学文网银行内控合规工作总结第1篇
根据鄂农信办发【2018】36号《湖北省农村信用社联合社办公室关于印发全省农商银行“深化内控合规管理”活动实施方案的通知》、荆农银办字【2018】32号《关于印发<荆门农商银行“内控合规管理深化年”活动实施方案>的通知》，钟祥农商银行坚持以合规经营为己任，以防控风险为重点，以提升风险质量为目标，加强检查监督，提高全体员工依法合规经营意识和案防制度执行力，全面开展、推进“内控合规管理深化年”，做好内控合规管理工作，为业务经营、发展壮大保驾护航。2018年，我行“内控合规管理深化年”主要做了以下几项工作。
一、加强组织领导
为贯彻落实“内控合规管理深化年”活动的开展，市行成立了“内控合规管理深化年”活动领导小组，负责活动的统筹协调和整体推进。董事长任领导小组组长，其他班子成员任副组长，部门负责人为小组成员，领导小组下设办公室，办公室设在合规与风险管理部。
二、制定实施方案
印发钟农银发【2018】47号《关于印发<钟祥农商银行“内控合规管理深化年”活动实施方案>的通知》，明确“三个深化”工作目标，即深化内控合规机制建设、深化内控合规执行力度、深化内控合规文化培育，着力健全全市农商银行内控合规管理长效机制，完善内控合规管理体系，补齐内控合规制度短板，强化制度执行力，深入普及和培育合规经营知识和合规文化，加强内
控合规监督检查，不断提高内控合规管理的质量和实效，坚决打好防范化解重大金融风险攻坚战。
“内控合规管理深化年”分三个阶段进行，第一阶段:2018年4月为全面启动阶段；第二阶段：2018年5月-10月为全面实施阶段；第三阶段：2018年10月-12月为总结评比阶段。
三、 全面深化内控合规管理
（一）全体动员，积极部署，推进“内控合规管理深化年”活动。
钟祥农商行召开了“内控合规管理深化年”动员会，各支行、各部室召开了内控合规管理深化专题会，制定了具体工作方案，明确了合规经营责任。
（二）围绕工作重点，完成自查自纠工作。
结合前期已开展的整治银行业市场乱象八大方面22项内容，重点围绕内控合规制度，于4月28日完成我行案防合规管理自查自纠工作，并上报工作报告。
（三）加大宣传，营造氛围
1.开展基层员工的合规教育和宣传活。5月初，我行将银监部门制作的《关于在营业网点播放“内控合规倡议视频”的通知》的视频，安排在全市所辖网点和微信工作群中播放，对员工进行合规教育。
2.下发合规经营倡议书。5月份，向全市所有干部员工下发了《钟祥农商银行依法合规经营倡议书》，要求做到“三心”，一是常怀敬业之心，强化合规理念；二是常怀律己之心，深化合规执行；三是常怀责任之心，助力合规深化。树立“高层带头合规，合规人人有责，合规从我做起”的理念，引导全体员工成为合规文化建设的践行者、参与者和执行者。
3.分别在柴湖、胡集、城区组织开展了4次防范和打击非法集资宣传活动。
4.开展案防警示教育。2018年8月6日、7日，分两批开展了“不忘初心 警钟长鸣”案防警示教育，机关全体在岗员工8月6日晚19时参加了警示教育，城区全体在岗员工8月7日晚19时参加了警示教育。
（四）开展合规征文活动
2018年5月17日，钟祥农商行下发《关于开展“合规创造价值”主题征文活动的通知》、《关于开展“内控合规管理深化年”相关工作稿件评比活动的通知》，全市共收到征文稿件74篇。在荆门农商银行“内控合规管理深化年”合规征文活动中，运营管理部经理涂海涛《坚守初心，做合规的践行者》一文荣获一等奖，综合管理部王凡凡《合规之我见，守规矩者自由》一文荣获二等奖。
（五）开展合规经验交流
2018年3月10日开展了金融借款合同纠纷案件诉讼基础培训，对民法总则、民事诉讼法、相关司法解释进行了培训，对诉讼证据资料的收集与审核进行了经验交流。经验交流由合规与风险部陶春月、法律顾问刘尚友主讲，各行部分管信贷业务副行长、信贷主管，合规与风险部、信贷管理部、个人银行部、审计***全体人员参加了本次经验交流。
2018年9月4日开展了主题为“以按说法话风险”的案防知识培训，一级支行行长、副行长、会计主管，公司部、小微部负责人，二级支行行长，机关部室正、副经理，支行法律兴趣小组员工代表参加培训。
2018年11月4日开展了法律培训，风险部经理薛兴慧、法律顾问刘尚友分别就诉讼、贷款清收进行了讲解，学员踊跃提问，两位主讲人现场进行了答疑解惑，增加了学员的法律知识、不良贷款清收实战能力，提高了依法合规经营能力。
（六）开展合规讲堂活动
2018年6月11日开展了“农商银行风险条线培训会议暨合规知识大讲堂”活动，市行班子成员，机关部室正副经理、授权中心主任，公司部经理，小微金融部负责人，承天支行、郢中支行行长，机关信贷部、风险部、特资部全体员工，小微部全体员工，一级支行会计主管参加了合规知识大讲堂培训。
（七）开展监督检查
1.按季开展合规案防检查。2018年4月8日至11日，开展了2018年一季度合规案防检查，共对十个条线进行了案防检查，存在21个方面的问题，对24人进行了处罚。2018年7月9日至17日，开展了2018年二季度合规案防检查，共对十个条线进行了案防检查，存在22个方面的问题，对34人进行了处罚。2018年12月4日至10日，开展了2018年三季度合规案防检查。
2.迎接荆门市银监部门开展案防检查。5月8日，荆门银监分局饶风明副局长及钟祥银监办一行4人对钟祥农商行案防工作的组织实施情况进行了检查和调研。饶局长对钟祥农商行内控合规管理、案防安保等方面工作的组织实施情况充分认可。并对下阶段的案防工作提出了五项要求：一是要完善制度体系，扎实构建案防责任管理、制度约束、风险排查、风险评价、追究问责等五个工作机制；二是要抓好内控合规管理深化年后续两个阶段的活动；三是要如实、按时报送案件风险信息等案防报表及报告；四是当前要做好不良贷款压降工作，严防新增风险贷款；五是要持续提升普惠金融服务能力，全面做好金融服务网格化的工作。
四、 内控合规管理建议
（一）加强培训，树立全员合规意识。合规管理是一项长期性工作，后期要开展多层次、全方位的培训工作，利用智慧学习平台组织全员学习内控合规各项管理制度、规定。开展岗位练兵活动，提升全员业务能力，增强合规经营意识。
（二）查找问题，督促整改。对内控合规管理排查存在的问题，要认真分析总结。摸清本金融机构显性或隐性的各项贷款、债券、投资、同业、表外、通道业务等风险敞口的风险底数，为有效防范和化解风险奠定基础。对发现的问题，要落实整改意见，在期限内逐条进行整改落实，通过化解或缓释风险，确保内控合规管理工作取得实效。
银行内控合规工作总结第2篇
内部控制健全性、有效性如何评价
内部控制的健全性和有效性是银行内部审计部门主要审计事项之一。参考《商业银行内部控制评价试行办法》，内部控制的“有效性”主要是指“控制措施”是否有效，即针对银行经营管理活动特定过程中的风险所设计的控制措施，是否能被执行并控制该风险。内部控制健全性，是指所有过程及其存在的风险是否均已被识别，并针对这些风险点均设计了有效的控制措施。要对控制是否健全做出判断，评价人员必须具备一定的内部控制专业知识和经验自不必说，对被评价机构业务范围、业务状况有充分的了解也是基本条件之一。下面以授权体系控制评价为例，说明这一基本条件对于评价内控是否健全的重要性。
授权控制是防止分支机构超越权限开展经营活动的重要措施之一。它不仅限于对被授权人审批、交易额度等控制，对于银行而言，涉及外部法律关系的重要事项同样需要实施授权控制，如以银行名义对外签订经济合同、协议等等。有权人一般以书面授权书方式明确限定被授权人的权限。在与外部发生法律纠纷时，相关业务合约签字人是否被授予相应权限，会被用于认定该合约是否存在瑕疵。而授权书一般由银行内部负责授权管理的部门按年度起草，并经有权人签发生效。
