学文网连锁经营篇1
一、构筑连锁经营集团化的必要性
连锁经营集团化是我国当前发展经济,培育新的经济增长点的战略选择,是商业企业寻求规模效益、构筑21世纪大商业、大贸易持续发展战略的必由之路,连锁经营在市场经济中的强大生命力,源于它能够取得规模经济优势,实现规模收益,说到底就是把现代化大工业大生产的原理应用于商业流通领域,通过实现采购、配送、销售、经营决策等职能上的专业化,店名、店貌、商品、服务方向的标准化,商流、物流、信息流的集中化,把每个环节、每个岗位上的商业活动,变得象工业生产流水线那样尽可能的简单,从而取得良好的规模效益。
扩大连锁经营规模,不仅涉及到连锁企业效益问题,而且涉及到连锁经营生存发展问题,目前,国内多数连锁企业普遍规模较小,形成不了规模效益,因而缺乏竞争力。一般认为,连锁分店达到14个时,才开始盈利。而1996年,位居销售额之首的上海华联超市,连锁门店刚刚过百,而位居第6、7位的上海高佳超市有限公司和上海中汇超市有限公司的门店数均为15个,不少连锁公司仅有3—4家店铺,在全国像上海华联超市这样初具规模的连锁企业仅仅是凤毛麟角。而世界以销售额排序10大零售连锁公司前4名及其分店数目则是:(1)沃尔玛(美国)2561,(2)德龙(瑞士/德国)2387,(3)凯玛特(美国)2000,(4)西尔斯(美国)1940。[1]不难看出,连锁店效益与一定的分店数量成正比例的关系,规模经营是提高连锁经营效益的根本保证,在当前买方市场已经形成的条件下,规模化经营更是绝大多数行业取胜的重要秘诀。
二、连锁商业发展中存在的问题
1、连锁形式单一,企业规模较小
我国各地近几年迅速发展起来的连锁商业企业,从管理方式上看几乎都是正规连锁(也称直营连锁),并以总店直接投资建立直营店形式扩大连锁规模。正规连锁固然有其优势,即总店对分店拥有所有权和经营权,可以统一调动资金、统一经营策略、统一采购、统一促销、统一人事管理,但其最大的缺点是需要庞大雄厚的资金作后盾。以支付建立分店所需的庞大资金,如购地费、建设费或房租等。实际上,我国连锁商业自有资金严重短缺,难以从市场化倾向日浓的商业银行获得足够的贷款,故而企业规模扩张十分缓慢,市场占有率难以上升。目前,连锁企业拥有的分店数量平均仅10家左右,少的2—3家,远远达不到国际公认的平均拥有14家分店才能盈利的最低标准。因此必须重视发展特许连锁、自由连锁等形式,加快扩大连锁规模。
2、规范性差,管理手段落后
规范是连锁经营的核心,离开了规范化经营管理,连锁经营很难健康发展。我国许多连锁企业只是做到了统一店面及标识,而经营管理仍就停留在原来的水平上,“貌连神不连”,有的连最基本的统一配送也做不到,这一点在国有连锁企业中表现尤为突出。企业员工素质低,服务方式落后,管理手段过时僵化。企业销售额的增加主要是靠延长营业时间和扩大服务内容来实现。因此,实施规范化、标准化管理,采用现代化管理手段,是连锁商业企业的当务之急。
3、配送中心短缺,难以享受统一、大量送货所带来的价格折扣
配送中心在连锁经营中具有重要的地位,只有通过配送中心的有效运作,才能将统一采购,货物集中管理和各分店的需求有效连接起来,才能发挥连锁经营的规模效益作用,而在中国700家连锁公司中,有规模、有效益的配送中心寥寥无几。开了120家连锁网点的上海华联超市公司拥有4800多平方米的配送中心,[2]已经算是鹤立鸡群了,配送中心正是中国连锁商业最短缺因素。相当一批“连锁店”完全是各自进货,享受不到大批量进货从厂家得到的价格折扣,因而经营的商品不具有价格优势,经营效益很不乐观。
4、面临国际巨型连锁集团的巨大挑战
