事会对经理层的监督成为形式。因此，1999年9月22日***的十五届四中全会作出的《中共中央关于国有企业改革与发展若干重大问题的决定》（下简称《决定》）中，从规范公司法人治理结构的角度特别强调了“董事长与总经理原则上分设”。但是，我们的一些改制企业却采取了“董事长兼总经理”的“一肩挑”方式，这样就把决策层与执行层合二为一了，把所有者的代表与日常经营管理者合二为一了，这样的改制又能起到什么效果呢？按照***中央的要求和公司法的规定，最近已有许多原来采用“董事长兼总经理”这一方式的上市公司均进行了重大的人事调整，即董事长辞去总经理职务，由董事会另聘他人出任总经理，实行了决策权与经营权的分离，保证了董事会对经理层的监督约束与制衡机制的有效运行，从而进一步规范了公司的法人治理结构。其余采取这种“一肩挑”方式的公司都应积极创造条件，限期分设。而新改制的公司，一般不应再采取这种不讲原则的方式。
再次，我们对“***书记兼董事长”这种方式做一些分析。首先，中央不论是在《通知》还是在《决定》中都强调指出：在有中国特色现代企业制度的建设中，“坚持***的领导，发挥国有企业***组织的***治核心作用，是一个重大原则，任何时候都不能动摇”。发挥国有企业***组织的***治核心作用的重要职责和基本途径是***组织要参与企业重大问题决策，对公司制企业而言，***组织参与重大问题决策的范围，一般指公司提交股东会、董事会审议决定的问题。采取“***书记兼董事长”这种方式，把发挥企业***的***治核心作用放在应有的位置，确立了***在公司制企业中的***治核心地位，为***组织参与公司制企业重大问题决策，保证、监督***的路线方针***策在企业的贯彻执行创造了条件。实践也证明，实行这种方式有利于企业***组织***治核心作用的充分发挥。其次，公司采取了这种方式，也保证了“董事长、总经理原则上分设”，有利于明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。正因为如此，中央根据通过试点、逐步推行原则，在不断地积累和总结经验的基础上明确地在《通知》和缺定》中都肯定了“***书记和董事长可由一人担任”这种方式。采取这种方式的公司制企业大多数也都取得了较好的效果。
应规范和完善“***书记兼董事长”这种方式
***中央在《通知》中指出：“建设好企业领导班子，造就一支高素质的经营管理者队伍，是搞好国有企业的关键。”“加强国有企业领导班子建设，关键是选好配强***书记、厂长（经理）和董事长，优化领导班子的整体结构。实行公司制的企业，***书记、董事长可由一人担任。由一人担任的，应具备两个职务所要求的条件和能力，同时配备一名***副书记以主要精力抓***的工作”。按照中央的上述要求，我们在继续坚持、规范和完善“***书记兼董事长”这种方式的过程中，应着重把握以下几点：
董事长工作总结篇6
(一)美国投资银行股权结构极为分散
一是在美国投资银行的股权结构中,虽然机构投资者股东占有多数,但股权却被众多的机构投资者所分散我们选取2000年9月12日总市值排名前5位的投资银行:摩根士丹利添惠高盛美林嘉信雷曼兄弟来分析,可计算出这5家投资银行的机构投资者股东(加权)平均持股比重为49.3%;它们由数百个甚至1000多个机构投资者拥有如摩根士丹利添惠的机构投资者股东持股比重为54%,这部分股权分散在1822个机构投资者手中
二是个人投资者所拥有的投资银行股权占有重要地位美国十大投行的个人投资者平均持股比重为53.5%,远远高出S&P500公司的个人投资者平均持股比重42.8%,其中高盛的个人投资者股东持股比重高到86%;TDWaterhouse-GROUP?熏Inc.的个人投资者股东持股比重更是高达95%
三是投资银行的股权集中度较低在美国前五大投行中,第一大股东持股比重超过5%的只有一家,十大投行中第一大股东持股比重超过了5%的也只有3家;其中高盛的第一大股东持股比重仅为1.72%;TDWaterhouseGROUP?熏Inc.的第一大股东持股比重只有1.52%前五大投行中只有美林证券的第一大股东持股比重较高,为13.35%如以投行前五大股东持股比重作为股权集中度的衡量指标,则美国五大投行的平均股权集中度仅为15.6%;TDWaterhouseGROUP?熏Inc的股权集中度为3.34%,摩根士丹利添惠的股权集中度为4.56%
(二)美国投资银行的股权具有高度流动性
美国投资银行绝大部分都是上市公司,其发行的股票大多是可以在证券市场上公开交易的活性股(即扣除公司高管人员和员工的内部持股持股比例达5%以上的股东所持股票以及其他在交易上受到限制的股票后,其余交易比较活跃的股票)在美国前五大投资银行中,活性股(加权)平均所占比重达到74.9%其中摩根士丹利添惠的活性股比重高达98.2%,美林证券的活性股比重为82%而美国十大投行中的活性股平均所占比重为68.8%由于股权比较分散,美国投资银行的股东直接参与公司治理的成本常常大于其可能获得的收益,因此股东更倾向于通过在市场上“用脚投票”来间接参与公司治理
(三)美国投资银行推行员工内部持股制度
为了有效地激励员工的工作,美国投资银行除采用高工资高奖金对员工进行短期激励外,还普遍通过实施员工持股计划来对员工进行长期激励通过内部职工持股使公司的高成长性与员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,从制度上保证了投资银行长期稳定发展内部持股大多是发起人持有或实施长期激励策略(如员工持股计划)而产生的,这部分股权的流动大多受一定限制,反映了经理层和员工持股计划等激励约束机制在治理结构中发挥着重要作用美国10大投资银行的平均内部持股比重为11.9%,前五大投资银行平均内部持股数为24.9%,其中高盛内部持股比重最高,达78%
综上所述,由于历史上的银证分业管理法规上的限制以及机构投资者对组合投资策略的偏好,美国投行的股权极为分散在这种高度分散化的股权结构下,机构投资者股东由于本身的短视性信息和专业能力的局限性参与治理的成本约束及其公共产品特性,一般不太愿意积极主动的直接参与投行的公司治理,而采取买入和卖出股票的方式来表达他们对投行经营效益的评判,使投行的股权具有较高的流动性
二董事会结构
作为公司股东大会的常设机构,美国投资银行的董事会和其他行业的公司董事会一样,负责公司的日常决策同时,由于美国投资银行内部不设监事会,因此其董事会还兼有审计监督的职能一般的,美国投资银行董事会具有以下特征:
(一)美国投资银行中***董事占有重要地位
美国投行不专设监事会,而***董事在董事会中的人数较多,***董事成为监督公司经营管理的主力如摩根士丹利添惠的董事会中只有两个内部董事,美林证券帝杰则只有3个内部董事对***董事的数量规定,如NACD(1996)要求董事会中***董事占“实质性多数”;美国加州公职人员退休基金(Calpers)的《美国公司治理原则》甚至采取了更为极端的准则,认为最“理想”的董事会构成中,CEO是唯一的内部董事,其余完全由外部董事构成同时,美国投资银行董事会的提名委员会薪酬委员会和审计委员会完全由***董事组成,这实际上表明了***董事可以履行批准管理者薪酬选择决定公司审计师***与审计师商讨有关会计和内部控制事宜挑选董事会候选人等职责