近年来，银行新业务不断出现，需要实施授权管理的业务范围及环节也随之不断增加。如在对分支机构负责人签发年度授权书时，对于传统的授信业务，授权书会明确授予其业务办理及相关的对外签约权限，但非授信业务类的经营活动，如提供服务、租赁房屋、采购物品等，相关的签约权限却容易被忽略。而分支机构负责人思想上主观地认为上级授予的权限自然包括了所有与业务开展相关的签约权限，造成与客户签订非授信业务相关协议时，签字人无权限，构成合约瑕疵。
产生上述现象的原因，一方面是负责起草授权书的部门未充分了解分支机构业务范围的变化，每年基本依据上年的授权事项起草当年的授权书，从而授权书中对新的控制事项有所疏漏；另一方面，分支机构负责人授权控制意识不够，未能在日常工作中时时关注授权控制要求。
通过上面这个例子的分析可以看出，了解被评价机构开办的全部业务品种、开展的全部经营管理活动，对于评价其内控健全性非常重要，是开展健全性评价的基础。如果评价人员仅就被评价机构既有的控制措施（如例子中的授信业务签约授权）开展检查测试，则可能导致对被评价机构内控健全性认定结论的偏差。但由于各行管理方式不同，需视各自情况决定通过何种方式获取这些信息。
内部控制评价是否应该与合规、风险审计结合实施
传统的银行内部审计工作主要针对经营管理中的合规性，即检查、核对各项业务是否按规定办理，这一般也是银行管理层对传统内部审计工作提出的基本要求。但随着银行经营、管理复杂性的不断提升，无论是银行管理层还是股东，更希望内部审计工作不仅是发现、提出合规性问题，而是能够站在***的立场上揭示经营管理中更深层次的问题，比如针对风险状况、内部控制状况，甚至经营状况提供更有价值的管理建议。
银监会《银行业金融机构内部审计指引》中列示的内部审计机构的主要工作事项，也不仅仅局限于合规性内容，还包括了如前所述的“内部控制的健全性和有效性”；以及“风险状况及风险识别、计量、监控程序的适用性和有效性”；“机构运营绩效和管理人员履职情况”等共七项。
但除合规性审计以外的其他审计事项，对于传统的银行内部审计而言都属相对较新的内容（履职情况审计也在遇到“问责”环节时成为较新的课题），在实际工作中，容易发生不事先界定审计事项并进而制定针对性的审计方案，而是将多种审计事项融合在一个审计项目中的现象，也就是每次审计顾及多个审计事项。在内部控制评价工作中，也容易发生这种状况。
其实，《银行业金融机构内部审计指引》单独列示了合规性审计、风险状况审计与内部控制评价等七个审计事项，对于审计项目管理而言，各个审计事项均应有各自专门的审计目标、审计重点，也应有各自专门的审计程序、审计方法。将这些本应***的审计事项融合在一个审计项目中，难免目标、重点偏离。具体实施审计时，查到什么就提什么，就在审计报告里写什么，形成的审计报告也难免缺乏针对性、系统性，给审计报告使用者利用审计结果带来不便，审计工作效果难以保证。
具体到内部控制评价工作，如果融入业务合规性、风险性审计内容，评价测试人员往往不能专注于内部控制要素，不得不更多地花费时间、精力于具体业务的合规性或风险状况的分析、判断，这样就会发生上述审计重点偏离、报告内容缺乏针对性、系统性等状况。
当然，在内部控制评价过程中，必然会涉及到合规方面和风险管理方面的内容，但应该从控制的角度去开展测试、评价，去审视被评价机构内部控制建设部门是否建立了针对风险的控制措施、执行部门是否执行了这些针对风险的措施、合规部门是否开展了合规性检查等。而不是针对某笔业务是否合规，或者风险到了什么程度去做判断。
存在不合规业务、风险较大业务，并不一定与控制失效划等号――控制有效指风险点有相应的控制措施，控制措施得到执行，而措施的执行是由岗位上的“人”完成的。也正因如此，对业务合规性、风险程度的判断，不应成为内部控制评价工作的目标和内容。内部控制评价工作的目标和内容是检验风险点上的控制措施是否得以执行，以保证业务流程的整体抗风险性能。而个别业务的措施执行效果（决定个别业务的合规性、风险性），应通过合规性、风险性、履职情况等方面的审计去审验。
内部控制评价工作与其他审计事项结合开展会产生一系列的弊端，如精力分散、重点偏离、结果不便利用等等，也会给审计项目管理造成不利影响。当然，在特殊情况下，几个审计事项结合进行并非完全不可行，但应该界定清楚每个审计事项的目标、重点和程序，还需要有较强大的项目总体协调。
评价准备工作是否那么重要
开展内部控制评价工作，必然先设计一套测试表，列出要测试的项目（控制点），后面的符合性测试则依据测试表项目，抽取被评价机构样本来实施。测试表项目的设计及抽样对能否得出恰当的评价结论，是两个非常关键的因素，也是评价准备工作的重要内容。
测试表项目设计的合理性影响评价结论
正如前面举过的授权控制的例子，如果对被评价机构的经营管理情况不够了解，不清楚该机构业务范围，都办理了哪些业务，则可能导致测试表项目不全面，漏掉重要控制点、控制措施的测试，也形成测试、评价结论不够全面的审计风险。因此，评价前必须开展充分的准备工作收集被评价机构的业务、管理信息。
设计项目全面的测试表，不仅要考虑被评价机构的业务范围，还应特别注意另外一种情况，就是被评价机构的业务流程与总行统一的业务流程之间是否存在差别，控制点、控制措施是否完全一致。
银行成文的业务流程是各项业务处理的规范依据，也是内部控制措施的重要组成部分。一般情况下，商业银行总行会在开办业务之前颁布包括一定的控制措施内容在内的该项业务的管理规定、操作办法，以规范该项业务流程所涉及的各项操作，实施对该项业务的控制。但总行出于地区特点的考虑，一般仅规定全行层面适用的内容，不一定细致到每一个岗位或每一个环节的操作，就算是细致到每一个岗位的操作，也只能针对执行总行统一岗位设置标准的分支机构。
但银行各分支机构由于所处的监管环境、发展阶段等方面的差异，其内部组织架构和岗位设置的繁简程度、业务和管理活动过程中的关系人（银行内部与外部）会有所不同（如有的分支机构有自己的金库，而有的分支机构没有）。而内部控制必然涉及分支机构内部组织架构、岗位设置以及每项业务和管理活动的具体操作流程，所以，分支机构业务和管理活动的实际操作流程一般要比总行颁布的流程更为复杂，或与总行的流程有一定的差异，控制措施也相应会有不同的内容。
但在很多分支机构甚至有些评价人员的观念中，总行颁布了相关业务流程，分支机构不需要再制订本辖区的管理规定，一定是遵循总行规定开展业务和管理活动，他们忽略了分支机构差异化部分的操作，而这部分差异化的操作往往是内部控制的关键。这种观念在内部控制评价工作中，导致未针对分支机构每项业务和管理活动的全流程设计测试项目，也往往在实施测试过程中忽略掉分支机构的特色流程。
举个例子说明一下，比如总行要求分支机构统一保管印章，并制定了相关的保管规定、使用流程以及相应的控制措施。但部分机构由于离统一保管机构距离太远，因此经申请获得自行保管的批准。虽然总行制定了印章管理相关规定和控制措施，但这些自行保管印章的分支机构显然不能适用，它们的岗位设置（职责）必然有其特殊之处，涉及具体的保管、使用流程也与总行统一模式有所差异。所以，它们必须针对其特有的业务流程识别控制点，并制订控制措施。内部控制评价人员也必须设计它们所适用的测试项目。这样的事例不胜枚举，测试表设计过程中必须充分考虑。
所以，评价准备阶段应在了解被评价机构业务范围的同时，还应对其规章制度进行收集、整理，掌握其主要业务的流程，以便针对性地设计或在总行统一测试项目中选择包括其特色流程在内的适用项目开展测试、评价。
符合性测试抽样的科学性同样会对评价结论产生重大影响