90年代初,随着我国零售业的对外开放,国际巨型连锁商业集团开始挺进国内零售业。美国的沃尔玛、西尔斯、凯玛特,法国的家乐福,荷兰的万客隆等纷纷在北京、深圳、上海、广州等大中城市设店布局,凭借其雄厚的资金实力、庞大的经营规模、先进的经营方式和现代的管理手段,对国内连锁商业形成了巨大的冲击。资料显示,每一个外资洋超市可挤垮与其毗邻的10家当地超市。位于上海东部的“易初莲花”(泰国)开业不久就将拥有一个总部、7个连锁店的“广客隆超市集团”挤垮倒闭。
国际巨型连锁集团的实力的确令国内同行望“洋”兴叹!以美国沃尔玛为例,企业规模巨大:在全球有近3000个连锁店,年销售额多达1万亿元人民币(1996年)。[3]经营中的科技含量很多:沃尔玛总部极其先进的计算机系统仅次于美国联邦***府。在深圳的连锁店就有客户管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统,能随时全面反映各种商品的进销存状态。对市场应变能力强,企业坚持“天天平价,始终如一”的经营原则,给消费者带来全新的购物感觉,因而吸引了大批顾客。
相比之下,国内连锁企业尽管数量多,布点广泛,但规模都偏小,平均分店拥有仅10家左右,年销售额最大的上海华联超市集团只有38亿元人民币,只及沃尔玛的千分之一。销售额小的只有四五千万元。在企业经营方式、管理手段、经营经验、扩张规模上国内企业也很落后。
由此可见,国内连锁企业如果不奋起直追,扬长避短,很可能要被“洋超市”全面打败。
三、扩大规模经营的对策
1、加强对连锁商业的***策扶持
在激烈的竞争中,我国许多企业不得不缩小经营规模,有的企业甚至倒闭。但与此同时,深圳万佳、珠海新七星、百佳超市等连锁企业却大获成功。大量事实说明,单店的规模已不再适应市场竞争的要求,中国连锁企业要尽快步入获取规模效应最大化的快车道,必须加速扩大连锁企业规模,走集约型发展之路,必须打破部门分割、地区封锁的格局,构筑开放竞争的全国统一的大市场运行体系。为此各级***府对企业发展连锁经营应大力鼓励,在资金方面与银行协商给予基准利率专项贷款或部分贴息贷款;***府财税在一定时期
内减免或返还税收,以增强连锁企业的起步能力和还贷能力。在给予必要信贷支持的同时,***府部门还要制订相应的法规***策,为连锁经营的发展创造宽松的环境。
2、实施规范化管理,采取现代化管理手段
连锁商业的规范化管理主要是指统一店面、统一标记、统一进货、统一配送、统一广告促销、统一核算、统一人事管理、统一服务规范“八个统一”。总店要制订具体制度,确保八个统一规范能在所有分店充分贯彻执行。分店的运行要在总店直接严格的监控下进行。在企业管理手段方面,企业要积极采取销售时点管理系统、条形码管理系统、库存自动化管理系统、自动记帐系统,有条件的企业还可以建立自己的网络信息系统,使总店有关部门实施对所有分店的即时动态管理。只有如此才能对市场需求作出最迅速反应,及时进货、及时配送,降低库存,扩大商品流转速度,提高销量,实现规模效益。
3、加强配送中心的建设和监理
(1)有条件的连锁企业可以自建配送中心,在建店初期,可先将原有的设施和装备进行改造,为连锁店进行配送活动,待企业走上轨道后,再注入资金,建成规范化配送中心。(2)改造批发企业发展配送中心。对于部分批发企业,可在原有仓储运输设施的基础上,加以改造,再增加一些先进的配送设施,拓宽业务范围,满足多种要求,从单一的储运向全方位、多功能,集物流、商流、信息流为一体的配送中心转变,以适应连锁企业规模化经营的要求。