尽管美国投资银行中的内部董事所占比重很小,但这些内部董事在公司内一般都占据了最重要的位置如摩根士丹利添惠的两个内部董事,一个是董事长兼CEO,另一个是首席营运总裁COO内部董事身居要职,一方面有利于董事会所进行的公司重大经营决策活动;另一方面也说明了美国投资银行董事会与公司经理层之间的界限趋于模糊这有利于减少董事会和经理层之间的摩擦,但不利于董事会对经理层行使有效的监督和制衡
(二)美国投资银行的董事长普遍兼任CEO
美国五大投资银行的董事长和CEO都是由一人担任,在美国十大投资银行中,董事长兼任CEO的比重高达70%,同时,多数董事长在董事会中具有绝对的权威和核心作用,副董事长则辅助董事长工作
(三)董事会下设各委员会以协助经营决策并行使监督职能
美国投资银行的董事会大多设有以下三种委员会,这些委员会的负责人主要是***董事①审计委员会:负责督察公司的内部审计程序财务控制及存在的问题,并和外部审计机构的监督审计相结合,保证公司的运作和财务报告等满足有关法律法规的要求;②薪酬委员会:制订公司高级管理人员的薪酬和分配方案;③提名委员会:对内部董事和高级管理人员进行系统的评价如美林证券董事会下设稽核与财务委员会风险管理委员会管理发展及薪酬委员会等这些委员会一方面为董事会提供管理咨询意见协助行使决策与监督,另一方面也对公司内部管理的改善起着 很重要的作用
三激励机制
西方国家投行一般都制定了明确的薪酬激励***策激励机制采用了流动性收益性风险性和期限互不相同的多元化金融工具,激励机制公开透明,形式灵活,并通过这些不同金融工具的组合运用以达到最佳激励效果美国投行的激励机制具有以下特点:
(一)激励机制对高级管理人员实行重点倾斜
美国投行对高级管理人员实行重点激励,给予他们极为丰厚的待遇以董事长兼CEO的现金收入为例,1999年度,摩根士丹利添惠的董事长兼CEO(Purcell,PhilipJ)总收入达2109.7万美元,其中工资收入为77.5万美元,奖金1211.3万美元,股票期权等其他收入为821万美元五大投行的董事长兼CEO总收入平均为1752.4万美元,其中工资收入66.5万美元,奖金收入982.18万美元,股票期权等其他收入703.76万美元
概括起来,高管人员的收入结构具有以下特点:
一是奖金数额远远超出工资总额,美国5大投资银行1999年度董事长兼CEO的奖金平均为其工资的14.8倍;其中高盛董事长兼CEO(Paulson?熏Jr.,HenryM.)的奖金是其工资的53.5倍
二是股票期权等其它激励性收入在现金总收入中占有很高比重,美国前5大投资银行董事长兼CEO的股票期权等其它收入在其总收入中所占比重高达40.2%
三是对高管人员的股票期权激励程度总体较高主要表现是高管人员手中持有的大量尚未实施的股票期权例如,摩根士丹利添惠的董事长兼CEO除已实施的股票期权外,手中还有到期尚未实施的股票期权316万股,未到期不可实施的股票期权49万股,加上已实施的股票期权44万股,共获股票期权409万股,占公司发行在外股票的0.36%;雷曼兄弟董事长兼CEO的这一比例更高达1.77%
(二)激励形式多样化
如美林证券根据员工在公司的不同职级不同服务年限不同工作特点,采取了多种不同的奖励计划,使员工从进入公司到离退从年轻新手到资深专家都能享受不同的阶段性激励
(三)激励目标长期化
美国投资银行普遍采用即期激励和远期激励相结合注重引导高管人员行为长期化的激励机制如美林证券在保证员工基本薪酬不低于本行业平均水平的前提下,利用不同期限的金融工具进行组合设计出以中长期为目标的激励方案美国投资银行采用的这种激励机制,使公司的成长性和高管人员普通员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,保证投资银行长期持续稳定发展
四监督约束机制
美国投资银行不设监事会,投资银行对经理层的监督约束机制一般通过以下三个方面来实现一是在董事会下设立审计委员会或其他类似的调查稽核委员会,部分地代行审计监督职能二是完善的信息披露制度美国的证券立法对包括投资银行在内的上市公司信息披露做了较详细的规定,公司必须披露的重大信息包括:公司的经营成果及财务状况;公司的发展战略和计划;公司股权结构及其变化;董事和主要执行官员的资历信誉和报酬;与雇员及其他利益相关者有关的重大事件健全的信息披露制度是对经理层的一种制衡约束手段,也是对公司进行市场监督的基础,它使经理层的管理策略经营行为及经营成果始终都受到市场的评判,是对内部人控制的很好的外部市场制约三是外部市场监督与制约投资银行经理层的管理策略经营行为及最终的经营成果都要接受市场的评判投资者会根据自己的评判采用不同的投票方式公司业绩和股价的不良表现可能会引发公司被收购兼并的危险,公司的经理层也有被取而代之的职业风险这是对经理层滥用权力实行内部人控制的很好的外部市场制约
董事长工作总结篇7
中央企业的概念源于***的十六大报告所确立的新国有资产监管体制。按照国有资产监管权限的划分，我国国有企业可以分为中央***府监督管理的国有企业和由地方***府监督管理的国有企业。其中，由中央***府监管的国有企业即为中央国有企业，简称中央企业。本文将中央企业界定为由***国有资产监督管理委员会（下文简称“***”）直接监管的国家出资企业。
一、中央企业董事会建设的背景及出发点
纵观世界范围内国有企业治理与改革的经验，国有企业并非一种天然低效率的制度安排。国有企业的存在，不仅可以作为***府弥补市场不足的重要工具，而且也是***府进行宏观调控的有生力量和实现形式。国有企业本身也给国家创造巨大财富，是许多国家的经济基础。在经济合作与发展组织（oecd）成员国中，国家仍然是邮***系统和铁路的唯一所有者，即使是在金融部门私有化之后，一些国家仍然保留着部分金融机构的重要股份。①推行私有化***策并非国有企业改革的唯一举措，正如目前阿拉伯各国***府仍然是商业资产的重要所有者一样。从吸纳就业的角度出发，国有企业的作用同样不可忽视。在中东及北非（mena）地区，约占就业总人数的30%的岗位由国有企业提供，即便在***府提供的岗位并不受广泛青睐的地方，国家仍通常被视为“终极的雇主”，承担着为大量青年劳动力创造就业机会的责任。②在主要产油国，烃类物质开采行业通常是全盘国有的。例如在卡塔尔，石油和天然气累积贡献了该国50%以上的gdp，而在科威特这一数字更是达到了约65%。③
在我国，中央企业有着复杂的历史渊源，它们的设立有着特定的历史背景和使命。一方面，中央企业是社会主义制度的经济基础、市场经济的稳定器和承担社会责任的中流砥柱，另一方面，受冗长的管理链条和***府背景等因素影响，中央企业在运营管理方面存在不足。1984年5月，中办、国办联合发出通知，确定在北京、天津等6个城市的部分企业进行试点，把实行多年的***领导下的厂长负责制改为厂长负责制，以适应扩大企业自主权的要求。次年召开的全国经济工作会议提出加快推行厂长负责制，“一把手负责制”由此逐步成为中央企业管理体制中的重要特征，并形成了严重的内部人控制，出现了诸如“二陈事件”④等严重影响中央企业声誉的现象。国有企业推进公司制改革、建立法人治理结构是***中央、***做出的重要战略决策。***的十六大提出，深化国有资产管理体制改革，加快推进规范的现代化企业制度建设，进一步完善公司法人治理结构。中央企业作为国有企业的主力***，在国民经济中发挥着举足轻重的作用。中央企业法人治理结构的完善与否，将直接决定我国国有企业改革事业的成败。规范董事会建设是对中央企业治理结构、监管体制的优化，其出发点是解决“一把手负责制”存在的弊端。
