学文网电子化采购工作计划第1篇
一、优化工作运行机制，强化配套管理，夯实电子化采购工作基础
结合当前电子商务运行优势，对原有信息系统、机构设置、业务流程、管理模式进行全面优化和持续改造，着力在管理配套、人员培训、硬件配置等方面下功夫，为电子化采购的快速、健康发展奠定了坚实基础、营造了良好环境。
1.在配套管理上，为确保网上采购业务有序健康发展，要制订相关的网上采购管理办法，按照业务执行和监督考核两个层次，明确界定各部门、各岗位在网上采购业务中的管理职责和操作权限，保证网上业务处理有章可依、规范运行。
2.在业务培训上。要提高员工网上采购业务技能，将网上采购业务操作、信息化管理应用等列为年度员工培训计划的必修课目，对业务人员进行集中强化培训和应用达标考试，确保每名业务人员都能够熟练掌握网上采购操作程序和要求。
3.在硬件配置上。应按照物资网上采购标准流程和“一站式”供应服务模式合署进行办公，并增加对计电子化采购硬件设施的投入，及时对网上采购业务所需计算机、服务器等网络硬件设施进行更新换代，为电子化采购提供良好的商务办公环境。
二、精细物资计划管理，集合需求批量，提高网上采购规模效益
及时、准确的物资计划是实施电子化采购的基本前提。要以ERP系统为依托，积极推进物资计划管理信息化建设，物资需求计划的提报、平衡、集成以及采购计划的下达、执行、考核全部实现线上操作运行和网上实时监控。
1.在物资需求计划编报上。针对物资需求计划在同一时间段集中提报，编报内容不规范，物料名称和规格型号需要反复核实确认，导致需求计划收集汇总时间长，平衡难度大、差错率高的问题，要严格按照统一格式和规定时间编报物资需求计划，所有物资与标准物料编码一一对应，物资名称、规格型号、技术参数、需求数量和时间等要素做到齐全明确，保证需求信息的准确性和及时性，减少物资采购部门对接确认需求的时间，提高计划管理工作效率。
2.在物资采购计划编制上。针对各单位当期生产进度不同，材料需求各异，同品种采购批量小、采购频次多，造成网上采购“一单一询”、“一单一签”，无法集成采购批量，影响规模采购效益的问题，应开发物资计划管理辅助系统，建立生产物资历史消耗分析数据库，实现对每项物资的历年消耗数据进行自动检索、分析比对，形成消耗数据曲线，从而达到提高网上采购效率和效益的目的。
3.在物资计划执行考核上。通过应用物资计划管理管理辅助系统，实现对各厂级单位物资需求计划和物资供应部门采购计划执行情况的实时监控、双向考核，系统每月按照设定考核计算公式自动导出各单位的需求计划准确率和及时率进行排名通报，保证了物资计划执行的严肃性，提高了物资计划的精细化管理水平。
三、应用信息技术手段，强化供应商考核结果应用，防范采购风险
供应商是控制物资供应风险的源头。推进网上采购后，可以方便、快捷地通过网络将采购信息实时给各地供应商，由货比三家到货比百家千家。但是随着供应商选择范围的扩大，采购风险控制难度也进一步增大。为促进供应商考核评价结果与电子化采购的有机结合，优选供货渠道，防范采购风险，应开发供应商考核辅助管理系统，实现对供应商动态量化考核的多角度统计分析和实时监控，为强甄别、优选使用供应商提供全面、详实的信息支持。
1.实现对无业绩供应商的自动清理。以往对供应商长期无业务的入网产品目录进行清理，只能按照合同查阅、核实供应商签约信息，业务数据查询、统计工作量大，占用大量的人力和精力。系统可对供应商供货业绩、产品目录业绩、招标过程的标段业绩进行自动统计，并能按照一定时段导出无业绩供应商和产品目录进行自动清理，为精细供应商产品目录管理提供了技术支持。
电子化采购工作计划第2篇
关键词： 电子化设备采购；TOPSIS；绩效评价
中***分类号：F224 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2014）11-0062-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2014.11.13
近年来，电子化设备采购在***府各部门支出中占有较大的比例，电子化设备采购绩效管理逐渐为***府各部门所重视和推广，中国人民银行也不例外。因此，做好电子化设备采购管理绩效评价，对人民银行节约办公经费，实现办公智能化有着重要的意义。
一、TOPSIS分析法简介[1]
（一）基本原理
TOPSIS分析法是（Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution）的缩写，即逼近于理想解的技术，它是一种多目标决策方法。方法的基本思路是定义决策问题的理想解和负理想解，然后在可行方案中找到一个方案，使其距理想解的距离最近，而距负理想解的距离最远。
理想解一般是设想最好的方案，它所对应的各个属性至少达到各个方案中的最好值；负理想解是假定最坏的方案，其对应的各个属性至少不优于各个方案中的最劣值。方案排队的决策规则，是把实际可行解和理想解与负理想解作比较，若某个可行解最靠近理想解，同时又最远离负理想解，则此解是方案集的满意解。
（二）距离的测度[2]
设决策问题有m个目标fj（j=1，2，…，m），n个可行解Zi=（Zi1，Zi2，…，Zim）；并设该问题的规范化加权目标的理想解是Z+，其中Z+=（Z■■，Z■■，…，Z■■）■，那么用欧几里得范数作为距离的测度，则从任意可行解到的距离为：
S■■=■ （i=1，2，…，n） （1）
式 （1）中，Z■为第j个目标对第i个方案（解）的规范化加权值。同理，设Z-=（Z■■，Z■■，…，Z■■）■为问题的规范化加权目标的负理想解，则任意可行解到负理想解之间的距离为：
S■■=■（i=1，2，…，n） （2）
那么，某一可行解对于理想解的相对接近度定义为：
C■=■（0≤C■≤1，i=1，2，…，n） （3）
于是，若Zi是理想解，则相应的C■=1；若Zi是负理想解，则相应的C■=0。Zi愈靠近理想解，C■愈接近于1；反之，Zi愈接近负理想解，C■愈接近于0。那么，可以对C■进行排队，以求出满意解。
