学文网销售流程篇1
今天竞争日益激烈，作为企业主谁都明白销售不畅会给企业带来一系列的危机。产品不好销，除了产品本身的问题以外，销售团队也十分重要。在我曾经工作过的跨国公司，老版们把销售团队称为公司的“血液”， 还把管理团队的销售经理叫做公司的“心脏”。销售管理是重中之重，自然销售经理也十分重要。但是通过企业咨询实践我发现一个普遍性的问题，某些公司虽然重视销售管理，但是许多销售经理缺乏经验，销售管理并不专业，因此没有专业的管理方法和流程，造成很多问题，影响了产品销售，对企业的持续发展非常不利。
没有专业的管理流程造成的部分问题
由于没有专业化的管理流程，可以造成各种各样的问题，而且有些问题如果不能及时解决，还会随着发展，变得越来越难以解决，形成销售管理的恶性循环。一些问题在相当多的公司内部，很有典型性：
1． 有计划没结果
月初，经理让每个销售员做销售计划，但是到了月底，计划却总是不能完成。每个人都会讲出自己的理由，情况十分复杂，经理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人没有完成计划，就笼统地要求大家，吸取教训，再做新计划。于是，还是没有完成。这和没有相关的销售计划和评估流程有关。
2． 好经验难于推广
许多公司有许多精英和骨干，他们有很多成功经验，可是大部分人员往往经验平平，由于成功的经验，难于分享，整体业绩不能普遍提高。人员的发展受到了限制。这和没有合理的学习和经验分享流程有关。
3. CRM的应用成为发展的桎梏
有的公司为了避免由于人员流动造成的业务流失，花费巨资购买了客户关系管理软件，下死命令要求销售人员填写信息。可是一段时间下来，不但没有任何进展，而且减低了工作效率，搞得怨声载道。软件不但没有帮上忙，而且制约了销售团队的发展，这和没有配套的重点客户管理流程有关。
以上的部分问题是病症，病因出在销售管理流程不健全或不专业上。最终会造成人均效率和生产力降低，业绩下降，危及企业生存。如果制定和执行好符合企业业务发展特点的销售管理流程，不但可以使没有经验的销售经理，快速成长，提高管理效率，而且销售管理的其他主要的管理也都可以得到解决，提高企业的业绩。
销售管理流程是什么？
为了把问题搞清楚，我们先谈谈什么是销售管理流程？对大多数销售经理而言，回答这个问题并不简单，外企的新经理也不例外，记得在一次大区经理会上，没有人能准确回答这个问题。最后，总经理不得不说明，“销售管理流程是帮助销售经理达到团队销售目标的一系列管理活动。”从他的话里面，我们可以发现，销售管理流程不是单一的、***的按时间规定的操作方法，而是为实现团队目标而设定的之间有关联的多个流程的合理组合。
销售管理流程的价值是什么？
既然销售管理流程服务于销售管理，那么销售管理是什么？我们都知道销售管理和普通的人员管理有相同的内容，比如，需要领导力，需要沟通技能，但是销售管理有它自身很强的特点。一个经理手下有10来个销售员，公司规定销售员每天要把时间花在做业务上，因为公司已经付钱让他们这样做了。理论上讲，作为销售经理必须清楚每个销售员每天的每时每刻在做什么。然而现实情况十分复杂，销售员往往都很精明和不好管，有的销售还要在外出差，管理的复杂性不说也知道了。
对于新的经理人来讲，由于经验不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，况且还要针对主要销售事件的开始、进展和成交等阶段的销售行为和实地情况给于指导、监督和控制，就更加困难了。因此对团队所有关键业务和每人所发生的主要业务事件、处理的时间和进展做出动态管理和决定，没有合理的详细记录是一定不行的。必须有报告系统成为销售管理的必然。生意越复杂，报告的内容也就越复杂。因此销售管理是销售行为的过程管理。
有经验的成功销售管理者，不管内外部情况有多复杂，都能够确保公司规定的销售目标按期完成。但是，他们是公司的管理精英，是公司的少数，大多数的经理人还处在摸索中，特别是新经理，业绩忽高忽低，非常让人着急。公司的领导非常希望让业绩不好的经理能够快速学习成功经理的经验，让他们和成功的经理一样业绩出色。但是，先不说成功的经理是否愿意分享，就是分享了经验，新经理也未必能快速提高，因为谁都知道经验的取得，不仅需要有效的学习，更需要一定的时间和实践，等那些新经理们成熟要多久？如果太久，团队的业绩又会怎样？有什么办法吗？
奥运冠***刘翔的训练过程是很复杂的，教练把别人夺冠的过程录下来，再分成若干的行为组，然后把每组分解为单个的细节动作，比如，前脚落地的角度。这样，复杂的过程就变成简单的动作，可以逐一练习突破了。专家们称这个分解和复制成功的过程为“行为分析法”。特点是将难于马上学习的复杂经验转化为可复制的简单步骤。成功的公司也采用了培养奥运冠***的方法，分解管理动作，形成流程，从而可以让其他人方便地把成功复制。公司的流程研究专家们，通过行为分析的方法，首先将成功的销售管理经验分解为主要的几个领域，在对每个领域又分解为要做的若干简单事件，并且按时间和内容的重要程度排列为序，就形成了可以操作的销售管理流程。这样，没有经验的经理按流程反复做，最终成长很快，很快目标就可以达到会八九不离十了。这和不懂摄影的人用傻瓜相机有点像。那些已经固化在傻瓜相机的程序，就是管理流成。甚至公司的规模大了，有地区分公司，甚至跨国分公司，因为，大家用的都是基本一样的流程——成功经验的复制，成功经验的掌握和执行，也就不受限制了。当然，业绩就比较容易提升了。
销售管理流程的主要内容
销售团队的目标的主要内容是实现销售目标，不管中国、外国同样重要。一般的成熟的公司销售目标还可能会有：客户管理目标和团队成长目标等。因为，有的时候我们不仅要追求短时间的成功，还要保证持续的成功和发展。以下是某个跨国公司的销售管理流程，共分为三个模块和十二个部分。（如***）
主要内容是这样的：
1． 首要任务模块
由4部分组成：1.预测 2.计划和评估 3.行动评估 4.区域评估。主要目的是管理和检查与销售目标直接相关的短期活动。
2． 辅导和检查任务模块
主要目的是检查评估一段周期内，如：一个月、一个季度或半年内的销售的管理综合情况。分为：1、重要产品和服务评估 2、现场拜访指导 3、销售运作评估 4、客户关系评估。
3． 学习分享和激励任务模块
主要目的是确保销售团队内部河销售团队之间的经验的交流和学习提高，是团队建设，短期也是长期的任务。也分为4个部分：1。团队例会 2。销售经理会 3。销售现场会4。优秀销售学校。
那么销售管理流程如何具体发挥解决销售管理问题的效果呢? 以下就前面提到的问题，结合管理流程与大家分享一下。
销售管理流程如何解决问题？
1． 解决“有计划没结果”的问题
利用销售管理流程的模块1中的“计划和评估”流程，可以解决这个问题。流程规定：月初，经理不是先让销售员做计划，而是对销售员的销售报告召开一对一的检查会，逐一了解销售机会的进展和问题，协助给出解决的办法。规定还要求经理要排定和销售员一起拜访客户的具体名称和时间。比如：与每个销售员每周不少于两次拜访。
流程进一步规定，根据销售报告的记录，评估月销售目标达成的可能性，以及不能达成的补救措施。最终，会议结束后，形成了一份虽然简单，但是重点突出的月计划和评估报告。这个月计划的制定和执行被规定为销售经理和销售员一起完成，他们共同对结果负责，双方不仅要在上面签字，而且每周还要对计划进行检查和修订。成功在于细节，这样的管理流程对保证结果的达成十分有帮助，因此最大限度地避免了有计划没结果的发生。
2． 解决“CRM成为发展桎梏”的问题
