学文网物流部门运输工作计划第1篇
关键词：企业物流 运输配送 流程优化
一、企业物流运输流程存在的问题
企业物流的运输配送，属于企业运行管理不可或缺的一个部分。但在物流运输的流程当中，存在以下几方面的问题：
（一）企业物流部门通过缺货品种/申请品种的方式来计算产品的满足率，对部分产品没有按照客服部门提出的产品需求发放。物流部门及公司产品供应部门更多关注的是按照公司的规划下发产品，虽然避免了资金的不必要占用和呆滞产品的产生，但是对产品的缺货引起的原因和营销却了解不充分；客服部门方面，基本上没有对售后产品的申请满足率进行核算，只是单纯地将缺货情况不断反馈，对客服本身的产品计划工作不到位引起的缺货问题了解不够。
（二）企业运输配送途径单一，无法将需求不固定的客户并入到有富余的配送路线中去；客户分散，难以保持各配送路线的负荷量平衡；对道路运输状况考虑不充分；缺乏科学的需求变化及发展预测系统；忽视在送达客户后需要停留的时间；没有考虑到司机的作息时间及指定的交货时间；没有考虑到交通状况和需求变化影响到配送路线。
（三）物流产品的比较复杂，譬如存在同种产品对应多种编码，配货工作人员对产品的编码难以掌握。由于产品的更新换代速度比较快，而各个部门产品人员、维护人员、录单人员对产品编码的了解不充分，造成配货人员在配货的时候存在很多困难。
二、物流运输配送流程的优化
（一）制定科学的运输配送计划
运输配送是物流业务的一种重要组织形式，这里涉及到一个专业名称—商流。商流推出了运输配送的时间、地方和方向要求，是制定计划的主要依据，计划中的运输配送会根据要求安排运力、路线、运量，最后完成运输配送任务。因此，计划制定的准确性和可操作性是有效完成运输配送任务的重要前提。
1、制订的依据：根据客户与企业订货合同副本，确定运输配送的送达地、收货人、接货方式，货物的品种、规格、数量，送货时间及接货的其他要求；根据运输配送货物的性能和运输要求，依次决定车辆种类及装卸搬运方式；分析运力配置情况；分析交通条件和运路水平；确定所存产品的品种、规格、数量等情况。
2、在充分掌握以上的必要信息资料之后，按照以下步骤编制运输配送计划：客服人员按日汇总各个客户所需产品的品种、规格、数量，并详细弄清楚各个客户的详细地址，可根据现有地***资源表明，也可以在表格中体现出来；客服人员计算向各个客户送货所需要的时间，以确定起运的提前期；确定发运产品的品名、规格和数量。
（二）运输配送作业的优化
企业的配送中心为了提高服务水平，降低配送成本，取得竞争优势，物流主管就必须做好运输配送规划。
1、应该对客户的订单进行整理，使发货量形成批量化、平稳化，尽量减少发货行动，同时规划设计出最佳配送路线的标准。例如，将众多客户按地区和订货量分为不同层次，按照客户层次规划出交货时间，在此基础上设计出高效的配送路线。
2、沿着这一配送路线巡回服务，按照规划的交货时刻表，将货物准时送达客户，这种配送方式被称为定时、定路线配送。运输配送中心作业优化的方法，大部分企业使用的是交通工具调度程序规划法，也就是我们常说VSP。当从若干运输配送据点向众多客户配送货物时，所需交通工具数量、时间、路线、配送量等是作规划时必须的数据。
3、最佳的运输配送路线应该是交通工具高效率运行而且所需交通工具最少，路线最短，所需时间最少，运输配送成本最低。除此之外，还要满足下列的条件：满足所有客户的需求；各配送路线的货物量不得超过交通工具的限载量；必须按照运输配送计划所指定的时刻表进行配送，不得超过规定时间。
三、结束语
综上所述，企业物流的运输配送，属于企业运行管理不可或缺的一个部分。但在物流运输的流程当中，存在几方面的问题。为了解决这些问题，我们一方面要制定流程的依据，在充分掌握必要信息资料的基础上，按照步骤编制运输配送计划，另一方面是是优化运输配送的作业，根据要求安排运力、路线、运量，提高服务水平，最后完成运输配送任务，达到降低配送成本，优化运输的水平与成本之间的差异，优化物流在运输配送流程，从而提高物流运输配送的效率，取得竞争优势。
参考文献：
[1]徐慧星.物流配送中心作业流程的统筹优化[J].物流科技，2009年03期：53-55
物流部门运输工作计划第2篇
如今，北美地区是丰田销售量最大的地区，2012年销售了超过220万辆汽车，今年有望超过240万辆。尽管销量不俗，但在经历了近些年的经济动荡后，丰田的扩张战略开始变得谨慎，并且正着力部署降低供应链风险的规划。
集中管理
丰田生产方式强调均衡化和即时制生产，因而需要物流运送严格按计划进行，而低库存拉动系统补给则对高频次、小规模运送提出了要求，丰田的物流管理正处于重要的变革进程中。
事实上，位于肯塔基厄兰格的北美丰田汽车工程与制造公司的物流控制小组已经承担了越来越多的计划与协调等物流职能，包括路线设计、集成基础设施管理以及包装箱的循环利用管理。“对这些运输线路和频次进行集中设计和控制，而非像原来一样由工厂决定或者直接外包给供货商，意味着丰田对于供应商和市场的变化反应更加迅捷。”物流控制中心的副经理Brown认为。
北美丰田汽车工程与制造公司在厄兰格有一个中心部门负责采购、生产控制和物流控制，而Brown的小组就承担着入厂物流、包装设计、新车型物流以及其他一些领域的工作，其核心职能是监控和管理供货商以及决定包装需求，与采购小组一起共同负责采购物流服务。
除此之外，北美丰田汽车工程与制造公司还在物流包装上承担了更多的协调职能，包括监控可回收包装箱的循环利用。“公司对包装箱回收流向进行统一规划和集中管理比单个工厂分别进行更加灵活”。物流控制经理Bold说。
这种更加集成的视野和方法对丰田物流管理来说是一个重要的转变。Brown强调丰田正在努力保持一个“综合的供应链视角”，即做出任何采购和生产决策时，都要平衡成本支出、产品价格、运输、库存和包装等因素。
实际上，北美丰田的许多物流职能被分散在每个工厂的制造和生产控制部门。如零配件和包装箱的内部运输，以及工厂的码头运作和空包装箱的搬运都由制造部门负责。而生产控制部门则负责零配件订购、生产计划和分配中心的管理，包括将码头和装配线的材料进行分类、将空的包装箱分类再回收等。
这种设置在一定程度上反映了丰田生产方式对制造工厂和供应商的整合。不过，在这一思路下，丰田依然充分地利用了第三方物流资源。目前丰田每家分工厂的生产控制部门仍然外包给首要物流供应商，以实现满载运输和循环取货运输。物流供应商会根据运输量和前置期来决定运输路线，并且根据工厂要求设定运输频次，北美丰田汽车工程与制造公司则负责那些不能被移动的或者需要合并成满载的原材料的运输。