（三）TOPSIS法计算步骤
第一步：设某一决策问题的决策矩阵为A，由可以构成规范化的决策矩阵Z′，其元素为Z■■，且有：
Z■■=■（i=1，2，…，n；j=1，2，…，m） （4）
式（4）中，fij由决策矩阵A给出。
A=■ （5）
第二步：构造规范化的加权决策矩阵Z，其元素Zij
Zij =Wj Z′ij （i=1，…，n；j =1，…，m） （6）
Wj为第j个目标的权。
第三步：确定理想解和负理想解。如果加权决策矩阵Z中元素Zij值越大表示方案越好，则：
Z+=（Z■■，Z■■，…，Z■■） =maxZ■|j=1，2，…，m （7）
Z■=（Z■■，Z■■，…，Z■■） =minZ■|j=1，2，…，m （8）
第四步：计算每个方案到理想点的距离S■■和到负理想点的距离S■■。
第五步：按式（3）计算Ci，并按每个方案的相对接近度Ci的大小排序，找出满意解。
在诸多的评价方法中，TOPSIS分析法对原始数据的信息利用最为充分，其结果能精确的反映各评价方案之间的差距。同时，TOPSIS分析法对数据分布及样本含量，指标多少没有严格的限制，数据计算亦简单易行。TOPSIS不仅适合小样本资料，也适用于多评价对象、多指标的大样本资料。利用TOPSIS分析法进行综合评价，可得出良好的可比性评价排序结果。
二、人民银行电子化设备采购管理绩效评价指标体系框架
为了更好的反映中国人民银行电子化设备采购管理的绩效状况，合理评价采购工作质量的优劣，本文从需求管理合理性、组织实施规范性、采购经济性、采购效率性、采购效果性和验收、维保充分性6个维度设置了42个指标，据以评价中国人民银行的电子化设备采购绩效情况（见***1）。
在***1中，需求管理合理性主要考察的是采购管理工作的内部控制情况和制度要求；组织实施规范性具体明确采购环节是否符合相关制度的要求；采购环节经济性、采购效率性和采购效果性属于绩效评价指标，主要评价的是人民银行进行电子化设备采购时对人财物资源的分配利用、采购效率及设备使用满意度等方面的情况；维保充分性主要反映售后验收、维保和服务的效果。
三、TOPSIS分析法在人民银行电子化设备采购管理绩效评价中的运用
（一）指标赋值
结合人民银行某分支机构电子化设备采购管理绩效评价项目收集的各项数据和资料，指标体系中能够依据数据资料计算的指标直接进行数理计算后赋值。若不能直接进行计算的指标则采用专家赋值法，邀请一定人数的专家组成评价小组，依据相关评价标准各自***对该类指标进行打分，出现差异比较大的情况时，集合专家商量后再次进行评价，直至所有专家的评分都趋于一致为止，最后即以该评分作为指标赋值（见表1）。
（二）转化指标值
在原始数据指标中，一般情况下，像计划外采购比率、采购计划调整比率、库存率、采购投诉率、平均采购项目周期等指标的数值越低越好，这样的指标称为低优指标；其它指标则数值越高越好，称为高优指标。低优指标可转化成高优指标，方法为是绝对数的低优指标x可使用倒数法100/x，是相对数的低优指标可使用差值法1-x。本文中的计划外采购比率、采购计划调整比率、库存率、采购投诉率采用差值法转化，平均采购项目周期采用倒数法转化（见表2）。
（三）归一化矩阵值
根据表2数据，利用式（4）进行归一化处理，得归一化矩阵值（见表3）。
（四）选取最优方案和最劣方案
由式（7）、式（8）得最优方案和最劣方案：
Z+=（Z■■，Z■■，…，Z■■）■=（0.587，0.585，0.588，0.581，
0.577，0.577，0.592，0.584，…） （9）
Z-=（Z■■，Z■■，…，Z■■）■=（0.569，0.567，0.562，0.575，
0.577，0.577，0.561，0.571，…） （10）
（五）计算各年度到最优方案的距离S■■和到最劣方案的距离S■■
由式（1）、式（2）及式（9）和（10）计算各年度的距离S■■和S■■，计算结果见表4。
（六）计算各年度的相对接近度Ci并排序
根据表2数据及式（3）计算各年度的相对接近度并进行排序（见表5）。
由表5可知，某分支机构在关注电子化设备采购管理合规性审计的同时，围绕绩效审计“物有所值”的目标，2013年的电子化设备采购绩效管理情况最好，其电子化设备采购工作通过有效地组织实施和严格规范地采购程序，采购资金节约率高，采购验收及时，售后维保和服务效果较好，采购管理工作取得较好的经济性、效率性和效果性。这与该分支机构2013年的电子化设备采购管理绩效实际情况基本吻合。
为了深入发掘影响该分支机构在近三年电子化设备采购绩效管理的原因，根据相关审计项目和所设置的指标体系，有针对性的对该分支机构的采购行为进行分析，发现以下几个主要问题和关键事项对该分支机构电子化设备采购绩效管理产生了一定的影响：
1.需求管理合理性方面。一是该分支机构电子化设备采购管理的内部控制环境建设存在薄弱环节，如采购相关制度未建立、采购相关制度制定不及时、采购相关制度内容有待完善。二是采购计划与财务预算资金不协调，容易造成电子化设备采购在下半年的“集中进行”或无法追加采购的现象。此外，年末财务指标虽增加，但已经过了上级行增加采购的期限，无法追加采购，也给电子化设备采购带来一定的影响。
2.组织实施规范性方面。主要是采购程序管理不够规范，如电子化设备采购项目操作不规范、采购评标操作不够规范、项目实施过程审核不严、合同管理有待加强等。
3.采购经济性、效率性和效果性方面。一是采购周期过长，影响使用效果。采购计划与实际采购存在差异，形成采购周期过长，出现实际采购的产品因业务情况发生变化而不需使用的现象，导致资源浪费。二是采购人员专业局限性难以满足电子化设备采购的需要。目前该分支机构采购人员的专业素质与电子化设备采购的要求尚有一定差距，难以满足既要熟悉相关法律、法规、操作规程，还要有一定的采购专业知识，需要熟悉、了解电子化设备的相关性能，在一定程度上影响了电子化设备采购工作的质量。三是可供选择的供应商少，供应商缺乏有效管理标准和程序。在供应商的选择、认定、考核和监督等方面也缺乏科学有效的标准和程序，给采购工作带来难度。四是未建立电子化设备采购资金效益评价体系，采购效果不易确定。在组织实施电子化设备采购时，大多注重采购的过程和结果，无法对采购资金使用的效益评价体系和评价方法，造成采购实施效果不易确定。