如果抽取的样本不具代表性或样本量不恰当（如过少），同样可能导致测试、评价结论不准确的审计风险。仍以抽样中问题会比较突出的授信业务为例。评价测试组出于简化抽样程序等方面的考虑，可能会在被评价机构某时点有余额的贷款户中，按一定比例抽取若干“户数”金额较大的贷款作为样本进行测试。不仅如此，还会以全部抽取的样本作为贷款业务测试的样本总量，据以计算贷款业务每一控制点的控制措施执行率并进行最后的评分。
但需要指出的是，上述抽样方式，未按每“笔”贷款区分担保方式的类别（每户贷款项下可能发放多笔不同担保方式的贷款），而且担保方式不同的贷款业务，需测试的控制点、控制措施也有所不同，这样抽取的样本不一定适用于每个需要测试的控制点。如，抵押贷款的控制点中应包括押品权利凭证入库环节，如欲测试这一控制点执行情况，必须从经营机构发生的抵押贷款中抽取样本。而上述抽取若干户的抽样方法，很难区分出这些贷款项下每笔贷款的担保方式。当测试中发现几笔贷款押品入库控制措施未得到执行时，测试组如果以这些措施未被执行的贷款笔数或户数占此次测试全部样本总“户数”的比例扣分，也就会造成控制措施执行率计算较明显的偏差。因为上述抽样方法产生的样本并不一定每一户都是抵押贷款，即使每一户项下都包含抵押贷款，但每一户项下仍可能有多笔担保方式不同的贷款。
还有一点值得注意，样本抽取应依据业务或管理活动发生的频率，而如果仅选择有余额的或金额大的业务作为样本则样本代表性会受到影响。因为业务处理过程与业务金额大小没有必然因果关系，已经结清的业务在某些情况下更能反映出评价期间控制措施执行状况。
为了合理确定样本，需要在实施测试前，开展充分的准备工作，必须根据测试项目，对被评价机构一段期间内（评价期间）发生的业务和管理活动频率（而不是额度规模）进行统计分析，并进行细致分类整理，按类别统计样本量。以保证抽取的样本并非时点性的，而是能够代表普遍情况的，同时，全部测试点均有适用的样本。
由此可见，内部控制评价准备阶段工作至关重要，是决定评价工作能否顺利开展、获得准确评价结论的基础，有大量细致的工作需要完成，不容草率。
银行内控合规工作总结第3篇
商业银行内部控制研究与对策
一、郑州G商业银行内部控制现状
郑州G商业银行已有20多年的发展，目前共辖18家县级支行，283个营业网点，共有员工4500多人。2009年，郑州G商业银行完成了股份制改革，而且经过10多年内部控制建设，内部控制环境取得了根本性的改变。在外部监管和内部发展的指导和推动下，郑州G商业银行开始重视内部控制的建设，并把内部控制工作作为行内一项首要工作，加强额提高了资金管理、信贷管理、财务管理等内部控制，同时很大的提高了对于风险的管控能力。
（一）建立了基本合理的内部控制组织体系
郑州G商业银行2006年已完成了股份制的初步改造，分行建立了由***群工作部、行长办公室、财管部、贷审委员部构成的决策机构。***群工作部、行长办公室对全行的经营、财务、内部机构、人事调动等重大事项做出决策，同时制定有关全行的各项***策，保留完整的表决记录和会议记录。贷审部由分管信贷的副行长担任总经理，分管其它部门的副行长任副经理，信贷、财务、客户经理等部门负责人任经理。信贷部负责对贷款的风险和收益进行评估。财管部负责审议全行财务开支的决议。
郑州G商业银行的内部控制体系包括营业网点及业务部门的自律监管和审计部门的监督。1.自我监督。一个网点有一名会计主管、一名二级主管、两名大堂经理和临柜人员。2.自律监管是指从分行到支行各个部门各自管辖业务范围内的检查工作。检查时间为半年时间的定期检查以及根据总行的安排进行不定时突击检查。检查内容根据时间要求和近期工作安排来决定。3.审计部门防线。分行审计部门一年对一个支行进行一次内部控制工作评价。内容包括会计、信贷、国际业务、安全保卫、中间业务、人事等方面。
（二）建立了相关业务内部控制制度
1.对内部控制岗位进行了重新设置整改
改变了网点内勤主任管理。原来分理处负责会计工作的内勤主任改为会计主管，采用派出制形式，隶属于支行会计部门，使其在组织上***，能够更好地行使监督作用，抓好内部控制工作。
2.开发了相关系统，利用电子化手段进行内部控制管理
随着银行电子化进程的开展，银行电脑信息部开发应用了一些系统对具体业务进行控制。比如：会计预警系统、CMS系统、滞后复核系统、会计监管系统，反洗钱系统。
3.外部监管加强了内部控制工作动力
从开始进行股份制改革以来，郑州G商业银行聘请中原会计师事务所对全行财务状况进行了审计，并对内部控制环境进行评价。来自于外部因素和舆论的监督使全行进一步加强内部控制制度建设。
通过内部控制评价，每年在内部控制操作上发现了许多问题，这些问题涵盖了银行业务的各个方面。从暴漏出的问题中总结出银行监管不力，在内部控制环境、风险识别、控制活动等方面存在着许多缺陷。
二、郑州G商业银行控制环境存在的问题
（一）公司治理不完善
自2002年G商业银行开展以财务重组等改革为主的股份制改造。到2004年年末，基本建立了股改组织管理体系，但与其它股份制银行相比较，郑州G商业银行的公司治理仍然远远低于监管当局和现代化商业银行的要求。所有权问题是现代企业制度核心之一，但是并没有得到真正落实，导致产权主体虚置，组织机构也没有合理的设置。
（二）组织结构不完善
郑州G商业银行在组织结构上还是实行总分行结构，内部组织结构功能分散单一，同时存在着重复设置现象。一个二级分行有15个部室，造成机构臃肿，工作效率低下。各个支行也是照搬这种模式，一个支行能超过10多家网点，具有编制员工100多人，还有着资金、办公室、监保、客户、办公室、信贷、个人贷款、个人理财等诸多部室。因为以上种种原因导致管理人员和经营人员的比例严重不平衡，资源得不到合理的配置。管理机构和管理人员的庞大和臃肿给管理和运作的正常运行造成了严重的影响。
（三）未形成银行内部控制文化
1.对内部控制的认识不到位
具体表现在：一是对加强内部控制工作的重要性没有形成很好的共识，因为认识上的差距，导致工作中对加强内部控制管理重视不够，行动上只关心业务拓展，轻风险防范，管理上重任务考核，轻思想教育。二是没有强烈的责任感，对自己应该承担的内部控制职责认识不清楚，导致漏检，监督不力，检查发现的违规现象经常以人情代替制度，助长了一些不良行为的发生。三是对做好内部控制管理工作的主动性不强。
2.内部控制制度建设落后
郑州G商业银行现有规章制度分为业务经营类、内部控制管理类、综合类。其中业务经营类占89%，内部控制管理类占6%，综合管理类占15%。只从百分比上来看，关于内部控制管理的措施就不多，占比最大的是业务经营类。另一方面，内部控制管理类的制度真正涉及内部控制的实质性规章制度非常少。
（四）人员素质参差不齐，影响内部控制制度的执行效果
1.现有人员总体素质不高
从文化结构看，到2008年底全部员工中，本科文化程度的占15.28%、大专文化程度的占20.61%、中专占2.65%、高中（以下）占总数的59%、，而硕士只是占总数的0.79%。从专业化结构看，助师（以下）占员工总数的39.20%，中级职称的员工占总数的7.44%，高级职称占0.51%。
2.年龄结构老化
虽然最近几年郑州G商业银行实行了比较严格的进人管理制度，但是另一方面员工的年龄结构也表现出老龄化趋势，现有职工30岁以下的占员工总数的17.74%，30岁-45岁的员工占员工总数的44.5%，45岁以上的员工占总数的37.8%，由上述数据可以看出，大部分人员都是集中在35岁以上，造成整个团队都缺乏一种积极向上的激情。
虽然每年新招聘的大学生数目不少，可是大多数成了业务骨干后就纷纷跳槽，郑州G商业银行成了别的银行培训学院，全行的员工素质没有得到有效提高。
三、改善郑州G商业银行控制环境的建议
从以上分析可以看出，由于郑州G商业银行内部控制环境还存在很多的不足，严重影响了内部控制的效率和效果。针对郑州G商业银行这些内部控制制度的不足，根据银监会的文件精神，对完善郑州G商业银行内部控制环境提出了以下建议。