4、采取多条途径发展连锁业,组建多种形式连锁店,获取规模收益从我国国情出发,采取多条途径发展连锁业,扩大规模经营。具体而言,有以下几条措施:(1)通过原有城市的副食品公司、百货公司、粮油公司,经过改组、改造,联合发展连锁业。这种方式能较好地适应原有产权关系,避开新设网点中的许多困难。(2)以股份制形式进行连锁经营。其优点明显,首先可明确企业产权;其次由于发行股票能够在短期内筹集社会上的闲散资金,扩大企业的经营规模,获得良好收益。(3)引进外资发展连锁经营,这种方式多以中外合资经营为主。这种合资合作连锁经营的店铺可以充分利用国外企业的雄厚资金、先进经验和技术设备,在市场竞争中占据优势。
通过以上各种形式,可使连锁经营有计划、有步骤地发展,在全国范围内形成整体性的规模经营,实现规模效益,只有实现连锁经营集团化,才是我国连锁商业发展战略的正确选择。
[参考文献]
连锁经营篇2
一、现代连锁经营的发展
连锁经营通常被认为是起源于美国，但据《美国文献百科全书》和《美国连锁店百年史》中介绍，在公元前200年，一个中国商人就拥有多家店铺，这称得上是连锁经营最早的萌芽。近代连锁经营的开始是以美国“大西洋和太平洋茶叶公司”成立为标志的，距今已经有一个多世纪了。
如果股份制现代企业制度是资本市场上的一个典范，那么连锁经营则是流通领域的神话。半个世纪以来，在西方经济发达国家，连锁经营已经成为流通产业中的一种重要的形式，并为世界上许多国家所采用，在全世界范围内取得了巨大的成功。沃尔玛一家属于传统产业的零售企业，2001年的销售额为1932.95亿美元，在《财富》世界500强上的排名第一。此后到2007年为止几乎一直雄居500强榜首，在销售收入上超过“制造业之王”的汽车公司，超过一些大银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，这都应该归功于现代连锁经营的快速发展。
二、连锁经营存在的风险
连锁经营虽然促进了流通产业的发展，使一些企业迅速的成长壮大起来，但是它也是把双刃剑，存在着一定的风险。如果不将连锁经营这种组织方式与经营者的能力、资金以及市场环境等各方面因素相结合，它是发挥不出自身所具有的优势的。连锁经营的风险主要来自三个方面摘要：
（一）由经营者带来的风险
连锁经营作为一种现代化的经营形式和组织形式，要求经营者必须具备相应的素质和能力。连锁总部提供给各分店的经营诀窍和经营模式并不能保证成功，这只不过是提供了一个基本的业务工具，经营成功最主要的还是要靠各分店经营者的经营才能。而决策的失败意味着经营成果的丧失，由此带来一定的风险，这就是由经营者带来的风险。
连锁经营篇3
关键词：连锁酒店；4P营销；核心效用
中***分类号：F590.6 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）36-0099-02
引言
7天连锁酒店（7 Day Inn Group）创立于2005年，2009年11月20日在美国纽约证券交易所上市，首家在美国纽交所上市的中国酒店企业。2013年7月17日，7天连锁酒店被铂涛酒店集团成功私有化收购，成为该集团旗下的全资子品牌。截至2013年8月15日，目前已拥有分店超1 800家，覆盖全国超过240个主要城市，业已建成经济型连锁酒店全国网络体系，主要遍布广州、北京、深圳、上海、南京、武汉、成都、长沙、重庆等国内50余个城市和地区。中国酒店业超过6 000万规模会员体系的拥有者，是中国经济型酒店中规模最大的会员体系。无疑，7天连锁酒店与同行业中其他酒店相比是成功的，下面我们将以4P经营理念的角度分析7天存在的优势和不足。
一、4P经营理念的概述
