学文网销售量篇1
如今，在快速消费品行业，销售主管普遍采用增加人数，提高拜访覆盖面及频率的方式，实现销量提升。主管似乎只需确保新增销量利润超过新增人员成本，就可保证公司利益。这种方式是否符合企业的长期利益？
企业长期利益与销售人员业务能力状况之间具有如下关系链：
·企业长期利益能否维护的关键是企业对其产品市场的控制能力，具体表现为：消费者产品接收度及客户保持率；
·销售人员的市场基础工作质量（如产品可见度、客户服务水平）是影响消费者接收度和客户保持率的重要因素；
·销售人员的业务能力是其市场基础工作质量的决定因素；
·全体销售人员的业务能力状况决定了销售部门人员的综合业务能力状况。
因此，科学认识销量、销售人员业务能力及产品市场基础工作质量的关系成为正确解决以上问题的关键。
2001年11月－12月期间，我们在多家可口可乐装瓶厂作了关于以上关系的研究，获得数据如下：
以上数据显示：
·销售人员市场基础工作质量随业务能力等级降低下降明显；
·销量差异表现会较大程度缩小实际市场基础工作差异状况。
结合我们销售部门实际工作状况，我们发现了“销量陷井”原理：
销售人员销量差异表现往往会缩小其实际业务能力差异；实际业务能力差的销售人员通常会以牺牲市场服务质量为代价获取短期销量，也就是说，长远来讲，业务能力差的销售人员不利企业增强市场控制能力，甚至有严重的负作用。
那么，业务能力差的销售人员是如何获取短期销量的呢，即“销量陷井”产生的原因是什么？
我们的研究表明，业务能力差的销售人员实际多采用非理性掠夺式市场工作方法获取部分短期销量补偿。
非理性掠夺式市场工作方法包含：窒息型压货、欺骗型销售、拆借型销售，等等。
1、窒息型压货：通过公司资源利用等手段，诱使客户采购数量远超出其最大消化能力的产品；
2、欺骗型销售：通过欺瞒、蒙骗等方式，获取客户定单；
3、拆借型销售：通过私自拼盘、假借信用、促销转移等手段获取定单。
这种市场工作方法是造成市场秩序破坏、有效资源流失（如冰柜）、客户效益损失、客情关系淡化、信用管理恶化等现象的主要原因。
为克服“销量陷井”带来的不利影响，我们现采取如下整合方案：
1.彻底变革培训体系，针对销售培训特点，成立销售培训部专业从事销售 培训工作，提高销售人员技能培训效果；
2.建立压货状况分析指标，并将其作为各厂总经理业绩考核的核心指标之一，以敦促各厂重视压货解决和市场规范；
3.重点强化客户服务意识，确定2002年为“客户服务年”；
销售量篇2
一、造成如皋碘盐销售量和覆盖率“双低”的主要因素
1、销量因素。我市是一个用盐大市，销盐规模大，多年来各类盐品销售量一直稳定在3.5万吨左右，占南通地区总销售量的四分之一强，其中食盐年销售量为南通地区平均年销售量的3.5倍。用盐单位涉及肠衣加工、畜皮腌制、食品、化工、饲料等行业，尤其是作为全国两大肠衣加工基地之一，年销量近2万吨的肠衣盐对碘盐市场冲销的压力巨大，这在全省乃至全国都极为罕见，碘盐市场面临六倍于它的其他各类盐品的返销，这是我市碘盐销售量和覆盖率“双低”的主导因素。
2、价格因素。我市是部级贫困县，受传统的能省则省的节俭观念的影响，一般群众面对只及小包装碘盐价格四分之一的大包装非碘精细盐诱惑很难抵挡，由此造成数量庞大的各类非食用盐低价冲销碘盐市场，这是我市碘盐销售量和覆盖率“双低”的关键因素。
3、区域因素。我市周边县（市）有泰兴、清江、海安、如东、通州、南通等，因各县（市）盐业主管部门对食盐市场管理力度的不平衡，以及供应品种、价格、规格的不一致，导致我市食盐市场周边环境不容乐观，这是我市碘盐销售量和覆盖率“双低”不可忽视的外在因素。
4、认识因素。不少人误认为我市地处东部沿海地区不缺碘，对碘缺乏的危害认识不足，错误地认为祖辈吃大盐、散盐照样长寿，认知水平的落后，碘缺乏危害知识的馈乏，为私盐、假冒碘盐的生存提供了适宜的土壤，这是我市碘盐销售量和覆盖率“双低”不容小噓的内在因素。
5、交通因素。我市境内国道、省道、铁路、运河、高速公路穿境而过，给私盐贩子利用汽车、船只、火车等夹带、贩运私盐带来极大的便利，这是我市碘盐销售量和覆盖率“双低”不可轻视的又一因素。
二、提高我市碘盐销售量和覆盖率的对策
我局作为市***府盐业行***主管部门，承担着维护食盐市场一方稳定，保证食盐专营落到实处，保证人民群众长期食用合格碘盐，持续消除碘缺乏危害，促进经济社会和谐安定的历史重任，如何趋利避害，活用***策，寻求破解碘盐销售量和覆盖率突破口，笔者以为可从以下几个方面着手：
1、加大宣传力度，提高全民盐业法制素质。在宣传内容上，一方面要宣传碘缺乏危害知识，让群众知晓碘缺乏的危害性，使其内心里自觉抵制私盐；另一方面要宣传国家盐业法规，增强用盐业主的盐业法制意识，使其自觉规范行为，堵住私盐外流渠道。在宣传方式上，既要与电视台、电台等主体传媒搞好不间断的宣传，又要会同相关部门搞好宣传日、宣传周、宣传月集中咨询活动，还要搞好阵地宣传，如自办网站、信息，墙体、车体标语等，扩大宣传覆盖面。通过盐业法规和科学补碘知识宣传，让用盐业主不愿将所用之盐改变用途，让私盐贩子不敢再贩卖私盐，让人民群众不想吃非碘盐，共同创造“依法治盐”的强烈社会氛围。
2、加大市场整治力度，全面净化食盐市场。要善于“借东风”，抓住统一***和联合***时机，借力发力，以求“四两拔千斤”，当前要认真贯彻国家工商总局等四部门制定的《整顿和规范盐业市场秩序工作方案》，形成全国上下严打各类盐业违法行为的声势；在日常工作中要按照省盐务局部署，扎扎实实抓好每一次专项行动，通过积每一次专项行动之“跬布”达到致盐业市场稳定之“千里”。要建立食盐市场领导协调小组，定期召开会议，分析食盐市场阶段性整治情况，传达最新盐业信息，引起食盐市场领导协调小组成员单位的重视。完善部门联动工作机制，恪尽其职，齐抓共管，形成合力，形成全社会关心盐***的工作格局。在市场整治行动中还要做到点、线、面相结合，在“点”上，要紧紧咬住贩卖私盐的“重点户”、“钉子户”；在“线”上，要紧紧盯住有贩卖私盐历史的用盐业主和分散在乡村中的小户、散户；在“面”上，要紧紧看住用盐大户，用送法上门与服务上门两手管住用盐大户。
3、加快营销网络建设，满足市场深层次需求。在转批环节，要加大对食盐配送站的考核力度，规范配送行为，制止和打击降价竞销，越界侵销、卖大户、二次转批等违法行为，调动和发挥食盐配送人员在食盐市场中的巡查协管作用，规范食盐特许经销商的行为，建成“以我为主、为我所用”的专营网络，确保碘盐送销达村到户。在零售环节，要依法定点核发碘盐零售许可证，根据辖区供应人口、地理位置及交通条件，对碘盐零售网点进行合理布局，科学确定碘盐零售定点单位和个人，实现对食盐零售网点的资源整合，构建终端零售网络。在批发环节，我公司也要根据***《推进食盐流通现代化实施方案》的要求，积极推动组织机构改革，深化“三项制度”改革，转换职能，深度挖掘终端销售市场，满足市场深层次需求。
4、加大对用盐单位监管力度，严防小工业盐返流市场。在我市十大行业中，涉盐行业就有肠衣、食品、制革、化工四大行业，四大行业用盐单位有700多家，星罗棋布分布在全市20个镇，面广、量大、规模小，分布散，管理幅度与难度相对增大。我公司要打好服务牌，把好监管关，寓监管于服务之中，在服务上要不管用量大小，全面开展盐品配送服务，对所有用盐单位全部直送到门，同时在品种、质量、时间上狠下功夫，满足用户需求，防范小工业盐返流食盐市场。在监管上，要建立用户档案数据库，对用盐单位实行动态跟踪管理。完善诚信体系建设，签订生产加工用盐购销协议和食盐安全使用承诺书，对不讲诚信的用盐单位必要时可采取停供措施。