四、启示与建议
（一）不断完善采购程序，提高采购工作整体水平
按照分级管理、分类实施的原则，加强采购环节成本控制，理顺相关部门的职责分工、岗位职责、操作规程和工作流程，形成分工明确、程序合理和协调有序的运行机制，避免相互依赖、相互推诿的情况。进一步完善采购文本标准化、格式统一化管理，针对采购活动涉及的采购文件、采购合同、验收材料等，建立和完善标准化模板，防范遗漏、错漏等常规操作风险的发生，促进电子化设备采购管理程序化、规范化、专业化，提高资金使用效率。
（二）科学合理制定计划，有效提高采购效率性
年初采购计划结合以往年度的财务预算制定，在合理估计本年度财务预算额度基础上尽可能缩小采购计划与资金额度的差距。年中应根据批复的财务预算为依据进行适当的调整，对预算外计划及时调减或向上级行申请追加资金，对采购资金实行专款专用，以保证采购计划和财务预算指标匹配。其次实行“抓大放小”的采购模式，对金额较大的项目严格实施集中采购，对于采购数量少、金额小、时间要求紧的采购项目可以灵活选取采购方式，可采取协议供货采购或分散采购方式，缩短采购时间、提高工作效率。
（三）加强供应商动态管理，增强采购效果
一是开展市场调研，收集相关供应商信息资料，进一步扩大供应商邀请范围，充实供应商信息库，增加可供选择的范围。二是建立科学的供应商准入制度，加大供应商企业规模、财务状况、人员能力等信息的掌握，对合格的供应商实行实地考察制度，避免因供应商提供虚假资料而入围，减少采购工作的风险。三是对供应商实行评级、分类管理，定期根据各类供应商特点，就注册资本金、财务状况、质量管理体系等指标进行分值等级评估，优先选用高级别供应商。
（四）开展电子化设备采购后续评估工作，提高采购工作的整体效果
采购部门加强对电子化设备采购后续使用情况跟踪，进行持续性动态管理，采购需求部门配合做好供应商履约执行情况反馈工作，定期进行供应商履约评价，以提高采购整体效果。同时，加强电子设备采购数据的分析，充分利用数据分析，从财务管理的角度提高电子设备采购工作的经济性，从科技管理的角度提高电子设备使用的效率性和效果性，构建适合央行业务的电子化设备采购的绩效评估指标体系，进而提高电子化设备采购管理工作的绩效性。
（五）着力建设一支高素质的采购专家队伍
提高专业人员素质的是提高采购管理工作的根本，要做好电子化设备采购管理工作，要着力建设一支高素质的采购专家队伍：一是通过参加上级行培训、请专家授课等方式加强采购工作人员对采购***策、采购程序、采购过程、采购管理的培训，使采购人员熟悉采购流程，促进采购工作规范化和采购质量的提高[3]；二是促进经验交流，对采购工作中的经验、做法、体会等开展交流沟通，对采购模式内容、重点、热点和难点问题，结合采购典型案例进行理论与实际相结合的研讨，进一步提高采购人员工作水平。■
参考文献：
[1]龚成刚，李妍.基于优化TOPSIS法的湖北省县域经济综合实力研究[J].统计与决策，2010（11）： 79-82.
电子化采购工作计划第3篇
推进***府采购信息化平台建设是新形势下***府采购的迫切需要，也是提高财***资金使用效率的必由之径。而如何搭建电子化***府采购管理交易平台，尤其是在县级层面推进这一工作，以真正实现阳光采购和信息共享，值得业内探讨。
自2006年***府采购机制运行以来，河北省磁县经过8年的探索与发展，逐步形成以公开竞争为核心、管采分离为支撑的制度体系，***府采购资金、规模逐年扩大，年平均采购金额达2亿-3亿元，占当年全县可支配财力的20%左右，节资率达11%以上。同时，在制度建设方面，该县实行了定点采购、公开招标采购、协议供货采购等举措，并在县公共资源交易中心建立了***府采购交易平台，通过网上公布采购信息，随机抽取专家评标，纪委、检察、财***全程监督等方式，使采购效率和质量得以不断提升。然而实践中，县级***府采购依然存在采购种类、数量较少，采购手续繁杂、时间较长，各级部门实行***府采购的积极性和主动性不高，重前期采购轻后期供货、服务监管等问题。于是，推进信息化建设成为攻克上述难题的一个突破口。
那么，如何在县级层面搭建***府采购信息化平台？笔者认为，其一，应明确工作思路和目标。遵循“统一规划、科学组织、协同推进”的工作思路，以人性化、规范化为起点，以电子化为手段，以提升***府采购管理、执行科学化、精细化水平为目标，实现***府采购计划网上申报、审核、审批。其二，明确***府采购电子化平台的主要内容。应包括***府采购项目的预算管理、计划申报和审核、合同录入和审核、履约验收、资金支付等环节，实现全程电子化监管。其三，搭建监管平台。建设包括***府采购门户网站、***府采购专家信息化管理系统、***府采购计划信息化管理系统为一体的***府采购信息化监管平台。其四，科学设置运作模式。在操作方式上，使专家抽取、计划申报下达两项工作从手工制作，以纸质载体为主，转变为电子操作，以网络载体为主；在协议采购上，***府采购监管部门应与财***内部处室、外部专家及采购机构互联互通，实现资源共享；在监控时点上，应从事后反馈、被动了解，转变为事前预警、事中实时控制、事后跟踪评价。
而如何将上述思路和理念落到实处，笔者认为应从以下三个方面着手。
第一，监管平台满足“五个全部”。即系统任务通过电子下达，实现全部覆盖；五种采购方式全部上线申报；两种组织形式全部网上申报；机构的选择全部在网上进行；所有***府采购当事人的操作全部留痕，实现全网管理和监控。
第二，执行平台做到“四个结合”。即采购实务与办公自动化结合，使内部管理与实务操作融为一体，如采购车辆与小汽车定编审批应实现对接；限时办结与提前通知相结合，实现刚性要求与柔性提醒相协调；过程抽取与集中管理相结合，如可提前24小时通过电脑自动抽取***府采购评审专家，语音通知，打破时间和空间的限制；电子操作与纸质存档相结合，如在网上抽取专家和网上审批采购计划后，系统会保存审批记录，相关部门应打印纸质文件进行归档，以做到合规合法。