1960年，美国密歇根大学教授罗姆·麦卡锡在吸收“要素组合者”（mixer of ingredients）概念（杰姆斯·科利登，1948）和“市场营销组合”（Marketing Mix）概念（尼尔鲍敦1950；哈瑞汉森 1956）的基础上提出4P的概念，即产品（product）、价格（price）、渠道（place）和推广（promotion）。在4P营销模型中，产品指的是产业提供给目标市场商品和服务的集合体，它包括效用、质量、外观、式样、品牌、服务和保证承诺等。价格包括价目表价格、折让、优惠活动、支持方式等等；渠道是指产品流通的途径、环节、仓储和运输等等；推广包括广告、公关、促销、推销等等。
罗姆·麦卡锡认为营销时重点应该满足效用核心，提高产品和服务的质量，企业并非一定要依据消费者的所有需求来提品，而是更应该通过提高质和高品质服务来满足消费者的核心需求，使企业能够由被动的“满足消费需求”转为主动的“创造消费者需求”。其次在提高产品质量的同时，还应该综合生产产品的交易成本、时间成本和机会成本等成本，考虑消费者能够承受的价位区域，采取合适的定价策略满足消费者的价位评估。再次要注意产品的地点选择、销售方式的选择，使生产和销售的渠道更方便，也能满足消费者现在多样化的购买方式。当然，最后推广也不能忽视，比如各种形式的广告（包括电视广告、形象代言人以及虚拟经济中的互联网宣传等）、必要的公关策略，培养本产品的忠实顾客群体。本文以7天连锁酒店为例，从4P的营销策略方向分析了该酒店的营销方式，为连锁酒店应用4P营销模式提供了经验。
二、基于4P经营角度分析7天的现状
以目前的酒店入住人员来分析，大部分为企业的商务人员和爱好旅游的“背包族”，对于这类消费者，舒适安全卫生的酒店环境、经济实惠的价格定位、便利的交通，手续办理方便快速是这主要的、应该被满足的核心效用。对此，7天连锁酒店将“顾客感受第一”的理念贯彻落实，强化消费者的核心效用，使消费者的需求得到满足。
（一）满足核心效用，提高产品和服务的质量
重点满足核心效用的前提下，提高产品和服务的质量，通过提高住宿的品质和服务人员的素质和水平，使消费者在住宿的实用需求和服务的精神需求上得到双层满足，以此来培养更多的忠实的消费顾客。当然在满足消费者核心需求方面，针对主要的消费群体——商务人员和爱好旅游的“背包族”，满足其核心需求，主要为住宿和餐饮，当然还要适当地增加网络、通讯设施的服务，省去一些开销大而且实际效用小的设施，比如会议室等。首先，7天连锁酒店高度关注“天天睡好觉”的核心需求，努力地为客户应在一个舒适、安全的睡眠环境。通过配置高质量淋浴设备、1.8m标准大床。改善营养早餐搭配、提供睡前牛奶；其次，7天连锁酒店的服务者以年轻人为主，热情、大方、有耐心以及年轻人员身上的积极、乐观的态度更容易感染顾客，从而给顾客带来轻松舒适的感觉。
（二）有效的控制成本，稳定价格
在满足核心效用的前提下，采取合适的价格定位就显得尤为重要。随着连锁酒店的发展，在硬件设施方面，酒店都趋于齐全化，各种设施的配置更为齐全，服务业更加完善。此时，价格越是能为消费者所接受，就越能在激烈的竞争中取得优势。7天连锁酒店摒除了一些华而不实的硬件设施，比如中大衣柜等，努力地营造一种简约、舒适的风格。另外依据不同地区的经济发展水平和人们的消费水平，制定符合当地水平的价格，以便于培养忠实的顾客。与不同地方的平均房价相比，7天的房价更具有优势（如表1所示）：
（三）有效的地点选择和多种销售方式相结合