北美丰田汽车工程与制造公司决定从普林斯顿、印第安那开始，尝试让相关计划更加集中，并且尽量在内部消化。物流控制小组的总经理adams 希望在接下来的几年里，所有的工厂都能够进行集中计划管理。
有趣的是，Brown的厄兰格团队还对丰田从北美进口的零配件整体物流进行集中控制，包括预测、配套许可、包装设计以及供应商准备。
北美丰田汽车工程与制造公司的经理还非常重视工厂和供应商的规模经济。凭借一个全网络综合的视角，丰田可以增加直接运输的数量。物流控制小组的总经理adams认为，“将所有的体系进行整合使得我们可以看到所有工厂的物流总量和路线规划。如果每个工厂单独设计，那么所有的工厂只能看到自己的物流信息，不利于形成规模经济。”
丰田在各个地区的运作地***，从一定程度上解释了实行集中物流管理的优势。目前一共有7家装配厂生产12种车型，此外还有设于拉斐特的斯巴鲁工厂，印第安纳州的凯美瑞工厂，这些都是由北美丰田汽车工程与制造公司负责与丰田有关的原材料运输（在墨西哥的马自达工厂，目前由马自达自行负责物流）。
统一规划
接管物流规划设计是北美丰田汽车工程与制造公司一个重要的革新。为了应对生产的变化，该公司每年大约要对运输线路进行10次分析和重新设计，并且每年对联合运输点至少进行一次调研，看是否需要变化。“自己接管物流可以对所有工厂进行定期监控，从而更好地了解工厂的情况。”Brown说道。他同时介绍说，“我们努力根据市场的波动状况来调整运输路线，如果我们跟不上市场波动的步伐，就可能导致运输效率降低、供应链风险抬高。”
新车型上市或主要车型的更新通常会导致供应商的变化，从而会引发物流网络的重新规划。将雷克萨斯引入乔治城就是一个案例。北美丰田汽车工程与制造公司已经着手对这种变化的影响进行研究。“我们最新对2016年的展望就是基于已知的信息。”adam说道，“我们必须确保所做的决定至少不会在未来一到两年内产生负面影响。”
丰田还会通过评估供应商地点来衡量过去的规划是否合理。Brown说，高度的本地化生产和精心规划的物流流向使得供应链系统更加灵活。举个例子，这家工厂可以在汽车进行生产的前五天根据顾客要求对生产计划进行变更，甚至可以在生产当天提出改变车辆喷漆颜色。总体上，统一规划让供应链变得更加高效、灵活。
运输路线的设计也是统一规划的重要内容。在丰田，运输方式中效率最高的一种是被其称之为“直线运输”的方式，即直接从一家供应商那里进行满载运输或者途经不同站点装货，货满后直接运送到工厂。有一些工厂有多条运输线路和码头，譬如乔治城工厂。在这种情况下，丰田则充分利用工厂附近的分拨中心。承运商按照时间顺序将货物运送至分拨中心，在中心内根据码头或者路线编码对货物进行分类，然后通过往返拖车运至工厂大门处。
通过区域“交叉转运货仓”进行运输是丰田另一种值得推崇的模式。在运送距离过长，或是批量小且无法直接运送到工厂大门或分拨中心的情况下，丰田会利用卡车从供应商那里集货然后运送至交叉转运货仓处（丰田称之为“辅助运输路线”）。交叉转运货仓处的工作方式与分拨中心基本一致，区别在于货物已经按工厂的要求不同分好了类。
供应基地的改变也会影响统一规划。科罗拉在密西西比的生产就经历了一个供应基地的再平衡过程。在决定将科罗拉的生产由原先的nUmmi迁至密西西比后，供应基地的重心就开始更多地向南部和中西部迁移。
物流部门运输工作计划第3篇
3年以上工作经验 |男| 26（1987年2月2日）
居住地：重庆
电 话：133********（手机）
E-mail：
最近工作[1年]
公 司：XXX材料加工有限公司
行 业：原材料和加工
职 位：项目物流管理
最高学历
学 历：本科
专 业：物流管理
学 校：重庆工商大学
自我评价
性格开朗乐观，积极进取，敢于直面压力；善于与人沟通，具有团队精神。喜欢思考，具有责任心。曾在世界500强公司从事第三方物流和企业物流的工作。拥有对于仓库人员管理及岗位设置、仓库布局、流程及制度的制定、运输、仓库成本控制的能力。熟悉电脑各种操作系统、编程软件、财务系统、局域网络及ERP、POS机、远程监控等软件。
求职意向
到岗时间：一周之内
工作性质：全职
希望行业：原材料和加工
目标地点：重庆
期望月薪：面议/月
目标职能： 项目物流管理
工作经验
2013 /9—至今：XXX材料加工有限公司[1年]
所属行业：原材料和加工
项目部 项目物流管理
1. 根据销售计划，结合库存制定生产计划和采购计划；
2. 跟踪生产进度，与销售保持沟通确保及时、平稳地完成销售计划；
3. 运用ERP系统输入生产订单和采购申请单，进行生产汇报；
4. 物料进出库管理，进料检验，物料安全存放与防护；
5. 操作行车装卸和移动物料；
6. 运用ERP系统输入进出库数据进行库存管理，确保系统数据与实物相符；
7. 根据安全库存的要求及时补充库存；
8. 在仓库实施5S管理。每月按时盘库。根据生产计划和销售计划安排运输；
9. 与采购部门共同寻找潜在供应商。筛选和评估物流供应商并建立供应商档案。
2012 /8—2013 /8：XX化工有限公司[1年]
所属行业：石油/化工/矿产/地质
供应链部 物流计划
1. 负责公司散装危险品的进出口操作，内陆运输，退运出口；
2. 管理和监控上海，天津，大连和香港的进出口报关；
3. 根据销售计划和采购计划安排进口货物的清关，确保集装罐按时清关；
4. 根据客户需求安排进口货物的国内运输，确保货物按时交货；
5. 与销售协调，确保客户现场罐箱及时使用完毕并返回；
6. 与仓库和罐箱团队沟通，确保进口罐箱满足运输条件和客户现场的使用要求；
7. 安排破损箱退运修理；管理和追踪外租车板动态，提高车板使用率；
8. 对物流供应商，报关行，船公司的日常监督和考评，费用结算；
9. 对物流供应商半年一次的评估和日常的安全培训。
2011 /8—2012 /8：XX物流运输有限公司[1年]
所属行业：交通/运输/物流
国内物流部物流客户服务专员
1. 货物全国各地的运输和配送的安排与跟踪；
2. 配合国际空运部，海运部完成海关监管货物的运输；
3. 大件设备，精密仪器的运输安排；
4. 货物进出库的安排；运费和仓储费结算；制作报表；
5. 协调部门与部门，公司与外包公司，公司与客户间的关系；
6. 及时处理客户咨询，投诉和索赔。协助销售部门报价，制定合同，拜访客户。
教育经历
2007 /9—2011 /7 重庆工商大学 物流管理 本科
证 书
2010 /6 大学英语六级
2008 /12 大学英语四级
物流部门运输工作计划第4篇