销售量篇3
如果单纯从从业者的规模和数量上来说，销售无疑是进入门槛比较低的一个行业。然而，越是进入门槛低的行业，就越意味着竞争的激烈和残酷。作为基层的销售人员，要想实现从优秀到卓越，由量变到质变的提升，除了要具备“性格外向、胆大脸糙”的基本从业素质之外，还需具备以下五个方面的技能。以下五个技能，也是基层销售人员和销售管理人员区别的根本所在。
1、 执行力：简单的事情重复做，销售人员的核心竞争力。
执行力可分为狭义与广义，狭义的执行力是指一个人对于组织交待得实情的完成过程和完成程度；广义的执行力是指企业、组织或者个人在达成目标过程中，所有影响最终目标达成效果的因素，以及对这些影响效果的因素进行规范、控制、整合的过程。
优秀的销售人员所具备的执行力，主要表现之一为跟踪力。关于跟踪力，借用富士康老板郭台铭的话就是“销售不跟踪，终将一场空”。有的销售人员，工作表面上很积极主动，但是工作了很长时间仍然没有客户落单，一个重要的原因就是缺乏持久的跟踪。我们不妨把业务过程做一个简单的归纳：收集目标客户——电话沟通——初次拜访——产品送达——商务谈判——订单落实。通常来讲，销售人员在完成该过程的前四个阶段，产品送达客户手中之后，剩下的工作从原理上来讲，理应是等待对方给予明确的回复，然后再具体商谈合作的条款事宜。然而，产品送达之后到商务谈判之前这个阶段，却成了大多数销售人员业务搁浅的滑铁卢。缺乏跟踪是业务徘徊不前的根本原因所在。聪明的销售人员，在产品送达客户之后，首先要做的是到客户品质部门及时了解产品的测试结果，然后发动公司品质部门及时解决客户在试用产品时出现的技术问题。其次是充分了解该客户的产品或者是服务，通过电子邮件或者是电话向客户提出一些建设性的意见，或者是站在行业高度，向客户灌输一些行业动态，这样就不至于在双方沟通得时候陷于无话可说的尴尬局面。在所有条件都具备的情况下，适时促成公司高层互访，从上往下扫清双方合作的障碍，那么接下来的合作，应该是顺理成章的事情了。至于具体的订单数量及商务条款，就看业务人员和对方采购的沟通结果了。
执行力的第二个方面，主要表现为承诺的兑现能力。承诺的兑现是一个很模糊的概念，具体的操作过程中，主要表现为以时间管理为核心的细节关注度。一般来讲，客户和我们接口的部门应该是采购部，通常客户采购人员在考察一个新近供应商的时候，他们对于公司的直观理解理应是从销售人员的谈吐和举止开始的。在产品送达到商务谈判这个阶段中，由于双方对彼此的产品、服务均缺乏系统的了解，因此，销售人员的言谈、举止、行动，在一定程度上就是产品品质的集中反映。
对于一个比较成熟的客户采购人员，每天都会接触形形色色的上门推销人员，他们在工作的过程中已经具备了对于油嘴滑舌类业务员的免***力，因此，要想获得他们的好感，切忌漫无边际地乱承诺，更不应随意攻击竞争对手，正确的做法应该是：1、初次见面严格遵守双方约定的时间。2、承诺交给对方的资料或者是产品，一定要提前或者是准时交付。3、杜绝漫无目的的乱承诺，最好超值交付。4、谈吐稳健、大方，掷地有声，杜绝似是而非的含糊性词汇。
2、 沟通力：敲开客户财富之门的金砖。
严格意义上来讲，沟通应该算是销售人员必备的基础素质。很多公司在招聘业务员的过程中，一直强调的“性格外向”，理应属于销售基本的入门法则。这里所说的“沟通力”，更多的是侧重于沟通的方法和技巧。沟通不当在业务开发阶段最直观的反应无非是业务的停滞不前，但是若是发生在维护公司老客户过程中，后果就比较严重了。
有一个“秀才买材”的故事，形象的说明了沟通不当的危害——
秀才买材：
有一个秀才去买材，他对卖材的人说：「荷薪者过来！卖材的人听不懂「荷薪者（担材的人）三个字，但是听得懂「过来两个字，于是把材担到秀才前面。
秀才问他：「其价如何？卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂「价这个字，于是就告诉秀才价钱。
秀才接著说：「外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）
卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走了。
这个故事给我们的启示在于：管理者或者是销售人员平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的，甚至适得其反。同样，作为销售人员，第一次约客户见面的时候，开场白一般是向客户比较系统客观的介绍公司的产品和服务，介绍的方式和方法不对，收到的可能是两种截然相反的结果。销售人员和客户的沟通从一开始就具有比较功利的色彩，带有很强的目的性，虽然如此，双方合作的不对等角色从一开始就决定了销售人员的沟通处于明显的从属地位，销售人员咄咄逼人的气势势必会造成客户的压迫感，双方第一次的沟通注定是蜻蜓点水，业务得不到实质性的进展。而正确的做法应该是：
一：业务沟通，倾听先行。80％倾听，其余20％说话，而在20％的说话中，问问题又占了80％。留给对方足够多的时间，激发客户倾诉的欲望。把我们的产品和优势充分揉到问题中去。比如，我们可以问对方“请问贵公司对于供应商的选择标准是什么呢”，在客户的回答过程中，我们就可以适时寻找机会插入事先准备好的“台词”，可谓是冠冕堂皇地见缝插针。记住：倾听的目的在于打开客户的话匣子，为自己争取更多的时间接近客户，和客户接触的时间越久，留给我们发挥得空间也就越大。
第二：沟通中不要指出对方的错误，即使对方是错误的。
第三：妥善运用沟通三大要素。人与人面对面沟通时的三大要素是文字、声音及肢体语言。面对面沟通时，三大要素影响力的比率是文字7％，声音38％，肢体语言55％。
第四：沟通过程中针对客户提出的我们现有产品不能满足的需求，留下再次拜访的余地。比较刁难的客户往往喜欢攻击产品的不足之处，这恰恰给销售人员提供了再次接触客户的绝好时机。比如客户有时会问“你们的产品怎么有****功能啊”。针对这个问题最好的答案是：“实在不好意思，您说的那款产品我没有带来，给您工作添麻烦了，我看这样吧，明天的这个时候我和我们得领导一块把它给您送来吧，顺便让我们的领导也拜访一下您”。这样的回答，相信90%都会得到客户的默许。既打击了客户的嚣张气焰，争取到了再次接触客户的机会，又拿出领导做引子，表达了我们合作的真诚态度，可谓一石三鸟。
沟通的终极技巧就是能在最短的时间内进别人的内心，在最短的时间内得到客户的情感认同，真诚、率真、开朗的性格应该是叩开对方心扉的灵丹妙药，而倾听，则是制胜的关键所在。
3、 韧性：持之以恒，不断的自我激励。销售人员从优秀到卓越的性格基础。
瑞士著名心理学家和分析心理学的创始人荣格，对于行为、习惯、性格、命运曾经做过如下精辟的论断：
播下一种行动，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。每个人的性格不同，正是导致每个人具有不同的命运的原因之一。同样，作为销售人员，不管你的性格是洒脱还是抑郁，是内向还是外向，持之以恒，不断自我激励、不甘平庸的韧性，是销售从优秀到卓越的性格根基所在。
产品未动，销售先行。在绝大多数公司，销售属于公司的命门所在，销售畅则公司兴；销售阻则公司亡。是啊，作为销售人员，应该和不该承受的东西太多太多，销售不畅的时候，你承受的是整个公司的命运，销售畅行无阻的时候，则要承受其他部门的横加指责。有时还要上演公司卸磨杀驴，销售壮士断臂的悲情和无奈。