在渠道方面，首先，选择交通便利、客人分布密集的地区。有着良好的通达性，依靠社会化生活设施提供支撑服务，一般靠近大型的商业中心和景点。7天分店一般位于交通便利的地方：如市内交通枢纽附近（市内长途汽车站、火车站等）；主要会所附近（会展中心等），极大程度上满足了顾客出行方便的要求；销售方式上更为方便，是目前少数能“7×24小时”同时提供多达5种便利预订方式的连锁酒店，包括网上预订、电话预订、手机触屏版 、微信预订、手机客户端。顾客足不出户就能通过5种便捷方式完成客房资源的实时查询、预定、确认和支付等流程。既节约了顾客的时间、精力，又节约了人力资源成本，而且非常符合当代消费者“网络化”的消费特点。
（四）以广而告之为主，运用适合的公关策略
针对主要的消费客户群，采取合适的广告方式。7天现在主要的营销方式是扩大会员人数。鉴于现在针对互联网使用的普及，网络广告的效果愈加明显。7天酒店设计的服务质量调查问卷也是另一种形式的广告，增加大家对7天连锁酒店的印象。采用会员积分累积的方式，吸引顾客的再次消费，培养更多的忠实客户。当然顾客的口头广告也比较重要，营造舒适、干净的环境和全方位的服务，赢得顾客的好评。
三、经济型连锁酒店的4P经营策略的发展
7天连锁酒店作为目前业界发展势头迅猛的店，未来的发展受到诸多类似酒店的激烈竞争。因此，酒店的经营策略有待进一步完善和发展。以4P经营理念为例说明。
（一）有满足消费者需求转向创造消费者需求
随着经济的发展，传统的提供普通食宿的服务已经远远不能满足消费者的多元化需求，或者说，酒店可以提供区别的服务来刺激消费者的需求。比如，设置一个专门的部门，可以提供商务人员一些经济方面的发展状况或者本地区各个方面的一些大的公司的介绍，增加商务人员对当地市场的进一步了解，有针对性的提供服务。比如，对“背包族”，则相对地提供本地区的旅游景点和方便的出行路线，节省路途的时间，以此来增加消费者的幸福感。这也是酒店由被动地满足消费者的消费需求到主动地创造消费者的消费需求之一。
（二）提供高品质、有特色的住宿环境
随着生活节奏的不断加快，当代城市生活的压力越来越大，因此造成了很多人睡眠质量不高。针对此现象，酒店可以相应地提供可以提高睡眠质量的房间，可以利用中医的香薰等方式，提供舒适、无害的睡眠环境。在现在生活中，温饱问题已经解决，人们关注的焦点越来越趋向于养生，将养生中占主要部分的中医与酒店住宿相结合，既满足了顾客住宿的需求，也和当代养生的潮流相符合，可以创造出更具特色的酒店服务。
（三）寻求多方位的合作，提高知名度
要达到良好的市场引导效果，离不开资讯的详尽与宣传。交通、饮食和住宿都是密不可分的，可以利用饮食和交通来扩大酒店的知名度。例如在飞机票、火车票预定的网站上增加酒店的宣传，在美食查询的网页也可以加入酒店的资讯。在现实生活中，可以在机场、火车站或者美食街等地方，加入酒店的信息。当然，这可能会增加成本，所以可以寻求互利双赢的结果，在酒店中也可以有适当的相关服务的信息。这样在控制成本的前提下方便了顾客，同时也提高了酒店的知名度，增加了酒店的潜在业绩。
结束语
经济型酒店，作为满足大部分消费者的产品，有着广阔的生存空间，目前这一行业整体趋于成熟。它既有快速成长的喜悦，也有改进的空间。我们尝试从4P的角度，对经济型连锁酒店这一行业在中国的快速发展的状态进行分析，目的是为已经在行业中打拼或者将要投身于这个行业实践中的参与者，提供一个综合性、平衡性的分析问题、解决问题的方法和建议，为经济型连锁酒店的发展和繁荣做出微小的贡献。无疑，以满足核心效用为主的4P的营销策略，可以更好地把握市场的动向，赢得商机。
参考文献：
[1] 范向丽，郑向敏.经济型酒店的“经济型”理解与分析[J].北京第二外国语学院学报，2007，（1）.
[2] 侯国林.论中国经济型饭店集团化的模式及对策[J].商业研究，2007，（20）.