（一）完善银行内部治理，确保内部控制制度的落实
维护好股东和高级管理层之间的关系是企业治理结构的核心内容，这也是风险控制的最大前提。如果银行内部治理结构出现问题，股东的意愿无法向管理层反映，那么在经营管理活动中对信贷风险就无法起到有效的管理。全面风险管理需要投入大量的资源，更加需要银行内部自上而下的决心和执行力。正因为如此，银行治理结构的有效性直接决定了风险管理是否有效。商业银行内部治理是目的在于维护股东、公司债权人以及社会公共的利益，进而确保银行长期战略目标和计划得以完整的确立和具体的实施，最终保护投资者的利益。
1.建立“内部人控制”的防范机制
出于防范“内部人控制”产生的道德风险对银行股东利益的损害，要对高管人员建立约束监督机制，防止出现少数高管人员利用制度上的薄弱环节，谋取自身利益的道德风险。人员的选拔由其经营业绩来决定，这就使在位的银行从业人员面临着竞争对手的替代压力，迫使他们尽心尽职地对银行进行经营和管理，努力提高银行的绩效。这样，就对内部人员产生了约束作用同时也减轻了内部人员的控制问题。
2.建立有效的激励机制，解决委托人与人之间的动力问题
针对高管人员短期行为只注重任期效益可以建立长效激励机制和责任追溯制。委托人应通过建立激励机制促使人采取合规的行为，以达到委托人的效用最大化，同时使人与委托人的利益趋于一致。建立健全激励机制需要考虑以下两方面：一个是参与约束，对人来说，从工作中得到的利润必须大于不工作时能达到效用水平的折算利润；二是激励与约束并存，委托人必须使激励机制能够激发人对工作尽心尽职，使其通过努力工作得到的净收益大于懈怠时所得净收益。通过将银行经理人的收入划分为固定收入和绩效收入，这样就使得银行经理人自动自发的努力工作，提高自己的业绩，加强自我监督。
（二）组织结构改革
郑州G商业银行改变以人设事的机构设置，以效益为出发点，以风险控制为核心，以业务经营为主线，对现有的机构进行重新设置。郑州G商业银行机构中非经营性部门设置繁复，完全可以将这些部门与其他机构合并重组。对那些内设性非经营性部门进行合并，减少成本开支；对职能重叠，业务交叉部门进行合并，以提高效率。
（三）建立银行内部控制文化，打好内部控制基础
良好的企业文化不是一蹦而就的。改变对内部控制的认识首先要从思想上转变对内部控制的轻视思想。只有思想上重视了，才会在行动上付诸实践。郑州G商业银行从改变内部控制工作的被动局面上出发，全行上下形成坚持制度的良好风范。
只有内部控制工作做好了，全行的业务才能稳健发展。运用全方位激励的方式把内部控制理念贯彻到员工的口常生活中，通过灵活运用灌输引导与自我教育相结合、思想教育与行为规范约束要互相结合、社会塑造与自我塑造相结合等方式，形成全方面的融合，全面提高员工素质，实现全员综合能力的提升。
（四）提高员工队伍素质，落实岗位自控
银行内部控制关键的因素是人。内部控制活动不仅是管理层参与，也是全员与的企业管理活动。各项内部控制活动不仅要调动员工的积极性，还要发挥员工的主观能动性。员工质素提高了各项业务才能顺利完成，各种制度的认真执行才有素质基础。从内部控制各个环节，业务的各个流程都离不开高素质的员工队伍和专业人才。
首先应该加对员工业务培训，使员工熟悉各种业务流程，只有做到了熟悉业务流程才能了解业务的控制节点，没有对业务生疏的人能够做到良好防控。其次培养或引进专门的技术人才。从各个控制面上来看，亟需专门的风险管理技术人才、精通法律、理财业务、会计、金融的人才来充实各个岗位。不论是在风险部门，还是从事二级主管、监管工作、审计工作都需要这方面的知识。一方面可以开公招聘这类的技术人员，另一方面也可以选拔具有优秀潜质的员进行专门的进修，以弥补这类人员的不足。参考文献：
[1]陈敬学.国有商业银行公司治理问题及其治理对策[J].时代金融，2011（7）.
[2]陈上青.商业银行风险管理框架的战略构建[J].中国金融，2011（4）.
[3]梁垂.对完善农行内控机制的几点看法[J].广西金融，2013（3）.
银行内控合规工作总结第4篇
村镇银行管理总部的性质
村镇银行管理总部是由发起行在内部设立的相对***运行的机构,目的是为了专门管理其发起设立的多家村镇银行。虽然可以***挂牌,不限地域,但究其根本,并不具有法人资格,其法律主体关系归属于发起行。
村镇银行管理总部是代表出资人(发起行)对所投资村镇银行进行集约化、集权式管理的,因此它必须具备资本经营的权力,是“投资资本运营中心”,而它管理的各村镇银行则是“利润中心”。管理总部本身不经营银行业务,主要是通过对各“利润中心”的管理和服务来为出资人间接创造价值。
村镇银行管理总部地域选择及定位
根据《通知》规定,村镇银行管理总部设置的地域选择可以有以下四种模式:一是设在发起村镇银行较多的地区,便于就近集中管理;二是设在发起行总行所在地,可以充分利用发起行的技术、人力资源、资金、地缘等优势;三是可以设在上海、北京等发达城市,有利于人才招聘、it后台建设与管理、信息畅通、树立市场声誉等;四是“地区总部+管理总部”模式,可以实现因地制宜和规模化经营,在发起的村镇银行数量较多时可以采用。
针对村镇银行对口设立管理总部,方便了发起行对所设村镇银行进行集中、统一管理,可以通过批量发起设立并专业化运营村镇银行,降低管理费用和投资风险,提高管理效率和规模效应。对村镇银行而言,由于有了专门的管理部门,可获得更好的业务支持和发起行专业化的服务。同时,对村镇银行这类微小银行来说,人这个管理因素尤为重要,管理总部的存在,为处于弱势的村镇银行员工发展打开了职业成长通道,便于人员的统筹管理,有助于建立统一的企业文化,提高员工归属感和责任心。
村镇银行管理总部职能
根据《通知》精神,村镇银行管理总部主要职能是管理和后台服务。10家以上村镇银行的发起行,面对每家村镇银行的公司治理、人力资源管理、发展战略、风险管理、it系统、产品研发推广、市场声誉等问题,既有同质化管理需求又有特色化经营差异。因此,管理总部从节约管理成本、提高效率角度出发,将要在公司治理架构搭建、人力资源统筹、业务规范与指导、合规与风险管理、审计稽核、it集成等方面进行集约化管理才能体现效率与成本优势。
村镇银行管理总部机构设置
按照以上讨论的管理总部的职能出发,村镇银行管理总部可以考虑如下设置方案:
村镇银行管理总部面临的问题和对策
从法律关系上说,母公司与子公司都是***法人,都有法人财产权的***运作权力。从村镇银行集团管理总部拥有下属子公司的股权比例来看,分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三类。集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权,由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说,管理总部对参股子公司采用集权体制,对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说,无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意***。集团总部只有对全资子公司才能直接实现其对战略、决策、财务的监管。但根据《村镇银行管理暂行规定》,发起行作为村镇银行第一大股东(最低比例为20%,其他股东不得高于10%,且董事长均有发起行委派),具有风险兜底行的用意,也具有实际控制人的管理意***。因此,在合法合规的框架内,如何有效实现子公司的分权***经营与管理总部的集权管理成为现实经营中的两难抉择。