电子化采购工作计划第4篇
［关键词］样机采购；JIT准时化；BOM
［中***分类号］F426 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）15-0087-02
电子制造业中样机生产是由硬件研发向批量转移的重要活动。在此类活动中，物料采购的准时性尤为重要。为了进一步推动采购准时化，当研发部将可用于样机生产的物料文件到公司文档库上后，采购作业作为生产体系的前沿，首先要根据订单制订采购计划，采购计划包括资金预算、数量统计、成本分析和时间计划等。采购计划在多种生产因素的整合下才能生成采购规划，采购规划的过程包括采购BOM文件的制定、采购需求量的计算和成本计算。在准时采购中的采购需求量只根据BOM文件结构计算本次生产用料，实行的是小批量、多频次的采购，即一期产品一期料。由于降低了安全库存的保障额度，所以对准时采购的采购规划更为严格，采购规划的优劣直接影响到采购业务和制造过程的顺利开展，更重要的是，采购规划可以有效地避免长鞭效应，长鞭效应是对供应链准时化进程最大的阻碍。
1 基础BOM的建立
BOM文件的作用是进行采购业务、成本计算、制造工艺和库存管理，BOM文件的准确性决定了准时化采购可否顺利实施，因此，BOM文件是对采购准时化的有力支持。BOM文件可以按功能分成计划BOM、制造BOM、采购BOM和成本BOM等。无论是哪种BOM文件都应包含三个主要数据项：标志代码、需求量和层次码。其中，需求量是指单位母项所需该子项的数量，层次码是指该项目在结构表中相对于最终项目的位置，上一层的组、部件具有可追溯性，可追溯到下一层BOM文件中。作为采购直接的依据，采购BOM的准确性决定了整个生产过程的准确性。
以某大型电子制造企业的样机采购为例：采购用BOM文件建立在基础BOM文件之上，但却与基础BOM文件有显著差别。该公司获得基础BOM文件的方法是通过Mentor等电路板设计工具，将元器件输入相应属性，上传到公司文档管理系统中后，通过专用软件自动生成与Microsoft Office Excel兼容格式的元器件表单，这是基本电子元器件清单；用Proe等辅助设计工具可以得到机加工的标准件和非标准件***样，通过TXT文本处理将匹配代码加入到BOM清单。如上方法得到的物料清单是按照生产装配工艺的组、部件关系互相联结，比如，要么是属于同一块电路板的电子元器件，要么是某个结构组、部件的成员，所以直接得到的就是层状结构的材料清单，将这些材料清单录入公司数据库中，经过公司文件管理人员进行文档更新和，最终得到生产用的基础BOM文件。对于某产品线多系列多产品的生产情况，在基础BOM文件中以文件编码序列组合和版本更新加以分类区别。
归纳起来，该公司在做基础BOM文件时的构造方法是：
（1）在BOM文件中，每一个物料器件（零件、组件、部件）只有一个唯一对应的编码；
（2）对同一个物料器件（零件、组件、部件），不管在哪一个不同的BOM文件中出现，都应具有相同的编码；
（3）先制定单层BOM文件，再由单层BOM文件按模块汇总形成多层BOM文件，必须根据生产的工艺和流程来制定BOM文件的层次结构；
（4）BOM文件中零件、组件、部件的层次关系应按照实际装配工艺过程形成层次关系，按装配顺序将全部子件录入母件的BOM文件中；
（5）无论是单层BOM文件还是多层BOM文件，要通过统一的格式化处理才形成最终可使用的BOM文件。
2 样机BOM分析
在样机生产活动中，备料部门如果按照基础BOM文件进行批量采购，会带来一些问题，因为采购活动是按照树状结构和生产批次展开的，同一类型的原材料可能要经过若干次向同一个供应商进行采购，比如，同一型号的芯片在主要产品装配过程中需要采购，也许在配套产品装配过程中还需要采购，有时在测试活动中也需要采购。另外，从时间安排上来说，特定芯片，电路板、人工装配件这些非标结构件由于需要供应商专门安排生产，就需要给供应商充足的备货时间，如果按生产进度安排采购，就会造成这些非标结构件的供应滞后，甚至造成生产停滞。所以要实行准时化供应，保证样机活动按计划进行就必须对基础BOM文件重新编制，得到利于准时采购的BOM文件格式。目前样机采购BOM文件的编制基于两个方面：
（1）BOM文件符合市场供应规律。对于BOM文件符合市场供应规律，是指采购BOM按照供应商的供应类别进行划分，比如，将预生产所需电子原材料，按大类分为芯片、通用器件（包括电阻、电容、二极管、三极管等）、线圈（包括变压器、电感等）、接插件和端子、电源模块等类，再分别对相关供应商进行采购。通过合并同类项，就直接将过去同一属性的原材料若干次采购的过程合成为唯一的一次采购过程了，显然减少了采购次数，提高备料效率。
（2）BOM文件中的材料规划符合时间规律。对于BOM文件中的材料规划符合时间规律是指采购BOM按照时间关系展开的，根据该原料按照生产计划应该到达的时间，再根据供应商的备料期和加工期，结合BOM文件，推算出各类材料中最迟采购时间。比如：按照生产计划，某种型号的宽带接入产品应在5月1日前完工，减去3天左右的上线装配时间，所有部件应该在4月27日前备齐，结合BOM甄别出各零件的到货日期，将各零件的到货日期再减去供应商的备料期和加工期，就能得到所有零件的最迟采购时间――也就是下单时间。结合前面所介绍的按类别进行采购，即将产品中同一属性的原材料合并同类项后，提取其最近的一个采购时间作为共同的采购时间，举例来讲，如果多批次，衍生产品中都有用到某种规格型号的芯片，那么合并该芯片的数量，按该部件的采购时间（最短采购时间）来做统一的购买，购买的材料根据采购方的需求单来做分批次供应，即按照样机计划分批供应，这样做同时还避免了产生中间库存，这是样机采购活动的一个特点。