连锁经营篇4
连锁经营合同范文1甲 方;
乙 方：
甲、乙双方就乙方经营甲方场地(柜台)事宜，经协商签订本合同，双方共同遵照执行。
一、 双方联营场地在甲方德兴市福泰商业广场好又多连锁超市 层 平方米经营经甲方认可之乙方 品牌 系列商品(具体位置详见附件所示)。按甲、乙双方约定的商品品牌外，如乙方在经营过程中增加新商品品牌，必须征得甲方同意方可经营。
二、 联营期限为 个月，自 年 月 日起至 年 月 日止，联营期满，如乙方欲继续合作，由甲、乙双方另行协商。
三、 甲方按乙方每月销售额的 倒扣结算作为甲方的利润分成，水电费按 元/月上缴甲方(附加用电设备另行计)，乙方于每月5日前缴纳或由甲方从乙方销售款中扣除，不足部分如乙方不按期缴纳，每拖欠一天，则按应缴款项的1%向甲方支付违约金。
四、 甲、乙双方在订立本协议的同时，乙方必须提供以下资信证明材料：
(1) 企业营业执照复印件
(2) 税务登记证复印件
(3) 外资企业的外资注册证
(4) 商标注册证明或授权使用商标证明
(5) 委托证明书
(6) 报价单或商品清单(加盖公章)
(7) 进口商品要有海关税收单、进出口商检局检验情况复印件及CCIB标志
(8) 产品质量合格证明
五、 零售商品价格以合同签定时为准，并必须报甲方物价部门统一管理，价格调整或打折应事先提前 3 天书面通知甲方，并经甲方主管领导同意后方可执行，且不得高于其在上饶市同等商场的价格，否则，甲方有权按差额的10倍罚款。甲方举行各类促销活动应提前通知乙方，乙方积极参加促销并承担相应的促销费用。乙方在经营中有关促销方式或广告、宣传品的张贴及使用应经甲方营业部经理同意，否则，甲方有权要求整改并进行处罚。
六、 结算时乙方必须按甲方销售额提供真实合法的税率为 %的增值税发票在每月10日—15日期间(过期顺延到下月)扣除应收款及其它费用后与甲方结算上月实际销售商品的货款。
七、 乙方商品的质量必须符合《中华人民共和国产品质量法》，以及国家行业主管部门的有关规定。进入甲方场地(柜台)的商品须完好无损，实行三包(包退、包换、包修)，并按国家有关***策法律规定执行。如属商品本身质量问题，由乙方负责处理，如乙方混入伪劣、假冒、过期的商品，甲方有权予以没收。遇到顾客投诉，必须接受甲方裁决。
八、 乙方人员一律服从甲方的统一管理，定员 人。乙方自派人员应上报甲方认可，并经甲方培训后方可上岗，乙方销售人员的工资、奖金由乙方自行支付。若导购人员由乙方委托甲方派出则按甲方工资标准由甲方工资，其它法律规定的费用由乙方支付。每人每月工资总额，共计 元，每月从乙方应结算款中扣除。乙方人员必须服从甲方管理人员的管理，甲方管理人员有权对其违约和违法行为进行处罚或上报公安机关，罚款在结算款中扣除。
九、 如属甲方装修，乙方需支付装修费用 元;如属乙方装修，其装修方案需经甲方批准后方可进行，其装修预算、决算文本必须报甲方审批、备案，装修费用由乙方自行承担。在合同有效期内乙方自行终止合同的，装修物品和费用不予退还并没收保证金，在合同期内甲方要求终止合同的(因乙方违约或违反法律法规之有关规定的除外)。由甲方决定按实际退场时间予以摊销，退还部分装修费或退还部分装修物品及保证金，合同期满后一律不退还装修物品和费用。
十、 甲方应提供 天的装修期给乙方(装修期内不计费用)，自合同签订之日起，乙方 天内提出装修方案，装修期自装修方案经甲方批准之日起计，如乙方超出上述期限，甲方以每日 元/m2收取乙方因装修延误导致营业损失及相关费用，从乙方保证金或应结算款中扣除。
十一、 本合同签定之后，乙方应在三日内向甲方缴纳 元的履约保证金，在乙方按甲方要求准时入场经营后一个月内无息返还，否则甲方有权没收履约保证金并终止合同。