就长远发展目标而言,村镇银行管理总部可以通过集约化、相对集权化地管理,在确保稳健经营、风险可控的前提下,力求实现村镇银行集团利益最大化,一方面保证其代表的投资人(发起行)利益,另一方面通过这种管理,也可实现各村镇银行法人***个体发展的最优路径,实现每个投资人的利益最大化。
但就现实经营而言,村镇银行管理总部相对“集权”管理与***法人的利益之间必然存在不平衡之处。因此,在管理总部的体制、机制设置方面应充分考虑各子公司董事会的地位和作用。
借鉴一些企业集团管理总部的运行模式,我们可以探索对管理总部采取“发起行+董事/专家委员会”联合管理的方式,来统筹协调和管理村镇银行集团内涉及多方利益的重大事项。董事或专家委员会成员可以从各村镇银行董事会中择优推选,还可聘请***董事、外部监事等专家进行***性约束。这样的委员会,各方利益均能够代表和体现,就能够在体制上保障管理总部决策的科学性和有效性。同时,为了确保委员会的工作效率,在积极管理中需要解决母公司(发起行)和管理总部董事委员会之间权责界限,需要具体明确委员会这个非常设机构的工作制度与议事规则,避免成为一个空架子。另外,还可以逐步加大***董事、外部监事等专业委员的比例,以提高其决策的科学性。
一、人民银行分支机构实施内部控制的必要性
人民银行分支机构的内部控制是通过制定和执行一系列具体的制度、程序和方法，对相关风险进行识别、分析和应对的机制和动态过程，包括内部控制环境、风险评估、内部控制活动、内部控制的信息及其沟通、对内部控制的监控五个要素。人民银行各分支机构做好内部控制工作，有其内在的必然联系和客观要求。众所周知，人民银行各分支机构是以比较特殊的身份存在于中国现代社会的市场经济中，它既是国家宏观调控、货币发行、现金管理、账户管理、结算管理等职能的机关。又是办理账户、办理结算、经理国家金库等业务的金融服务机构，同时还是向金融机构发放再贷款的企业。正因为如此，人民银行分支机构的各项业务操作和事务管理都存在着形式不同、大小不一的各种各样的风险，客观上需要对内部进行风险控制。纵观人民银行发展历史，各个阶段发生的不同案件或事故，基本与内部控制的缺失有关。同时人民银行分支机构存在各种风险，任何一项风险的产生，都必然造成相应及相关的损失或伤害。我们虽然不可能完全杜绝风险，但完全可以通过内部控制使风险降到最低，将相关风险控制在合理的范围内。
二、人民银行实施内部控制的措施
1、培养良好的内部控制环境。内部控制环境是内部控制诸要素中唯一一个属于软控制的要素，它是内部控制的前提和基础，具体包括：有效的沟通、道德风尚、行为规范、激励机制、管理哲学、员工素质、企业文化、纪律约束等方面。以及与之有关的无形因素。通过业务宣传、知识讲座、案例分析等形式，大力宣传和学习内部控制的意义、作用、办法等，提高广大干部职工的风险防范意识，培养广大干部职工参与内部控制的积极性。完善领导接待日制度、职代会制度等，建立有效沟通的长效机制；通过建立有效的激励机制、完善纪律约束措施、规范央行人的行为、培养良好的道德风尚等，提高员工素质，树立央行形象，建设具有特色的央行文化。
2、完善内部控制机制，建立健全内部控制体系。内部控制不是一个人或一个部门的工作，它涉及到一个整体的每个人、每个岗位、每个操作环节。从控制体系的层次看，对一个组织的控制有三个层次，第一个层次是指具体的操作层次的内部控制，又分为两级控制：第一级指建立在具体操作人员水平的内部控制，防止操作风险的发生；第二级是指建立在管理人员水平的内部控制，旨在对操作人员形成监督，保证第一级内部控制的有效性。第二个层次的控制是指***于具体操作和管理之外的内部审计，在人民银行的分支机构中，内部审计部门直接向本单位行长负责，对具体的操作和管理部门内部控制的充分性和潜在的风险进行评价，并提出审计建议，旨在降低第一个层次内部控制无效产生的风险，从整体上保证组织目标的实现。第三层控制即外部的监督和审计。因此，应在不同层面上，完善内控机制，使人民银行分支机构的内部控制，从一线的具体操作到业务或事务的管理，再到内控的监督，使之形成一个完整的内部控制体系，以确保内部控制措施落实到位。
3、严格执行内控报告制度，认真做好风险评估。按照现行制度规定，每个分支机构要定期向上一级行报送本单位的内部控制报告，因此，每级机构的内控领导小组应充分发挥其作用，对本单位的每个部门、每个岗位的业务操作或事务管理应进行定期或不定期的认真检查，结合本单位的实际情况和特点，对所有相关风险进行有效识别和科学界定，建立风险评估框架，正确评估本单位的相关风险，并根据风险分析结果确定风险应对策略，明确具体的应对措施，制定风险应对方案。
4、采取多项举措。强化内部控制。一是建立内控制度审定制。成立由办公室、纪检监察、内审等部门组成的内控制度审定委员会，对本单位各部门自定的各项规章制度、操作规程、实施细则等进行可行性的研究与审查，从源头上做好内部控制工作；二是明确岗位设置和岗位职责，确保每一名员工了解自己的岗位，明确自身的职责；三是加强权限管理，任何岗位的业务或事务都不得超越权限进行操作：四是加强工作计划管理，确保工作目标责任的落实与实现；五是加强会计、财务和基建控制方面的管理，严格执行财经纪律，认真落实上级行的计划安排；六是加强实物资产方面的管理，确保国有资产的完整与安全；七是加强计算机信息系统方面的管理，确保人民银行资料的完整与不受侵害，保证人民银行各项业务的正常运转：八是加强法律事务方面的管理，确保人民银行工作依法行***，依法操作；九是不断完善应急预警机制，提高应对突发事故的能力。
银行内控合规工作总结第5篇
村镇银行管理总部的性质
村镇银行管理总部是由发起行在内部设立的相对***运行的机构，目的是为了专门管理其发起设立的多家村镇银行。虽然可以***挂牌，不限地域，但究其根本，并不具有法人资格，其法律主体关系归属于发起行。
村镇银行管理总部是代表出资人(发起行)对所投资村镇银行进行集约化、集权式管理的，因此它必须具备资本经营的权力，是“投资资本运营中心”，而它管理的各村镇银行则是“利润中心”。管理总部本身不经营银行业务，主要是通过对各“利润中心”的管理和服务来为出资人间接创造价值。
村镇银行管理总部地域选择及定位
根据《通知》规定，村镇银行管理总部设置的地域选择可以有以下四种模式:一是设在发起村镇银行较多的地区，便于就近集中管理;二是设在发起行总行所在地，可以充分利用发起行的技术、人力资源、资金、地缘等优势;三是可以设在上海、北京等发达城市，有利于人才招聘、IT后台建设与管理、信息畅通、树立市场声誉等;四是“地区总部+管理总部”模式，可以实现因地制宜和规模化经营，在发起的村镇银行数量较多时可以采用。
针对村镇银行对口设立管理总部，方便了发起行对所设村镇银行进行集中、统一管理，可以通过批量发起设立并专业化运营村镇银行，降低管理费用和投资风险，提高管理效率和规模效应。对村镇银行而言，由于有了专门的管理部门，可获得更好的业务支持和发起行专业化的服务。同时，对村镇银行这类微小银行来说，人这个管理因素尤为重要，管理总部的存在，为处于弱势的村镇银行员工发展打开了职业成长通道，便于人员的统筹管理，有助于建立统一的企业文化，提高员工归属感和责任心。
村镇银行管理总部职能
根据《通知》精神，村镇银行管理总部主要职能是管理和后台服务。10家以上村镇银行的发起行，面对每家村镇银行的公司治理、人力资源管理、发展战略、风险管理、IT系统、产品研发推广、市场声誉等问题，既有同质化管理需求又有特色化经营差异。因此，管理总部从节约管理成本、提高效率角度出发，将要在公司治理架构搭建、人力资源统筹、业务规范与指导、合规与风险管理、审计稽核、IT集成等方面进行集约化管理才能体现效率与成本优势。
村镇银行管理总部机构设置
按照以上讨论的管理总部的职能出发，村镇银行管理总部可以考虑如下设置方案:
村镇银行管理总部面临的问题和对策
从法律关系上说，母公司与子公司都是***法人，都有法人财产权的***运作权力。从村镇银行集团管理总部拥有下属子公司的股权比例来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三类。集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说，管理总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意***。集团总部只有对全资子公司才能直接实现其对战略、决策、财务的监管。但根据《村镇银行管理暂行规定》，发起行作为村镇银行第一大股东(最低比例为20%，其他股东不得高于10%，且董事长均有发起行委派)，具有风险兜底行的用意，也具有实际控制人的管理意***。因此，在合法合规的框架内，如何有效实现子公司的分权***经营与管理总部的集权管理成为现实经营中的两难抉择。
就长远发展目标而言，村镇银行管理总部可以通过集约化、相对集权化地管理，在确保稳健经营、风险可控的前提下，力求实现村镇银行集团利益最大化，一方面保证其代表的投资人(发起行)利益，另一方面通过这种管理，也可实现各村镇银行法人***个体发展的最优路径，实现每个投资人的利益最大化。
但就现实经营而言，村镇银行管理总部相对“集权”管理与***法人的利益之间必然存在不平衡之处。因此，在管理总部的体制、机制设置方面应充分考虑各子公司董事会的地位和作用。
借鉴一些企业集团管理总部的运行模式，我们可以探索对管理总部采取“发起行+董事/专家委员会”联合管理的方式，来统筹协调和管理村镇银行集团内涉及多方利益的重大事项。董事或专家委员会成员可以从各村镇银行董事会中择优推选，还可聘请***董事、外部监事等专家进行***性约束。这样的委员会，各方利益均能够代表和体现，就能够在体制上保障管理总部决策的科学性和有效性。同时，为了确保委员会的工作效率，在积极管理中需要解决母公司(发起行)和管理总部董事委员会之间权责界限，需要具体明确委员会这个非常设机构的工作制度与议事规则，避免成为一个空架子。另外，还可以逐步加大***董事、外部监事等专业委员的比例，以提高其决策的科学性。
一、人民银行分支机构实施内部控制的必要性
人民银行分支机构的内部控制是通过制定和执行一系列具体的制度、程序和方法，对相关风险进行识别、分析和应对的机制和动态过程，包括内部控制环境、风险评估、内部控制活动、内部控制的信息及其沟通、对内部控制的监控五个要素。人民银行各分支机构做好内部控制工作，有其内在的必然联系和客观要求。众所周知，人民银行各分支机构是以比较特殊的身份存在于中国现代社会的市场经济中，它既是国家宏观调控、货币发行、现金管理、账户管理、结算管理等职能的机关。又是办理账户、办理结算、经理国家金库等业务的金融服务机构，同时还是向金融机构发放再贷款的企业。正因为如此，人民银行分支机构的各项业务操作和事务管理都存在着形式不同、大小不一的各种各样的风险，客观上需要对内部进行风险控制。纵观人民银行发展历史，各个阶段发生的不同案件或事故，基本与内部控制的缺失有关。同时人民银行分支机构存在各种风险，任何一项风险的产生，都必然造成相应及相关的损失或伤害。我们虽然不可能完全杜绝风险，但完全可以通过内部控制使风险降到最低，将相关风险控制在合理的范围内。
二、人民银行实施内部控制的措施
1、培养良好的内部控制环境。内部控制环境是内部控制诸要素中唯一一个属于软控制的要素，它是内部控制的前提和基础，具体包括：有效的沟通、道德风尚、行为规范、激励机制、管理哲学、员工素质、企业文化、纪律约束等方面。以及与之有关的无形因素。通过业务宣传、知识讲座、案例分析等形式，大力宣传和学习内部控制的意义、作用、办法等，提高广大干部职工的风险防范意识，培养广大干部职工参与内部控制的积极性。完善领导接待日制度、职代会制度等，建立有效沟通的长效机制；通过建立有效的激励机制、完善纪律约束措施、规范央行人的行为、培养良好的道德风尚等，提高员工素质，树立央行形象，建设具有特色的央行文化。
2、完善内部控制机制，建立健全内部控制体系。内部控制不是一个人或一个部门的工作，它涉及到一个整体的每个人、每个岗位、每个操作环节。从控制体系的层次看，对一个组织的控制有三个层次，第一个层次是指具体的操作层次的内部控制，又分为两级控制：第一级指建立在具体操作人员水平的内部控制，防止操作风险的发生；第二级是指建立在管理人员水平的内部控制，旨在对操作人员形成监督，保证第一级内部控制的有效性。第二个层次的控制是指***于具体操作和管理之外的内部审计，在人民银行的分支机构中，内部审计部门直接向本单位行长负责，对具体的操作和管理部门内部控制的充分性和潜在的风险进行评价，并提出审计建议，旨在降低第一个层次内部控制无效产生的风险，从整体上保证组织目标的实现。第三层控制即外部的监督和审计。因此，应在不同层面上，完善内控机制，使人民银行分支机构的内部控制，从一线的具体操作到业务或事务的管理，再到内控的监督，使之形成一个完整的内部控制体系，以确保内部控制措施落实到位。
3、严格执行内控报告制度，认真做好风险评估。按照现行制度规定，每个分支机构要定期向上一级行报送本单位的内部控制报告，因此，每级机构的内控领导小组应充分发挥其作用，对本单位的每个部门、每个岗位的业务操作或事务管理应进行定期或不定期的认真检查，结合本单位的实际情况和特点，对所有相关风险进行有效识别和科学界定，建立风险评估框架，正确评估本单位的相关风险，并根据风险分析结果确定风险应对策略，明确具体的应对措施，制定风险应对方案。
4、采取多项举措。强化内部控制。一是建立内控制度审定制。成立由办公室、纪检监察、内审等部门组成的内控制度审定委员会，对本单位各部门自定的各项规章制度、操作规程、实施细则等进行可行性的研究与审查，从源头上做好内部控制工作；二是明确岗位设置和岗位职责，确保每一名员工了解自己的岗位，明确自身的职责；三是加强权限管理，任何岗位的业务或事务都不得超越权限进行操作：四是加强工作计划管理，确保工作目标责任的落实与实现；五是加强会计、财务和基建控制方面的管理，严格执行财经纪律，认真落实上级行的计划安排；六是加强实物资产方面的管理，确保国有资产的完整与安全；七是加强计算机信息系统方面的管理，确保人民银行资料的完整与不受侵害，保证人民银行各项业务的正常运转：八是加强法律事务方面的管理，确保人民银行工作依法行***，依法操作；九是不断完善应急预警机制，提高应对突发事故的能力。
银行内控合规工作总结第6篇
关键词：农村商业银行 内控管理 问题 建议
商业银行内部控制是指商业银行董事会、监事会、高级管理层和全体员工参与的，通过内部自觉地建立各种规章制度，以确保商业银行安全营运，实现安全与效益的目标。农村商业银行是经中国银监会批准从农村信用社改制而设立的新型金融机构。相比国有商业银行和全国性的股份制商业银行，农村商业银行规模小、员工素质低、科技支撑能力不足、法人治理不完善。农村商业银行内控管理面临着前所未有的挑战，加强农村商业银行内控管理迫在眉睫。
一、当前农村商业银行内部控制管理存在的突出问题
（一）内部控制管理认识有待进一步提高
当前农村商业银行部分领导不能正确处理业务发展与内控管理的关系，片面追求业务快速发展而轻视内部控制，有的甚至把业务发展与内控管理对立起来，忽视内部控制对经营风险的事前防范，事中控制和事后监督。个别基层员工内控意识淡薄，存在信任代替制度，习惯代替操作的现象。有的机构未明确内控管理职能部门，内控管理工作实质上处于起步阶段。
（二）法人治理结构尚未真正建立