关键词：大准铁路;信息化;业务优化
0 引言
神华准能大准铁路公司成立于2002年6月6日，它的前身经历了准格尔煤炭工业公司铁路筹备处、准格尔能源有限责任公司铁路运输部、神华西部铁路运输股份有限公司等五个阶段。自2014年11月起，负责准池铁路的生产运营管理工作。所辖管的大准、准池两条铁路连接东西、南北相向，正线里程为448公里，运营里程为502公里。通过大秦铁路和朔黄铁路两大运输通道直达沿海的港口码头，形成了强劲的运输能力，对保障神华集团乃至国家能源需求具有十分重要的意义。
1 运输组织模式优化
1.1 采取计划主导型运输组织模式
基于国内外先进数字铁路建设实践，结合大准铁路编组方式固定、运输需求稳定且以直达为主等运输组织模式特点，建议采取计划主导型运输组织模式，以运输组织计划为主导，严格按列车运行***和编组计划组织列车运行，日班计划由集团总部集中编制，消除部门之间的壁垒，实现整体效益的最大化。统筹规划装卸设备、线路、机车、车辆等运力资源，实现资源运用的最优化。
计划主导型运输组织模式以货源、货流、车流、运能和运输统计数据为依据，运用系统规划的原理，编制流、线结合的列车编组计划和列车运行***。
列车运行***是列车运行组织的核心，各运输生产部门必须围绕列车运行***开展生产活动，完成列车运行***规定的生产任务。调度指挥的职责主要在于协调好各个运输生产部门之间的配合，维护列车运行秩序，保证实现按***行车。在正常情况下不需要列车调度人员干预列车运行秩序，只有在特殊情况下（事故、自然灾害、线路损坏、列车严重晚点以及其他异常情况发生时），才根据事先约定，按照规定调整列车运行秩序。在这种运输组织模式下，货车定点集结，列车按***行车，结点站之间的车流有良好的接续关系，列车编组顺序表记载了列车中货车及装载货物的相关内容。
大准铁路以服务内部产品运输为主，具有货源稳定、计划性强等特点，建议进一步推动资源运用和运输组织的职能分离，实现神华铁路运输组织的统一规划和指挥。
1.2 计划主导型组织模式可行性分析
1.2.1 社会可行性分析。计划型运输组织模式符合经济总量增长的需要。神华集团的经济持续保持稳定增长，集团货物运输需求继续保持增长，货运总量不断提高，这就要求铁路运输部门能够采取相应的措施来满足运输总量的增加。计划型运输组织模式能够有效协调铁路运输内部各环节的生产组织，提高运力资源效率，在硬件设施不变的情况下，提高运输能力和运输质量。
计划型运输组织模式符合神华产运销一体化的要求。计划型组织模式的实行，将进一步提高运输计划的兑现率，有利于提高运销能力，有助于煤矿、铁路、港口间的生产协调，对产运销一体化有着十分重要的作用。
计划型运输组织模式符合建设国际一流重载铁路的要求。为实现国际一流重载铁路的目标，必需实现国际一流的铁路运输管理。国际一流的铁路运输管理，必须要有一流的计划、组织、指挥、协调能力，其核心是科学合理周密的计划。计划性组织模式的核心，也是提供科学合理周密的计划，两者是完全一致的。
1.2.2 技术可行性分析。计划型运输组织模式通过优化运能资源的配置，使进一步缩短机车车辆的周转时间成为可能。大准铁路科学发展，要求全面调整运输生产力布局，运输生产力布局调整的进一步推进，优化了运力资源配置，提高了机车车辆使用效率，改革了维修体制;通过合理布置车站、机务、车辆等运能资源，可以减少机车、车辆换挂等技术作业，进一步缩短机车车辆的周转时间。
利用计算机编制编组计划和运行***，为计划型运输计划的优化调整创造了有利条件。大准铁路运输比较简单，装车地集中在准格尔的几个矿区附近，卸车、转运地集中在几个码头、国铁的几个交界口、几个电厂附近，编组内容基本固定，编组计划非常简单，运能计划主要是运行***。在计划型运输组织模式下，列车运行***以详尽的货源、货流调查资料和准确的运输统计分析数据、车流调查数据为依据，运用系统规划的原理来编制确定，具有流线紧密结合的特点，质量良好的列车编组计划和列车运行***的系统设计，达到了可直接执行的要求，除特殊情况外，车站在日常工作中可直接组织按***行车。因此，计划型运输组织模式下列车编组计划和列车运行***的编制要求大大提高，不仅需要大量详尽的数据资料，也需要精密的系统规划分析。计算机编制列车编组计划和运行***技术的发展运用，为运输计划的优化和调整创造了有利的条件，提供了可靠的技术手段支持。
1.2.3 经济可行性分析。计划型运输组织模式可以有效提高设备利用率，降低生产成本，提高劳动生产率。采用计划型运输组织方式，可减少货车技术作业时间和集结时间，加快货车周转，压缩货车周转时间。“实现按***行车”，有利于机车的规律运用，提高机车使用效率，可以大大节约运输成本。为推进货运组织的集中化、专业化和规模化，实现铁路货运的集约化经营，为提高运输组织效率和劳动生产率创造条件。
符合运销部门快速运输的要求，对提高客户满意度，提高煤炭市场占有份额，对增加集团总体收益有着重要作用。采用计划运输组织方式，实现按***行车，可提高货物运输正点率，加快货物送达速度，大大提高铁路货运质量，更好地为运销公司、用户服务，提高销售的信誉度，提升神华集团的形象。
1.3 计划主导型组织模式经济效益分析。铁路运输能力是神华有别于其他煤炭企业的核心竞争力之一，是神华集团最主要的基础板块之一，维系着集团产销渠道的畅通。铁路运输业的性质决定了运输业本身经济效益的重要性远远小于其所创造的整体效益。因此在计划型运输组织模式的效益分析中要特别注重整体效益的分析。
1.3.1 计划型运输组织模式经济效益的特点。计划型运输组织模式具有多种速度组合、大负荷、远辐射、高效益的运输特性，拥有其他运输组织模式无可比拟的优势，相应地，其经济效益也有许多与技术特性相联系而区别于其他运输组织模式的鲜明特点，主要表现在如下四个方面：
宏观性：计划型运输组织模式应用于全公司路网，因而对其分析应着眼于全局，考察计划型运输组织模式在国民经济发展中的地位，注重效益宏观性。
区域性：计划型运输组织模式的经济效益按点―轴扩散规律对沿线区域经济发展提供了良好的交通运输环境，实现了区域资源的优化配置，有利于加强区域的专业化分工与协作。
间接性：计划型运输组织模式是通过它与国民经济各部门和社会再生产各环节之间的技术经济联系和交互作用来实现的，这其中有直接效益，也有间接效益，更多的是通过波及效应产生的间接效益。
长期性：计划型运输组织模式的前期投资额巨大，要求配套设施多，因此其经济效益的充分发挥通常有一个较长的滞后期，具有长期性特点。