所谓的韧性就是在公司困难的时候，勇于当先，要像慈父支撑家庭一样，主动挑起销售的重担的决心；是在最苦最累，看不到希望的时候咬紧牙关挺过去；是敢为事先，不怕承担责任的勇气；是不达目的不罢休的态度；是受到客户打击之后泰然自若的从容；是不虚度光阴，强烈的求知和要求上进的欲望；是持之以恒的朝一个目标前进的动力；是相信付出终有回报的执着。
4、 冲劲：销售人员难能可贵的气质。
模糊的说，所谓的冲劲是指销售人员在客户开发或者是销售产品的时候表现出的争强好胜的干劲。通常，在一个销售团队内部，存在性格截然不同的两种人：一种是求稳定型，工作尽职尽责，按部就班，这种人在团队内部，基本胜任本职工作，通常比较平庸，扮演“锦上添花”的角色；另一种是开拓型，工作充满激情，具有强烈的上进心，这种人在团队内部，不光自己业绩突出，还能时时用激情和干劲感染别人，扮演的是“雪中送炭”的角色，他们的存在，使团队其他成员甚至是领导，具备了坚强的后盾。如果我们把执行力、沟通力和韧性归结为成功销售的敲门砖，那么冲劲则是打开求职之门的金钥匙！
气质的形成虽然大部分是天生的，但是，销售人员的冲劲却是可以通过后天的努力获得的。从经验来看，一般有冲劲的销售人员，往往均具有非常强的自信心。因此，基层销售人员气质的培养，应该首先是从培养自信开始的。具体说来：
首先是战略上藐视客户。对于一些实力较强的集团公司目标客户，大部分的销售人员往往会存在胆怯的心理，认为他们高高在上，开发望而却步。其实这种胆怯是没有任何根据的作茧自缚。买卖的双方在低位上是对等的，供应商和客户，相对于最终消费者来说，更多的是产品上的优势互补，只要对自己的产品充满信心，充分了解竞争对手的产品，找准自己的优势，胆怯就会不攻自破。
其次，针对大客户的开发，可以采取非常规的逼宫战术。对于该类型的客户，在先前电话沟通碰壁后，可以适当采取直接上门拜访的策略，直接到达客户所在办公室，在客户的同事面前，强烈我们的合作意***，一方面利用客户的领导或者是同事向对方施加无形压力。一般的，客户会迫于面子或者是压力，象征性的应付一下，然而对于销售人员来说，却获得了宝贵的销售机会。如果表达恰当，用冲劲和热情感染客户，有时还会收到出奇不意的效果。
销售量篇4
七步挽回80万元应收账款
企业为了发展重点市场、维护大客户，有时免不了要答应客户的分期付款要求，而这就必然给企业带来经营上的风险。
A市场是笔者所在客车公司的主打市场，每年的客车销量要占到公司总销量的四分之一以上，正因为是大市场，公司给该市场的***策也比较优惠，比如，别的市场没有欠款销售***策，A市场却可以做分期付款业务，销量虽然上去了，但也留下了一些较难解决的资金风险问题。
2008年8月，A市场的公交公司在我公司购买了20辆公交车，总价款为400万元，按当时签订的销售合同，货款应于一年内付清。然而到了2009年8月，公交公司累计只给了300万元的货款。此后一年的时间里，几乎每隔一个月，我公司的销售员小张都要去公交公司专门催要欠款。开始时公交公司的王总还能热情接待小张，但每次进展都不大，后来小张再到公交公司催款时，王总干脆连面也不见了。截至2010年8月，公交公司仍欠我公司80万元应收账款。
面对这种情况，公司领导比较着急，经过讨论，大家认为公交公司不还款的原因有多种，虽然我们完全可以走法律诉讼的程序，要回应收账款，但这样做很可能会得罪公交公司，从而影响我公司在A市场的发展战略。经过反复研究，公司决定把A市场的业务员小张换掉，派一个更有“能力”的人去。物色来物色去，公司认为我比较合适。于是，领导于2010年10月8日把这一决定正式通知了我，而且限定我在2011年春节前，必须把该公交公司的80万元“烂账”全部收回。听到这一消息，我顿时发毛，怎么办？选择逃避肯定是不行的，只有硬着头皮接下这一艰巨的任务。我经过反复思考，制定了详细的催款方案，并付诸实施。
第一步：分析原因，制定初步方案
根据与小张的详细沟通，得知公交公司不还款的主要理由有：
1.我公司的产品质量有问题，给公交公司造成了一定的经济损失。
2.近年公交公司经营不善，无力偿还我公司欠款。
3.小张本人要款方式欠缺，沟通不到位。每次去催讨欠款，总是态度生硬，甚至动辄就以要对方来威胁，以致王总很讨厌小张，直至后期采取回避小张的态度。
根据了解到的上述信息，经过分析，我认为：
上述理由中的第一条比较容易解决。既然是产品质量问题，那就得拿出证据，而且我公司也有详细的售后服务档案：售后服务是否及时，何时派谁去维修，维修的是什么，结果如何，都有双方当事人签字；如果对方现在还提出产品质量问题，尽管产品早已过了国家规定的“三包”期，我公司仍然要在“第一时间”，积极准备为客户及时解决，以真诚的实际行动来打动对方。
第二条理由，公交公司是否经营不善，也很容易搞清楚。如果真是经营亏损，拿不出钱来，我们可以充分体谅对方的难处，双方可以协商重新签订分期还款的协议，绝不为难对方；如果不是，那就更好办了。
第三条理由，可能是比较真实的。小张这人平时工作确实比较踏实，勤勤恳恳，但是与人相处缺乏技巧，往往过于耿直，有点“得理不让人”的劲头，经常让人下不了台，这可能是让王总最受不了的。作为老总，一般都比较要面子，因此，在要款的问题上，也必须给足他面子，让他同情你、理解你、敬重你，如果能做到这一点，问题也就好办多了。
我把我的初步想法向公司领导做了汇报，领导完全同意我的解决方案，在得到公司领导的肯定后，我的信心加强了。
第二步：想方设法，面见当家人
有了初步的应对方案后，我决定奔赴公交公司，直接面见王总，要想解决问题，要回欠款，必须面见当家人。但如果打电话直接约见王总，我觉得不太合适。一是因为我们互不相识，二是王总要是事先知道我来见他，很可能会认为我也找他要钱来了，可能会回避不见我，这样一开始就出现被动局面。为此，我决定先不声张，先到公交公司的转一转。
我到公交公司门卫老大爷那里装作要找一位普通的朋友（这是我让公司的小张事先策划好的），老大爷很是热情，帮我打了一圈电话，说我的这位朋友暂时不在，让我等一会。我借此机会与门卫老大爷聊起来。从老大爷的嘴中得知，王总今天没有出差，他的别克轿车刚从公司大门进去不久，现在可能正在办公室。得此信息后，我立即直奔王总办公室。
第三步：争取沟通机会，寻找突破口
见面一番客套后，我简单地介绍一下我本人，王总没有想到，我公司会将小张换掉。然后我海阔天空地与王总聊了起来，边聊边观察王总的反应（实际这时我是在试探王总的谈话兴趣），通过初步试探，我发现王总对客车产品技术非常精通，也非常感兴趣。因此，我就客车产品的发展趋势及国外客车的技术情况不断地请教王总，王总也毫不吝啬的赐教（我在反复提醒自己，无论如何，我不能先开口提要钱的事，以免引起他的反感）。在谈了半个多小时候后，王总突然话锋一转：“小任，你不是专门来找我讨教客车技术问题的吧？”我见时机已到，就说：“是啊，王总，我知道您很忙，贵公司也是个大公司，如果不是有特殊原因，贵公司肯定不会不还我公司那区区80万元欠款的。”王总沉默了一会，若有所思地说：“是啊，我本来早就想还清你们那80万元了，可是，你们的产品质量确实不好，再说，你们那个小张不是要到法院告我们吗？”我急忙解释：“王总，千错万错是我们的错，请您放心，产品质量不好，尽管现在已过了保修期，我们仍会‘第一时间’来解决，不收取任何服务费用，直到您满意为止。至于小张说的那些话，我代表公司领导，真诚地向您道歉，同时也希望您能理解我们这些做业务人员的难处，公司对我们都有硬考核指标，如完不成，我们可能就没有饭碗了。”王总听了我的一席话后，笑着说道：“那好，钱我们肯定还，但要看你们怎么表现了。”我说：“谢谢王总的理解，请您放心。”之后，我真诚地邀请王总共进午餐，王总爽快地答应了。第一次见面，我给王总留下了还算不错的印象，对方的底牌终于摸清了，我感觉到下面的事情也应该好办些，我的信心又增强了一些。