造成上述问题的原因很大可能是由于标准化的CRM的信息录入要求和销售管理流程对销售员的信息记录和报告的要求不一致。销后经理可以应用销售管理流程的模块二——辅导和检查中的“客户关系评估”流程，来解决这个问题。流程规定：作为重点客户经理在不同的时间间隔要填写、补充和修改的客户信息的内容，而且还规定销售经理定期对每个重要客户，以客户管理信息的记录为依据，评估公司与客户生意机会和关系的进展情况，处理问题并制定新的开发计划。流程要求销售人员要在评估前，针对重点客户，做好文件和信息的准备。流程还规定如果有必要，可以邀请产品经理、全国客户经理、客户服务经理和地区负责人一同参加。这样CRM的信息，不仅有人不断加入，检查和评估，而且，可在全国，甚至全球分享，信息越来越完善，容量也不断增长，最终成为了支持业务的好工具，而不是绊脚石。
3．好经验难于推广？
销售流程篇2
……可能，你的企业在销售流程上需要做些改进了。
以销售人员为主体的销售流程改进
大多数情况下，公司的销售流程是由高层领导来撰写制定的，然而大多数企业的高层管理人员远离市场，也没有主动去走访市场或者接触客户，他们缺乏对一线市场信息的有效了解。而他们却觉得自己比客户还要了解客户，并且自我感觉良好，认为销售人员要做到只是服从命令就好。在此基础上制定出的销售流程，并不能达到提高营销效率和效果的目标。 销售流程的制定必须有销售人员参与，并实时更。销售人员是市场的情报员，他们提供的市场信息可以成为优化销售流程的第一手材料。同时“销售人员存在的意义在于说服顾客签单、提高公司收益、想方设法接近顾客并进行必要的售后服务。”因此，听取这些销售流程执行者的意见至关重要。
销售流程的改进还要听取专业人员的建议。管理层可能和销售人员一样都不具备敏锐的商业洞察力或专业技能，对客户的运营模式、管理水平、厂商关系，对行业的整体情况及市场全景等还不能做到客观评价，专业人员的建议在此时便发挥了作用。
销售流程的执行中还包括了销售业务支持部门的协助，没有他们就不能很好的完成整个销售流程，在进行销售流程改进的时候他们也需要参与其中。
以客户价值为导向的销售流程改进
许多公司并没有规范化的销售流程，销售人员的销售过程完全依靠个人的理解与个人能力来实现，只是对销售人员的业绩有一定的评估，对于销售过程完全由销售人员依照自己的理解进行。 做的较好的公司，其销售流程通常包含了一系列的轰动清单，规定了销售人员在销售流程中对客户的一系列动作，而销售人员则按照销售流程的规定来完成销售过程中的任务，并对此进行反馈，如：拜访××经销商，并确认发货数量，将海报贴在经销商店内的的宣传栏上，等等。 笔者曾在一家日化企业担任咨询顾问，这家企业最初依靠高空广告及合理的渠道利润的双重拉动成为国内日化行业的佼佼者，销售人员对于市场的作用少之又少。随着市场的变化，竞争越来越激烈，消费者也越来越理性，企业不得不考虑增加销售管理成本：改变销售***策、增加销售人员、规定销售人员动作并给以考核机制等。然而，这不能完全解决问题——他们的销售流程中还缺乏对客户活动的关注与反馈。
销售流程以客户机会为起点，客户的客户机会又同我们的客户机会是一个连锁反应。如果顾客的顾客满意了，那么你的顾客也会满意。
流程中缺乏对客户及消费者的关注，就不能充分了解消费者和客户的实际需求，不能客观评价经销商对企业的何种***策会有何种反应，在形成客户机会上形成一定的障碍。
以客户价值为导向的有效的销售流程，应该同时关注市场与客户的反应与需求。如：经销商提出的产品改进与支持的需求，经销商对于他们的客户如何进行销售与维护，客户如何为他们的客户提供客户价值，实际消费者是否是我们关注的目标人群，我们的目标消费者在购买过程中的表现是怎样的等……。
有时销售流程不光是将关注客户的活动纳入到销售流程中，有时对销售流程的改进也需要听取客户的意见。
以信息化管理为基础的销售流程改进
笔者关注的几家企业都存在同样的问题：
销售计划的制定完全来自各区域经理主观判断；或者公司领导直接按照百分之几的增长率“拍脑袋”确定销售目标，并强压任务给各个区域，最终造成积压或者断货，这对销售人员的客户维护也造成了一定的压力。
库存不能满足客户订单需求时，订单负责人又不能清晰掌握近期的产成品计划，也就不能准确的给客户一个“何时可以订货”的答复。当客户的忠诚度极高、专营，或没有资金压力，或未完成销售任务时也许这不是问题。一旦条件改变，客户很有可能为实现资金的利用效率转而选择其他公司/品牌的产品。
因此，建立强大的销售信息化管理模式尤为重要，尤其是要保障信息流的畅通。
销售流程篇3
【关键词】ERP系统；会计流程重组；销售业务
一、ERP系统及业务流程重组概述
（一）ERP系统概述
ERP（企业资源计划）系统是集信息技术和先进的管理思想于一体的管理系统，它充分利用现代信息技术建立信息网络系统，使企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流集成和综合，实现了资源的优化配置，使企业能够迅速对市场变化做出正确的对应决策，最终提高企业的效益和竞争能力。
（二）业务流程重组概述
业务流程重组（BPR）或业务流程再造，是20世纪80年代末以来面对3C（顾客、竟争、变化）的挑战，国际上流行的一种新的管理观念和方法。它的内涵是指基于信息技术的、为更好的满足顾客需要服务的、系统化的、企业组织工作流程及相关活动，它突破了传统劳动分工理论的思想体系，强调企业组织形式以“流程导向”替代原有的“职能导向”，为企业经营管理提供了全新的思路。业务流程重组的核心是彻底重新设计企业流程，使得在成本或时间上获得显著的改善。
（三）ERP环境下业务流程重组的必要性
从某种意义上说，企业实施ERP系统后效益的提高，一方面来自ERP系统软件本身，另一方面得益于业务流程重组。在ERP系统中应用业务流程重组的必要性体现在以下几个方面。
1.ERP系统的产生背景要求进行业务流程重组
ERP最早产生于西方发达国家，是在西方发达的市场经济运行模式下诞生的。而我国当前的市场经济发展很不完善，管理思想和管理手段都相当的落后，与西方发达国家相比存在很大的差距。在这种背景下企业要实施相对先进的ERP系统，就有必要进行业务流程重组。企业必须按照ERP软件中国化的先进管理理念的要求，对当期的业务流程进行改造，使流程真正适合ERP系统的要求，只有这样实施ERP系统才有意义，不至于失败。
2.成功实施ERP系统的相应功能模块需要开展业务流程重组
ERP系统有一系列功能模块组成，这些模块固化了当前先进的管理思想与方法，它把企业的经营管理活动按照功能分为财务、销售、人事管理、库存、决策支持等几大模块。实现这些模块的功能，使ERP系统产生应用价值，就必然要求我们对企业原有的管理架构、部门设置、工作流程进行重组，这样才能使组织的现实职能结构与ERP内的功能模块相适应，才能保证ERP功能的真正实现。
3.落后的供应链管理要求进行业务流程重组
大部分企业仍沿用旧的经营管理模式，经营管理思想相对落后，仍然以质量、成本、生产周期为管理核心。出于对原材料和生产过程控制的直接考虑，一部分企业也扩大了自身规模，甚至参股到供应商企业中去，从而形成了纵向一体化、大而全、小而全的经营方式。这样的结果带给企业的却是对市场需求反应迟钝，生产成本不断提高，机构臃肿，市场竞争力下降，失去竞争优势。
4.企业开展ERP系统的最终目的要求进行业务流程重组
企业实施ERP系统的最终目的在于提高企业的经营管理水平，增强企业竞争力，获得竞争优势。这就必然要求我们在实施ERP系统的同时，对业务流程进行根本性的改造，提高企业竞争力。
二、传统销售管理系统存在的问题
（一）事件触发规则存在缺陷
由于经济业务的复杂多变，规范化的销售管理模块并不能反映所有的经济业务。在ERP系统中，为避免实物风险，将销售成本的确认与实物的交付关联起来即：只有实物交付后，风险才真正转移。但这样一来，在ERP环境下，规范化的销售管理模块的销售收入依据发票确认，销售成本依据实物交付确认。在企业的实际销售业务中不可避免的会出现商品交付的时间和发票开具的时间不在同一会计期间内的情况，譬如“货票不同期”业务。对于这类业务，在ERP环境下无法实现销售收入和销售成本的相匹配。目前国内所使用的主流ERP系统均采用这种销售收入和销售成本的确认模式。另外，有些触发规则存在漏洞也给会计造假提供了机会，譬如：在销售系统开具发票环节，只要销售发货单经过审核就可以在销售系统开出发票，而不需要参考是否开具货运单。