1.3.2 计划型运输组织模式的经济效益分析。相关运输线路因多运货物增加的正效益。计划型运输组织模式实施后，同一出发地和目的地的相关运输线路（如既有调度组织型铁路、公路甚至民航）上的大量货流将转移到计划型运输组织模式的线路上。因此其余的运输方式可以腾出能力增加货物运输，从而将增加整体经济效益。
从整体经济角度分析，该部分效益体现在两方面：一是其他组织模式直接获得的效益，二是所运各种货物为整体经济增长所作的贡献。
从调度型组织模式转变到计划型组织模式货运时间的节省。计划型运输组织模式的实施，会使既有铁路上的很大一部分货流转移到计划型运输组织模式的线路上来。相对而言，这部分货流量在计划型运输组织模式线路上的旅行时间应少于在既有铁路上的旅行时间，由此运输时间的节省产生一定的经济效益。这部分效益可以根据计划型运输组织模式的列车与既有线调度型组织模式的列车全程运行时间的差值和转移的货运周转量计算。
2 基于计划主导型组织模式的核心业务优化
大准铁路运输核心业务框架定义基于计划主导型运输组织模式和大准铁路自身特点，综合国内外铁路行业的先进业务分析模型，制定大准铁路目标业务框架。本框架在打破铁路行业“车、机、工、电、辆、供电”传统分类方法的基础上，将大准铁路业务进行了整合，并对大准铁路运输板块在“战略规划、货运营销、运输组织、经营管理”等核心业务流程进行梳理，将数字铁路运输业务领域进行了划分。
2.1 运输生产计划。货物运输计划是铁路运输主要内容之一，是铁路货物运输工作的基础，是集团整体生产计划的重要组成部分。它不仅是编制列车运行***的基础，是计划型运输组织工作的前提，同时也是确定货运设备、货运机车车辆修造计划及货运运营支出计划的重要依据。编制货物运输计划是为了更好地挖掘运输潜力、组织货物均衡运输、提高货运服务质量、保证货物安全、迅速、准确、便利地运行。
2.1.1 计划主导模式下运输组织过程。计划型运输组织模式的组织过程分为四大部分：货源调查与预测，编制技术计划，编制日常计划和调整计划。大准铁路的货源调查和预测工作，主要由运销公司承担，而且相对比较准确。未来编制技术计划、日班计划及计划调整将逐步由集团总部集中负责。
2.1.2 月度运输计划编制。月度运输计划是铁路运输组织的重要组成部分。针对大准铁路的运输特点，在计划型运输组织模式下，月度运输计划应该作为产运销协同工作的重要依据。在月度货运计划中，建议突破国铁现有模式，加入销售对运输期限的要求，同时在技术计划中考虑这一因素。
针对大准铁路目前的技术计划编制现状以及大准铁路的路网建设情况，对于技术计划的编制工作建议增加车流径路调整计划，定义各分界站交接列车的调整方案，同时，增加货车备用车计划，在技术计划完成后，自动生成运输方案。
2.1.3 日班计划编制。运输日常计划是铁路运输组织的重要组成部分，是为保证年、月度计划任务的完成，依据运行***等基础技术文件编制。在计划型运输组织模式下，日常计划是指导日常运输工作、保证合理运用技术设备的具体行动计划。
2.2 运输生产作业。铁路运输生产作业管理是执行层面的内容，包括日常运输管理、车站作业、机车作业、列车运行等和运输直接相关的具体业务活动。本规划将重点从行车自动化、施工管理、调度命令管理、车站作业流程等方面对运输生产作业过程进行优化。
2.2.1 行车自动化能力提升。随着分散自律调度集中系统（CTC）在国内外的广泛应用和日趋成熟，建议未来在大准铁路进行推广和建设，以提升大准铁路行车自动化水平。
CTC系统目前已在我国铁路干线尤其是高铁线路，如武广高铁、京津城际、大秦线和胶济铁路上得到了应用。朔黄铁路目前也已建成CTC系统并投入使用，充分发挥了CTC在无人值守及减员增效等方面的优势。
2.2.2 施工管理流程优化。大准铁路干线为货运重载铁路，具有列车轴重大、运输密度大和行车速度不高的特点。铁路施工需要比较充分的天窗封锁时间，需要限制列车行驶速度，对运输效率和行车秩序有所影响。大准铁路目前主要采取固定天窗、集中施工的方式，部分铁路子分公司已经实现了施工计划和其他应用系统的数据交换。
通过对施工计划内容的优化，使运输生产安全得到进一步保障，现场劳动强度有所降低，施工管理更加精细化、准确化。
2.2.3 调度命令管理优化。铁路行车工作遵照集中指挥、统一领导、逐级负责的原则，调度员下达的调度命令有关人员必须严格执行。
为了减少操作人员的工作量，系统采用了数据字典选项方式来解决大部分的字段输入，在命令正文方面也提供了可分级的命令内容以及常用词汇的选填功能。但在调度命令信息化程度还存在一定的优化空间。
2.2.4 车站作业流程优化
2.2.4.1 优化车站作业流程，提高车站作业效率，实现减员增效
车站是铁路运输生产组织过程中的最基本的执行单元，负责运输生产计划的执行落实，是资源、人员高度密集的区域，同时，也是影响运输效率和安全生产的关键环节。神华的车站作业包括计划、接车、取送、装卸、摘挂、发车等活动，基本是传统信息条件下手工作业的模式，具有较大的优化空间。
2.2.4.2 优化车站数据采集和作业卡控，保障车站作业安全
车站是运输组织过程中重要的信息采集源点，采集内容包括列车到发时间、编组内容、机车、车辆、调车作业及货票等。通过数据的及时采集和综合运用，各级运输组织人员可实时监控现场作业状态和进度，通过预设阈值和标准作业时间对现场作业进度进行分析和卡控，在作业进度可能影响计划时给予分级预警。
参考文献：
物流部门运输工作计划第5篇
关键词：***用车辆;组织措施;公铁联运
中***分类号：A715文献标识码： A
Abstract：Through the analysis of the normal course of the organization of military vehicles, and combining the problems of the organization of military vehicles under motor-rail multimodal transport, and putting forward the corresponding optimization measures and specific implementation methods to improve the efficiency of transport organization of military vehicle
Key word：Military Vehicles; organization; motor-rail multimodal transport;
1引言