将所有材料明细按照最迟采购时间进行分单处理，最后就能得到按时间序列划分的利于准时采购的材料清单。做好的采购材料清单存储在数据库中，随时可以修改数据，随时可以调出用于采购作业。这种按照时间序列划分的材料清单利于真正实现平准化作业，比如，同一个时段内可进行多个不同产品的采购作业。
3 样机BOM的资金计算
由于采用了分类采购控制，一个生产项目总的支出成本需要按采购类别分成若干个资金流量，也就是说需要产生若干份采购合同。对于支出成本的计算，可以采用根据产品的组成结构采用相互关联的零部件分类计算法来对采购资金量进行统计。该方法由于灵活简便，可以成为推动样机采购准时化的有力工具。在实际生产活动中，样机处理部门除了制造整套设备之外，也承接部件或者功能模块产品的加工业务，无论是常规生产还是计划外的变更，采用相互关联的零部件分类计算法均可以快速计算出物料数量和资金用量。
具体的计算模型如下：
在Microsoft Excel环境中应用“分类汇总”命令处理某个产品的基本BOM文件，是将同一产品中相同属性的原材料加总，求得在一个产品中的总用量X，再将X乘以一个生产项目的总需求量Y，得到一个生产项目中该原材料总的需求量，再乘以原材料单价P，汇总后就求得一个生产项目中该原材料总的资金量。
公式：总资金量=Sum（单个材料总用量X×总需求量Y×单价P）
4 样机BOM采购量的计算和JIT操作
备料部门可按照从主生产计划导出的有关物料的需求量与需求时间，根据物料的提前期来确定订货时间，采购量基本计算步骤如下：
（1）计算物料的毛需求量：即根据主生产计划、物料清单BOM得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。
（2）净需求量计算：即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量，即净需求量=毛需求量+已分配量-可用库存量-在途量。
（3）批量计算：即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有无批量要求。
（4）安全库存量、废品率和损耗率等的计算：即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。
（5）下达计划订单：即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。
（6）再次计算：物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式是对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。
经过以上步骤的计算可以得到较为准确的物资采购量，有了物资采购量，再乘以相对价格就能得出所需的采购资金量。
5 结 论
目前国内各大型电子制造企业均具有很好的供应链资源，便于实施准时采购策略，特别是在强调以准时至上的样机生产活动中，结合本文的研究成果、结合对传统采购业务流程优化和机构整合等方式，可以进一步推进该类型企业提高样机生产效率、开展准时化作业。
参考文献：
［1］孙衍林.供应链管理中的准时采购战略［J］.商业时代，2006(19):18.
［2］庞英翠.准时采购物流在制造企业中的应用研究［J］.物流科技，2006(29):91-94.
电子化采购工作计划第5篇
［关键词］样机采购；JIT准时化；BOM
电子制造业中样机生产是由硬件研发向批量转移的重要活动。在此类活动中，物料采购的准时性尤为重要。为了进一步推动采购准时化，当研发部将可用于样机生产的物料文件到公司文档库上后，采购作业作为生产体系的前沿，首先要根据订单制订采购计划，采购计划包括资金预算、数量统计、成本分析和时间计划等。采购计划在多种生产因素的整合下才能生成采购规划，采购规划的过程包括采购BOM文件的制定、采购需求量的计算和成本计算。在准时采购中的采购需求量只根据BOM文件结构计算本次生产用料，实行的是小批量、多频次的采购，即一期产品一期料。由于降低了安全库存的保障额度，所以对准时采购的采购规划更为严格，采购规划的优劣直接影响到采购业务和制造过程的顺利开展，更重要的是，采购规划可以有效地避免长鞭效应，长鞭效应是对供应链准时化进程最大的阻碍。
1 基础BOM的建立
BOM文件的作用是进行采购业务、成本计算、制造工艺和库存管理，BOM文件的准确性决定了准时化采购可否顺利实施，因此，BOM文件是对采购准时化的有力支持。BOM文件可以按功能分成计划BOM、制造BOM、采购BOM和成本BOM等。无论是哪种BOM文件都应包含三个主要数据项：标志代码、需求量和层次码。其中，需求量是指单位母项所需该子项的数量，层次码是指该项目在结构表中相对于最终项目的位置，上一层的组、部件具有可追溯性，可追溯到下一层BOM文件中。作为采购直接的依据，采购BOM的准确性决定了整个生产过程的准确性。
以某大型电子制造企业的样机采购为例：采购用BOM文件建立在基础BOM文件之上，但却与基础BOM文件有显著差别。该公司获得基础BOM文件的方法是通过Mentor等电路板设计工具，将元器件输入相应属性，上传到公司文档管理系统中后，通过专用软件自动生成与Microsoft Office Excel兼容格式的元器件表单，这是基本电子元器件清单；用Proe等辅助设计工具可以得到机加工的标准件和非标准件***样，通过TXT文本处理将匹配代码加入到BOM清单。如上方法得到的物料清单是按照生产装配工艺的组、部件关系互相联结，比如，要么是属于同一块电路板的电子元器件，要么是某个结构组、部件的成员，所以直接得到的就是层状结构的材料清单，将这些材料清单录入公司数据库中，经过公司文件管理人员进行文档更新和，最终得到生产用的基础BOM文件。对于某产品线多系列多产品的生产情况，在基础BOM文件中以文件编码序列组合和版本更新加以分类区别。
归纳起来，该公司在做基础BOM文件时的构造方法是：
（1）在BOM文件中，每一个物料器件（零件、组件、部件）只有一个唯一对应的编码；
（2）对同一个物料器件（零件、组件、部件），不管在哪一个不同的BOM文件中出现，都应具有相同的编码；