***成立前，许多***府部门都可以介入国有企业内部的重大事务，而企业出现困难时却没有任何部门愿意涉足其中，呈现出“多头管理、无人负责”的局面。2003年***成立，完善中央企业治理结构迎来重大转机。***主任李荣融在上任伊始即表示，要加快建立健全现代企业制度，尽快在中央企业建立规范的董事会。⑤同年12月，中央汇金公司成立，随即向中国银行和中国建设银行注资，发起设立股份有限公司，引入境外战略投资者并实现公开发行上市。国有独资商业银行股份制改革试点的成功凸显了规范中央企业法人治理结构的重要性和紧迫性。2004年6月，***向各中央企业发出《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》，同时配发了《***国有资产监督管理委员会关于国有独资公司董事会建设的指导意见（试行）》（下文简称“《指导意见》”）以及第一批试点企业名单，董事会试点工作正式启动。经过一年多的努力，各项准备工作基本就绪。2005年10月17日，宝钢集团有限公司董事会试点工作会议隆重召开。中央企业中第一家外部董事全部到位且超过半数的董事会建立，标志着中央企业建立和完善董事会迈出了新的步伐。⑥此后，董事会试点范围逐步扩大。截止2012年6月底，共有42家中央企业建立起以外部董事为主导的规范董事会。
二、规范董事会建设与完善中央企业公司治理结构
当企业的所有权与控制权发生分离时，管理者与股东之间的利益冲突会表现为管理者的机会主义行为。在企业缺乏可以获利的投资项目和成长机会时通过扩大企业规模实现管理层对企业资源的管理控制权以及管理层因过分乐观导致的过度投资行为都有可能侵害股东的利益。根据西方国家公司治理的经验，公司制企业应具备两套相互***的组织机构，即执行机构与决策机构。执行机构注重效率，需要在内部树立权威。相反，决策机构需要科学决策，不能搞“一言堂”，所以董事会各成员间的地位平等。因此，执行机构与决策机构的内部规则相悖，无法相互替代，而“一把手负责制”将执行机构的内部规则运用到决策过程中，弊端甚多。只有通过建立以外部董事占多数为特征的规范董事会，中央企业的公司治理结构才能不断得以完善。
（一）完成集团公司的“顶层设计”
从组织形态来看，尽管中央企业控股子公司多已上市并建立了相对完备的治理结构，但在董事会试点工作启动之前，中央企业集团一级实现投资主体多元化的只有9家，其他企业都是单一投资主体，且大多数是按照《全民所有制企业法》注册的国有独资企业，实行总经理负责制，不设董事会；⑦少数按照《公司法》注册的国有独资公司虽然设立了董事会，但董事会成员与经营班子高度重合，实质上属于“董事长负责制”下的“准公司制企业”。世界范围内，阻碍某一区域内国家所有权***策发展的一个相关因素是国有企业法律形式的多样化，并且在某些国家中（例如伊拉克和也门），许多国有企业事实上并未进行公司化改造。这增加了确立统一所有权***策的难度，也使得适用于私营领域公司及其他国有公司制企业的法律或规范性要求难以约束本国的非公司制国有企业。⑧
转贴于
我国国民经济和社会发展“十二五”规划纲要提出，要“探索实行公益性和竞争性国有企业分类管理”。这一分类管理概念的提出，对我国中央企业下一步改革的方向和路径可能具有重大的“顶层设计”的意义：⑨首先依托我国《公司法》创设的国有独资公司制度，将中央企业由原先的集团公司、总公司或研究院等组织形态变更为依照《公司法》注册的集团有限责任公司；待条件成熟后，逐步实现国有资本的退出和股权多元化，达到中央企业整体上市的最终目标。由于国有独资公司的股权高度集中，不适宜设立股东会，新《公司法》规定由国有资产监督管理机构行使股东会职权，并可授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项。因此，无论从董事会享有的职权，还是从中央企业实际工作中存在的问题来看， 建立由外部董事主导的规范董事会在完善公司治理结构的过程中处于核心地位，是构造企业科学决策体制的主要依托，也是确保出资人职责到位的客观要求。⑩随着国有资产管理体制改革的深入，越来越多的国有企业实行了集团化管理模式，对下属子企业的管理任务越来越多。据粗略估计，目前国有资产总权益的三分之一和总利润的三分之二集中在上市公司，而这些上市公司大多属于国有大型企业集团或集团公司投资设立的子公司。{11}中央企业建设规范董事会必将对集团母公司治理产生积极影响，进而提升集团整体的运营水平。
（二）促进中央企业的有效运作
世界上绝大多数国家对国有企业采取了以董事会为核心的公司治理结构，董事会对包括国有股东在内的股东大会负责，管理层对董事会负责。董事会制度既保证了股东权利的行使，又避免了股东对公司日常经营管理直接干预，有利于充分发挥管理层的专业才能。{12}中央企业推行规范董事会建设以来，成效日益显现，获得了试点企业的拥护和社会各界的认可，有效促进了中央企业的运作。
1.形成决策制衡机制
“一把手负责制”缺少制衡，尽管有本文由收集整理时采取集体决策形式，但只要一把手固定想法，其他人员碍于上下级关系，较难表达不同意见。董事会作为决策机构，如果大多数董事会成员都敢说实话、说真话，其决策质量必然提高，出现重大决策失误的可能性也必然降低。外部董事进入中央企业董事会后，对所有重大决策都要进行充分评估和论证，使得决策更加科学，决策质量有了明显提高。据试点工作首位外部董事长宋志平介绍，规范董事会建立后，中国建材、国药集团董事会各有一次议案经董事会审议后被否决过。{13}不仅如此，所有试点企业都曾出现过重大决策被否决、被缓议的情况。试点工作开展后，外部董事在决策时能够从承担风险的角度客观分析问题，是对“一把手”最大的帮助。目前，许多中央企业主动要求建立董事会就说明了这一点。
2.加大改革调整力度
由于历史原因，中央企业内部形成了一批长期资不抵债、亏损严重以及资产规模小、股权比例低，不具备成长性的企业。而且，由于以前对子公司管控不力，子、孙公司也在自我发展，投资搞企业，致使母子公司链条过度延伸。这也是中央企业的一个共性问题。2002年，全国196户中央企业所属三级以上企业就有11598户，级次过多、链条太长导致管理效率下降，资产归属模糊。国有资产流失、监守自盗等问题也大都出在三级以下企业。{14}早在2000年9月，经***同意下发的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》就提出，企业集团的母公司结构一般应在三个层次以内。***成立后也曾就此下发文件，但工作推进并不理想。相比较而言，董事会试点企业的重组进展较快，这是因为在“一把手”负责制下，决策与执行机构重合，而企业重组涉及一系列棘手问题，“一把手”通常不会给自己出难题，致使削减企业级次的决定难以作出。开展董事会试点后，重组决定由集团公司董事会作出，经理班子负责具体落实，加快了改革和结构调整的步伐。例如，董事会试点企业中国电子坚持“精简数量层级、优化布局结构、提升管控能力”的宗旨，把企业内部清理整合作为集团公司的重点专项工作来抓，列为董事会对经理班子、经理班子对部门及所属企业的年度考核指标之一，强力推进企业内部清理整合。“十一五”期间，累计完成对34家二级企业、510家三级及以下企业的清理整合。
3.为***的领导和职工民主管理提供平台