第四步：积极服务，消除客户怨气
当天下午，我便亲自跑到公交公司购买我公司那20辆公交车运营的线路现场，主动向各位公交司机了解车辆的运营情况和出现的故障原因，并用录音笔将大家反映的问题录了下来。当晚乘飞机返回公司，把这一情况直接向总经理做了详细的汇报。
根据记录的第一手资料，第二天上午，总经理亲自召集技术部门、售后服务部门、生产部门负责人召开协调会，制定维修服务方案：为这20辆车专门成立了维修小组，由精干维修人员组成，由售后服务部长带队，乘做当天下午的飞机赶往A市场公交公司。
一下飞机，我就带领维修组人员直奔车辆运营现场。为了不耽误公交公司的白天运营，维修小组决定利用晚上车辆休息的时间，对每辆车进行检修。经过一夜的连续奋战，维修小组的全体人员和我几乎一夜没有合眼，20辆车大大小小的故障全部排除。
检修完毕后，维修小组又留下两个经验丰富、责任心强的维修技术人员，继续跟踪这20辆车的运营状态，随时服务，并主动对公交公司的驾驶人员进行免费培训，告诉他们如何正确使用车辆，才能使车辆节油，才能使车辆保养得更好，从而不出或少出故障。
按理讲，这20辆车已经运营两年多了，有很多保修项目早都已经超出了国家规定的保修期了，不属于保修范围，但是我公司丝毫没有计较这些，仍然一如既往地服务，而且没有收取公交公司的任何服务费用。
上述一系列的举动，确实让王总感到有点意外，怨气自然也消除了大半。这以后，我每次去拜访王总时，他从不回避，而且也愿意与我沟通。有一次竟主动跟我说，如果有钱，就会把我公司的钱还上。我感觉王总也并非像小张说得那样难以接触，便乘机说，公司给我的最后还款期限是2011年春节，时间已经不多了，还请王总多给小弟我帮忙，我会感激不尽。王总说，现在财务上还没有80万的大笔资金，还得等上一段时间，但他总算松了口。
第五步：发展内线，准确掌握对方财务信息
通过一系列的主动服务，我也与公交公司的不少人员熟悉起来，他们对我也开始有了信任和好感。在接触中，我得知司机顾师傅的表弟在公交公司的财务科当出纳，这对我来讲是个绝好的机会。如果与顾师傅的表弟搞好关系，就能随时准确掌握公交公司的账上何时有钱，我就可以抓住机会找王总适时提出还款事宜。
由于顾师傅对我信任，约他的表弟刘出纳出来吃饭就容易多了。经过多次的接触沟通，顾师傅的表弟终于答应帮我，这对我来说非常重要，只要抓住这条内线，何愁掌握不了公交公司准确的财务信息？刘出纳透露，公交公司还欠了几个客车公司的钱，不过时间都不长，拖欠时间最长、数目最大的就是我公司。当公司财务账上有钱时，王总第一是看跟欠款单位的关系，二是看谁的信息更准确，三是看谁要得更急。如果关系好，信息准确又要得急，就先给谁办。这简直就是公交公司最大的“秘密”。我跟王总的关系，已经发展得差不多了，但信息还要靠刘出纳这个“内线”来提供，要得急我能做得到。
第六步：抓住时机，促进决策者表态
时机终于来了。我清楚地记得，2010年12月26日下午2点多钟，刘出纳给我发来短信，内容大致是，现在公司财务刚有一笔大的进款，有100多万元。得到这一信息后，我立即乘坐下午4点的飞机赶到A市场，当晚请王总共进晚餐，并把我公司催款的紧急形势分析给王总听，务必请王总拉小弟我一把。王总当即表示，财务上刚有一笔进账，你要是不早说，可能又被其他欠款单位要去了。不过，你不来，我也打算这次给你办一部分。我说不行，你这次完全有能力全部给我公司办完，再说，贵公司拖欠我公司的钱时间最长，否则我回去没法交代，看我说得合情合理，王总爽快地答应了。
第七步：及时跟进，毫不放松
得到王总的表态后，我第二天一大早就到公交公司的财务办公室等候，大有不达目的誓不罢休的气概。在我的紧盯下，终于在12月27日上午11点多，拿到了迟到一年多的80万元的银行汇票。比公司给我规定的时间提前了一个多月。
销售量篇5
SP是英文SalesPromotion的缩写,直译作销售促进。销售促进包括各种多数属于短期性的刺激工具，用以刺激消费者较迅速和较大量地购买某一特定产品和服务。如特价优惠、赠送优惠券、折扣优待、赠送礼品、有奖销售、售点陈列、现场演示等,几乎包含了广告、人员推销、公共宣传以外的所有能在短时期内刺激需求和鼓励购买的各种促销手段。因此,我们可以这样界定它的含义：SP促销是在特定时间内,企业以某种实惠、某种利益或某种机会作为诱因,诱导和鼓励消费者达成购买行为的促销活动。
卢泰宏、朱翊敏在其编著的《实效促销SP》(清华大学出版社2006年2月出版)一书中，根据促销期及促销后销售量的变化，归纳了销售量所反映的四类SP效果（如***1所示）。
A型：稳定上升。在促销期内销售量不断增加，促销期过后仍能保持促销期内的销售量。
B型：平起平落。促销期内销售量增加，促销结束后销售量下降，销售量增加的数量大约等于销售量减少的数量。在这种情形下，消费者并没有增加对该品牌的购买量，只是改变了购买的时间。
C型：大起小落。促销期内销售量增长很快，促销结束后销售量略有减少，总体来说销售量增加的数量超过了销售量减少的数量。在促销期间，消费者迅速从别的品牌转向该品牌，购买频率明显提高，购买量也明显增大。
D型：小起大落。这是最糟糕的情形。促销期内销售量增加的数量还不如促销期过后销售量减少的数量，总体来说销售量减少的数量超过了销售量增加的数量。
对此笔者有几点不同的看法。第一，示意***缺乏严谨性。比如，在***1③中，销售量在直线L的左边递增，右边递减，减少的幅度明显大于增加的幅度，也就是说，“落”大于“起”，所以，此***不能作为大起小落的示意***。第二，这四种类型并不典型。所谓典型，《现代汉语词典》的解释是：具有代表性的人物或事件。从***1看，促销后的销售量刚好恢复到促销前，现实中这些情况是非常少见的，有的可能超过促销前，有的可能低于促销前，还有的可能在促销期间销售量就不断下降。第三，根据销售量对SP策略的短期效果的评价，不能仅看促销期间和促销之后，而应该对促销前期、促销期间、促销后期及促销后后期进行综合分析。第四，对SP策略效果的评价还应该分析产品的性质。
笔者在研究中发现，根据销售量的变化情况可以将SP策略分为十种类型。
SP策略类型
S-1型：与前述A型相同（如***2①所示）。
S-2型：平起平落上升（如***2②所示）。促销期内销售量增加，促销结束后销售量下降，销售量增加的数量大约等于销售量减少的数量，促销后后期销售量上升，说明接纳该品牌的消费者有所增加。
S-3型：大起小落上升（如***2③所示）。促销期内销售量增长很快，促销结束后销售量略有减少，总体来说销售量增加的数量超过了销售量减少的数量。在促销期间，消费者迅速从别的品牌转向该品牌，购买频率明显提高，购买量也明显增大，促销后后期销售量上升。
S-4型：小起大落（如***2④所示）。促销期内销售量增加的数量还不如促销期过后销售量减少的数量，总体来说销售量减少的数量超过了销售量增加的数量，但促销后后期销售量上升。
H-1型：稳定不变(如***3①所示)。促销没有起到刺激需求的作用，促销前与促销后的销售量稳定不变。
H-2型：平起平落恢复（如***3②所示）。促销期内销售量增加，促销结束后销售量下降，销售量增加的数量大约等于销售量减少的数量，促销后后期销售量能恢复到促销前。在这种情形下，消费者并没有增加对该品牌的购买量，只是改变了购买的时间。