（3）先制定单层BOM文件，再由单层BOM文件按模块汇总形成多层BOM文件，必须根据生产的工艺和流程来制定BOM文件的层次结构；
（4）BOM文件中零件、组件、部件的层次关系应按照实际装配工艺过程形成层次关系，按装配顺序将全部子件录入母件的BOM文件中；
（5）无论是单层BOM文件还是多层BOM文件，要通过统一的格式化处理才形成最终可使用的BOM文件。
2 样机BOM分析
在样机生产活动中，备料部门如果按照基础BOM文件进行批量采购，会带来一些问题，因为采购活动是按照树状结构和生产批次展开的，同一类型的原材料可能要经过若干次向同一个供应商进行采购，比如，同一型号的芯片在主要产品装配过程中需要采购，也许在配套产品装配过程中还需要采购，有时在测试活动中也需要采购。另外，从时间安排上来说，特定芯片，电路板、人工装配件这些非标结构件由于需要供应商专门安排生产，就需要给供应商充足的备货时间，如果按生产进度安排采购，就会造成这些非标结构件的供应滞后，甚至造成生产停滞。所以要实行准时化供应，保证样机活动按计划进行就必须对基础BOM文件重新编制，得到利于准时采购的BOM文件格式。目前样机采购BOM文件的编制基于两个方面：
（1）BOM文件符合市场供应规律。对于BOM文件符合市场供应规律，是指采购BOM按照供应商的供应类别进行划分，比如，将预生产所需电子原材料，按大类分为芯片、通用器件（包括电阻、电容、二极管、三极管等）、线圈（包括变压器、电感等）、接插件和端子、电源模块等类，再分别对相关供应商进行采购。通过合并同类项，就直接将过去同一属性的原材料若干次采购的过程合成为唯一的一次采购过程了，显然减少了采购次数，提高备料效率。
（2）BOM文件中的材料规划符合时间规律。对于BOM文件中的材料规划符合时间规律是指采购BOM按照时间关系展开的，根据该原料按照生产计划应该到达的时间，再根据供应商的备料期和加工期，结合BOM文件，推算出各类材料中最迟采购时间。比如：按照生产计划，某种型号的宽带接入产品应在5月1日前完工，减去3天左右的上线装配时间，所有部件应该在4月27日前备齐，结合BOM甄别出各零件的到货日期，将各零件的到货日期再减去供应商的备料期和加工期，就能得到所有零件的最迟采购时间——也就是下单时间。结合前面所介绍的按类别进行采购，即将产品中同一属性的原材料合并同类项后，提取其最近的一个采购时间作为共同的采购时间，举例来讲，如果多批次，衍生产品中都有用到某种规格型号的芯片，那么合并该芯片的数量，按该部件的采购时间（最短采购时间）来做统一的购买，购买的材料根据采购方的需求单来做分批次供应，即按照样机计划分批供应，这样做同时还避免了产生中间库存，这是样机采购活动的一个特点。
将所有材料明细按照最迟采购时间进行分单处理，最后就能得到按时间序列划分的利于准时采购的材料清单。做好的采购材料清单存储在数据库中，随时可以修改数据，随时可以调出用于采购作业。这种按照时间序列划分的材料清单利于真正实现平准化作业，比如，同一个时段内可进行多个不同产品的采购作业。
3 样机BOM的资金计算
由于采用了分类采购控制，一个生产项目总的支出成本需要按采购类别分成若干个资金流量，也就是说需要产生若干份采购合同。对于支出成本的计算，可以采用根据产品的组成结构采用相互关联的零部件分类计算法来对采购资金量进行统计。该方法由于灵活简便，可以成为推动样机采购准时化的有力工具。在实际生产活动中，样机处理部门除了制造整套设备之外，也承接部件或者功能模块产品的加工业务，无论是常规生产还是计划外的变更，采用相互关联的零部件分类计算法均可以快速计算出物料数量和资金用量。
具体的计算模型如下：
在Microsoft Excel环境中应用“分类汇总”命令处理某个产品的基本BOM文件，是将同一产品中相同属性的原材料加总，求得在一个产品中的总用量X，再将X乘以一个生产项目的总需求量Y，得到一个生产项目中该原材料总的需求量，再乘以原材料单价P，汇总后就求得一个生产项目中该原材料总的资金量。
公式：总资金量=Sum（单个材料总用量X×总需求量Y×单价P）
4 样机BOM采购量的计算和JIT操作
备料部门可按照从主生产计划导出的有关物料的需求量与需求时间，根据物料的提前期来确定订货时间，采购量基本计算步骤如下：
（1）计算物料的毛需求量：即根据主生产计划、物料清单BOM得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。
（2）净需求量计算：即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量，即净需求量=毛需求量+已分配量-可用库存量-在途量。
（3）批量计算：即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有无批量要求。
（4）安全库存量、废品率和损耗率等的计算：即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。
（5）下达计划订单：即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。
（6）再次计算：物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式是对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。
经过以上步骤的计算可以得到较为准确的物资采购量，有了物资采购量，再乘以相对价格就能得出所需的采购资金量。
5 结 论
目前国内各大型电子制造企业均具有很好的供应链资源，便于实施准时采购策略，特别是在强调以准时至上的样机生产活动中，结合本文的研究成果、结合对传统采购业务流程优化和机构整合等方式，可以进一步推进该类型企业提高样机生产效率、开展准时化作业。
参考文献
［1］孙衍林.供应链管理中的准时采购战略［J］.商业时代，2006(19):18.