（二）会计处理与实际脱节
在ERP环境下要求会计处理与经济业务无缝连接：即所有经济业务在发生时即反映在会计信息系统中，会计信息能实时反映企业的现实情况。但有些财务软件的会计处理和实际情况脱节，不能反映真实的业务情况，譬如在委托代销中就存在账实不符的情况。委托代销的处理程序是：销售部门在接到受托方转来的“委托代销结算单”后，将以前填制的“委托代销出库单”传递到库存系统，经库存审核后又在存货系统登记存货的减少并制单结转成本，传递到总账；同时销售系统依据“委托代销结算单”开具发票，发票传递到应收系统，在应收系统制单确认收入。在这种流程设计下，企业只有收到委托代销清单后才在存货系统确认存货的减少，而实际情况是库存系统在填制“委托代销出库单”时存货已经发出了。所以，这种会计处理程序会导致在收到“委托代销清单”之前，存货的账存数大于实存数，与实际情况不符。
还有一种特殊的销售业务在ERP环境下也不能得到真实的反映，即商品已发出，但该销售还不符合收入的确认条件，故不能确认收入和结转成本，而《增值税暂行条例实施细则》规定，应在货物发出当天全额确认计税收入并据此交纳增值税。因此，这种处理程序不能处理此类业务。
三、ERP环境下销售业务的会计流程重组方案
（一）完善事件触发规则
针对事件触发规则存在的缺陷，笔者认为应根据不同的业务类型设置尽可能完善的触发规则，以防止会计舞弊的发生，同时反映真实的销售情况。譬如：在开具发票环节增加触发规则，不仅需要调用销售部门的发货单和仓库的出库单，还需要调用货运部门的“货运结算单”。随着现代物流业的专业化发展，货物的运输一般由专业物流公司承担，物流公司的“货运结算单”作为一种外来凭证，能在很大程度上证明销售业务的真实性。所以，通过将“货运结算单”纳入开具发票环节触发规则中可以在程序上防止虚开发票行为。
对于“货票不同期”业务主要是由于商品交付的时间与发票开具的时间不在同一会计期间内所产生的，要是能将这两个时间调整到一个会计期间，这类问题就不复存在了。基于这种假设，笔者建议如下：首先，在ERP系统内设置两个虚拟的特定保管区域，即“待开票区”和“待交付区”，分别对应“货票不同期”中的“货先票后”和“票先货后”两种不同的情况；其次，虚拟的特定保管区域设定如下：在移出“待开票区”时，所移出商品的成本为销售成本，在移入“待交付区”时，所移入的商品成本为销售成本；第三，修改销售业务处理流程，将商品交付环节分解为虚拟交付和实际交付两个环节，虚拟交付环节负责完成商品从正常保管区域移置虚拟的特定保管区域。最后，在库存实物盘点和与财务对账时，需考虑两个特定保管区域的库存实物。
（二）重组会计处理的业务流程
在信息化方式下，要重组会计处理的业务流程，充分实现财务业务一体化处理，实现二者的无缝连接。譬如，对销售相关处理流程的改进建议：将销售出库区分为不同类别，有“委托代销发货”、“发出商品发货”和“普通销售发货”。销售部门填制销售发货单时应征询会计人员的意见，委托代销类销售应填制“委托代销发货单”、尚不能确认收入的销售应填制“发出商品发货单”、能确认收入的普通销售填制“普通销售发货单”。存货系统对不同类型的发货单设计不同的自动转账模板，销售部门收到“销售发货单”、仓库的“出库单”及“货运结算单”后，开票部门与计税系统联机套打发票，每张发货单都对应一张发票。发票传递到应收系统，调用应收系统的自动转账模板制单。这里需要对应收系统的自动转账模板重新设计，即设计两个自动转账模板：一个是“纳税申报模板”，生成凭证为：借：应收账款；贷：应交税费――应交增值税（销项税额）。一个是“收入确认模板”，生成凭证为：借：应收账款；贷：主营业务收入。之所以可以将税费和货款分开编制凭证，是因为在ERP环境下，会计信息的存储与输出是分离的，存储过程发生变化不会影响会计的输出方式。在应收系统制单时，会计人员根据销售的实际情况决定何时调用何种模板：对于不符合收入确认条件的销售，按《增值税暂行条例实施细则》的规定只调用“纳税申报模板”；对于符合收入确认条件的销售，需调用“纳税申报模板”和“收入确认模板”。这种分类方法可以确保在纳税申报和收入确认时间不一致的情况下也能实现自动转账。
四、结语
业务流程重组被许多企业认为是一场对企业发展有重大影响的变革，而企业成功实施ERP系统的关键就是进行业务流程重组，销售管理又关系着企业的生存和发展，如何借鉴业务流程的理论和方法在ERP环境下对销售业务的会计流程进行重组是本文探讨的重点。但是技术不是万能的，并不是所以的业务都可以量化，也不是所以的控制手段都可以通过程序加以实现。ERP系统只是一种管理工具，能否发挥其应有的功能还取决于管理层的支持程度、系统使用者的综合素质以及企业的文化传统、经营方式等环境因素。因此，只有将管理思想和信息技术完美结合才是提高企业管理水平、增强市场竞争力真正有效的解决之道。
参考文献
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[3]鲁文丽.基于ERP环境下会计流程重组的探讨[J].现代商贸工业,2008(8).
销售流程篇4
公司销售人员主要通过拜访项目的开发商或业主、建筑设计院，以完整技术解决方案、安装和售后服务，获得客户采购订单后，再按订单生产。每单金额大，销售时间长，一般需要6个月甚至更长的时间完成一单销售。
公司创始人李董是由大学教授下海的企业家，创业初期凭着技术上的优势和市场几乎没有什么竞争，发展很快。那时李董研发、生产与销售一把抓，销售人员也不多。随着企业越做越大，销售队伍也日益壮大，但销售却没有同比例的增长，项目成功率还比过去大大减低了。
李董最大的困惑还在于：公司无法准确地掌握某个销售员正在跟踪的某个项目的动态、销售进度和异常情况，换句话说：销售员从开始接触某项目起一直到六个月后成功签单或不成功，这段时间对公司来说是处于管理失控或半失控状态，按照李董的说法就是进入了“黑匣子”。销售是否成功就全靠销售员的职业操守和个人能力了，销售不成功，浪费了大量时间和金钱不说，销售人员也失去了在其它项目上的销售机会。
最近公司销售部丢了一个三百万的大单更使李董大为胸闷。事情经过是这样的：半年前，李董公司的销售人员小张从省设计院的工程师那里得知：温州附近的一个县级市要上一个五星级的酒店项目，很有可能采用这种节能环保型工业锅炉。李董公司的产品质量和性能要高于国内其它竞争对手、价格也比同类进口产品有优势，同时公司的地理位置所带来的人脉关系和售后安装服务的优势，也是竞争对手所无法比拟的。虽然这个项目还不能说是一块嘴边的肉，但小张认为该项目操作成功的可能性很大，要求公司全力以赴给予支持。为此李董还专门抽调精干的技术骨干充实销售部的力量，并亲自挂帅抓这个项目。
随后的几个月李董不断从销售部和销售人员处得到该项目的反馈信息，看起来项目进展得颇为顺利，在提交初步方案、技术交流、方案最终确认等技术层面的沟通过程中，客户均表示满意。在与客户有关经办人员的沟通方面，李董也应销售部的要求在费用上予以大力支持。虽然工作繁忙，李董在这个项目上也还花了不少的时间，除每周参加销售的例会外，后期也亲自出马进行高层拜访，同时动用了不少上层关系前去打招呼。
就是这个公司上上下下每个人认为很有希望的项目，在化了大量的人力和物力，在招标投标的最后一分钟被告知出局了，中标的竟是李董在几个月内从没有听销售人员提起过的苏南的一个企业，最让李董感到无法接受的是，除了听说这家企业价格有优势外，销售部竟没有一个人能够明确的告诉他：这个项目我们到底输在何处？
公司的销售体系已经是到了非改不可的地步，李董萌发了寻求外脑帮助的念头，趁着这次到上海出差的机会，李董慕名来到了上海某咨询公司寻求解决的方法。