我国的公铁联运发展起步较晚，但是在平、战时的***事运输行动中，公、铁路联合运输完成的运输行动早已存在。如常用***需物资的补给，抢险救灾时的兵员和物资输送，送老兵、接新兵等运输行动，都是利用***用车辆通过公路运至就近铁路车站，而后通过铁路运往目的地车站，再由***用车辆进行直达运输。为了更安全、更快速的完成***事运输任务，在公、铁路***事运输联合实施的情况下，如何有效的组织***用车辆成为联运过程中的一个重要环节。
2 ***用车辆运输组织的一般过程
***用车辆运输的组织机构主要有运输指挥机构、运输保障机构和运输辅助机构[1]。其过程受自身运动规律决定由运输准备、运输实施和运输终结三个环节构成。每个环节个性鲜明，按照一定秩序排列，且相互依存和作用，构成一个完整的运输过程。
1、运输准备
运输准备过程，是指开始实施运输以前的受领运输任务，筹划汽车运力，拟定、报批、下达运输计划，承运单位落实各项运输准备等。它是使汽车***事运输潜在保障能力向现实保障行动转化的重要环节。在这个过程中，运输指挥机构根据运输任务的性质、数量在允许的范围内筹划汽车运力，组织相关人员进行先期勘察，掌握运行线路和装（乘）载现场情况；运输保障机构根据将要遂行的运输任务，落实组织、技术、物资等各项运输准备，对将要执勤的车辆进行检查保养。此外，有时可根据任务的需要，提前将车辆派往装（乘）载现场待命。在做好这些准备工作的基础之上，制定相应的运输计划，并报上级部门审核，若审核通过则转入运输实施阶段，若审核不通过则需重新制定计划。
2、运输实施
运输实施过程，是指从车辆离开车场，到装（乘）载现场实施作业，直至被运送的人员或物资到达预定目的地的全部重载运行过程。这一过程时间是运输需求单位的运行消费时间，也是汽车***事运输活动创造运输成果，取得运输效益的时间。因此，运输指挥机构需要在先期线路勘察的基础上做好途中指挥和突况处置工作。
运输实施过程，是车辆运输保障行动产生保障效果的重要环节。在这个过程中，运输保障活动具有以下明显特征：一是要迅速、适时、安全、准确的达到运输高质量要求；二是要求合理、均衡、低耗的实现高效益目标。
3、运输终结
运输终结过程，是指运送人员、物资的车辆到达运输目的地之后，人员下车、物资卸车，办理交货验收等运输手续，车辆回场清洗并入库的过程。这一过程同运输准备一样，都是保证运输实施过程正常而顺利进行不可缺少的过程。在此过程中，当人员或物资卸载完毕时，应及时收拢车辆，并向上级请示是否需要继续执行后续运输任务，若没有任务则组织车辆回场，若有任务则根据计划安排继续执行。
运输终结过程，是使车辆运输保障效果最终转化为部队战斗力的重要环节，是一个完整运输过程的终止。
运输准备过程和运输终结过程，都属于车辆运输保障行动的辅助过程。
综上所述，在***用车辆运输活动中，运输准备、运输实施和运输终结三个过程相互连接，前后继承，形成了一个相对完整的运输保障过程。这一过程周而复始不断循环，形成了运输保障和再保障活动，并实现着车辆运输的职能。
3 既有问题分析
近年来，在我***的一些非战争***事行动中，如08年汶川地震和雪灾、10年玉树地震等救灾行动，越来越突出***地一体、多种运输方式联合组织的作用[2]。其中，铁路和公路运输较好的完成了远程输送和直达运输的任务，但也显现出一些问题：
（1）整个运输过程参与者过多，缺乏统筹的指挥协调机构。车辆运输指挥机构负责公路段的运输组织工作，铁路***事运输部门负责铁路段的输送工作，各司其职，虽然联系密切，但因环节较多，不能及时的解决紧急情况。
（2）转运速度较慢，缺乏有力的转运平台。在公铁转换过程中，由于运输量较大，动用的***用车辆较多，其在铁路货运站的转运进程较为缓慢，缺乏一个功能布置合理的转运平台。
（3）联运过程作业繁多，缺乏统一的作业计划。整个过程涉及到公路段的车辆组织、铁路货运站的车辆组织以及人员或物资的装卸问题，实施过程中只是利用既有的操作规范和方法进行，缺乏科学、合理的统一作业计划，在运输时间上造成了一定的浪费。
简而言之，铁路与公路衔接过程不够密切，没有实现公铁联运应有的功能。
4公铁联运条件下的***用车辆运输组织的优化措施
公铁联运是一种充分运用公路运输和铁路运输优点的运输模式，能有效的减少运输时间和运输成本[4]。公铁联运条件下的***用车辆组织是指在使用公、铁路***事运输联合组织完成相关任务的条件下，通过先期准备和制定相关运输计划，并利用科学合理的组织措施和方法，以***用车辆完成人员或物资的转运任务。
4.1建立联运协调机构
联合运输协调机构是由铁路***运代表、***需管理员和后勤部门主管人员组成的临时机构，主要负责合理制定和落实联合运输计划，协调运输指挥机构、运输保障机构和运输辅助机构的各项工作，消除运输各环节的衔接障碍，并针对联合运输活动中的薄弱环节进行有效组织，使车联合运输过程涉及到的装、运、卸之间能紧密衔接。
其中，***代表是驻铁路分局***代处派出并协同其他部门完成联运工作的人员，主要工作为核实运输计划，会同车站、部队检查了解部队准备情况和铁路车辆、线路等准备情况，向部队介绍安全、保密注意事项和有关运行时刻，并指导部队装（卸）载；***需管理员是指负责各部队用户（仓库）所需***用物资的管理者；后勤部门主管人员是指后勤部门派往铁路货运站具体负责整个任务的主管人员。
4.2建立联运平台
目前，为了满足部队平战时的运输需求，建立了其内部使用的***事物流中心，但是，由于***事物流中心所在位置的限制，往往不能满足运输任务在空间上的需要。因此，现在部队也越来越注重***民融合式的物流中心建设，根据“平战结合、***民融合”的建设原则，赋予地方物流相关的***事职能。在平时，按照地方物流的管理模式进行运作，当要运输***用物资时，***队相关部门按照一定的程序进行组织。这样既可以方便***用物资运输任务的完成，也可以避免因***用物资运输密度小造成的资源浪费。为实现公铁联运时的物资中转，需要一个功能齐全、布置合理的联运平台[3]。它是联合运输得以实现的物质基础，影响整个联运过程的运输效率。同时，为了满足公铁联运条件下的车辆运输组织需要，应使联运平台具备以下区域和功能：
（1）办公区或指挥所。联运的中转需要建立一个临时指挥所，以方便联合运输协调机构统筹联合运输的各项工作。同时，根据参与任务各机构和人员情况，成立装卸指挥组、紧急救援组、安全警戒组，以便对物资中转过程进行现场调度和处置紧急情况。其中，装卸指挥组，负责对物资装卸的指挥引导；紧急救援组，主要负责抢修故障车辆、抢救受伤人员和受损物资；安全警戒组，则主要负责整个中转平台的安全问题，包括在平台出口设立警戒哨、设立相关标志指示牌、场中巡查和维护秩序。