电子化采购工作计划第6篇
关键词：iSRM；电子商务；系统；物资采购；平台
中***分类号： F252 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）18-134-2
1 电子商务的概念
电子商务一般是指通过互联网进行的各种经济活动，包括各种商品和服务以及金融交易和投资、消费、生产、交换，电子商务的内容主要包括两个方面，即电子方式和商务活动。从采购流程和环节来看，企业可以从一开始找服务或商品提供商，直到谈判、订货、***支付等物资采购的所有过程都借助于网络平台来完成。当然，要实现全面化的电子商务，有可能会涉及很多部门，除了买家以及卖家，还包括金融机构、***府机构、认证机构、等其他机构的加入[1]。
2 实行电子商务采购的优越性
传统的采购流程复杂，需要一个较长的时间进行大量的工作，而且在过程中还会存在暗箱操作问题，对于价格的变化迅速的今天，传统的定价模式难以适应这种变化，这就使得买卖双方很容易蒙受一定的经济损失[2]。我们可以轻易看到电子商务和传统商务活动之间存在着巨大的差异，其优越性主要表现为以下方面：
2.1 环节减少成本降低效率提高
首先，采购过程实现电子商务化可以使企业内部资源的组织更加有效，电子商务将采取的方式是集中采购，有助于减少采购链；其次，电子商务平台使用的是网络采购人员，可以在全球市场上对服务或者商品的提供商进行选择，并进行产品查询、订购等，没有旅行和其他费用，可以大大降低采购成本；再次，借助于电子商务平台进行采购工作，能够很轻易地实现信息资源共享和无纸办公，将大大提高物资采购的工作效率。
2.2 信息全面详尽，有利决策管理
基于电子商务平台的物资采购模式，往往有一个全球覆盖的联网数据库进行支持，这就使得企业的经营管理人员能够全面地了解产品价格、数量、库存、订单和服务或者商品提供商的详细情况等，借此了解采购过程中可能出现的问题，有利于管理决策。
2.3 采购自动化，公平公开，利于监督
在电商平台上采购，采购是由计算机自动设定的过程完成，并对公众开放，从而有效防止采购的黑洞，采购更透明，更规范，能够接受更方便的监督。
2.4 企业间竞争变输赢为双赢
电商采购模式可以使供应和需求双方在供应链中建立长期互利的信息共享和合作的关系，从以前的赢家和输家关系变为一个双赢关系。
3 物资供应资源管理信息系统的使用情况
本文以北京东方石油化工有限公司物资供应资源管理信息系统为例（以下简称iSRM系统），项目2008年4月启动，2008年7月建成投用至今，根据系统的友好性和使用情况能够较便捷的推广或复制到其他企业。
iSRM系统是基于互联网以实现电子化物资采购，集需求计划提报、计划审核、平衡利库、编制采购订单，编制询价单和采购合同、到货查收和出入库以及物流配送、报表查询、库存管理等功能于一体的集成商务系统。从使用效果看，系统运行良好，业务执行情况优秀；构建了完善的业务机制，其中绩效考核和供应商考核机制是对电子商务采购的有机补充。通过几年的系统运行，达到了预期目标，即：①建立公开透明、反应迅速、运转高效、整体统一的物资供应管理运行体制，实现“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算”。②建立科学、规范的物资管理工作流程，优化工作流程，具备高效的运行机制，降低人工成本。③实现物资采购资金的规范管理和控制，提高资金利用率，满足财务成本核算要求，实现财务信息集成。④加强物资计划管理，实现需用单位物料需求计划的网上提报、审核，加快响应速度；通过全面平衡的计划，将库存资源充分利用，提高了计划的准确性，降低了采购成本。⑤用现代供应链管理思想改造物资采购管理理念、管理模式、采购方式、采购方法，采取多种采购方式，节约采购资金。⑥规范仓储管理，充分利用社会资源，降低储备资金占用。⑦实现无纸化办公，采购业务实现符合企业审批流程的网上审核，实现对采购过程的全方位动态监管和监控。⑧实现信息共享，增强信息沟通，为管理者提供决策支持，提升管理水平，实现企业物资供应效益最佳化。⑨实现物资采购全过程的物流、资金流、计划流、信息流的协调统一。
4 构建物资供应电子商务平台的必要性
iSRM系统的成功投用和实施加强了公司的物资采购和供应的管理工作，应用计算机查询各种数据，实现数据共享。规范物资采购行为，降低采购成本，为领导提供了决策依据，有效地提高了工作效率。但招标询比价未启用，造成信息传递滞后，使得业务流被延长，对市场的响应速度较慢；采购业务实施全面动态监控较难，采购的整个过程人为因素较多，并且难以排除，导致不必要的资源流失。
为顺应市场机制和企业改革需求，将“物资管理系统”提升到基于互联网的B2B采购电子商务系统是非常必要的。通过“物资管理系统”二期项目，建立采购电子商务平台，实现基于互联网的招标询价采购、物流配送管理，完善供应商关系管理。电子商务平台的投用可以帮助建立快速反应、高效运转的物资供应管理体制和运行机制，规范的物资管理工作流程，满足内部控制管理要求，优化工作流程，降低人工成本；真正全面开展网上采购业务，实现采购流程的公开透明，有效地降低采购成本，实现阳光采购。
5 物资供应电子商务平台的预期目的
5.1 信息共享
让供应商参与到商务系统中，做到信息共享，供应商可以更清楚地把握市场需求及企业本身在交易活动中的成败得失，积累经验，这使供求双方之间的信息更加透明。
5.2 多方受益
电子采购不仅对买家有好处，而且对供应商有好处。对于供应商，电子采购可以更及时地把握市场需求，降低销售成本，增强买家之间的关系，获得更多的贸易机会。
5.3 商贸关系的转变
供应商与采购商之间的关系由一般买卖关系向战略伙伴关系转变。一些在物资采购管理过程中涉及全局性、战略性的问题，随着这一关系的转变也迎刃而解了[3]。
6 经济效益分析
6.1 能够大幅提升企业管理水平
电子商务系统的物资供应已经制定了统一和严格的采购管理和操作流程，包括采购要求规划、审批，合同审批、出入库和其他过程的统一控制和管理。通过覆盖全公司的电子商务系统，可以快速、准确、科学地分散各地大量的物料清单数据进行查询、管理、核算、统计、分析和研究，及时合理地制定采购计划，以指导企业经营管理。
6.2 能够做到较大幅度的增收节支
通过采购系统制定科学合理的采购计划，控制工厂的库存水平和最大限度的减少库存，加快资金周转，能够有效防止材料积压或短缺现象。同时，通过采购系统对采购过程的严格控制，减少采购过程中容易出现的错误和漏洞，避免给企业造成各种经济损失。此外，通过改变信息传输网络的方式和工作方式，节省采购部大量的电话、传真等办公通信费用和采购人员的出差费用。
6.3 帮助建立更为完善的物资采购制度
协助建立采购管理计划机制、采购风险评估机制和采购风险责任追究机制，防范采购风险，明确采购管理目标和职责；在严格管理制度下，建立健全采购计划制度，严格执行机关的职责制度，严格控制制度，建立严格的进货检验和验收程序。
7 结语
物资采购系统的引入使得企业的商品采购有着非常明显的改善和收益，也使采购管理更科学，促成组织更加扁平化，有利于采购部门员工的工作质量、工作能力和工作效率评价，企业的人力资源也能够得到最大程度的发展。随着电子商务平台的供应，将增加采购过程的透明度，使工作实现连续性和一致性，极大地提高了工作效率和采购效率，从而使得集中采购、资源共享、采购业务处理成本减少，大大缩短采购周期，很大程度上能够节省采购资金，这样使得最终能够降低采购成本，规范采购过程。
参 考 文 献
[1] 谭颖.电子商务企业物资采购环节管理研究[J].法制与经济，2011（08）.