这是采用销售人员一对一销售方式，以直销方式获得项目销售订单的公司普遍存在的问题。其实李董目前公司需要做的就是：根据客户采购流程建立一套有效的管理体系，我们称之为“项目销售的流程管理”，它为项目销售提供了一个过程管理的工具，能很好地解决李董所说的项目销售“黑匣子”现象，它也可以保证项目销售产出与销售活动的付出成正比例；向销售管理层提供尽可能早的预警；向销售队伍提供系统的管理业务的方法；客观评估销售机会提升成功率等等。
工业品的项目采购有单笔金额大、参与决策人多、决策时间长、决策过程复杂的特点，最重要的是客户采购有固定的流程一般可分为六大步骤：1）内部需求 — 购买决策过程的起点，由内、外部的刺激引起；2）收集信息 — 客户对供应商进行初步调查筛选、和洽谈；3）制定采购指标4）评估比较 — 招标、投标、客户进行评标；5）购买承诺 — 客户定标；6）安装实施。
客户没有完成上一个流程，决不会进入下一个流程。而厂家需要针对客户采购的六个流程，形成一一对应的销售流程六个阶段，1）开发阶段 — 收集客户信息和评估2）销售进入阶段 — 理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系3）提案阶段 — 影响客户采购标准，阻截竞争对手 4）招标、投标阶段5）商务谈判阶段6）工程实施阶段。
“项目销售流程的管理”的实质所在就是：通过客户开发、销售进入、提案、招投标、商务谈判和工程实施六个阶段的依次推进过程管理和每个阶段关键节点的控制，以达到客观评估销售机会，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的动态、进度，推进客户关系；及早发现销售活动中所出现的异常现象，最终成功拿单的目的。
何谓“项目销售流程管理”中的关键节点和关键节点的控制。用通俗的话讲就是：在销售流程六个阶段中的每个阶段，寻找出影响整个项目销售向前发展的关键因素或里程碑式的事件，我们称为其关键节点，比如：商务谈判阶段的双方合同的签订就是一关键点。如果没有完成或到达设定的关键节点，销售进程是无法进入到下一个阶段，即使强行进入到下一个阶段项目成功的概率将大大地降低。
销售流程六个阶段是随着客户采购的六个流程而循序渐进的向前推进的过程，销售流程六个阶段缺失任何一个阶段或没有达到阶段内的关键节点，都将影响项目销售的成功率。所以项目销售愈早进入，成功的概率愈大；比如：销售人员是从招投标阶段才进入项目的，成功希望就不大了，那就要仔细考虑投入和产出比了，不宜纠缠太深。
经过一个多月的调研和访谈，在掌握大量行业数据的基础上，咨询公司为李董公司制定了一套“项目销售流程管理”体系，明确销售各阶段工作内容和关键节点，制定严明的管理纪律，要求所有销售人员遵循标准流程进行工作。同时，利用标准流程管理，对销售各阶段统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的竞争销售能力。
一）开发阶段的工作内容和关键节点
工作内容：潜在客户或项目的寻找、筛选和评估。
不是所有项目都是销售机会，有些项目有资金的风险，有些项目很小不值得跟进和投资，也有些项目的技术要求你的产品无法达到。所以首先需要收集与拟进入项目有关的因素：项目等级、资金状况、技术要求、客情关系、客户信誉和与竞争有关的因素：产品、价格、技术方案、售后服务等，在事先建立好的评估模型中进行评估。评估通过，准备进入下一销售阶段；没有通过，考虑放弃。
关键节点：掌握准确的项目信息、对潜在客户进行评估和筛选
二） 销售进入阶段的工作内容和关键节点：
工作内容：理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系
通过销售人员的拜访，了解客户内部采购的组织结构***，明确客户的角色与职能分工，确定影响项目采购决策关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同时由于项目采购客户参与人多，还应与客户中的其他决策者、技术选型者、使用者保持良好关系。培养支持者比避免反对者。
关键节点：关键人和暗中支持者
三）提案阶段的工作内容和关键节点
工作内容：影响或参与制定客户采购标准
销售人员通过有效的询问，了解客户的需求，你的产品和解决方案恰好能满足客户的需求而竞争对手不能，说服客户以你公司产品特点、技术标准作为采购标准；或者以销售人员的专业水平影响和参与制定客户采购标准，使之对你的产品有利。将能有效地阻截竞争对手，对随后的招投标阶段工作将是十分有利的。
关键节点：客户采购标准
四) 招投标阶段的工作内容和关键节点
工作内容：招标会前：领取标书和准备标准招投标文件和招标应答书；招标会现场：公司资质及文件演示；商务发言陈述；产品实物模板演示；回答评委提问。如果发现客户的购买指标确实对自己不利，可以选择退出竞争，或者利用这次机会与其建立关系，等待下次机会。
关键节点：投标或议标
五）商务谈判阶段的工作内和关键节点
工作内容：略
关键节点：合同审批和合同签订；
六）工程实施阶段的工作内容
工作内容：成功实施项目，与客户建立长期合作关系。
销售流程篇5
关键词:企业集团;会计集中核算;销售流程
一、销售流程再造的涵义
销售流程再造是指改革相关销售过程的业务活动,使得各项销售指标、业绩较佳,并合理地控制企业销售过程的每一个环节,以满足日益发展的市场和客户的需求。销售流程的再造是针对企业销售流程的基本问题进行反思,并对它进行彻底的重新设计,而不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补,以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展,使经营业绩实现大幅度飞跃,取得突破。
二、企业集团销售流程再造的必要性
(一)集团内部单位重新定位的要求
企业集团的二级单位角色的转变要求集团公司进行销售流程的再造。由于过去计划经济的影响,组织架构和销售模式延习过去作为单一销售职能部门的做法。随着二级在集团内部定位的逐渐转变,传统的做法已经越来越不适应新的定位,要求集团公司对组织架构和销售流程进行再造。
(二)市场环境的急剧变化的要求
市场环境的不断变化要求公司尽快做出应变,以满足生存发展的需要,企业集团的组织架构和销售流程往往无法体现以市场为导向的营销理念,公司进行销售流程再造,会精简工作程序、降低经营管理成本、提高顾客的满意度、从而增强了企业自身的市场竞争力,建立一个有市场竞争力和可持续发展的企业集团。
(三)满足顾客日益增长的需求的需要
在现行的企业制度下,企业员工绩效的评价是由职能部门的经理来决定的,因而,员工多数情况下,不是考虑怎样让顾客满意而是想方设法讨好上司。经过销售流程再造后,员工的绩效以流程运作的结果来衡量,也就是顾客的满意度的大小成为评价员工业绩的最重要的标准,从而树立了服务意识,提高了服务质量。
三、现阶段企业集团销售流程存在的问题
(一)重部门职能,轻销售流程
从供应商到消费者,从原材料到消费者手中的商品,企业整个销售业务流程的实现,是建立在分工的基础上,企业之间的分工,实现了供、产、销,部门之间的分工,正是由于这样的分工,使得企业的利润、部门的利益得以实现,也正是由于分工,造成了流程中的每一个节点都是一个分离的个体,各自追求自身利润的最大化,即使损害整个销售流程的整体效益也在所不惜。
(二)信息系统不合理,难以掌握消费者需求
由于企业内部部门之间的职能分工和销售渠道,交易伙伴之间的分割与对立,致使企业缺乏覆盖整个销售网络体系的信息管理系统,销售网络依赖于传统的电话和传真,结果信息不畅。由于沟通不及时或缺少清晰的说明,每次平衡各销售部门的资源量都要花费大量的时间和精力,反复的沟通,尽管经过沟通各部门之间最终都能达成共识,但时间成本太大。
(三)渠道企业关系松散,绩效不高
渠道企业间的联系是以商品的交易为纽带,以各自获利最大化为基础,不考虑整个流程的其它环节的绩效优化,甚至以牺牲其它环节的利益为代价,为自己获取更多的利益。不论是企业还是分销商、供应商都没能对整个销售渠道负责,着眼于整个销售流程的绩效最大化,从供应商到企业,从企业到中间商,对整个流程来讲,各个环节存在许多重复的功能,无效的操作,导致整个销售流程绩效不高。