农村商业银行虽然按照规定设立了“三会一层”并制定了相应的议事规则，但在实际操作中，“三会”制度形同虚设，许多规定难以执行，决策权、监督权、执行权没有得到有效分离，缺乏有效的监督制约。往往出现股东大会、董事会和监事会不能对经营管理层形成有效制约，经营管理层容易采取激进的发展战略，忽视内控管理，从而导致内部控制松驰。
（三）内部控制制度不健全
表现在农村商业银行内部控制度制订不严谨，缺乏充分的论证和评估，制度可执行和操作性不强，制度分散，缺少整体统一性，潜在案件风险。部分机构绩效考评体系不科学，考评管理不符合监管要求。甚至有的机构新业务开展还没有规章制度来约束。而且制度的后评价机制不完善，使制度得不到及时修订完善。
（四）风险识别与评估体系不够完善
当前农村商业银行风险识别、评估和控制机制刚处于起步阶段，由于专业人员素质偏低和经验缺乏，造成风险识别、评估和控制不够系统、不够连续、不够充分，个别机构甚至流于形式，以致有章不循、违规操作现象依然存在，事故和案件时有发生。
（五）内控合规文化缺失
部分农村商业银行没有形成独特的企业文化和优秀的企业精神。针对内控合规理念进行培训少，忽略内控合规文化的培植、传播和弘扬，也缺乏对团队精神的长期培育，没有规范的内控管理和良好的合规习惯，致使内控制度执行不到位，违规现象屡禁不止。
（六）科技支撑不足，未能有效识别和控制风险
金融电子化发展，信息技术在银行经营管理中得到广泛应用。不仅综合业务系统，财务、资金、信贷、审计、客户关系、风险管理等系统在银行得到了广泛的应用。相比国有银行和全国性股份制商业银行，农村商业银行的规模小、科技投入有限、计算机专业人才较少，信息技术成为农村商业银行的短板，对农村商业银行内部控制形成极大制约。
二、加强农村商业银行内部控制管理的建议
（一）高度重视内控管理工作，建立健全内控组织架构
农村商业银行业务管理条线作为第一道防线应承担起内部控制的首要责任，负责相关业务制度的制订、执行、日常检查和持续改进。同时设立***的内控合规部，增强内控工作的统筹组织与管理合力，建立分工合理、职责明确、报告关系清晰的内部控制治理和组织架构。厘清前、中、后管理部门的职责边界，强化内控管理二道防线的监督指导、组织推动职能以及三道防线发挥***评价职能，前中后台紧密联动、形成合力，实现内控措施的有效衔接，为实施系统化、科学化、高效化的内控管理奠定组织基础。
（二）增强内控合规意识，营造良好内控环境
农村商业银行各级领导要充分认识内控管理的必要性，认识自身在内部控制管理中所承担的责任，树立表率作用，重视并维护内部控制的权威性，充分认识只有依法合规、稳健经营，正确处理业务经营与内控合规的关系，才能实现真正意义上的发展和效益。同时要提供推进内控体系建设所需要的物质基础，充分发挥农村商业银行各级机构、业务经营部门和员工的作用，提高内控合规意识，自觉执行制度，建立良好的内控环境。
（三）完善法人治理结构，明确内部控制职责
首先，农村商业银行要完善以股东大会、董事会、监事会、高级管理层等为主体的法人治理组织架构，针对国家***策和监管新规完善内部控制体系，履行董事会和董事、监事会和监事、高级管理层和高级管理人员在内部控制中的职责；其次，农村商业银行应大胆通过引进战略投资者以及改制上市等方式优化产权关系，进一步建立健全现代商业银行法人治理结构，形成决策、执行、监督相互制衡的机制，提高农村商业银行防御风险的能力。
（四）健全完善内控制度，提升内控执行力
首先是强化规章制度的建设。“内控管理、制度先行”。农村商业银行要建立以客户为中心，围绕银行发展战略、市场定位、经营目标、风险管理、企业文化等方面，建立完善覆盖全部业务、全部产品、所有环节、所有岗位全部流程的体系文件。对各类业务流程合理性、科学性、可操作性进行评估，及时修改完善，在实践中进行再评价，从而形成与业务发展相适应的内控制度。其次要严格执行流程。要建立一套制定制度――学习培训――检查监督――纠偏纠错――激励约束――再评价等环节完善严格的内控执行流程，全体员工都要依法合规办理各类业务、处理各类事务，共同提高内控合规执行力。再次是加大处罚力度，提高违法违规成本，对存在隐瞒违规问题，造成资金损失和银行业案件的，除追究直接责任人和相关责任人的责任外，还应严格追究各级管理人员的责任，情节严重、后果恶劣的按法律规定移送司法机关处理。
（五）建立健全内部风险内部识别和内部评价体系，提高风险识别控制能力
首先是要建立常态化的农村商业银行风险识别评价机制，不但要对现有业务建立健全风险识别与评估方法，同时对设立新机构、开办新业务，应当对可能出现的风险进行评估，并制定相应的管理制度和业务流程。其次是要建立完善总、支行两级内控评价体系，分别从内部设计与执行层面优化评价标准、规范评价流程，提高内控评价的有效性和针对性，不断发现问题、整改问题，促进内控管理的良性循环优化。同时，加强自评结果的运用，将自评结果与绩效考评，授权管理以及监督检查频率挂钩，提升内控机制自我优化的管理水平。
（六）培育良好的合规文化，增强内控优先理念
首先农村商业银行要培育本单位良好的内控合规文化，把道德规范和行为准则形成书面文件，制订合规文化手册向员工传递。其次，管理人员要率先垂范。从强化管理人员合规意识入手，通过合规文化理念在管理人员日常行为、经营管理思路中的体现，向广大员工展现管理层对内控合规的高度重视，通过自上而下的价值导向作用推进合规意识的深化，形成“内控促发展、合规创价值”的经营管理理念，增强对内控管理文化的认同感。再次是强化培训教育，弘扬内控文化。通过开展内控合规文化讲座，知识竞赛、演讲比赛等手段，利用内部刊物、内部网站、基层每日晨会对总结提炼的员工行为准则以及员工应知应会或禁止性规定进行反复宣传教育，促进内控要求的外在约束向员工内在意识的转变，使员工充分认识自己是合规操作和内控管理的第一责任人，让每位员工自觉养成按章办事、遵纪守规的良好习惯，树立起良好的合规风险控制文化。
（七）完善内部稽核监督体系，充分发挥内部稽核的作用
首先要改革农村商业银行稽核审计组织体系。实行垂直领导，建立直属于总行对监事会直接负责的稽核审计部门，对下派出直属于总行的稽核审计派出机构，在人员任命、工作安排、工作考核、员工待遇、奖惩等均隶属农村商业银行总行，提高稽核审计工作的***性，权威性和有效性。要切实将业务骨干充实到稽核队伍，加强业务培训，提高稽核队伍素质，确保稽核部门人手充足、人员相对稳定、工资待遇稍高于其他部门，做好稽核部门后勤保障。其次要加大稽核审计力度，三会一层要充分内部审计对业务发展的促进作用，对稽核检查发现各类违法违规问题和涉及的责任人员要敢查敢管，董事长、行长、监事长要做稽核队伍的坚强后盾。稽核审计部门和信贷、财务、安全保卫等各业务管理条线要加大监督检查的频率、广度和深度，确保监督检查要在覆盖所有业务风险点的基础上，深刻揭露问题本质。再次是发挥审计监督作用，稽核审计范围不仅覆盖所有业务，还要将农村商业银行各级经营班子及其成员的任期经济责任审计和离任审计列入其中。
（八）加强信息系统建设，实现内控管理“硬约束”
首先要加大信息科技投入。努力推进信息安全体系建设，打造安全稳定的信息系统运行平台，生产中心重要系统与灾备中心实现数据同步备份，确保数据准确安全。建立应急预案，完善信息科技风险管理与业务连续性运作机制，实施常态化的信息科技风险监测和评估，发挥信息科技风险“二道防线”管理作用。其次是流程建设与系统建设同时推进，同时实施。积极推进前台业务、管理、后台支持保障系统建设。制度设计流程必须可以通过信息系统实现控制和约束，以系统“硬约束”控制各项业务流程风险，使农村商业银行所有业务和全部流程的管理信息系统保持连续、完整、准确和可追溯，有效降低风险的发生机率。再次是加强信息交流与反馈。充分利用现代通讯、互联网和内部网络系统，建立内控合规培训平台，使之成为农村商业银行员工信息交流反馈、业务交流学习、合规内控案件警示教育的舞台。