H-3型：小起大落恢复（如***3③所示）。促销期内销售量增加的数量还不如促销期过后销售量减少的数量，总体来说销售量增加的数量低于销售量减少的数量，但促销后后期销售量恢复到促销前。
X-1型：持续下降（如***4①所示）。在促销期内销售量不断减少，促销期过后更是无人问津。
X-2型：小起下降（如***4②所示）。促销期内销售量有所增加，促销结束后销售量下降。
X-2型：大起下降（如***4③所示）。促销期内销售量大量增加，促销结束后销售量下降。
SP策略评价与产品诊断
利用销售量所反映的SP类型，可以对SP策略的效果进行评价和对产品进行诊断。
S-1型：稳定上升。这说明促销非常成功，产品竞争力很强，这是营销者最期望的情形。最典型的成功案例是百事可乐1974年在达斯拉发起并在美国80％的地区开展的免费品尝活动。这次成功的免费试饮SP活动使百事可乐声誉鹊起，市场占有率和销售量稳步上升。到1977年百事可乐在美国国内超级市场的销售量超过了可口可乐。
S-2型：平起平落上升。在这种情况下，促销前后虽然没有提高产品的销售量，但是促销提高了产品的知名度，所以促销后产品销售量呈上升趋势。如洗衣粉、大米等消费量比较固定的商品的促销，促销期间消费者会大量采购，足以供其在近期或将来一段时间使用，所以促销后的一段时间销售量下降了。当消费者购买的产品用完之后，他们的购买就会从原品牌转到促销品牌。这样的SP策略是比较成功的。
S-3型：大起小落上升。在这种情况下，促销提高了产品的销售量和产品的知名度，促销结束后产品销售量呈上升趋势。这样的SP策略是成功的。如啤酒、冰淇淋等，在促销期间消费者会增加购买的数量和频率。如果此类消费者不是某一特定品牌的忠实购买者，他们的购买就会从原品牌转到促销品牌。
S-4型：小起大落上升。促销降低了产品的销售量，促销结束后产品销售量呈上升趋势，这说明产品的竞争力强。这样的SP策略是不成功的。
H-1型：稳定不变。出现这种现象可能有两个方面的原因：一是产品缺乏弹性，促销不能刺激需求；二是消费者受“一分价钱一分货，便宜无好货”、“高价等于优质”、“天上没有掉下来的馅饼”等观念的影响，对价格折扣、免费赠送等促销无动于衷。
H-2型（平起平落恢复）促销既不能算是失败，也不能算是成功。H-3型（小起大落恢复）促销是失败的，促销后后期销售量能够恢复，是因为产品还有一定的竞争力。
对于X-1型（持续下降），不能简单地推断其失败与否，而是要根据产品的特点进行分析。比如，中国消费者往往在阴历8月15前购买月饼，从8月16开始各商家就会进行价格折扣促销，促销期间的销售量可能低于促销前，之所以如此，是因为商家市场预测准确，月饼的库存不多，只要能在促销期间销售一空，促销便是成功的。但对于一般的商品而言，这是最糟糕的情形，可以据此断定促销非常失败或产品已进入衰退期。
销售量篇6
关键词：需求量；销售量；回归方程；预测
中***分类号：F421 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-01
一、引言
中国烟叶产区分布广泛， 生态环境多样化， 自然条件总体适宜， 主产烟区集中在农村经济欠发达的省份和地区。特别是进入 20 世纪 90 年代以来， 一些交通便利、乡镇企业比较发达、农村经济发展较快的地区，烟叶生产开始呈现萎缩趋势，出现“北烟南移”现象， 鲁、豫、皖等老烟区，种烟面积日趋减少， 而云南、贵州逐渐成为产烟大省。从2006年―2013年全国经济一直保持较高速度的增长，我国国内生产总值超过了10%，在中国经济快速增长的情况下，某公司烟草销售量在2006年-2013年也大幅增长，影响烟草销售量的因素很多。
本文微观上主要通过均价与该公司烟草销售量的关系，根据供求关系和市场均衡，研究均价如何影响烟草的销售量。宏观上分析经济增长与烟草销售量的关系，预测下年度该公司烟草的需求量。
二、建立假设
要分析该公烟草的销售量，我们必须清楚认识销售量的概念，所谓销售量实质就是实际需求，指的是一定时期内全社会实际购买该公司烟草的总量，由潜在需求与潜在供给和有效需求与有效供给共同决定。所谓的有效需求是指在一定时期内在一定的价格水平下，国民经济各部门愿意并且能够购买的烟草总量“有效需求必须同时具备两个条件：第一具有货币支付力；第二具有购买欲望”。所谓的有效供给是指一定时期内在一定的价格水平下，该烟草企业愿意并且能够向社会提供的烟草总量“有效供给同样需要具备两个基本条件：第一具有供给能力；第二具有供给愿望”。
我们根据2006年-2013年国内生产总值和该公司烟草的销售之间的关系建立回归方程，我们可以推测两者之间是正相关关系。根据收集该公司烟草的均价和销售量，推测两者也是正相关关系。
三、模型建立与实证
1.经济增长
“中央财***对烟草的依赖性很大，烟草行业中央税收占中央税总额的8.23%，就全国平均而言，地方财***对烟草行业的依赖性较小，但由于烟草行业的地域集中，某些地区，如云南、贵州、湖南等地，地方***府对烟草的依赖性极高。”《中国烟草经济和财***效益在评估》这样描述。可见烟草的销售量和GDP之间有密切的关系，以下通过定量分析，建立回归方程分析两者的关系。根据查阅的数据建立实际需求量和GDP之间的回归模型：
Y=-6584.434+112.541x1
A.dj.R2=0.992 F=876.778 Sig=0.000
可以看出我国国内生产总值GDP与该公司烟草售总量之间呈现出极强的正相关性，可见GDP是影响该公司烟草销售量的一个重要因素。
2.均格
随着我国国民经济的发展，居民收入水平也不断地提高，其消费结构也得到升级，烟草的消费随之得到了根大的提高。根据查阅数据，建立实际需求量和均价之间的回归模型：
Y=-139904.121+8142.213x2 （1.2）
A.dj.R2=0.999 F=6415.899 Sig=0.000
以上可以得出，烟草均价与该公司烟草售总量之间呈现出极强的正相关性，可见均价也是影响该公司烟草销售量的一个重要因素。
四、预测
以上是分析该公司烟草的影响因素，本部分将利用这一关系来预测2016年全省卷烟的总需求量，将2016年贵州省经济发展水平代入估计的回归模型得到卷烟需求量预测值：点预测值：Y=-6584.434+112.541=1006284.57（箱）
当显著性水平α=0.1时，自由度8-2=6时，查T分布表，得t0.05（6）=1.9432，所以资本结构区间预测值如下。区间预测：Y2014±tα/2（n-p）×S・E=1006284.57±1.943256886.761 =1006284.57±110542.345
即：在置信度95%的水平下，2016年公司烟草需求量的范围为[995230.221，1116826.92]箱，企业可根据此数据进行生产安排。
五、结语
本文采用对影响该公司烟草销售量的回归分析，引入宏观经济增长和微观均价影响因素，估算得到该公司销售量的需求模型，定量的分析两者与销售量的相关关系，并根据建立的模型，预测该公司下一年度烟草的销售量，经济增长与该公司烟草销售量呈正相关关系，面对2016年新的经济形势，中国面对巨大压力，该公司应积极采取有效措施，不致销售量出现大幅下滑，保持公司健康平稳发展。
参考文献：
[1]胡德伟，主编.中国烟草税收――历史沿革、现状及改革[M].中国税务出版社，2009， 7月第一版.