(四)二级单位之间业务往来次数过多,成本过大
企业集团整个销售过程涉及到***核算单位之间的业务往来次数过多,这其中任何一个环节出现问题都会延误整个销售流程。然而,在市场经济环境下,***核算单位之间的贸易往来不可避免地要进行讨价还价,由于无法使整个销售流程的所有环节不出现问题,因此导致原本已经很长的销售流程在执行中会花费更多的时间,存在更多的不确定性,大大降低了公司的运营效率,占用大量的企业资源,无形当中增加了企业的运营的资金成本和时间成本。
四、会计集中核算模式下销售流程再造的目标
(一)实现销售信息的集成,数据共享
传统的惯例模式下,二级单位之间的信息不能共享,各部门相互分离,横向联系和信息交换比较困难,管理的效率低下。另外,二级单位为了自己的管理,都各自搜集、加工、处理和存储自己需要的信息。各自为***,造成人力资源的严重浪费。进行销售流程再造,就是要在企业集团内部建立一个销售信息共享平台,实现搜集数据的模块化。在销售完成的同时进行信息的搜集和输入,通过信息平台实现数据集成,储存到指定地点,对不同人员分别给与不同的权限使用数据,充分实现销售信息的共享。
(二)整合企业销售业务流程,加强内部管理
传统的管理模式下,二级之间沟通较少,在处理具体业务时各单位领导以本单位为中心设计业务流程,相互之间缺乏应有的配合,且忽视了企业集团的整体的发展,形成了业务流程重叠、交叉等现象,使得销售流程延长,极大的降低了管理效率。进行销售流程再造就是为了打破职能分割的局面,对企业的销售流程实施整合,去除不必要的业务流程,这样可以大大消除原有各职能部门之间的摩擦、降低管理费用、减少无效劳动。
(三)建立适合本企业自己的销售流程
处于不同行业的企业由于行业特征不同,其业务流程也不相同。即使处于同一行业中的不同企业,其业务流程也不尽相同。一个企业的现状与其所处的市场环境、企业规模的大小、企业文化、发展历程、管理方法、领导风格及人员素质等因素密切相关,其中任何一个因素的不同都会导致同一行业的不同企业的业务流程不完全相同。因此,在企业进行销售流程再造时,应根据企业集团的特点去设计业务流程。
五、企业集团会计集中核算模式下销售流程再造
会计集中核算模式下,销售业务一般包含以下几个子流程:收付款业务流程、总账及合并报表业务流程、资金管理业务流程。销售流程的再造就从以下几个方面入手。其流程***如下:
(一)收付款业务
(1)收款业务
收款业务负责“应收账款”、“其他应收款”和“应收票据”账户的日常核算和清理工作。办理销售发票的领、购和保管工作,审核业务部门报送的“产品销售出库凭证”、“委托加工物资发货单”和“实物出库凭证”等各项单证,审核无误后并开具相关正式销售发票。收到款项后确认为收入,对于应收款项及时登记入账,月度终了,编制应收账款、其他应收款账龄分析汇总表,在次月及时报送集团公司相关领导。
针对应收款项回款不及时的问题,采取对将要到期的应收款项,及时通知业务部门,督促其尽快收回,并规定相应的奖惩办法。及时与业务部的“销售台账” 对账,做到内部账账相符,发现差异及时处理。同时,定期与客户核对账目,发送“对账确认函”,做到与客户往来账相符。这样做加强了对应收款项回笼的管理,制定了管理办法和相应的奖惩措施,使应收款项能够及时收回。一方面提高了资金的使用率,减少了资金的占用成本,从而降低了资金成本;另一方面也减少了因应收账款回收不及时,造成的与客户之间大量的应收款对账工作。
(2)付款业务
审核各类外购材料和货仓入库单,审核无误后付款并填制记账凭证,根据填制后的记账凭证,经部门会计主管审核盖章后登记相关明细账。另外,付款有关的人员负责“预付账款”账户的核算,及时督促采购部业务人员索取供应商发票;负责“应付账款”、“其他应付款”、“长期应付款”明细账的日常核算和清理工作,及时与采购部“台账”管理会计核对应付账款,发现差异及时处理。同时,定期与供应商对账,做到账账相符。负责“应付票据”账户的日常核算与管理,月末与相关人员核对账户余额,做到账实相符。月度终了,及时编制应付账款、其他应付款账龄分析,于次月及时报送集团领导。
(二)报表业务
负责报表的部门负责总分类账的日常核算与管理。月度终了,“总分类账”与各明细账进行核对,做到账账相符后,编制资产负债表、损益表、现金流量表。重新设计的财务信息系统将集团各单位的账目维护在一个账套内,便于集团财务收集各项数据,不需要将财务数据逐级上报,月度终了,集团财务直接从系统中审核整理集团内部各单位的各项会计报表,编制合并抵消会计分录,进行报表合并,根据合并报表和各子公司报表编写财务分析和说明。并与每月固定的日期及时向集团领导上报上月会计报表汇总表。财务信息系统实现了将集团内各单位的账务信息维护在一个大的账套中,使信息使用者获取信息更加的便捷。一方面,提高了会计信息的及时性及可靠性;另一方面,大大缩短了报表处理时间。月度终了,及时编制各项合并报表及分析报表,使财务的决策职能得到了充分的发挥。
(三)资金管理业务
根据集团制定的资金预算,在资金的统一调配、使用的同时,加强对集团内各二级单位资金使用费用分摊的管理。月度终了,资金使用单位需先将资金使用的利息上缴集团,待资金使用完后,将本金及剩余利息一并上缴集团。这样,加强了资金使用的费用的分摊,改变资金使用费用的分摊不明确和上缴不及时的问题,加强了对各二级单位的绩效考核的力度,并根据集团制定的资金预算指标,监督各单位的资金使用情况。集团公司的资金的管理方式还可以实行集团统贷统还,集团内各单位在资金不足的情况下,向集团公司提出资金使用申请,集团公司在审核资金使用是否合理后,报经总裁办批准,进行统一融资,融资后产生的相关利息费用由资金使用单位承担。
集团公司的销售流程的再造是一个不断发展的过程,不是一劳永逸的,企业集团要根据企业的环境特点,因地制宜。可以预见的是,随着时代的发展,顾客、竞争和环境的变化,企业集团新一轮的销售流程的再造是不可避免的。
参考文献:
[1]吴俊,企业销售结算内部控制与收款环节流程再造,财会通讯,2009年第5期
[2]汤四新,销售循环中会计业务流程再造模型之比较,审计与经济研究,2008年第3期
[3]穆东,企业销售流程再造及应用,系统工程理论与实践,2002年第5期
销售流程篇6
通过到宜兴市和桥华盛纺织有限公司的实践学习，我了解到了纺织行业的生产过程，整个企业在运作过程中，生产、供应、销售的流程。们也对纺织企业的生产运作有了更深的了解。
1、通过企业(或其它就业单位)社会调研，使学生见习认识工业企业组织，了解企业组织的本质、性质、内部的工作部门和工作岗位设置情况，如企业工作岗位的种类、人员构成、所要承担的工作任务和岗位职责、所应具备的知识技能素质、称职与适应性要求等，使学生明确所学专业的职业性，规划好自己的学习方向，为顺利就业、扩大就业打下基础。
2、通过企业生产调研，使学生见习了解目前纺织工业企业生产的概况，包括生产的组织管理、环境条件、原材料采购进货、工艺流程、主机设备、产品品种、销售用途、质量控制方法与指标、试验检验仪器与项目、新材料新技术与新产品开发、企业发展方向等，明确学习目标，以利于加强职业教育的针对性，贴近生产实际，学有所长。
3、通过纺织品市场流通信息调研，使学生见习了解目前市场上流通的纺织商品的品种、自然属性与使用价值概况，包括纺织品的外观形态、结构组成、品质性能、生产技术、质量维护、使用保养特点，以及消费者、销售者对纺织品品种、规格、产地、质量、价格等方面的不同要求等内容；特别是使学生了解有关新型纺织纤维及其产品开发需求的信息，学习印证《纺织商品学》《纺织材料学》等课程所学内容，为进一步学习毕业调研实习、做好毕业课题打下良好基础。
4、通过企业社会市场调研，更重要的是培养学生的自主收集资料分析信息的调研能力、自学检索能力、与社会与他人融洽相处的品性和能力、语言表达能力、不怕吃苦团结协作共克难关的工作毅力、细致周密的工作作风和习惯，以及严谨求实的工作态度和科学精神。