（2）中转区。在装卸车辆顺序明确的前提下，由装卸指挥组集合相关作业人员利用机械设备或人工搬运的方式，对指定车辆进行装卸物资。
（3）存储区。在将铁路车辆上的物资转移到***用车辆上或者***用车辆上的物资转移到铁路车辆上时，一次装卸不能完成而且铁路车辆停留时间有限的情况下，需将物资转移到存储区进行临时存储。
（4）集结区。主要是两个作用，一是把进入平台时需要等待的车辆先放到集结区待命，而后根据指挥人员的引导进入中转区进行装卸；二是把装卸完成的车辆引导进入集结区，并按照计划进行编队，由指定负责人检查物资装载质量，并将检查结果上报联运协调机构，经允许后，按编队前往仓库或营区进行卸载。
4.3 编制统一的作业过程
联运条件下的车辆运输组织过程，不仅包括车辆运输计划，还应结合铁路运输计划和中转平台的实际情况，对整个运输作业过程进行统一组织。在保证安全和质量的前提下，使整个运输过程的各个环节相互衔接，协调配合，以保证人力、物力、空间和时间都得到最合理的利用，取得最好的***事经济效益。
1、需要注意的问题
（1）联运平台所在区域内有铁路枢纽和公路枢纽，它们共同组成联合运输的中转和集散运体系，这不是简单的交通方式的合并，而是有着内在的有机联系的，应当看成一个紧密相连的整体。
（2）统一作业过程主要集中在公、铁路***事运输管理部门以及其下属的各区域和工种之间的“结合部”上。
（3）统一作业过程应有效的利用联运平台的作业能力，挖掘更高的车辆运输能力。
（4）统一作业过程应包括装卸准备过程、中转运输过程和运输辅助过程，并要求这三个过程要符合车辆运输组织的连续性、平行性、协调性等基本要求。
2、统一作业过程的内容
根据上述对相关问题的分析，并结合公、铁路***事运输的相关机构职能，对联运条件下的车辆运输组织的相关工作，建立统一的作业程序和计划，其主要包括以下内容：
（1）编制和执行统一的车辆运输计划。根据运输任务的实际情况，在铁路***事运输部门提供相关列车运行计划的前提下，车辆运输指挥机构应协同运输保障单位提前做好车辆运输计划，并通报联运协调机构和铁路***事运输部门。
（2）明确物资交接和装卸作业办法，主要包括交接的方式、地点和负责的人员以及物资装卸的地点、方法和负责人。
（3）规定车辆驶入中转平台后的布置，包括车辆在内部道路、中转区和集结区的停靠方法和具置。
（4）规定各项工作的时间节点，包括车辆到达时间、装卸时间、中转时间等。
（5）运输保障机构，要保证装卸设备和车辆的技术状况，做好现场的应急处置工作。
在明确以上相关内容之后，联运协调机构应仔细分析物流中心或铁路货运站的相关实际情况，找出存在的问题，提出符合实行统一作业过程的改进意见。最后，由联运协调机构协同运输指挥机构和铁路***事运输部门共同编制统一作业过程，并由联运协调机构负责计划的执行和相关问题的执行。
5 结束语
本文以***用车辆运输组织的一般过程和既有公铁联运运输组织中存在的问题进行分析的基础之上，提出了相应的组织优化措施，完善了公铁联运的组织机构，设计了***用车辆在铁路货运站的转运平台，制定了联运过程的统一作业计划，有效提高了公铁联运条件下的***用车辆运输组织效率。
参考文献
[1]周和平.汽车运输勤务学[M].北京:出版社,2006.
[2]刘宝林,魏自强,刘红育.对抗震救灾非战争***事行动车辆运输保障的三点思考[J].汽车运用,2009,4:20-21.
物流部门运输工作计划第6篇
1．1网络技术建立一个Internet交互平台，用户可通过Internet在该平台上与企业进行***交易、查询订购商品的物流动态、对企业进行投诉建议等；在企业内部，建立一个物流管理系统，各个部门在系统管理平台中，通过局域网实现信息传递、数据共享。同时，建立控制器局域网（controllerareanetwork，CAN），实现对运输过程的实时监控［3］。
1．2数据资源管理技术建立数据库系统，实现对数据的收集、加工、检索、存储、传输、利用和维护等一系列的数据资源管理。对数据进行合理组织、维护和存取，并处理好应用程序与数据之间的管理。
1．3无线射频识别技术无线射频识别（radiofrequencyidentification，RFID）技术主要应用于商品的管理，控制商品的流通过程。能够精确定位，对商品的各个流通阶段进行有效的查询，以及动态追踪物品在供应链中的位置。同时，RFID技术对物品进行识别和描述，可提高物流服务的效率。
1．4可视化技术主要用于数据的可视化，通过计算机***形和***像处理技术，把数据转换成***像，从方便信息的处理，进而提高作业效率。其在物流系统中的运用具体体现在货物的入出库管理、商品车道位计划及车辆调度等方面。
1．5物联网技术红外感应器、射频识别、全球定位系统等信息传感设备，按约定的协议，将物品与互联网连接起来，进行信息交换和通信，实现智能化识别、定位、监控、跟踪和管理。
2系统设计
2．1系统模型
设计服务于整车物流的第三方物流企业是为整车厂提供物流服务，一般包括商品车的分拨与仓储、运输、配送等。因此，对于以整车运输业务为主的第三方物流企业来说，其业务环节主要包括客户填写及提交订单、VDC与VSC管理、道位计划、商品车出库、轿运车的调度与配送、商品车的运输、运输车辆的实时监控、意外情况的应急处理、物流信息动态的反馈等。这些业务环节之间都具有密切的联系，并通过各个环节的信息交互，形成物流网络。为了实现物流集成化运作，应建立科学的物流管理机制，优化管理环节，改变传统的组织结构，消除各部门连接处的重复操作和多余环节，实现各个环节之间的有效衔接，实现信息的自由流通，将各层级的物流服务更好地连接在一起。从信息平台角度来说，建立在局域网上的物流信息平台，将相互***的信息系统连通，实现部门之间的信息交流与传输。同时，各部门所管理、存储的数据信息根据部门职能的需要实现部分数据的共享。在企业外部，可通过Internet实现与上下游客户及供应商等多方实体业务的连接。同时，为实现第三方物流信息系统的集成化设计，需要将现代物流技术中的软件技术和硬件技术相结合。集成化物流系统的架构***如***1所示。
2．2系统结构设计
通过对系统实体模型的分析，拆分物流服务流程，获取各环节的具体实施任务，并将这些任务分配给各职能部门，同时根据这些任务的具体实施，设计出物流系统各个功能模块。再根据各系统模块的工作性质，将整个系统分为一个4层结构，分别是顶层、应用层、操作层和数据层。第三方集成化物流信息系统结构***如***2所示。