***组织是我国国有企业公司治理结构中的重要组成部分，必须处理好***组织发挥***治核心作用与建立现代企业制度的关系。既要保证***组织发挥***治核心作用，有效参与企业的重大经营决策，又要保证董事会、监事会、经理层的有效运转，不断规范和完善公司治理结构。根据《中央组织部*********关于加强和改进中央企业***建工作的意见》，***组织参与企业重大问题决策要坚持“双向进入、交叉任职”的领导体制。国有独资公司的***成员可以通过法定程序进入董事会，董事会成员中的***员可以依照有关规定进入***会。凡符合条件的，***书记和董事长可由一人担任。通过董事会试点工作搭建的平台，由企业***书记兼任董事长，可以把***的意见和建议带入董事会；同时，对通过******治审核的人选建立企业内部人才库，由***书记担任的董事出任提名委员会主任，从人才库中遴选提名，使***管干部原则与董事会行使用人权相结合。《oecd国有企业公司治理指引》（下文简称“《指引》”）要求国有企业应制定保护和鼓励利益相关者，尤其是员工的特殊机制。所有权实体应当负责地确保国有企业为员工的投诉设置安全港。{15}我国采用职工代表直接进入董事会的方式实现员工对企业经营决策的参与及对日常活动的监督：根据《公司法》第68条，国有独资公司设立董事会，董事会成员中应当有公司职工代表；《国有独资公司董事会试点企业职工董事管理办法（试行）》第四条规定，公司董事会成员中至少有1名职工董事；《董事会试点中央企业职工董事履行职责管理办法》就职工董事代表反映职工合理诉求、维护职工合法利益等特别职责作出了详细规定。设立职工董事是我国国有企业性质的必然要求，其目的是为了充分保障职工的合法权益，依托现代企业法人治理结构实现职工民主管理，有助于解决“老三会”与“新三会”的冲突问题。/
（三）实现***的角色转换
国家所有权***策应当为人们广泛知晓且不应经常变动，这样才能使国有企业的管理层、董事会及社会大众对国家的目标有一个清晰的认识，同时使国家作为所有者的行为具有可预见性。所有权框架下缺少一致性的潜在原因既有历史性的也有体制性。世界范围内，许多国有企业最终是由行业部门设立的，后者通常不愿意放弃控制权，特别是对具有战略价值的企业。例如，除埃及、伊拉克和摩洛哥等少数国家实现了一定程度的所有权集中外，在其他中东及北非地区国家各行业部门继续代表国家行使对相关国有企业的所有权，并同时履行其监管职责。这使得相关部委拥有“保护”关键国有企业免受来自私营部门竞争并通过补贴或其他反竞争安排使其免受市场压力的特权，但这与国有企业的良好公司治理相违背，亦不利于这些企业的长期发展。{16}
在***成立之前，我国大多数中央企业处在近似于分权模式的行业部门多头管理之中。***的成立顺应了集中所有权组织形式的国际趋向，初步解决了中央企业***资不分和内部人控制问题。从oecd关于世界各国国有企业公司治理最佳实践和我国深化推进国有企业公司制股份制改革的要求来看，将国资监管机构与国有企业之间的关系最终打造成为公司股东（会）与董事会之间的关系，则是我国国有企业改革长期而久远的奋斗目标。{17}关于***的职能与中央企业的董事会建设的关系，***相关负责人曾作过精辟的阐述：***自身有两种性质的职能，一种性质的职能是监管职能，第二种职能是股东职能。***在成立初期必然是以监管为主，但是当监管框架形成，***策基本完备之后，***本身需要从监管职能向股东职能转化。当然，现阶段按照***府授权依法履行出资人职责和面上监管职责，***对企业国有资产的监督与其他部门的监督在权利渊源、手段方式、对象和目的等方面尚有很大区别，属于“国家所有、分级代表”体制下的必然结果，不能将其承担的国有资产出资人职能和监管职能完全割裂开来。***的内部机构是按照工作职能横向设置的，搞***策研究制订、行使监管职能比较合适，行使股东职能不太适应。{18}具体到实际工作中，外派监事会制度和中央企业巡视制度在今后一段时期内仍应坚持，并努力与规范董事会建设工作相适应。
三、规范董事会建设面临的挑战
（一）***向董事会授权不充分
《指引》提出，***府不应陷入国有企业的日常管理，应该让国有企业董事会行使其责任并尊重其***性。根据《董事会试点企业董事会规范运作暂行办法》，试点企业的董事会享有更广泛的职权，主要包括《公司法》规定的有限责任公司董事会享有的10项基本职权；***授权董事会行使的职权；根据中央企业实际情况应当行使的其它职权；对一些工作确定具体数量界线，超过该数量界线的由董事会行使有关职权，没有超过界限的，即授予董事会下设的常务委员会、董事长和总经理行使相关职权。但在实际工作中，董事会行使一些重要职权仍然受到限制，特别是在任免经理层方面。《指引》提出，国有企业董事会应该履行其监督管理层和战略指导的职能，应该有权任命和撤换首席执行官。《指导意见》亦提出，董事会依照《公司法》的规定行使选聘或者解聘公司总经理的权力。根据首都经济贸易大学郑海航教授领导课题组的调研，占半数的被调查对象认为董事会没有“选聘和解聘公司总经理”和“根据总经理的提名，聘任和解聘公司副总经理、财务负责人”的职权。即便那些拥有这两种权力的董事会，真正使用的也不多。{19}对此，***副主任邵宁指出，放权要从国情出发，具体情况具体分析，目的是使效果最好。在高管考核方面，***不可能比董事会更了解企业的情况，所以考核权更应该交给董事会；在薪酬方面，***要有指导，这是因为国有企业尤其是中央企业管理者的薪酬是一个敏感的社会问题，尚不能完全市场化。如果将薪酬管理完全交给董事会，董事会会非常为难。比较现实的办法是董事会在一定区间内依据考核结果自行确定；在经理层选任方面，也需要认真研究具体方式。董事会必须有选任经营管理者的权力，但是目前把经理人的选任权完全下放给董事会效果也未必最好。我国经理人市场尚不发达，董事会对企业内部人很了解，从内部选人也许比***选的准。{20}不难看出，试点企业董事会的规范运作有赖于破解国有企业体制中存在的诸多弊端，不可能一蹴而就，调整***与董事会的运作关系应以务实的态度，充足的耐心和信心逐步探索推进。
（二）集团公司股权多元化形成复杂局面
截止2010年，整体改制上市中央企业已有24家，主业上市的中央企业约有50余家，且改制步伐逐步加快。世界范围内，国有企业整体改制上市的趋势也在逐步显现。例如，伊拉克和也门***府正在尝试将国有企业公司化以便吸引私人投资并且（在长期）为使其最终上市作准备。{21}***邵宁副主任表示，竞争性国有大企业改革最终的体制模式很可能是一个干干净净的公众公司，没有集团公司和存续企业，完全按照资本市场的要求和规则运作。{22}
在董事会试点工作取得重要进展的同时，集团公司层面的股权多元化使得中央企业的规范董事会建设呈现出愈发复杂的局面：第一，尚有超过半数的中央企业因各种原因暂未纳入试点范围，其中的部分企业依然沿用传统的管理模式，内部人控制、重大决策失当等问题依然突出；第二，中国中铁等试点企业已经淡化了集团层面的决策功能，将规范董事会建设的成果向下转移，强调股权多元化条件下股份制公司决策过程中的外部制衡，使得董事会试点工作引入的外部董事面临身份转换和重新选任等难题，******就试点工作下发的有关国有独资公司董事会建设的若干规章也面临继续适用方面的障碍；第三，2011年11月14日，中国铁路物资股份有限公司作为首家多元投资主体试点单位召开了建设规范董事会会议，表明董事会试点工作已不局限在国有独资企业开展，试点工作的须依照《公司法》中有限责任公司的一般规定开展。例如，试点企业董事长应由董事会成员选举产生，***作为控股股东不能径行委派。
董事长工作总结篇8