销售量篇7
在走访了几个大型终端之后，我有些失望，在这里没有什么新发现，无非就是促销员不断的向你推荐他们的产品，而不去真正的了解你的需求。从陈列上看，都是一些杂牌子产品，排面倒是不小，而业内比较有名的产品却并不在主要的位置上。从这里也可以看出，保健品行业是一个利润很高的行业，要不然，这么大的排面每月有多少费用呢！虽然如此，我还是不厌其烦的把同类问题抛向不同的促销员，但结果依然没有新的发现。这也从另一个方面说明保健品行业在终端的潜力还很大，只要有一支素质高的促销队伍，完成产品的销售还是没问题的，毕竟这个市场容量巨大。
我在一边想着客户是不是要建立一直精干的促销队伍一边向另一个药店走去。这个药店不大，促销人员也不多。但通过我与这里的促销员的沟通，让我感到大吃一惊，他们不但在销售产品，还在运用更新颖的销售技巧，我深受启发。她是怎么做的呢？在此分享给大家。
第一步：观察
我们进入药店后，促销员没有急于给我们介绍产品，而是看着我们在看什么产品，在观察我们几个走进来的潜在客户。
解读：这在终端销售的过程中是很重要的，要通过观察你的目标客户，进而能够判断出他们的需求，所谓知己知彼，就是首先要明白自己产品的优劣，消费者的需求，让这两者达到一种完美的结合，你的销售一定可以做成功。
第二步：寻找
这个促销员看到进来的这几个潜在消费者，只有我是比较认真的看产品，其他几个都是漫不经心的看，所以，她判断我会是真正的消费者。
解读：在一群潜在消费者中间，寻找到真正的消费者是很重要的，如果你的判断不准确，那么你的很多工作就完全是浪费精力。
第三步：推荐
我其实是要了解中高档产品的，但这个促销员却并没有直接向我推荐，而是先向我推荐了一款价位很低的产品，只有20元左右，她是这样解释的：这个产品主要是促进营养成分吸收的，即使你平时饮食，真正的吸收也只有75%左右，那么其他营养成分就流失了。
解读：这在销售过程中是要获得消费者的第一个认同，消费者认同后，在心理上已经接受这个销售人员和她推荐的东西。
第四步：销售
这个促销员的高明之处就表现在这个地方，在她不急于销售的言辞中，我放松了警惕，而这个才是她销售的核心产品，由于有前期的沟通，我们之间已经产生了信任，对于我自己实际的需求，也并不是那个价值20元的小产品。
解读：所谓的连带销售，就是在目标消费者真正购买他需要的产品之外，能够创造或者发现其他没有被满足的需求，进而挖掘和利用，达成销售。
虽然看上去，这个促销员的销售技巧一般，并没有利用什么超常的方法，但正是这个小小的销售动作，增加了15%的销售额。如果每一个成交的消费者都增加15%，可想而知，一个月要增加多少的销售！
这让我想起了一个很多销售人员都熟悉的故事。
一个少年从乡村到城市寻生计，由于他曾经在乡村挨家逐户的去推销过产品，所以很快便在一家百货公司找到了一个销售员的职位。老板也很喜欢他，只是怕他不太习惯在百货公司做推销，因此告诉他第一天营业时间结束后要向他汇报销售情况，以便作出检讨和修正。 第一天上班，好不容易才等到营业时间完结，他便走到老板面前汇报一天的销售情况......
“年轻人， 今天完成了多少单买卖?”
“一单！”
“你真的是不习惯在百货公司当销售吗？我们这儿的员工每人每天至少都可完成十至二十宗买卖的。你那单交易的金额有多少？”
“三十万！”
“三十万！？一单买卖三十万？你是如何做到的？”
“ 我先向一位顾客售卖了小号的鱼钩，然后是中号的鱼钩，再后来便是大号的鱼钩，继而是小号的鱼丝，中号的鱼丝及大号的鱼丝。其后，我问该顾客要到那里去钓鱼，他说到海边，我建议他买一只船，但他告诉怕他的车不够马力拖这条船，我便再带他选购了一部够马力的汽车......”
“什么?顾客只是来买一个鱼钩，你竟然可以令他买下那么多东西?”
“不，他本是来替他太太买纸巾而已，我和他攀谈时告诉他，若你只是逛罢百货公司便回家，你的周末算是白过了，为何不考虑去钓鱼呢?”
......
销售量篇8
现象：
Q企业这两年开始遭遇成长困境，由于所处行业为新能源朝阳行业，全行业每年平均增长率达到25%，不少企业每年增长率更是高达100%。在这种情况下，Q企业保持每年10%～15%下滑，利润不断减少，这种情况已连续发生三年，形势十分危急。
Q企业决策层认为，由于采用制销售模式，公司对终端零售价控制不足。商在本区域内随意定价，不少地区零售价高出同档次产品20%以上，使销售缺乏竞争力，销量始终徘徊不前，商只求利润不求销量的短视行为，使企业规模始终无法扩大，这是所有问题的根本原因。为此，Q企业采取了严格限制终端零售价的种种措施，不但加大了公司市场部对各地零售价的监管力度，而且干脆在产品出厂时直接印上终端零售限价，让利于消费者。但奇怪的是，全国销售并未因此好转，相反出现更大程度的下滑，这形成了明显的悖论，为什么零售价越低，销售量还越来越萎缩呢？
道理：
调查表明，Q企业在推出终端零售限价措施之后，的确有部分原商出现销量增长，但更多的地方出现了网络死亡现象，尤其是在县镇设立的专卖店二级网络。几百家终端网络的死亡使全国销量大幅下滑，增长地区的新增贡献远远不能弥补死亡网络带来的损失。换言之，销售总量是由两个因素决定的，一是销售终端数目、二是每个终端的平均“亩产量”，这两个数字的乘积才是Q企业最看重的全国的销售总量。严格限价之后，虽然第二个数字由原来的每个终端85台，提高到95台，但由于第一个数字由原来的1500家下降到1000家，所以最终的乘积反而减小了，限价措施起到了与目的相反的作用。
那么为什么限价后，终端网络出现死亡呢？二者之间有没有必然的联系？答案其实很简单，零售限价正是网络死亡的罪魁祸首。由于出厂价始终居高不下，商和网络的利润空间实际上已被压缩到勉强度日的程度。这使得规模最小的基层专卖店，每台产品最低净利润只有100元，按行业平均效率，每个终端销售120台计算，辛苦一年只挣到1万多元，这样的生意有谁肯去做呢？
规模相对大一些的商，日子也不好过。虽然可以通过扩大销售规模，在每台产品上摊薄费用，但由于价格弹性的问题，零售限价后带来的利润损失很难通过销量增长来弥补。进一步调研表明，限价后商投入近百万的资金，每年的投资收益率也仅维持在15%左右的水平，而如果在广告投入等风险支出上稍有不慎，就会导致当年亏损，风险极大。所以，渠道普遍开始兼营其他品牌或是跨行业寻找新的利润产品，这种一心二用的做法，是为形势所迫，但更使得Q企业销售乏力。道理很简单，Q企业在全国市场上广义的精力抽逃、资金外流，渠道忠诚度下降，销售怎么可能好起来呢？
背后道理：
埋怨渠道短视、商忠诚度太低，是许多企业面临市场困境时最易找到的一个借口。实际上商人有其重利的本性是再正常不过了，得不到足够的利益连员工都会跳槽，何况是带着资金、场地等资源来打拼的商呢？油门没踩到，车子自然不会动，要驾驭渠道这辆汽车就要知道操作规范，对着发动机扬马鞭的，不好认为自己是司机。Q企业的问题是忽视了渠道的利益，在厂商博弈中一厢情愿地采取强势，没能达到双方合作的最大效益点。销量增长，但利润不涨，这样的账厂家不干，商也同样如此。认为渠道可以无限量地让步，是把合作伙伴当成了傻子，那么自己就不见得聪明到了哪里去。