纺织工艺流程原原则——清花——梳棉——预并条——精梳——并第——粗纱——细纱——槽筒
细纱机主要部件的名称、作用及其与生产的关系如下：
1. 牵伸部分：包括罗拉、皮辊、皮圈、大铁辊 、加压机构、集合器等。其作用是将喂入的粗纱，通过牵伸部分的作用，均匀地拉长拉细达到合乎要求的程度。其作用部件如下：
1）罗拉：是牵伸的主要机伯，表面要求光洁，偏心和弯曲，均严重影响成纱条干。前罗拉速度直接影响细纱机产量。
2）皮辊：它与罗拉珙同夹住纤维。要求表面光、滑、燥、爽、无损伤、无偏心。同挡直径差异小，胶管与铁心应紧密配合，质量不好会直接影响成纱条干或产竽 突发性疵点。
3）皮圈：在牵伸区中对纤维形成弹性握持，控制纤维运动，减少游离纤维，改善成纱条干，要求无面光滑、柔软，并具有较好的性能，内层应有较低的摩擦系数，减少运动阻力。
4）大铁辊：与后罗拉组成钳口，要求回转灵活，平直度、圆正度和圈心度要好，不可颠倒位置。 要定期检查并及时充磁。否则会造成粗纬和大面积条干竹节疵点。
5）加压机构：是牵伸装置的重要组成部分，目的是控制纤维进行牵伸，若加压机构作用不良，会影响成纱条干。
加压形式：有杠杆加压、磁性加压、摇架加压和气动加压等。
6）集合器：使须条两侧的纤维加以汇聚拢合，阻止力纤维散失，减少飞花，断头，节约用棉，并使纱条光滑毛羽少。集合器失效会影响条干增加纱疵。
集合器开口大小应根椐所纺支数决定，集合器口径过小，会影响成纱条干，集合器内挂花会影响成纱质量和断头增加。
2．加捻、卷绕等，其主要作用是加捻捻和卷绕成形。把肱条加上一定的捻度，以一定的形状卷绕到纱管上，供后部加工使用，这一部分工作质量好坏，对后部工序的质量，效率影响很大，主要部件有钢领、钢丝圈、锭子等。
1) 钢领：是纺纱的主要部件，钢丝圈运行的轨道。钢领本身与钢丝圈配套好坏，将会影响断头和质量。
2) 钢丝圈：主要起加捻卷绕作用。钢丝圈形状，轻重和质量好坏，不公对成形质量 有一定影响，而且对断头多少起决定作用。
3) 锭子：是纺纱的主要，带着纱管一起转动，来完成加捻和卷绕的作用，它的质量和运行情况的好坏，都会直接影响成纱质量和细纱机断头。
3. 细纱车间的主要任务是根据生产加工部门的需要和质量标准的规定，将粗纱通过细纱机牵伸机构拉长拉细，达到所要求的号数（支数）然后给予适当回捻,使用权它具有一定的强力,并卷绕成一定形状和容量,可供加工生产的合乎质量 标准的管纱。
细纱挡车的任务，就是为完成上述任务，在轮班生产中及时处理断头和换粗纱，认真巡回防捉疵点和做好机台、牵伸部分的清洁工作，使机器连续不断地纺纱。
通过几天的实践实习是我收益很多，它让我在课上学习的理论知识在一定程度上与实践相联系，缩短了理论知识与实际操作的距离，同时提高了我对纺纱工艺的认识，让我感到自己知识的不足，为自己定立以后的学习目标。
销售流程篇7
关键词：二手车销售流程;问题;优化措施
据中国汽车流通协会统计数字显示，去年全国二手车交易量大约在590万辆左右，同比增长约18%，而二手车交易额累计达到2100亿元，同比增长接近21%。随着人们观念的转变，购买一辆二手车成为越来越多的年轻消费者在创业初期的设想。
一、二手车销售流程
绍兴宝马尊选二手车销售流程分为欢迎建立关系、需求分析、六方位介绍、试乘试驾、销售谈判、成效、音乐会和客户关怀八部分组成。该二手车销售流程符合一般程序，但在竞争激烈的二手车市场，由于销售人员素质差异，表现出一些问题。
二、存在的问题
经过对二手车销售流程中的实际调研及客户访谈，宝马尊选在二手车销售过程中存在的主要问题有：
1.接待环节存在的问题
个别销售人员在客户到店没有出门相迎、雨天没有撑伞开车门，有时发现客户进了展厅才意识到要接待，而且也没有指引。对于客户的到店和离店，没有热情的问候语和送别语等。不经意间，使客户有了距离感和陌生感。
2.客户需求分析环节存在的问题
在销售过程中，多数销售顾问对于第一次见的顾客在对其还并不是很了解，不知道他具体想要一辆什么样的车时，就盲目地去推荐自己的产品，从而导致客户的流失。
3.报价环节存在的问题
在报价过程中，经常会出现客户对于销售顾问的报价不认同的现象。销售顾问总会有急躁、不理解的情绪，在协商的过程中也不够有耐心。
4.交车环节存在的问题
交车时，销售顾问对车没有进行详细地检查，导致客户产生抱怨。对于车辆一些功能的操作也没有完全告知客户，使得许多客户在车开了很久的时间后，对于某些功能还是不会使用。
三、优化措施
虽然各家公司都有自己的销售流程，也十分重视汽车的销售，但现阶段销售流程中还是出现了一定的问题。因此必须在销售理念中，重视销售流程的创新，在销售流程上做出优化：
1.良好的形象
得体的打扮最能反映出推销员的本质，任何场合都要穿着得体。销售人员的素质是专业性的体现，销售人员如果能以专业的形象示人，必将提高顾客的信赖程度，从而放心地享受其所提供的商品和服务。
2.精通专业知识
作为汽车销售顾问，要掌握与车相关的业务知识，如保险的险种及保险理赔知识、汽车信贷知识、汽车维修保养常识、二手车的评估知识、安全驾驶的知识等等，专业知识的准备越丰富，在商品介绍中就越能被表现出来。
3.销售与沟通技巧
如何把所掌握的汽车专业知识运用到汽车销售的过程中，也是成为优秀销售顾问的关键。对知识进行分类和提炼，总结出有针对性的答案，确保向顾客提供准确、专业、详实的商品知识，让顾客得到满意的答案。
4.服务意识
在竞争越来越激烈的环境下，要想获胜，服务已成为一个至关重要的影响因素。作为一名专业的汽车销售顾问，要想创造好的销售业绩，就必须增强自己的服务意识，提高顾客的满意度。
5.业务流程
汽车销售人员要熟练掌握销售业务流程，确保与业务相关部门的衔接和配合有效率地开展工作，为顾客提供最佳的服务。
绍兴宝马尊选二手车充分利用集团优势开拓绍兴二手车市场，拓展销售渠道，在二手车市场占有重要地位。在诸如接待、报价和交车等环节方面还存在一些问题，针对于此提出上述优化措施。通过培训，以上问题得到了较好解决，宝马尊选二手车品牌得到了顾客的认可，销售业绩呈现上升趋势。
参考文献：
[1]童佳，孙璐.中国二手车价值评估体系研究[J].物流技术，2008.
[2]何继志.二手车市场发展现状与前景展望[J].中国工程咨询，2013（02）.
销售流程篇8
网友A：我是做红酒的，有要货的吗？
网友B：我是拉非，要吗？
网友C：哥们找一个销售的经理人，要个销售模式！
衍通：大家好！都是红酒朋友吗？
网友C：你是干啥的？我是冰酒
衍通：在中国保健品的销售模式处于各行业之首。
网友C：有可能吧！
衍通：象化妆品、药品、家用医疗器械、家居环保清洁剂、收藏品、保险、小家用电器、
通讯产品、电子产品、红酒等，都在效仿保健品的销售模式。
网友E：那保健品的销售模式又如何呢？
衍通：从九十年代初期，保健品就开始以各种手段登陆市场，从最初的免费铺货进药房一直演变着各种类销售模式走到今天。
网友A：说说吧！老大
衍通：可以说经历风风雨雨，职业经理人、商用苦水、汗水、泪水托起了保健产业的营销大船。九经磨难，才成正果啊！
网友E：保健品都走过那些销售模式呢？
衍通：免费铺货进药房模式、城市级别的制模式、OEM贴牌运作全国市场（呼市人据多）、加盟模式、专家讲座、电视购物、电台销售、会议销售、旅游销售、电话销售、直销模式等。
衍通：其中直销模式异彩分呈，03年、04年老板手里缺少资金基本都会去操作直销模式。大约有这样几种模式：多线制、级差制、双轨制、矩阵制、滚动制，及后来演变的双轨+级差、滚动+积分。
衍通：现今，电话销售：欺骗有钱人。会议销售：欺骗病人。旅游销售：强行购买。电台销售：专骗老头老太。直销模式：严管打击。
网友C：直销没好的。
衍通：保健品的销售模式就象一个人爬到了山顶，不敢再动了，再动？往哪走都是下坡路！
网友C：说说！对啊！
网友A：应该是什么？
网友B：晕！太妙儿了
衍通：预知以后的销售模式！明晚接着说......