一、确立董事会在国有独资公司治理中的核心地位
董事会作为公司的决策机构，一方面接受股东大会的委托，承担公司的重大决策；另一方面，又将执行权委托给经理层。董事会在公司治理中占据核心的地位。对国有独资公司来说，就更加强化了这一核心地位。国有独资公司不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权。除公司的合并、分立、解散、增加或者减少注册资本和发行公司债券必须由国有资产监督管理机构决定外，国有资产监督管理机构可以授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项。所以，应该确立董事会在国有独资公司治理中的核心地位。
伴随着经济全球化的发展，公司治理结构对公司的生存及可持续性发展的影响越来越深远。公司治理结构是一套统治、控制现代公司的机制，从根本上看，治理结构通过构筑公司的管理层、董事会、股东和其它的利益相关者之间的一系列关系，从而为确定公司所追求的发展目标、实现这些目标的手段提供一整套制度与机制。
国有独资公司是央企的主要部分，而央企的业绩又关键在于其决策效率。所以，确立董事会在国有独资公司治理中的核心地位是十分重要的。
二、国有独资公司董事会职能与权力的界定
1.明确界定国有独资公司董事会的三项职能。
对一般公司而言，董事会具有两大核心职责：第一，制定公司战略目标，保证公司战略目标的实现和经营决策的有效性；第二，对高管团队进行选拔、监督和激励。
但对国有独资公司而言，由于央企规模大，又大多涉及国民经济的重要行业，所以，除以上两个职能外，国有独资公司的董事会还应该具有另外一个十分重要的职能，即风险控制。董事会通过决策程序的科学性和董事们的勤勉尽责，防范国有资产经营中的重大风险，防止国有资产的流失，这是国有独资公司董事会的应有职能。
所以，课题组认为应该明确界定国有独资公司董事会的三项职能：第一，制定公司战略目标，保证公司战略目标的实现和经营决策的有效性；第二，对高管团队进行选拔、监督和激励；第三，防范国有资产经营中的重大风险和防止国有资产的流失。
2.明确界定和保障国有独资公司董事会的权力。
公司法明确给予有限责任公司董事会以下十大权力，并规定国有独资公司参照执行：
召集股东会会议，并向股东会报告工作；
执行股东会的决议；
决定公司的经营计划和投资方案；
制订公司的年度财务预算方案、决算方案；
制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；
制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；
决定公司内部管理机构的设置；
决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；
制定公司的基本管理制度；
依据公司法和《企业国有资产监督管理暂行条例》，******在《关于国有独资公司董事会建设的指导意见》中，对董事会的职权规定如下：
第一，董事会依照公司法行使以下职权：
选聘或者解聘公司总经理（中央管理主要领导人员的企业，按照有关规定执行），并根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；负责对总经理的考核，决定其报酬事项，并根据总经理建议决定副总经理、财务负责人的报酬。
决定公司的经营计划和投资方案（含投资设立企业、收购股权和实物资产投资）方案，以及公司对外担保；
制订公司的年度财务预算方案、决算方案；
制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；
制订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；
决定公司内部管理机构的设置，决定公司分支机构的设立或者撤消；
制定公司的基本管理制度；
第二，根据公司具体情况，董事会可以行使以下职权：
审核公司的发展战略和中长期发展规划，并对其实施进行监督；
决定公司的年度经营目标：
决定公司的风险管理体制，包括风险评估、财务控制、内部审计、法律风险控制，并对实施进行监控；
制定公司主营业务资产的股份制改造方案（包括各类股权多元化方案和转让国有产权方案）、与其它企业管理重组方案；
除依照《企业国有资产监督管理暂行条例》规定须由***批准外，决定公司内部业务重组和改革事项；
除依照《企业国有资产监督管理暂行条例》规定须由***批准的重要子企业的重大事项外，依照法律程序决定或者参与决定所投资的全资、控股、参股企业的有关事项；
制定公司章程草案和公司章程的修改方案；
从以上***《关于国有独资公司董事会建设的指导意见》中对董事会的职权规定中可以看出，由于国有独资公司的特性，国有独资公司董事会应该不仅享有一般有限责任公司董事会的权力，在很大程度上，还应该代表股东享有出资人的权力。
但在现实中，由于我国国有独资企业董事会还处于试点探索时期，更由于我国***治体制改革滞后于国有资产管理体制改革的要求，事实上，国有独资公司董事会并没有得到应有的职权，这样当然就严重影响了国有独资公司董事会发挥作用。
可喜的是，在近两年进行的19家公司董事会试点中，***给外部董事占多数的国有独资公司董事会下放了三项重要权力：主业投资决策权、总经理选聘权、总经理业绩考核和报酬决定权。我们可以期望，随着董事会试点工作的深入推行，董事会职权能得到越来越多的保障。
三、建立外部董事为主的超脱型国有独资公司董事会模式
国有独资公司的董事会模式基本上有两种分类：从董事会与经理层的关系看可分为控制型董事会模式与超脱型董事会模式，从外部董事与内部董事的比例可分为外部董事为主的董事会模式和内部董事为主的董事会模式。
1.从董事会与经理层的关系看，可分为控制型董事会与超脱型董事会。控制型董事会表现为以下三个特点：第一，董事会不仅注重决策，而且把控执行，虽然决策层和执行层表面上是分离的，但事实上决策人与执行人是合二为一的；第二，这种董事会一般由董事长兼任总经理；第三，由内部董事担任董事长并兼任总经理。而超脱型的董事会正好相反，它的特点是：第一，董事会重点把控公司的长期战略决策和风险控制，把执行权交给总经理，但保持对总经理的业绩考核和激励，这样的董事会更加超脱；第二，董事长不兼任总经理；第三，一般更多地是由外部董事担任董事长。
根据国有独资公司治理机制改革的需要，课题组认为，应该重点推进超脱型董事会的建设。
2.从外部董事与内部董事的比例可分为外部董事为主的董事会模式和内部董事为主的董事会模式。外部董事为主的董事会，其特点是外部董事的比重超过内部董事（在发达国家的上市公司，外部董事的比重一般都占董事会人数的三分之二以上）。内部董事为主的董事会则正好相反，以内部董事占多数。
从全世界公司治理发展的趋势来看，特别是从发达国家国有独资公司治理的经验来看，国有独资公司更适合外部董事为主的董事会。
3.建立外部董事为主的超脱型国有独资公司董事会。
将以上两方面的分类研究结合起来看，国有独资公司适合于建立外部董事为主的超脱型董事会。这样的董事会重点是履行上述国有独资公司董事会的三项职能：第一，制定公司战略目标，保证公司战略目标的实现和经营决策的有效性；第二，对高管团队进行选拔、监督和激励；第三，防范国有资产经营中的重大风险和防止国有资产的流失。
四、完善外部董事制度建设：对外部董事担任董事长的研究和扩大外部董事来源的建议