电子化采购工作计划第7篇
一、国有集团公司采购管理的现状
采购管理作为供应链管理的重要环节，不仅在根本上影响着企业的经营成本，更是企业核心竞争力的重要组成部分，但也一直是国有企业管理的难点和重点，被称为企业管理领域的“黑箱”。经过十多年的改革发展，国有企业的采购管理正从粗放式逐步向集约化转变，成效十分显著，许多国企的采购管理工作都取得了明显的进步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。从采购管理体制上来看，绝大部分国企通过建立健全制度，优化改进流程，实施权力分置，开展激励约束等措施，实现了采购管理中“隐蔽的权力公开化”和“责任明确，奖惩严明”。
近两年来，***要求国有集团公司加大集中采购力度，通过充分利用信息化手段、向供应链管理转变、加强惩防体系建设及不断创新采购管理等方法和手段，准确把握采购管理发展方向，尽快建立集中、高效、透明的采购管理体系。针对***的要求，国有集团公司都开展了采购管理提升工作。把提高集中采购率作为主要工作任务。对生产类、建设类企业集团来说，提高集中采购率的主要手段就是通过信息化手段集中管控，即建立集采电子商务式的B2B网站（简称电子采购平台），通过此平台来实施全企业的采购业务。
二、如何建立集团公司级电子采购平台
笔者根据的经验，平台的建设需做好如下几方面的规划。
（一）确定建设模式
首先需确定集中采购工作的基本定位，定位决定了建设模式。大型集团电子采购平台目前有三种建设模式：
1.集中监管，集中操作模式。这种模式属于“采购管理集中，采购行为也集中”，即所有下属企业的采购监管、采购组织、采购实施行为均集中在集团总部的集采部门。此模式适用于强势集团，即集团公司对下属企业管控力较强。
2.集中监管，分步操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。但是集采部门仅负责采购组织，采购的实施由各下属企业的采购业务部门负责。此模式介于第一、三种模式之间。
3.集中监管，***操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。采购行为的组织和实施由各下属企业的采购部门***操作。这种模式实际上属于“采购管理的集中，而非采购行为的集中”，即集团公司采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过建立统一的电子采购平台，按照统一采购标准、制度、流程和供应商管理规则，由所属单位具体执行采购操作的集中采购。此模式适用于松散型集团，即集团公司对下属企业管控力较弱。
（二）确定平台运营模式
需确定平台建设完毕后的运行模式，目前主要的运营模式有三种。
1.内部职能及纯服务式。此模式下平台仅行使内部职能，并为全企业服务。平台的使用不收取费用，定位在服务。
2.内部盈利加服务式。此模式下平台在行使内部职能并为全企业服务的同时，也对下属企业收取招标费、网站服务费等相关费用。
3.内部职能加外部盈利式。此模式下平台不仅对内部收取费、服务费，对外部的供应商也收取中标服务费、网站服务费等，这种模式更接近商业化网站。
我们只有先落实平台的建设模式及运营模式，才能确定平台的建设目标及建设路线。
（三）确定平台的建设目标
对集团公司来说，建立电子化采购平台的目标通常有以下四点：
1.实现采购集约化。指集团公司采购管理由分散的职能管理向集中的统筹管理转变，达到降低采购价格的目的；
2.实现采购标准化。指集团公司采购管理由差异化的管理模式向规范化管理模式转变、由企业内控采购管理向集团阳光采购管理转变，并保证平台的业务模式必须合法合规，达到阳光、透明、防腐目的；
3.实现采购电子化。 通过平台上采购计划、采购立项、采购寻源、采购过程的全程电子化，达到提高效率、降低交易成本的目的；
4.实现采购科学化。通过平台价格库及其他分析工具，达到指导价格、辅助决策的目的；
在平台建设的准备阶段，应进一步细化采购平台的建设目标、方式和阶段性任务，总体规划，分步实施。
（四）平台建设的基本原则
1.整体规划、分步实施原则。做好顶层设计，规划好实施路径，抓住关键流程和环节，分阶段有计划稳步推进。
2.先易后难、先大后全原则。前期工作应注重基础建设，不宜贪大求全，先从易处着手。
3.自上而下、以点带面原则。集团公司通过要求所属单位利用电子采购平成采购交易的行为，自上而下地推动集中采购的规范、阳光运作。推动过程是先试点再全面推广。
4.集中控制、分级管理原则。集团公司将统一采购管理制度，统一采购操作流程，统一集中采购目录，统一供应商网络，统一分类编码。管理体系可按多级法人的特点实行分级管理。
5.规范运作、阳光透明原则。通过建立统一采购制度和标准化体系，规范采购行为，保证所有采购过程阳光透明，所有过程有记录、可追溯。2013年2月4日，中华人民共和国国家发展和改革委员会第20号令公布了《电子招标投标办法》，平台的业务流程需符合此法令。
（五）平台建设的实施方***
平台实施需要采用科学的实施方***进行。实施的过程主要包括调研、规划、试点、推广四部分重要工作。
1.调研。内部调研要充分了解下属企业情况、并传递新的管理观念；外部调研要针对先进企业的经验进行借鉴研究。
2.规划。在平台建设前期，应充分做好顶层设计和需求分析工作，全面调研、梳理各下属企业的业务特点和管理需求，以及主要采购方和供应商等相关方的管理模式与流程要求，做到综合考虑、统筹规划、做深做细。
3.试点。对于特大型企业单位，实施电子采购平台的风险非常高，先试点再推广是最佳的规避风险措施，而试点成败的关键实际上就在试点单位的选择上， 一定要选择易于实施的单位进行试点。
4.推广。试点工作的开展起来的同时，就需要启动推广的工作， 推广要注重顺序，先二级单位，后三级单位，逐级进行推广，有实际困难的下属企业要采取协助、***策倾斜、延后实施等策略，保证整体的实施进度。
以上就是本人在实施电子采购平台方面的一些经验和建议，欢迎批评指正。
相关概念
电子采购平台：是一个集“全方位的资讯服务+多效的采购交易平台+管家式服务”为一体的企业采购协同工作平台。通过这个平台，采购企业可以采购信息，进行价格谈判，跟踪订单发货，评估供方绩效，分析采购策略，获取合作伙伴，了解市场行情信息等等。电子采购平台成功运行比较早的是电子化***府采购平台及行业化采购平台，例如中央***府采购网、广东省医药采购平台等，均是其成功的案例。
（作者单位：华北电力设计院）