网友C：别走啊！
第二天
衍通：大家好！
网友C：来了~~大师
网友B：晕！晕死了~
网友A：啥意思？
衍通：史玉柱是怎么操作脑黄金和脑白金的呢？
衍通：一个字：赌！！！怎么赌的呢？我们分析一下：
网友A：老师，洗耳恭听。
衍通：手段：广告费+地面推广团队
特点：最原始的销售手段——用钱铺路
网友B：黄金搭档就知道用钱砸市场
衍通：结果：1、巨人大厦=赌失败（前期购买楼花的人天天找史要钱）
2、脑黄金=赌的一般（业绩平平 钱赚的不多）
3、脑白金+黄金搭档赌赢了（赢大了，赚钱了）
4、网游《征途》+《巨人》=赌的平平 （走上市道路了）
5、黄金酒+白金酒=处于未知状态 还需要时间验证（退出保健领域的先兆）
网友C：惨了！
衍通：反映——坚决不学史玉柱，成功的几率太低，正常人做不到，只有史总可以做到成功。如果你是疯子那你也许能成功0.5次！
网友B：他的方法根本不行。
网友C：就有点钱嘛！
衍通：我们怎么办？我们是正常投资人，是正常职业经理人，我们需要找到真正适合红酒的销售模式为主要目的，从而降低企业运营获利的风险。
衍通：成功的人士就不要讲话了，在这里只有失败的经验才真正体会实际的操作模式。
网友C：听着！大师讲销售了
衍通：技巧与手段不是解决营销的实用工具，只有用销售系统化的模式才可以建立帝国市场，形成自己的作业团队及销售系统平台。
网友D：究竟什么样模式可以解决我们公司目前销售的瓶颈呢？
衍通：大家知道保健品经历了很多种模式：加盟模式、专家讲座、电视购物、电台销售、会议销售、旅游销售、电话销售、直销模式
衍通：取众家之长，整合销售模式，来建立自己的适合模式是最明智的选择，以上的销售模式不是哪一个人自己凭空想象出来的，是经过专业人士群体的设计及团队实践而产生的，我们不可藐视每一个销售模式，但在现接段坚决不能使用其中的一种模式，因为你必然失败。
网友A：怎么搞？
网友E：找谁来搞啊！！！要钱吗？
网友B：给我一套模式即可！！！谢谢
衍通：故而提出：
1、网络推广（解决广告费）
2、会员参与消费有奖（解决目标人群）
3、业务推动奖励制度（让市场推动市场运行 解决庞大的底薪工作人员）
4、特约加盟推荐特约加盟物流（解决物流发货问题）
5、特约加盟物流升级市级中心（解决商销售障碍问题）
网友C：还有吗？
网友E：可以给我的酒搞一套适合的销售模式吗？法国进口葡萄酒
网友B：晕！晕！晕！哪去了？
网友A：回家了吧！
衍通：红酒+适合的销售模式+人力资源=财富
销售流程篇9
Sales Performance International （SPI）是一家总部位于美国、业务网络覆盖全球的顶级销售绩效提升公司，专注于帮助卓有远见的客户实现从产品销售转型为高价值解决方案销售，从而带来可衡量和可持续的收入增长，并提高经营效率。
Keith M. Eades 先生是SPI公司的创始人***和高级合伙人。他被许多人称为“销售传奇人物”。在30年的职业生涯中，他为几十个世界级组织的高级管理团队进行过咨询服务。如今，他的客户包括了世界级顶尖的企业，例如IBM、Microsoft、Manpower和许多其他的优秀企业。他是一个充满活力的销售领导人，并且他相信技能与“如何做”的销售流程相结合，是实现最佳销售业绩的方法。他被认为是在帮助企业进行世界级销售组织转型方面最博学的作者之一。
《企业商学院》有幸采访到Keith M. Eades教授，与您一同分析营销趋势，共同探讨如何打造高绩效营销。
打造一流销售组织
《企业商学院》：我们了解到SPI是“解决方案式销售”（Solution Selling）的发明者和唯一知识产权所有者，请您跟我们简单介绍一下“解决方案式销售”是一个什么样的平台，又是怎样为客户服务的？并且，这种“世界级解决方案销售体系”对中国企业的价值何在，有哪些值得中国企业学习与借鉴的地方？
Keith M. Eades ：“解决方案式销售”是一个针对专业销售人员、销售管理者和市场人员的集成的、端到端的培训和专业发展平台。同时我们还拥有能够将销售知识和技能集成到销售流程中的“销售流程方法”；确保客户的市场和销售体系协同运作的“解决方案市场营销”以及帮助客户高层领导怨怼评估、管理和实现可持续收入增长的“销售绩效提升导***”。通过利用这些专有的工具和方法，为我们的客户提供全方位销售绩效咨询和培训服务，实现客户业务的可衡量和可持续增长。
我们最近参与了一个关于高绩效销售组织的第三方调研项目，这项调研显示“一流的销售组织”在以下三方面的出色表现。
合适的人才。在合适的岗位上匹配适合的人才，通过科学评估其销售模式中销售人员所应具备的能力要求，并与招聘和发展计划相结合。
正确的流程。花时间去了解买方的购买流程，然后将销售流程、销售工具以及持续学习与购买者的行为进行衔接。
有利的销售工具。整合销售工具和销售技能来支持销售流程和方***。这样可确保销售组织在每天的实际应用中得到有效的、持续的最佳实践。
这三方面都值得中国企业去学习。
销售组织需要研究他们市场内的购买者的行为和模式并结合购买者来定义他们的销售流程。这将为支持销售流程所需要的具体销售技能和销售工具提供洞察机会。然后，销售培训中就可以结合定义清晰的销售流程和相关的销售工具。
我们看到很多中国企业投入大量人力物力来实施复杂的CRM系统，系统通过系统上线来提升销售业绩，但大多数都失败了。我们帮助许多企业克服了这一棘手问题。他们遇到的主要问题是将CRM作为管理系统来使用，我们SPI做的主要工作是将他们的销售流程整合到CRM系统中，使其真正成为实用的销售工具来帮助业务人员打单。不要忘记，CRM的意义和目的在于简化销售，而不是使其复杂化。
传统销售模式VS解决方案式销售模式
《企业商学院》：我们现在说到销售，就不得不说到一个词，那就是转型。随着互联网已经进入新媒体传播2.0时代，很多新媒体的营销模式在不断出现，这是不是意味着企业正在面临转型，企业将如何应对？传统销售如何PK“解决方案式销售”？
Keith M. Eades ：随着时间的推移，许多公司发现他们的产品正逐渐沦为商品并且失去了其特有的差异化价值，最终导致价格竞争而不是价值竞争。我们曾帮助许多优秀的世界级企业转变销售模式，成为高价值解决方案供应商。为了实现这一转型，应注意以下四个关键点。
改变思维模式：关注如何定义为客户解决与产品有关的问题时的目的和文化知识。
改变交流方式：就企业的产品特性制定对内和对外相应的推广方式。
改变参与方式：销售人员应该成为解决方案顾问而不仅仅是产品推销员。
人员强化方式的转变：企业需要为员工的持续性学习进行投资来支持整体企业文化向解决方案为中心的销售策略转变。
归根结底，营销转型就是从产品导向转为解决方案导向，即销售的不是产品本身，而是能为客户解决什么问题，这才是关键。
把握销售新趋势
《企业商学院》：刚才我们提到了销售转型，企业要想实现成功转型，就意味着在当下的市场环境下，洞察营销的趋势，那您能跟我们说说2013年企业销售会有哪些新趋势，市场格局会因此发生怎样的变化，企业又该如何把握这些新趋势？
Keith M. Eades ：我认为新的销售趋势会体现在以下五个方面。
1. 购买者的购买行为正在快速地发生变化。超过50%的购买者在联系销售人员之前就已经启动了采购项目，导致销售人员非常被动。企业需要快速适应并设计出一套新的方***来重新获得竞争优势。
2. 这是一场全球的人才争夺战争。20%～30%的销售人员并不适合他们所处的职位。调研报告显示，几乎所有行业都缺乏高素质的专业人才。为了赢得竞争，企业需要通过科学的方法来了解组织内部人才的潜能，并招聘到最好的销售人员。
3.流程已经逐渐成为一种竞争优势。调查研究显示，流程的实施对关键销售指标的提升具有重要意义。更重要的是，有好的销售流程的企业，能够更加有效地转变销售模式。
4. 将销售培训、销售流程与CRM等销售工具进行整合，直接强化新的流程和方***的使用。
5. 销售团队的人员数量逐年走低。不再需要人海战术，只有高素质的销售人才才被企业需要。高技能、顾问式的销售技能正在成为销售人员的必备能力。
大多数企业的销售方法已经过时，无法适应买方购买流程的变化。今天的市场环境要求销售人员能够准确把握买方所处的销售阶段，了解他们的需求点。还要求销售人员能够探知买方决策流程中的风险是什么，并且时刻准备好面对相应的挑战。这就要求企业首先为其销售团队提供相应的培训，以保证其自如面对市场挑战。其次，研究显示，销售组织需要整合销售技能评估、销售流程、销售培训，以及销售工具来使销售业绩达到最优化。
转型是关键：从产品销售转为高价值解决方案销售
《企业商学院》：企业在市场经济形势不景气的大环境，以及企业间竞争异常激烈的情况下，如何打造自己的高绩效营销，顺利渡过低迷时期，并为未来市场环境的好转提前作好充足的准备？
Keith M. Eades ：首先，企业需要将销售模式转型，从产品导向转为解决方案导向。其次，需要在内部进行组织测评来确定如何进行销售绩效优化，在此基础上，制定人才战略，规范销售流程、整合CRM系统。