1.关于有条件地推行外部董事担任董事长的做法。
***于2004年制定了《国有独资公司董事会试点企业外部董事管理办法》，规定了外部董事的条件、聘任、权力与义务、评价及报酬等，依据课题组的调查研究，外部董事在试点企业董事会建设中发挥了重要的、不可替代的作用。
目前在19家已经试点的公司中，已经有3家公司是由外部董事担任董事长，这是不是国有独资公司未来的一大趋势？课题组经过研究，提出了一个重要观点，即有条件地推行外部董事担任董事长或副董事长的做法。
外部董事担任国有独资公司的董事长，应该是有条件地推行，不应该急于全面推开以致普及。条件是什么呢？
（1）外部董事长眼界高，能力强，令内部董事口服心服；
（2）外部董事中有行业专家；
（3）外部董事占多数；
（4）外部董事长不做法人代表；
（5）总经理能力强，素质高，能独挡一面地开展工作，有能力做法人代表，并负责地执行董事会决策；
（6）在企业战略决策工作中，董事会主要担任战略研究和战略审核角色，而不是战略制定角色；
（7）***给公司真正落实了主业投资权、人事任命权和考核奖励权。
2.关于增加外部董事的四个来源。
课题组调研得到的情况是，在目前试点企业中，国有独资公司的外部董事主要有两个来源：退休离任的原中央企业总经理、董事长；会计专业的专家学者。外部董事来源比较单一，滞后于试点企业董事会建设的需要，为此，课题组提出从以下四个渠道增加外部董事来源：
第一，增加从世界500强企业跨国选拔的外部董事。
世界500强企业汇集了全世界优秀的公司治理和管理内行，可以借助他们打开治理眼界，促进国有独资公司的治理升级；
第二，从国内优秀民营企业家中选聘外部董事。
经过近二十多年的发展，中国已经成长出一批优秀的民营企业家，将他们引入国有独资公司聘作外部董事，可以更加充分地发挥民营企业家的作用，作到“民为国用”。
第三，从公司治理专家和公司法学专家中选聘外部董事。
公司治理专家和公司法学专家精通公司治理的基本规则，掌握着国内外公司治理的经验，聘任公司治理专家和公司法学专家作为外部董事，可以规范国有独资公司的董事会建设。
第四，从人力资源管理专家中选聘外部董事，并担任薪酬委员会主任。
人力资源管理专家精通人才选聘、考核和激励的基本规则，掌握着国内外企业人力资源管理的经验，聘请人力资源管理专家担任外部董事并担任薪酬委员会主任是完善董事会建设的重要渠道。
五、完善内部董事制度建设
从课题组了解的情况来看，目前国有独资公司的内部董事表面上照顾了各方利益者的平衡，但事实上精通业务和经营管理的内部董事太少。特别是在外部董事缺少行业专家的情况下，事实上整个董事会只有总经理是属于真正的行家，这样就严重防碍了董事会决策的科学性。为此，课题组建议：
1.扩大董事会规模，从现有的最多13人增加到15人甚至17人。
扩大董事会的规模，可以兼顾增加外部董事来源和内部董事人数的需要，可以兼顾决策民主和决策科学的需要。
2.从副总经理特别是主管经营和技术的副总经理中增加内部董事来源。
从副总经理特别是主管经营和技术的副总经理中增加内部董事来源，可以提升整个董事会的质量，有利于决策的科学性。
3.增加基层职工董事。
董事长工作总结篇9
******首任主任李荣融指出，“企业一时效益好有什么用？公司治理如果不解决好，企业说倒就倒。”证监会***刘土余称，高水平的上市公司治理标准决定着上市公司质量，（要）更加重视公司治理。内因是事物变化发展的根据。正如******研究中心主任楚序平所言，董事会是公司治理的核心，一个公司搞得好不好，最关键在于董事会。董事会是公司价值的源泉。作为专业的公司治理服务商，董事会杂志强调伟大的董事会创造伟大的公司，从董事会结构指标、行为指标、激励指标、对公司利益的尽责指标、社会责任指标等五个一级指标、若干二级、若干三级指标评估企业的董事会治理水平。做优董事会，作为关键内因支撑了张江高科的转型见成效、盈利大增，可谓收获董事会治理改革大红利。身为中国上市公司董事会金圆桌奖“优秀董事会”得主，严格规范运作的基础上，张江高科的优化董事会治理之道很有看点。
董事会结构：高标准配置董事
选好董事是做优董事会的基石。董事的专业背景、专业结构在相当程度上决定董事会的履职能力。张江高科第六届董事会就是高标准配置董事。
时任董事长陈干锦是非常资深的国企领导：曾任上海锅炉厂***书记、董事长，上海柴油机股份有限公司（600841）总经理，上海电气集团股份有限公司（601727）副总裁：上海张江集团董事长。
副董事长葛培健是非常资深的国企领导：高级经济师，曾任浦东新区国有资产管理办公室产权管理处处长，上海浦东路桥建设股份有限公司（600284）董事长、***书记，上海浦东发展集团***副书记、副总裁，上海张江集团***副书记。
董事奚永平是资深的财***系统公务员：曾任上海市浦东新区财***局预算处处长，财***局副局长，现任浦东新区直属企业专职外部董事。
董事陈亚民是非常资深的财务专家：中国人民大学会计学博士，曾任中国人民大学会计系副主任、中国诚信证券评估有限公司副总经理，现任上海交通大学教授，会计与资本运作研究所所长。
独董金明达是非常资深的国企高管：曾任上海电站辅机厂厂长，上海机电股份有限公司总经理，上海华谊集团董事长、***书记。
独董李若山是非常资深的会计专家、独董：审计学博士，曾任复旦大W管理学院会计系主任、上海证券交易所上市公司专家委员会委员、***会计准则委员会咨询专家，现任复旦大学管理学院MPACC学术主任，东方航空等独董。
独董尤建新是资深的企业管理专家：管理学博士，曾任同济大学经济与管理学院院长，现任同济大学管理理论与工业工程研究所所长、教授。
合理的董事专业结构很重要。张江高科是一家国有控股上市公司，近年来从房企转型科技地产商、产业投资商和创新服务商，用现代企业制度护航转型，特别考验健全治理、资本运作和风险防范的能力。张江高科的董事，主要是资深的国企领导人、企业管理及会计专家，专业结构较合理，能够匹配企业改革发展的需要，实践显示成效不俗。
董事会行为：和谐与科学
在董事会行为方面，张江高科董事会注重和股东、***会、经理层的关系，和谐成为关键词；决策方面，注重通过制度保障科学决策。
董事会受股东委托管理企业。股东依法享有资产收益、参与重大决策、选择管理者等权利。第六届董事会运作以来，张江高科的股东能合法行权，不存在行权被董事会违规、恶意阻碍的情况；公司确保所有股东特别是中小股东享有平等地位，充分行使合法权利。主要股东特别是控股股东在相当程度上决定董事会治理的水平，董事会与主要股东之间关系的和谐很重要。近年来，一些上市公司主要股东和董事会之间发生较为严重的争斗乃至恶斗，损害了企业的治理包括业绩、可持续发展。张江集团是浦东新区***旗下国有独资企业，近年来持股张江高科一直略超50%，截至2017年3月底持股50.75%。实际运作中，张江高科运作与控股股东做到了“三分开、五***”。关联交易符合公开、公平、公正合理的原则，公司对关联交易的定价依据、协议的订立以及履行情况均及时、充分披露，没有发生控股股东或其他关联方违规占用公司资金的情况。实践中，张江高科的主要股东、实际控制人重视合规、行权合规，没有违规行权。在合规的提前下，张江高科董事会注重和主要股东的预先沟通、功夫在会前，事先协商、化解分歧、取得共识，具有成效；主要股东对企业的转型、处理历史遗留问题等重大问题给予了较大支持。