2．2．1顶层也叫集成层，将各个单一的模块集成为一个整体，使之能更好地协同完成任务。同时，顶层也是系统的最高权限管理层，能为系统作出决策性的行为。
2．2．2应用层主要体现为可视化的操作平台。根据使用系统的内外用户人群，把该层分为管理登入平台和客户登入平台。在管理平台中，系统根据内部员工所属的部门分配其相应子系统的管理权限，例如仓管员拥有仓储管理的办公权限；通过客户平台，外部客户能实现与第三方物流公司的信息交流。
．2．3操作层这层是应用层操作的具体实现，对应内外平台具有的相应管理子系统或是功能模块。内部管理平台包含了4个实现物流基本服务的子系统：客户管理子系统、VDC与VSC管理子系统、配送管理子系统和运输管理子系统，交由4个职能部门使用。外部客户登入平台主要包括查询功能模块和订单生成模块，查询各项物流服务的信息和订单的生成。
2．2．4数据层这是整个物流系统能够顺利运行的基础，它为各项操作提供所需的数据，包括仓库信息、车辆信息、订单详情等，同时也随时记录并管理物流服务各环节产生的信息。
2．3系统业务流程设计
第三方物流企业在客户（经销商或直销客户）订单的推动下，为客户提供全面的物流服务。在第三方物流企业接受订单之后，通过物流系统自动将订单拆解，将对应的订单信息发送到各职能部门。各部门按照一定的操作流程，协调运作，最终完成对客户的物流服务［5］。在所设计的第三方物流信息系统中，其一般运作流程如下：1）当客户通过互网络在第三方物流企业的网络物流平台中填写并提交订单后，物流系统通过数据资料管理技术对订单信息拆解，并将订单中商品的基础属性信息传送给VDC与VSC管理部门。2）VDC与VSC管理部门接到订单后，通过物流信息系统的分拨和VDC与VSC管理模块，就近查找该订单中所需商品车所在的VDC与VSC仓库，以及商品车的存放位置，然后生成一份发货单，通过物流系统发送给调度部门。3）在发送过程中，物流系统重新将屏蔽掉的运送信息整合到发货单中。调度部门接收到发货单后根据发货单中的商品车的基本信息和配送信息，以及物流系统数据库所提供的可用车辆信息，在调度管理模块中进行VDC道位计划、配送方法、运输路径的设计和优化，最终得到效率高、成本低的最优方案，并将其分别制成道位计划表和调度配送单，通过物流系统将道位计划表发给VDC装运部门，将调度配送单发给运输管理部门（若目的地的VSC中存放有订单中所需的商品车，则调度部门可通知运输部门进行商品车的直接配送）。4）VDC装运部门根据道位计划表将商品车调往运送道位上等待配送；同时，运输管理部门根据调度配送单，挑选合适的司机来驾驶所需的轿运车去相应的停放区提取预定的商品车，并根据调度部门所提供的运输线路将货物送往目的VSC，即完成商品车的“一次运输”。5）在完成商品车的“一次运输”后，物流系统自动生成由VSC运送到经销商的“二次运输”调度单。挑选合适的司机来驾驶所需的轿运车，完成商品车的短驳。6）在运输途中，调度部门对运输车辆实时监控；运输完成后，进行回单处理。若遇到交通阻塞等的突发性状况，调度部门及时更改运输方案，例如更改运输线路、更换运输车辆等，同时变更调度和运输信息，并登记到系统中；而对于运输途中出现商品车丢失、损坏等意外情况，调度部门生成记录，并登记到系统中。同时，填写加货单，通过物流系统发送到VDC与VSC管理部门，重新发货。7）物流操作完成后，物流系统将各部门的操作记录合成一张完整的记录单并保存到数据库中。基于集成化模式的整车第三方物流信息系统业务流程如***3所示。
2．4系统功能模块设计
在集成化的整车第三方物流信息系统中，主要包括VDC与VSC管理、调度管理、运输管理、客户管理和公共服务管理等模块。系统功能模块结构如***4所示。
2．4．1客户管理模块通过客户管理模块，企业员工可以管理服务对象，包括对承运商和经销商进行注册登记、信息审核、信息更改、合同管理及订单管理等。其中运输商管理和经销商注册登记的信息包括单位名称、联系方式、单位地址等基础信息；合同管理包括合同录入、合作内容查询及变更、合同期限提醒等；订单管理对订单信息进行审核及将信息归类保存。
2．4．2VDC与VSC管理模块仓储管理中主要包括入库管理和出库管理，以及一些维护。借助仓储管理模块，仓管员根据即将入库商品车的信息包括编码、名称、数量等，完成入库单的填写，并安排合理的存放位置；根据订单信息，查询所需商品车的存储情况，安排最优的出库方案。此外，该模块也具有仓库容量预警、日常盘点、报表统计等辅助功能。
2．4．3调度管理模块通过调度管理，调度员可以完成道位计划、配送方案制订、路线规划和实时监控的业务工作。调度员通过可视化操作界面查找仓库中所需商品车的位置和道位使用情况，快捷高效地制订商品车出库时的道位安排计划。然后，调度员根据实际情况，选择合适的轿运车和配送路线，完成配送最优方案规划。在配送过程中，调度员能实时获取轿运车和路况信息，并针对具体情况给司机作出实时指示，实现动态调度。
2．4．4运输管理模块运输管理主要实现运输部门的管理职能，其功能包括轿运车和司机的档案管理，运输资源的安排，运输情况的记录与反馈。轿运车档案信息包括车辆类型、服役年限、载重等；司机档案信息包括姓名、证件类型及联系方式等。运输资源安排主要是根据调度单安排轿运车和驾驶司机。另外运输管理还包括轿运车维护管理，例如车辆年检安排、车辆事故情况统计等。
2．4．5公共服务管理模块公共服务管理主要是给企业所服务的对象进行操作的功能模块，客户通过该模块可以完成各项业务信息的查询。提供回单准时率、回单出错率、货物损坏率等指标的物流质量分析功能，以及对物流历史数据的分析与统计等。
2．5可视化设计
在应用系统的设计中，由于复杂和庞大的功能，给界面设计带来了负担，加重了用户操作的错乱，可视化设计主要旨在借助于***形化等直观手段，清晰有效地传达与沟通信息，形成高效的功能、使用映射，完成用户任务目标。系统设计应用StringBuffer和HTML5的拖拽技术，实现了VDC装运环节的功能可视化与操作可视化设计，界面设计如***5所示。
3结语
物流部门运输工作计划第7篇
时面积压，时面断货
入夏以来，上游原料市场价格一路飞涨，旭日公司不得不多次提高成品销售价格。下游客户一时无法接受，旭日公司销量持续下跌，从工厂到前沿仓库，货积如山。
在销售部门努力下，下游客户慢慢接受了新的价格，局面开始好转；加上近期上游原料价格小幅回落，旭日公司相应回调了销售价格，下游客户一直压抑的需求出现爆发性增长!