《企业商学院》：要想创造高绩效，企业体系如何科学管理并优化销售业绩如何调整销售流程，让客户关系管理更加完善化？
Keith M. Eades：第一，人才测评：用科学的方法进行行为预判，这里指的不是对性格的评价，而是以科学的方法，预测这个人成功的可能性有多大；第二，销售流程：用科学的管理方法复制精英销售模式；第三，科技应用：用系统实现销售漏斗和销售预测管理。
销售流程篇10
记得一次出差，在机场看到一块广告牌，上面赫然醒目地标注着“全面饮用水解决方案”的广告语，不禁惊叹如此概念犹如饮用水已经深入我们的生活。每当我在培训中问及销售人员与销售经理是否给客户提供了解决方案时，得到的答案多半是肯定的。但追问他们到底为客户提供了什么样的解决方案时，回答却不尽相同。每个人都宣称自己正在从事的是解决方案业务，但多半只是说空话罢了。当销售人员自称在做解决方案业务时，对客户来说，这只不过是一种推销手法和营销宣传手段而已。
在与许多尝试从销售产品转型为销售解决方案的公司一起工作多年之后，我们逐渐得出一个结论：以解决方案为核心或者以解决方案为中心的组织，这一概念确实被广泛地错误理解了，并且问题严重。在更深层面上，以产品为中心是如此的根深蒂固于这些公司的DNA当之中，以至于要想成功地摆脱它，需要重新思考公司的发展基础。本质上而言，旧有习惯和思维的方式很难立刻去除，特别是当公司在过去获得过相应的成功，就更是难上加难了。
是时候开始让解决方案销售的方法回归了。解决方案销售的回归正是以客户为中心方***的回归，或者换一种说法，以客户为中心的原则始终都是销售工作的深层次需求，只是我们将其演绎了太多，忽略了他的存在。
我们要寻求体系性的解决方案销售的方***，为销售活动中的每一个人提供一份路线***，指引他们走上提高销售成功率的道路。
什么是真正的解决方案销售
解决方案销售是一种销售流程。根据调查，解决方案销售是目前全球销售业务中最广为使用的销售流程，有超过100多万名从业人员接受过解决方案销售的培训。
对于许多销售型组织来说，解决方案销售就是端对端销售流程的全过程。解决方案销售不仅能够帮助你了解在销售时该做哪些事项，也让你知道该如何去做。对于销售人员、市场营销人员及销售管理者而言，解决方案销售不是待做事项之一，而是唯一一件必须做的事情。它包含以下内容：原则、路径***、方***与销售管理系统。
一套原则。客户是一切焦点所在。帮助客户解决业务问题，同时实现可测量的正面结果，是一切行动的基础。因此，解决方案销售流程的各项步骤，皆与买方如何购买有关。
一张路径***。解决方案销售提供销售路径***，指引你如何从目前所在地到达目的地。解决方案销售提供从头到尾按***索骥的端对端步骤。所谓端对端是指从销售之初到最终成交。中间包括拜访前规划、激发兴趣、诊断问题、形成构想、掌控销售、顺利成交，一直到售后追踪。利用这个流程，你便能够找出、分析、汇报、管理与指导每个销售机会。此外，解决方案销售还可使你具备提前预测销售成败的能力。
一套方***。解决方案销售是一套系统的方***，其中包括工作辅助工具、技巧与流程，能够帮助销售人员与销售团队掌握快速成交的销售步骤。同时，它也有助于提升客户满意度，并增进销售产能。
一个销售管理系统。解决方案销售为企业的销售和管理提供一套包括分析销售漏斗、找出有效销售机会和培训技能的流程，因此能提高销售产能和销售预测能力，从而创造出高绩效的销售文化。
开启全新解决方案销售时代
今天大多数客户已经开始了利用互联网等多种信息渠道来评估采购过程，甚至有些公司开发出采购平台，用于***评估供应商。通过采用新的流程和技术，客户的行为反应已经发生改变。客户评估产品和供应商的方式发生的急剧的变化，销售人员也应该相应采取与之相对应的销售流程和方式参与竞争。
解决方案销售方***已经有将近30年的历史了，我们不禁要问这样的销售方***是否能够与客户不断演变的购买习惯相互匹配？2013年11月解决方案销售方***知识产权所有者SPI（Sales Performance International）正式了解决方案销售2.0，并强调与当今客户的购买行为保持一致。
解决方案销售2.0 根据快速变化的市场要求，定义并教授三个重要的“销售角色”：
（1）微营销专家――通过社交化媒体工具在销售周期开始之前接触并影响客户。
自从2009年开始，微博、微信、社交媒体移动终端APP的大量普及与应用，让更多人们真切的体验到社交化应用所带了愉悦的同时，消费者的习惯也在发生改变。这同样发生在B2B的商业环境中，客户利用社交媒体更加快速的掌握了行业趋势信息。有一位销售向我证实了这一点趋势，他的公司属于光通信行业，几乎他的客户都在一个社交圈子中，大部分时间他们通过微博和微信与客户互动；客户也通过微博、微信和Linked-in等社交媒体了解到国外最新的产品趋势和行业专家观点。这位销售提到不断关注客户发表的微博已经是他的习惯。要是了解客户的观点和动态，总是可以更快的与客户展开对话。实际上，互联网和移动互联网已经把人们的关系扁平化，从某种程度上更加推进了人与人之间的互动链接。而互动链接正是销售工作最应该掌握的重要技能之一。
作为销售人员我们都知道，谁要对销售目标的达成负责。绝对不能等待别人向你提供销售线索。在解决方案销售2.0时代，销售人员将自己变成微营销专家，从技术和方式上提供了多种可能。同时，这对于销售人员素质要求更高。
（2）情境专家――通过专业的情境、行业知识，快速准确地验证、界定或重塑买方需求.
客户希望与真正了解其业务与问题的销售人员打交道。他们想和熟悉他们情境的人做生意，也就是说，此人要能够了解他们的处境，深知如何帮助他们解决问题。客户最不喜欢的是那些只关心推销自己的产品或服务，而且咄咄逼人的销售人员。客户想要的是一位能为他们的情境增加价值的顾问。否则，他们只需要上贵公司网站查询一下产品的信息与价格即可。销售人员必须将价值增加到客户的情境之中，否则无法获得长远的发展。
如果熟悉情境是客户最希望在销售人员身上看到的特质，那么，销售经理在招聘销售人员时，应该要留意哪些技能呢？我所听到的是，他们希望拥有丰富销售技
巧的销售人员；他们想要的是能够快速成交的人。销售经理最在意成交技巧及以往的成功销售经验。虽然过去的成功经验很重要，但我希望他们能够了解，过去的成功无法确保未来一定会成功。在进入新行业销售新产品、新科技或新服务时尤其如此，那些曾经备受赞誉的销售模范往往很难在新情况下复制成功。
我并非认为优秀的人际技能与销售技能不重要。事实上，在解决方案销售中，我们将关键的销售技巧纳入了整体流程之中。解决方案销售整合了知识能力（情境知识与能力知识）、人际技能和销售技巧。解决方案销售是将此四种能力要素整合起来的销售方法。
（3）风险管理专家――善于对越来越复杂的购买流程和买方决策架构巧妙定位并展现价值。
有一位做销售多年的资深销售总监曾经提出过这样的疑问，他说现在客户都很明智，大部分问题都能自己分析的清清楚楚，而且还能够通过销售公司网站上的产品介绍找到适合的解决办法；但是有一点让他感觉非常困惑，就是为什么客户最后还是要找一位供应商的销售代表签订合同呢？在B2B商业环境中，为什么不能像B2C的淘宝和京东那样，直接点击鼠标，付款、收货呢？客户最后一定会找一名销售人员和他一起完成购买工作。
客户在购买的最后一个阶段处于风险评估阶段，这时候客户最关心的购买要素是风险，客户往往需要有人和他一起承担这样的责任，同舟共济，共担风险。所以，在这个阶段，销售人员必须成为一名风险管理专家，让客户买的放心，并且证明能力，订立成功标准，以及跟进计划。
这三个销售角色将与买方的购买流程紧密结合，相互作用，最终实现解决方案销售所倡导的情景流畅度。
如今销售方***各行其道，百家争鸣，百花齐放，这让我想起《一代宗师》当中梁朝伟的一句著名的台词：功夫，两个字，一横一竖；错的，倒下；对的，站着。
销售是一门实践的科学。或许解决方案销售的方法是销售人员需要修炼的功夫之一，最终的检验还需要到实践中去。我们将通过《销售与管理》专业杂志平台，与各位读者在未来一年中共同探讨销售的实践，分享方法与案例。
解决方案销售2.0解决方案销售1.0的主要区别
①研究客户购买性为的改变。行业客户在互联网时代购买行为已经发生了重大的变化，例如利用大量网络资源获取信息。客户购买流程的前期会更加依靠自己分析解决问题，待形成方案构想时才让销售人员介入。
②客户开发阶段的社交网络化。解决方案销售2.0 更多应用社交网络工具开拓客户，鼓励销售人员成为自媒体人，在客户购买流程的前期通过互联网与移动网络影响客户形成构想。对销售人员而言要更加积极发表专业领域白皮书、文章、趋势研究报告等信息，深度影响客户，成为行业思想领导者。
③引发兴趣的多种方式。以往开发客户时，通常使用陌生电话拜访等工具，在解决方案销售2.0 时代，销售人员要会利用微信、微博、Linkedin 等软件应用工具，接触客户，引发兴趣。