多年前，Q企业渠道建设如火如荼之时，表面看是其招商工作卓有成效，但实际上是厂商博弈中的“利益分成规则”在起作用。分成的比例要依双方在过程中的贡献而定，Q企业当初在技术研发和品牌建设等方面的投入很大，而毛利润与商基本持平，这是厂家为招商进行了潜在的让步，所以才会刺激渠道发展，愿意加盟为商的人如过江之鲫。但近年来，由于研发停滞、品牌弱化，Q企业在销售完成中的贡献不断下降，相反毛利润中分成比例却在不断提高，商利润空间狭窄，渠道数目才会流出大于流入，这是网络萎缩的根本原因。限价之后，进一步压缩了渠道利润空间，商几乎无利可***，当然容易形成渠道崩溃。
综上所述，在厂家的价格策略中，单独调整零售价往往并不可取。零售价和出厂价不是厂家自己决定的，这要看厂家在整个销售完成中所做的贡献和市场的环境。在这种价格博弈中，有多个纳什均衡点，不同品牌、技术、渠道的企业，均衡点都各有不同。我们可以称之为，厂家与渠道的博弈中的“定价最佳效益点”，出厂价过低，是“激进型偏离”，虽然渠道数目大增、市场占有率上升，但纯利润大幅下降，往往会赔本赚吆喝；出厂价过高，是“保守型偏离”，虽然纯利润风险下降，但渠道数目和市场占有率都会下降，会在中长期出现无可挽救的问题。Q企业的问题属于后一种，长期的“保守型偏离”使企业日见虚弱，虽然缓慢但却坚定不移地走向衰退。
解决方式：增强管理、降低成本才是Q企业解决市场困境的根本出路。但在无法短期内改善时，应急的方式是找到现有环境下的“定价最佳效益点”。调整零售价时一定要同时调整出厂价，以防出现厂商利益分配失衡，因为一旦失衡带来“刚性损失”，渠道萎缩的后果要比失去眼前部分利润危险更严重。博弈中厂家的强势总是有限的，不能逼得渠道“用脚投票”结束合作，那是双方最下策的结果。
大道理：
A、 战略问题。消费者对产品的综合评价，决定了他们能接受的零售价格。厂商依各自贡献而形成的利益分配比例，决定了渠道能接受的出厂价格。市场上这两个环节的制约，实际上已决定了厂家定价不能随心所欲。进化法则中“不是最强壮的、也不是最聪明的，而是最适合的生物活下来”，同样适用于企业。企业是否适应渠道、适应消费者、适应市场阶段，是生存和发展的前提，而不看它是否有辉煌的历史。在非垄断行业，价格不由企业决定，而是由竞争决定。在企业发展战略中，不能主观地创造一个价格体系，而是要客观地找到符合自身现状的那个价格体系。
销售量篇9
关键词：供电系统；供电管理；电力销售
美国金融危机影响了全球的金融业，进而影响到各国的实体经济，导致全球许多国家投资下降、经济增长放缓，全球经济进入衰退状态。在经济全球化的今天，中国经济也受到了前所未有的挑战。事实上，这次金融危机已经给增长放缓的中国经济带来了新的压力，正在逐步波及中国的实体经济，并很快影响到供电企业，供电企业的经营发展也正面临严峻的挑战和考验。
在全球金融危机的大环境下，受国际、国内市场需求减少的影响，煤炭、钢铁、纺织、化工等主要工业企业的生产经营遇到困难，致使企业显现用电量大幅下滑趋势。面对这样严峻的形势，供电企业必须实施科学的促进供电销售电量增长的措施，确保完成售电量指标。促进售电量增长。
1 促进售电量增长的具体措施及实施
1.1 积极参与国家“家电下乡”活动，拉动内需。促进电量销售
为响应国家“家电下乡”的号召，扩大用电量，供电公司可开展用电客户在商场购买规定的电器产品，按一定比例赠送电器的活动。在夏季用电高峰来临前针对空调、电扇等降温电器开展此项活动，在冬季对取暖和加湿设备开展此项活动，不但可以带动地区消费，还可以大幅提升用电客户的用电量。Www.133229.cOm
实施方法：在换季前，针对季节特点，持续开展此项活动，在指定商场由公司和商场人员共同开展。
通过此项活动，不但可提高供电公司的社会形象，带动消费，同时也提高居民客户的用电量。该项活动不但使城市居民生活品质得到改善。还将为公司下一步落实国家构建“电气化示范小区”的建设提供良好的市场氛围和群众基础。
1.2 积极实施用户数字卡式电能表改造工程
“数字卡式电能表改造”是一项民心工程，“数字卡式电能表改造”，将大力推广数字卡式电能表，方便居民客户购电、用电，解决公司居民“户表改造”后的电费回收问题。按照自愿原则，积极接收符合“一户一表”条件的企事业单位和房地产公司管理的物业小区。对新建居民小区按照“一户一表”要求确定供电方案，直供到户。
实施方法：供电公司对辖区所有居民用电客户进行详细调查，按先易后难的原则，选择经济条件好的小区进行整栋楼的电表改造，对改造户数、所需资金、供电方案等认真进行前期规划，合理落实执行。
2009年4月初，阳泉市供电公司实施“数字卡式电能表改造”消除了物业公司加价环节，降低客户电价，从而促使客户多用电，提高了用户生活品质。 此外。“数字卡式电能表”。可以全面的数字化、信息化管理，可实现远程供、停电直接到户的控制，使供电公司营销管理进入信息化管理的新时期。
1.3 大力扶持电气化示范小区(村)的建设
根据城市现有市场环境，供电公司各分公司利用规划建设中的房地产项目，向小区赠送电炊具、电淋浴器等电器设备，建设空调和电炊具的“环保节能电气化示范小区”。高压供电设施由供电公司投资建设，低压供电设施由建设方投资。
此外。在乡镇、农村实施“送电器下乡”活动，大力拓展农村用电市场，陆续启动一批电气化示范村。
实施方法：按每个分公司至少建设一个电气化示范小区(村)的原则开展此项活动。由各分公司与当地建设单位和***府联系，结合当地新农村建设共同开展，上报所需资金要严格规划审计。公司将根据具体建设成效、电气化程度及用电增幅等指标对各分公司进行业务评定。
1.4 大力发展餐饮业用电市场。推进“煤改电、气改电”进程
根据关于餐饮业用电实行平段电价的规定，供电公司加大对部分餐饮企业“煤改电、气改电”的投人，吸引餐饮业用电客户增加电炊具的使用量，以此鼓励餐饮业增加用电量，特别是随着秋、冬季火锅餐饮业的兴旺，用电量会有相当比例的增长。
实施方法：各分公司对辖区火锅城进行调查，逐户宣传有关供电设施配套建设及电价方面的优惠***策。帮助餐饮企业使用清洁、污染少的电能，从而提高市场占有率，提高用电量。
1.5 加快新装大用电客户报装工作
对新装大用电客户严把速度关、质量关，为公司售电量增长不断增添生力***。
实施方法：充分发挥大营销机制建立的“报装绿色通道”作用，基建、生产、营销密切协作，加快供电方案答复、工程验收和供电速度，以客户工程全过程管理为突破口，加强考核力度，力争新增大用电客户“早一天用电，多一份满意”。
1.6 设立“大客户经理”岗位，提高用电大客户的服务质量和效率
为满足电力客户的用电服务需求，提高为大客户服务的质量和效率，积极落实“以客户为中心。以市场为导向”的营销理念。提高电力销售量，进而催生了“大客户经理”岗位。“大客户经理”，作为供电企业为适应电力市场营销而设立的一种工作岗位，代表供电企业拓展电力业务、营销电力产品和服务、负责与大客户的联络、沟通、协调，可有效促进电力销售。
为使用电大客户能真正享受到来自“大客户经理”的优质服务，“大客户经理”要主动上门联系用电业务，引导大客户办理用电征询。指导大客户做好用电报装准备工作。特别是在大客户发生新装或用电变更等业务时，“大客户经理”要作项目牵头人。进行总体协调，负责业务扩流程的全程跟踪，督促内部工作人员在规定的时限内按时按质完成；负责与大客户的联络、沟通，及时将相关报装信息反馈给大客户，及时将大客户需求反馈给内部工作人员或发起相关工作流程；详细了解客户用电需求。综合考虑供电条件，协助大客户选择最佳供电方案和最佳计费方式，在协助企业发展生产的同时有效的提高了电力销售。