国企，按规定，***/***组、董事会应当以会议的形式，对职责权限内的“三重一大”事项作出集体决策，董事会研究“三重一大”事项时应事先与***沟通，听取***的意见。实践中，一些企业的董事会与***会存在一定的不协调，董事会虚化弱化、***会虚化弱化等现象均存在。第六届董事会运作以来，张江高科***会共5名委员，其中***书记、副书记分别任董事长、副董事长，2名副总经理是委员、董事会办公室主任是委员：双向进入，交叉任职。近年来，公司***不断增强***建工作力度，重点突出“两个原则”：一是坚持落实***事前参与公司“三重一大”事项决策的原则，达到既符合国资监管要求，又与上市公司经营规范相融合的成效；二是坚持***管干部的原则，并将其与董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，环环相扣，保障落实。
张江高科***重点抓班子建设，班子中，副总经理何大***为九三学社社员（同时担任浦东新区人大***会委员）、总审计师金雅珍、总会计师兼董秘、投资决策委员会委员卢缨均非***员。公司***通过***会、***中心组扩大会议、年度述职评议、******领导与***外人士联谊交友等丰富载体，营造抢抓战略机遇、使命担当的和谐班子氛围，充分发挥班子成员中每一位的专业优势和积极性创造性，在涉及“三重一大”决策事项时，***领导充分听取***外人士的专业意见和建议，确保决策的科学性，经营目标连年顺利完成。在2016年度基层***建责任制的***主体责任满意度和书记第一责任的满意度测评中，均取得100%满意度的好成绩。
张江高科***重点抓企业文化，以“顶层设计、计划集成、资源共享”为整体布局，通过企业上市二十周年系列活动、梳理企业发展史编撰《科创二十年》并公开出版、组织名家书画艺术展、诗歌沙龙等一系列特色企业文化活动，逐步增强员工荣誉感、归属感和幸福感，倡导“人人都是经营者”，贯彻“时间合伙人+事I合伙人”的理念，价值引领、凝心聚力，保障董事会经营目标落地完成。
董事会是最高决策机构，经理层是执行机构，经理层的职权来自董事会的授予，两者之间是领导与被领导关系。在一些企业，董事会与经理层之间权责边界不清晰、内耗严重。张江高科第六届董事会，经理层只有总经理是董事，决策与执行的分开较为彻底，在国有控股上市公司中少见。实践中，董事会与经理层之间权责边界清晰，双方没有发生较大的矛盾>中突。董事长与总经理的关系，事关董事会与经理层乃至董事会整体效率。作为国有控股上市公司，张江高科董事长、总经理分别由陈干锦、葛培健担任。董事长把设在上市公司所在地张江大厦的办公室也撤走，对上市公司充分授权；总经理和董事长以及其他董事作全方位、充分的沟通。至于搭配效果，市场上引以为经典，称之为“陈葛配”。
现实中，整体来看，决策错误导致的损失是企业最大的损失。董事会是最高决策机构，科学决策是生命线。实践中，张江高科董事会重视通过制度保证决策的科学，一个典型是投资决策委员会。张江浩成是张江高科的全资子公司。张江浩成的投委会采用内外结合的方式，由7名委员组成，其中2名内部委员由张江浩成的董事（其中1人是张江高科总会计师卢缨）担任，5名外部委员都是重量级专家，包括张江高科的全部3位独董、外部董事陈亚民，为保证投委会决策的项目能够顺利对接资本市场，投委会邀请了―位退休的证券交易所高层出任委员。张江浩成投委会的决策机制是：7名委员每人享有一票的表决权，会议作出的决议须经6票（含本数）同意，视为通过。会议召开时，若决策项目涉及比较高端的技术，会邀请各行业的专家列席会议。和项目有关的第三方尽调团队将在会议上陈述尽调方面碰到的问题。这种充分、立体、多角度地提供信息，为投委会的工作提供了充足的决策依据。比较有趣的是，由于投委会委员能够获得丰富的项目一手资料，许多委员对被决策的项目非常感兴趣，提出跟投的要求，例如张江浩成跟踪的喜马拉雅项目、广升项目，就碰到这种情况。卢缨表示，投委会的外部委员自身在投资方面均实战能力强，而且勇于表达意见，不同意就是不同意，不会看谁的面子投票。投委会审议通过后，议案上张江高科总经理办公会审议，审议通过后再提交董事会审议。
董事会激励：树立事业合伙人
从狭义来看，公司治理是激励与约束机制。激励缺位，企业难有活力、可持续发展能力。健全激励机制，是董事会最核心的责任之一。
国有资产最大的流失是人才的流失，人才流失的关键问题在于没有用当其时。第六届董事会以来，张江高科以“投行思维”的理念重塑了适应公司战略转型升级的组织架构，以打破“三铁”（铁交椅、铁饭碗、铁工资）为突破口，开展了内部运营机制的改革。通过中层管理岗位的公开竞聘，做到干部能上能下，搬走了“铁交椅”。通过人员岗位配置双向选择，对人员结构进行了调整和优化，打破了“铁饭碗”。通过和员工签订岗位聘任合同，以契约的形式明确各岗位的岗位名称、岗位职责、薪酬组成，做到“易岗易薪易福利”，打破了“铁工资”。经过经营机制改革，公司员工岗位调整的比例占总数的14%、解除劳动关系的比例占总数的近10%。打破“三铁”的变革，有效调动了公司团队和员工积极性，在公司内培育了积极向上的企业文化，市场对张江高科各方面的印象有了新的变化。
长期激励机制是国企相对缺乏的，张江高科做了突破。2014年至2016年共3年，张江高科董事会通过了经营层任期考核和提取超额净利润用于中长期激励的方案（提取了年度超额净利润的5%），以市场化的方式，形成团队经营目标与公司长期发展目标的一致，在团队中树立“事业合伙人”的观念。张江浩成注册资本近20亿元，是张江高科旗下的市场化投资平台，2015年获批浦东新区***风险投资类企业探索实施项目跟投等激励约束机制试点单位。葛培健表示，“在我看来，确实要事业留人、感情留人，但随着人才结构的低龄化，股权留人、待遇留人的权重将逐步提升。如果说此前的国资改革是解决了所有者到位的问题，那么接下来深化国企改革就是解决主人翁到位的问题。让员工人人都是经营者不停留在口号，而和企业发展命运紧密相连。”
此外，高管持有任职企业一定比例的股权，有利于形成利益乃至命运共同体，从而深度优化公司治理、夯实企业可持续发展。截至2016年底，张江高科总经理持2万股、两位副总经理各持5000股和1.6万股；总审计师持4.8万股；总会计师兼董秘持5.8万股。相较2015年，2016年高管的持股数量有增加。
对公司利益尽责：转型见成效
董事会的核心价值，是对公司利益尽责，将企业做专做强做优。
3年前，一提及张江高科，大家都认为这是一家以工业地产开发运营为主导的“高投资、重资产、慢周转”的企业―缺乏明确的战略目标和长期发展规划，导致公司前几年出现短期经济效益与长期可持续发展失衡的状况。发现问题后，张江高科第六届董事会研究制定了张江高科向“股权化、证券化、品牌化”转型的战略规划，明确了围绕科技投行的发展方向，寻求科技地产与产业投资的有机融合、协同发展的战略。
围绕科技投行的转型目标，张江高科瞄准“新技术、新产业、新模式、新业态”的四新企业，加大投资布局力度。针对不同企业在不同时期的融资需求，以直接投资、参股基金投资、管理基金投资等多种方式精准投资，并通过与武岳峰基金、金浦基金、经纬资本、源星资本等合作，实施从天使、VC、PE到产业并购的全投资链布局。2016年，公司新增投资约7.9亿元，包括喜马拉雅、天天果园等一批独角兽项目，公司直接投资的康德莱药业、张江浩成通过子基金投资的步长医药均成功在上交所上市。截至2017年一季度，张江高科对外投资项目规模为37.89亿元。累计投资创业投资类项目99个。其中，已上市企业26家（包括完全退出8家），预披露企业2家，拟上市企业12家，改制企业1家。通过FOF模式参与了14只基金的投资，基金投资规模累计17.3亿元。投资项目以集成电路、信息技术、生物医药及器械以及金融等三个重点方向为主，分别占总投资额的26%、23%和16%。其中，张江高科通过全资子公司参股基金入股了蚂蚁金服集团。葛培健表示，公司通^“投资一批、股改一批、上市一批、退出一批、储备一批”，形成了产业投资的良性滚动循环，为公司的可持续发展提供支撑。