局势好转，销售总监长舒一口气，摩拳擦掌准备大干一场，追回前期损失的销量和利润。谁知接二连三接到报告：市场面临断货!仔细查看近几天库存，销售总监发现：区域内6个仓库的库存，短短3天内迅速降到安全警戒线，而调拨的货物还在路上不紧不慢的，要5天后才能到达!
价格波动杀死计划
旭日公司所面临的是典型的供应链问题：因价格剧烈波动等因素，市场需求突然紧缩，之后又突然反弹。震荡从销售反射到物流部门，计划来不及变更，市场就会出现断货或库存超量积压。
几年前，上游原料市场价格相对平稳，一般半个月波动一次，幅度很小，对旭日公司的市场价格影响很小。
同时，旭日公司的下游客户不了解上游原料市场的价格，也不关心，他们只在意采购价能不能获得预期收益。因此，旭日公司的定价往往随行就市，根据历史经验和市场现状制订的销售计划也比较准确；销售计划提前两个星期转到物流部，物流部也有充足的时间制订运输计划，安排运输。因此，仓库库存总能保持相对充足。
但近年来，上游原料市场的价格波动越来越大、越来越频繁，以前两个星期才会有明显变化，但现在一个星期、三天，甚至每天都可能发生明显变化。
这样一来，随行就市地制定销售价格变化太大，自然被客户质疑。旭日公司不得不开展价格教育工作，让下游客户明白整个产品链的价格传递过程。
没成想这却让下游客户变得异常精明。他们总希望在原料市场价格触底反弹时多采购，而在原料市场价格刚刚下跌时，希望旭日公司立即降低产品价格!
于是上游原料市场的每一次小波动，下游用户都可能反应过度：价格些微上涨，客户就等着公司降价，销量锐减，价格突然下跌，客户都想低进高抛，订单暴涨。这种心理变化，使市场需求充满变数，准确预测销量成了奢望，销售计划形同虚设，不得不经常修改。
销售锐减时，由于运输计划在两周前就已经制订，大多数已经发出的货物正在源源不断地进入仓库，一周内库存就会迅速上升。如果销售部不能在短期内提高销量、消化库存，就必须削减销售计划。
削减部分体现到库存水平上，大约要10天时间。如果这10天内销量又突然上升，物流部来不及修改运输计划，就极易导致库存水平快速下降，市场断货。
旭日公司的物流系统反应迟钝，导致库存水平无法保持在合理的水平，时而过高，时而断货。提高物流系统的反应速度和系统弹性，是旭日公司的当务之急。
增加物流系统的弹性
1．物流部与销售部必须分享市场调查结果。
长期以来，市场调查结果作为一种“市场信息”，只在市场部和销售部之间传阅，认为物流部不需要，物流部也向来不闻不问。物流部不了解市场下一步的可能变化，往往会做出与市场走向相反的运输计划。
现在的局势，要求物流部和销售部都能及时看到同样的市场调查结果，两部门之间还必须每周沟通两次信息，保证物流部充分了解、领会销售部对市场趋势的判断。
物流部若发现运输计划大大高于市场预期数量，即使销售部还没有提交新的销售计划，也要口头提醒工厂的运输部门，减少、延后甚至暂停发运差别最大的几个品种，防止未来库存更高；相反情形下，则应增加、提前发运几个品种，防止断货。
2．物流部在申请铁路计划时，应适当考虑部分富余运力。
运力资源是公共资源，紧张时，想要追加非常困难。因此在旺季，个别区域的个别产品可按照正常计划的110％～130％申请发运计划。工厂在安排这些10％～30％的富余运力时，可接受物流部提前一天的计划变更，而不是以前的一个星期。这样可以提高产品发运的灵活性。
由于市场在快速变化，处理这些富余运力，需要一定的技巧。一旦原定的区域和品种不需要这些运力，便可安排它们运输其他区域的其他产品，并相应削减后续的运输计划。这相当于提前执行了其他区域和产品的运输任务。
富余运力的选择，要综合考虑运输费用、计划可变更性和服务水平等因素。一般说来，铁路行包运输是一个比较好的选择。首先，运费比公路便宜，安全性高于公路；其次，货源很充足，配货运输方便，与铁路车皮计划相比，更容易接受运输计划变更；最后，运输时间短，还可提供门到门的服务。
3．变革仓储系统。
由于历史原因，旭日公司一直沿用以前的仓储网点，功能单一，只存放货物。
考虑到部分仓库之间覆盖区域的重合度很高，再结合笔者在《客户自提如何变革为主动配送》(见本刊第七期物流供应链栏目)里的产品配送需求，物流部需要重新建设仓储系统。
首先，取消相对集中的租赁仓库，改租一个配送中心。一个配送中心的吞吐量等于现在多个仓库的吞吐量之和，但其库存要小于现在多个仓库的库存之和。
这是因为，原来各个仓库的安全库存合并到一个配送中心后，相互之间具有可替代性。这样就降低了库存总量，提高了货物流转速度。同时，配送中心的租用成本和存货持有成本，要低于原来数个仓库的成本之和。
其次，配送中心集中了多个仓库的市场需求，合并计算后，原来波动的市场需求被相互冲减一部分，提高了销售计划稳定性，运输计划也相应减少变化的次数。即使区域市场需求同时出现同向变化，配送中心的相对库存较大，也可以一定程度上缓解供货紧张。
最后，配送中心改变了当前仓库功能单一、只能存放货物的现状，集储存、配送、客户服务于一体。尤其是拥有产品配送能力，能提高客户服务水平。
4．与其把产品放在工厂仓库，不如将产品放在各配送中心以方便销售。物流部应该削减工厂的仓库面积，产品生产出来后尽量及时运到各配送中心。
由于配送中心的数量要比现在的仓库数量少，物流部制订运输计划要更容易些。且工厂的产量相对稳定，运力要求也相对稳定，有利于物流部合理搭配运力，减少计划外紧急运输现象，降低物流系统变化成本。
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