参考文献：
银行内控合规工作总结第7篇
关键词：内部控制;合规管理;特色文化建设
金融业是经营风险的行业，风险管理必须是贯穿金融业经营发展的主线，处于金融业重要位置的商业银行更应是如此。如今，随着社会进步、经济发展，商业银行的产品创新、业务种类不断增多，其日常经营在包括信用、市场、操作、流动性、国家、声誉、法律以及战略等方面面临诸多风险。同时，近20年来金融市场危机频发，例如：1995年英国历史悠久的巴林银行因经营失误倒闭;1997年爆发东南亚金融危机;2007年美国次贷危机引发全球性金融危机。因此，商业银行决策者十分重视防范风险、内控合规在当前银行经营发展中的作用，并视为第一核心竞争力。
一、商业银行内部控制的含义
根据中国银行业监督管理委员会令（2007年第6号）公布的《商业银行内部控制指引》，商业银行内部控制是指为实现经营目标，商业银行通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制，其外延包括内部控制的目标、范畴及原则。
内部控制有四大目标：（一）确保国家法律规定和商业银行内部规章制度的贯彻执行;（二）确保商业银行发展战略和经营目标的全面实施和充分实现;（三）确保风险管理体系的有效性;（四）确保业务记录、财务信息和其他管理信息的及时、真实和完整。
内部控制的范畴既包括显形的各种规章制度，又包括看不见的银行内控文化和内控理念。
内部控制应当贯彻全面、审慎、有效、***的原则，具体体现在：（一）商业银行的任何业务过程、操作环节、所有部门及岗位均要存在内部控制，各项决策或操作也应有案可查;（二）防范风险、审慎经营是内部控制的出发点，商业银行的经营管理，特别是设立新的机构或开办新的业务，都以“内控优先”为要求;（三）内部控制要有高度的权威性，任何人都要受到内部控制的约束，同时应当及时反馈和纠正内部控制存在的问题;（四）内部控制的监督、评价部门与内部控制的建设、执行部门应相互***，内部控制监督、评价部门有直接向管理高层汇报的渠道。
二、我国商业银行内控体制建设的现状和不足
自《商业银行内部控制指引》施行以来，我国商业银行内控体制建设从零开始、从无到有，取得了长足的进步。各家商业银行都依照《指引》，成立***内控部门，制定相关内部稽核检查制度，培养内控管理人才队伍，加快完善自身内控体系。例如，中国工商银行结合多年在内控管理实践的积累经验，在新形势下以COSO内部控制整体框架为基础，构建起由内控环境、风险识别与评估、业务规章制度与措施、合规性监督检查、***的内部审计和信息沟通交流六个基本要素组成的内部控制体系。行***管理方面，工行在总行、一级分行、二级分行三个层次都设立了内控管理委员会和内控合规部门，负责统筹部署和承担具体内控、合规管理工作。制度建设方面，工行在各层级工作单位推广应用《业务操作指南》，周期性组织各部门员工培训学习《员工行为规范》，对个金、对公业务流程进行优化改造;资源投入方面，工行花费巨大人力、物力、财力，搭建创新性内控评价信息平台，加大资金投入开发覆盖全业务领域的信息系统，实施数据治理工程，提高信息披露质量。其他商业银行也针对自身实际情况各自开展内控合规建设。
然而，当前我国商业银行内控体制建设的也存在很多问题，主要包括：（一）内控制度体系还需继续完善。因银行业内控制度体系建设尚处在起步阶段，存在不同经营层级制度衔接不充分，导致控制不到位或控制重复;（二）内控制度在实际监督中牵制不足。多数银行内部监督力量无法达到应占比重，内控人员素质与内控合规职能的高标准相背离;（三）内控合规文化氛围还不够浓厚。一些分行“合规”让位于“发展”现象仍然存在，一些人特别是基层网点工作人员“重业绩、轻内控”的思想比较严重。
三、构建特色内控合规文化对银行经营发展的影响
内控合规文化是商业银行核心价值观的有机组成部分，是商业银行企业文化的灵魂。针对自身经营发展特点，建立一整套有特色的内控合规文化，是充实商业银行企业文化的重中之重。那么，构建特色内控合规文化，对银行经营发展有着怎样的影响呢？具体来说：
构建特色内控合规文化有利于防范操作风险。“凡事预则立，不预则废。”银行大部分业务操作复杂、流程繁琐、涉及大批资金往来，若员工内控合规意识观念不强，在一味追求效率的情况下却忽视了对操作风险的规避，这将给客户和银行自身带来巨大的经济利益损失。通过构建特色内控合规文化，向员工灌输“控制风险、合规操作”的工作思想，提醒员工在工作岗位上可能会存在的漏洞和风险点，可以引导员工在日常工作中规范操作，有效防范操作风险。
构建特色内控合规文化有利于提高内控管理水平。由于大多数商业银行的内控合规团队多为审计序列改编而组建，而不是吸收专攻内控合规的新鲜血液，组成人员在内控合规工作领域还不能称得上是“高素质、高起点、业务精通”。加大构建特色内控合规文化力度，对员工不断地进行培训和专业培养，不仅可以增强前台业务人员的内控合规意识，更为重要的是提高了内控合规系统人员的整体素质，使之能更好地胜任内控合规管理工作。同时，构建特色内控合规文化，可以增强全行上下对内部控制的重视程度，为内控体制全局建设提供思想指导，促进整个商业银行内控管理水平的提高。
构建特色内控合规文化有利于增强业务创新能力。归根结底，商业银行经营发展与所有工商企业一样，是以盈利为目的，获取最大收益为目标。增强业务创新、服务创新能力是构建特色内控合规文化的出发点和落脚点。构建特色内控合规文化，可以使商业银行在进行业务创新、服务创新的过程中坚持以“内控优先”为基本原则，建立相应创新型内控合规管理制度，全面评估新技能、新产品、新业务、新服务存在的潜在风险，让员工熟悉和了解当中的规范操作流程和风险控制精髓，为商业银行全面协调可持续发展保驾护航。
四、加快特色内控合规文化建设的具体措施
（一）统揽全局、总体规划，加强内控合规文化顶层设计
建设特色内控合规文化，是商业银行形成内部控制完整体系的关键。因此，做好特色内控合规文化顶层设计，有计划、有战略、有步骤地构建适用于各个专业、各项业务、各种人群的内控合规核心价值文化，是关系到商业银行长远发展的一项系统工程。首先，商业银行总行级别企业文化部门应该结合实际，总结各分行、支行内控合规的实践经验，制定出通行于全行的内控合规文化，并纳入自身企业文化范畴;其次，各分行、支行都要成立专门负责部门，具体进行内控合规文化宣传推广事宜;再次，搭建“总行-分行”、“分行-支行”、“支行-网点”及同级别工作单位间的内控合规文化交流平台，积极沟通和及时反馈内控合规文化的践行情况。
（二）建立健全内控合规文化宣传推广长效机制
通过各种载体、媒介、方式，周期化有组织地宣传推广内控合规文化，形成内控合规文化宣传推广长效机制。具体来说：运用讲座、培训、会议、考试等载体，定期开展内控合规文化教育学习;借助银行内部网讯、互联网、电视、广播等媒介，向员工和客户传播银行内控合规文化，公布内控合规成绩;让员工把内控合规文化铭于心、践于行，各分行、支行应适时灵活组织以汇报演出、演讲比赛、有奖征文等为形式的各种宣传活动，营造亲切友好的内控合规文化氛围。
（三）施行科学有效的内控合规奖惩办法
根据《商业银行内部控制指引》和中国人民银行、银监会及商业银行内部关于内控合规方面的各项***策规定，对内控合规管理人员的权、责、利进行清晰界定，制定严格的考核方案，提高内控合规工作质量。另一方面，形成制度化的内控合规奖惩办法，鼓励对每个考核期间评选出的优秀内控合规员工、领导、部门给予物质和精神上的奖励;对不合格的人员、部门要进行罚款和问责。
参考文献：
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