业绩最具说服力。；7914年至；7916年，张江高科净利润分别为4.3亿元、4.8亿元、7.3亿元。；2016年的加权平均净资产收益率为9.18%。近三年来，公司科技地产与产业投资协同并进，转型发展经济效应增长显著。2016年，公司科技地产实现毛利6.69亿元，同比增长9.8%；投资收益实现7.97亿元，同比增长19%。在利润结构中，产业投资与科技地产利润贡献并驾齐驱，体现从房企向高科技投资公司转型初见成效。
张江高科的发展愿景是：“十三五”期末，成为国内产业地产科技园区类前三名，成为张江科学城市场化建设运营的引领者，成为资本市场科技投行的龙头股。
社会责任：尊重利益相关者权益
作为企业应尽的义务，履行社会责任可以成为公司的核心竞争力，促进企业可持续发展、利益相关者利益的相对均衡、共赢。张江高科确立了“时间合伙人+事业合伙人”的发展理念。以“时间合伙人”致力于从推进产业发展、推动自主创新的角度，与产业客户构建荣辱相依、共同成长的合作伙伴关系；以“事业合伙人”促成团队经营目标与公司长期发展目标的一致，凝聚企业发展向心力。围绕“创造价值、精准求实、诚信共享、变革创新”塑造企业社会责任理念，张江高科充分尊重股东、债权人、员工、客户以及其他利益相关者的合法权益，能够与利益相关者积极合作，共同推进公司持续、健康、稳定发展。
从狭义来看，公司的核心使命是为股东创造最大的价值，维护股东权益是重中之重。2014-2016年，张江高科业绩稳定增长，资产经营效率明显提高。资产收益是股东最核心的3大权利之一，其中现金分红是重要的一块。2017年4月，证监会***刘士余称，“上市公司现金分红是回报投资者的基本方式，是股份公司制度的应有之义，也是股票内在价值的源泉…--我们有大力度现金分红的上市公司，值得点赞：也有一些有能力分红却长年一毛不拔的‘铁公鸡’。证监会已经在高度关注这个问题，不能放任不管，会有相应的硬措施。”张江高科2014年度利润分配为：每10股发现金股利0.9元，合计139，382，059.5元，占2014年度净利润的31.97%。2015年度：每10股发1_2元，共185，842，746元，占比38.59%。2016年度：每10股派发现金股利1 50元，共232，303，432.5元，占比31.97%。连续进行现金分红、占比均超过30%：重视现金分红、较大力度践行，且符合公司发展实际、稳健、不激进。投资者关系管理同样事关股东权益维护。张江高科重视投资者关系管理工作，通过多种方式积极进行与资本市场的沟通，包括与上交所、上海上市公司协会、券商合作举行多次“投资者走进上市公司”活动；配合公司年报召开“年度业绩会”；结合张江科学城规划的，与全景网合作召开网上和现场集体接待活动，说明张江科学城的建设对张江高科产生的影响；公司多层次、多维度地保证了与资本市场积极、有效的沟通。
员工权益方面，张江高科采用基于岗位价值的宽带薪酬体系，综合考虑行业整体水平、公司发展阶段、岗位价值、个人技能水平等要素，薪酬分固定薪酬、变动薪酬和福利薪酬三部分，体现“基于岗位、体现能力、绩效导向”的全面薪酬原则。按照“重点培养子弟兵，适度引进空降兵”的方式，逐步完善专业化团队的建设。
积极践行“绿色共享”的环境愿景，张江高科在科技地产建设中将技术创新放在首位，不断打造具有影响力的绿色产品。秉承保护地球环境，履行环境责任，坚持走绿色发展、循环发展、低碳发展的道路，创造人文和谐的生态园区。此外，参与社会公益方面，如积极资助贫困大学生完成学业。
董事长工作总结篇10
安徽省青年企业家协会（以下简称本会），是全省性的青年企业家的群众组织，是共青团联系青年企业家的桥梁和纽带，是具有***法人资格的非营利性社会团体，是中国青年企业家协会、安徽省企业家联合会、安徽省青年联合会的团体会员。
本会宗旨：高举中国特色社会主义伟大旗帜，以***理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，服务全省工作大局，服务青年企业家成长发展，团结带领青年企业家积极参与经济社会建设，勇当安徽全面转型、加速崛起、兴皖富民的先锋。
本会的基本任务：
1.开展培训、研讨、交流等活动，帮助青年企业家提高经济理论和经营管理水平，促进青年企业家健康成长；
2.帮助青年企业家加强与***府部门、科研院校的联系，为青年企业家提供***策、法律、信息、技术、资金等服务；
3.通过举办经贸考察协作活动，组织青年企业家与国内外的有关团体、企业家尤其是青年企业家进行合作交流，促进青年企业家之间的经济协作；
4.反映青年企业家的意愿，维护青年企业家的合法权益；
5.培养、推介、表彰、宣传优秀青年企业家典型，向有关部门推荐优秀青年企业家典型；
6.引导青年企业家承担社会责任，为促进安徽发展、构建和谐社会贡献力量；
7.协会紧密结合安徽经济发展的形势，加大在非公经济组织中发展会员的力度，优先发展非公经济领域青年企业家。
8.指导各级青年企业家协会组织开展工作。
本会接受业务主管单位和社团登记管理机关的业务指导和监督管理。
组织机构
会长
王 琦 安徽省青年企业家协会会长
副会长
刘庆峰 安徽科大讯飞信息科技股份有限公司董事长
黄化锋 铜化集团董事长
杨安国 安徽叉车集团有限责任公司总经理
汪宏坤 北京华威家具制造有限公司董事长
周伊凡 安徽富煌建设有限责任公司总裁
葛昕厂 安徽金大陆集团董事长
刘义富 安徽省路网交通建设集团有限公司董事长
王建中 中国移动安徽公司副总经理
杨万总 安徽万总服饰有限公司董事长
曾 平 浙江圣大建设集团安徽分公司总经理
潘保春 合肥荣事达太阳能有限公司董事长
张世成 安徽长润集团董事长
王 坤 安徽华力建设集团有限公司副董事长
后 博 安徽江淮电缆集团有限公司董事长
孙 方 淮北矿业集团公司副总经理
宋春红 安徽山水空间装饰有限责任公司董事长
严建文 合肥合锻机床股份有限公司董事长
何宏满 安徽丰原集团有限公司副总经理
吴文胜 安徽新华发行集团副董事长
汪 海 合肥肥肥网络科技有限公司总经理
沈基水 安徽同庆楼投资集团总经理
单 强 共青团安徽省委城市青年工作部部长
周剑峰 安徽泰华（集团）建设有限公司董事长兼总经理
范立新 煤炭工业合肥设计研究院副院长
侯正喜 安徽正创电气有限责任公司董事长
唐礼亮 黄山永佳（集团）有限公司副董事长
唐琪明 马钢集团公司副总经理
徐 强 安徽中兴继远信息技术有限公司董事长兼总经理
钱东升 安徽省高速公路控股集团有限公司副总经理
戚少猛 安徽省蓼源贸易有限责任公司董事长
梁金辉 安徽古井贡酒股份有限公司总经理
翟凌云 平安养老保险股份有限公司安徽分公司总经理
秘书长
单 强 安徽省青年企业家协会秘书长
副秘书长
曹 隽 安徽省青年企业家协会副秘书长
电话：0551-5225530
传真：0551-2821549
电子邮箱：
工 作 QQ：603635356
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