1.7 加强电网建设与管理
充分利用国家拉动内需的投资机遇，加快城市电网建设，确保哪里有客户负荷需求，供电电网就覆盖到哪里。
实施方法：以制约报装项目发展的配电网瓶颈为着力点，积极改扩建城市、农村配电网，促使现有报装项目落地，早日促成现实电量供应；以电网规划为着眼点，做到客户生产装置建成之时，就是客户生产用电之日。各基层单位要加强基建工作协调和配合。加快电网建设与改造步伐。
1.8 大力开展联合检修、少停多供
严密制定检修方案。严格执行检修计划，严肃检修工作程序。通过及时沟通、衔接，实现电网与客户的同步检修。减少检修售电损失，做到少停多供。
实施方法：在保证电网安全的前提下，按客户、配电、生产检修需要级别制定公司联合检修计划。并且按客户生产特点进行分类，对季节性生产用电的客户提前进行预试、检修工作，从而减少停电损失。
2 积极实施促进供电销售增长的措施。有效应对金融危机
销售量篇10
质量是产品使用价值重要的内在衡量尺度，质量问题也是企业在竞争中成败与否的首当其冲的关键因素。正如日本索尼公司总经理盛田昭夫所说：“产品是企业市场的生命，质量是企业产品的生命。”正是如此，质量企划历来被企业家视为竞争的主攻目标之一。
质量企划通常包括两大范畴，一方面是产品的品质、款式、特色、包装和品牌等质量策划；一方面是产品的安装、保证、送货和维修等质量策划。企业的企划人员在对质量进行策划时，应该从这两大方面入手。
案例：
七十年代末期，位居美国汽车行业第三位的克莱斯特汽车公司因逐年严重亏损而陷入频临倒闭的状态。1979年，由中东石油价格暴涨，美国出现了经济危机，汽车行业首当其冲。克莱斯特汽车在国内市场上的销售比重仅占8．1％；库存积压8万余辆；亏损11亿美元；积欠各种债务达48亿美元。克莱斯特汽车公司董事会经认真研究决定意申请倒闭，虽然此举被驳回，但是，它震惊了美国，震惊了世界！
在危难之中，李·亚科卡接过了克莱斯特汽车公司董事长约翰·里卡多的聘书，走马接任了这个即将死亡的汽车巨人的总经理的重担。在《底特律自由报》上，亚科卡信誓旦旦地宣称：“我相信再过几年，克莱斯特就会生龙活虎，重振雄风!”
亚科卡深知要收拾好克莱斯特这个烂摊子，选准突破口是关键，经过调查研究，亚科卡立即着手毫不手软地采取了下列行动：①整顿公司高层领导，加强管理水平。公司35个副总裁先后辞退了33个，高层部门的28名经理撤掉了24位。②精简机构，压缩企业规模。他利用“关、停、并、转、卖”等措施，将原有52个工厂，关闭、变卖了16个，合并转产4个，产量、车型和销售面相应也随之减少。解雇职工9万人，经纪人由5800人减少到3700人，丢掉了压在公司身上的沉重包袱。同时还利用改善库存管理，加强采购、预算、生产等方面的综合改革，降低成本，改善了公司财务支出。③变换花色品种，努力提高产品质量。质量是企业的生命，质量不好，马上会名誉扫地，前功尽弃。在抓产品质量上亚科卡采取了三项有力措施：首先，投资1800万美元，建立了一个电子计算机和测试仪器中心，由人工设计逐步过渡到由计算机承担全部设计工作，大大提高了设计质量。其次是花费1亿美元，垄断改装了已有70年历史的杰斐逊大街的老厂房，把引擎从汽车顶部安装改为从底部直接安装，使装配质量明显提高。第三是和工会一起组成一个20多人的质量检查小组，变公司单方检查为有工人参加的联合监督管理。经过综合治理，克莱斯特的产品质量迅速提高，与通用、福特汽车相比，质量信誉皆首屈一指。
为了刺激销售，亚科卡加强了售后服务。对自己的产品不仅保证质量，保证使用寿命，而且随时提供热情周到的保修服务，他把小汽车的保修期定为五年，行程五万英里。这类免费的长期售后服务，在大汽车制造厂商中，唯一一家。另外他在广告中保证：“买我们的车可以试用30天，无论什么原因，30天内退货，货款照退！”项服务吸引了越来越多的顾客，1983年9月，克莱斯特公司将***府的保证贷款全部付清，比***府规定日期提前了7年。同年美国有人搞了一个关于企业经理声誉的民意测验、结论正如美国《时代》周刊登出的文章标题所言：“他说一句话，全美国都洗耳恭听”!
亚科卡的成功固然有赖于他的综合管理治理，但是，其中质量管理策划所起的作用是至关重要的。由上述案例我们可以得出如下结论：
1、品质是产品质量策划的核心。消费者购买产品首先是为了满足个人偏好，因此，产品使用价值的好坏更为消费者所看重。在当今的买方市场中，供大干求的现象极为普遍，哪个厂方能更多地赢得消费者的喜爱，产品质量尤为重要。汰渍、碧浪、奥妙等海外洗涤“兵团”击败海鸥、活力28，白猫等中国洗涤“劲旅”，产品品质起到了决定性的作用。亚科卡作为一位资深企业家，深谙品质的重要，成立“联合质量检查小组”，用计算机提高设计质量等举措，为其超越通用汽车公司、福特汽车公司奠定了日后市场优势。
2、外在质量是产品质量策划的重要内容。有些人认为质量企划主要是针对产品品质而言。其实这是一种误解。由于现代营销学已将产品外延放大到产品款式、特色、包装和品牌等。因此，产品质量策划是自然应该将款式、特色、包装和品牌因素考虑进去。克莱斯特汽车公司为了出奇制胜，突然恢复生产旧式敞篷车款式，这种“重温旧梦”，当即引起了市场轰动。他们1982年投放巾场的“道奇400型”敞篷车当年销售23000辆。品牌在产品质量策划中更加重要，名牌产品标志着优等质量。消费者信赖名牌，主要是因为名牌产品质量可靠。低质量的产品，无论怎样宣传，终究是“泡沫名牌”，而不能成为真正受消费者喜爱的品牌。
3、优质服务是质量策划的关键。西方一位著名企业家说过，进入90年代，优质服务是今后企业行销的趋势。服务也是企业的一种特殊产品，只不过它是无形的而已。由于商品交易过程有阶段性，因此产品销售总与售前、售中、售后质量策划相关。克莱斯特汽车售前宣称购货者在购货后30天不满意，公司同意退车还款，这种售前服务允诺自然引起了消费者的关注。世界著名的奔驰汽车公司也是如此，公司可以根据消费者的要求，在车内安装所需的收录机等，还可以为消费者喷制不同色彩的汽车。汽车售出后，公司根据车号，记录下顾客的姓名，建立消费者档案，定时拜访顾客。在售后服务方面，克莱斯特将小汽车的保修期定为五年，行程五万英里，这种惠顾消费者的行为大大受消费者欢迎，这一系列具体服务举措，都在无形产品上提高了产品的附加质量。
4．质量策划应量化出标准。质量策划应力求在指标上数量化，只有通过数量化管理，才能更好地提高产品质量。任何一个国家都会用其颁布的质量指标来监督企业产品生产。随着国际贸易的发展，生产已走向国际化。为此，国际标准化组织(ISO)制定了ISO9000质量管理与质量保证的标准手册，达到国际质量标准的产品，在国际市场报价和竞争中占有优势。我国在1994年根据ISO9O00改编了符合国际标准的GB／T1900标准，该标准从质量管理、质量保证、质量体系、设计、开发、生产、安装和服务等方面给予了数量确保。从目前我国企业已采取GB／T1900的运营状况看，已实施的企业不仅在国内市场行销有明显优势，在出口方面也给优先照顾。