十二、 若乙方违反了本合同及甲方有关管理规定者，甲方有权单方解除合同，并向乙方追偿应上交款项和撤柜而产生的赔偿金，并有权没收其物品、商品，如价值不足以弥补甲方或第三者经济损失的，甲方仍有权要求乙方补足。乙方在经营过程中，无故停止营业，甲方有权要求乙方补偿，每停业一天罚款壹仟元。停业三天，甲方有权单方面终止合同。
十三、乙方在经营中所发生之债权、债务等经济纠纷和诉讼等法律行为，概由乙方负责，一切与甲方无关，乙方不得将经营的设施、场地和商品向任何单位和个人作抵押、担保、转让、转租、转借，否则按违约比照本合同第十二条处理。
十四、 乙方销售款一律由甲方收银员统一收银，若乙方销售人员自行收银，将按其所收金额的10倍以上的罚款，此款从乙方结算款中扣除。情节严重者，甲方有权终止合同。
十五、 乙方必须参加甲方统一购买的相关保险，并申报价值 元的投保额，承担相应的保险费用。
十六、 甲方为促进销售推出的会员卡或其它优惠卡，按甲、乙双方每月实际优惠幅度及卡类实际消费额各承担50%。
十七、 如乙方销售连续二个月累计销售额极差，在同类商品中专柜排名倒数后三位者，甲方有权调整甚至解除合同。
十八、甲方举行各类促销活动应提前通知乙方，乙方必须参加促销活动并承担相应的促销费用。
十九、 本合同一式贰份，甲、乙双方各执壹份，自签字盖章之日起生效。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________ 法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日 _________年____月____日
连锁经营合同范文2甲方(特许方)：
法定代表人：
联系方式：
乙方 (被特许方)：
法定代表人：
联系方式：
根据我国《合同法》、《药品管理法》、《商业特许经营管理办法》的规定，甲、乙双方协商，就甲方授权乙方推广甲方业务一事，达成如下协议：
一、特许经营授权许可的内容、范围、地域
1.甲方授权乙方推广甲方产品及相关业务，并允许其使用甲方名称及其相关的标志、市场营销模式、策略、操作程序、管理等。
2.甲方授权乙方在 范围内有独家特许经营权，乙方可在该地区内开设特许网点，从事经营活动。
3.甲方承诺在合同有效期内不在 范围内发展其他加盟店。
二、甲方的基本权利和义务
㈠甲方的权利
1.为确保特许体系的统一性和产品、服务质量的一致性，甲方有权对乙方的经营活动进行监督。
2.对违反特许合同规定，侵犯甲方合法权益、破坏特许体系的行为，甲方有权终止合同。
㈡甲方的义务
1.经营手册。
甲方将向乙方提供一分秘密经营手册(包括机密价格表、行业解决方案、营销策略、模式、操作程序等)的副本，该手册只供乙方本人秘密使用，手册的内容不向雇员或其他人透露。甲方在本协议有效期内会向乙方提供对该手册的改进或变动资料，其方式采取增补方式，或者业务通讯方式，或者年度大会方式，视情况而定。作出改动后，乙方将遵照执行。
2.产品的提供
a.甲方应根据乙方需要及时提供乙方所需合格产品。
b.甲方负责对乙方人员的业务指导及售后服务培训。
3.总部培训
甲方将为乙方安排一次开办前的培训，地点在 。该培训工作一旦此特许协议签署后立即着手进行，是强制性的安排，此活动必须在乙方正式开展经营活动之前完成。乙方将负责到 去的交通费和食宿费。
4.后续培训
甲方在其权利范围内有选择地向乙方或其雇员提供随时的附加的培训方案。培训费(包括指导和资料费)由甲方承担。培训期间的其他费用，包括膳宿费、工资和差旅费等，由乙方承担。甲方还可以通过咨询的方式提供培训，方式可以多样。
5.甲方将负责乙方的业务监管工作，包括合同的签订、市场营销策略的制定、行业解决方案的提供、产品的提供、产品的维修、技术支撑、市场管理等工作。对于乙方具体的销售渠道和销售价格，甲方原则上不进行干预，以确保乙方的区域独家营销权。
6.甲方委托乙方举办大型市场促销活动及有关的宣传广告的费用，由甲方负担。
三、乙方的基本权利和义务
㈠乙方的权利
1.在合同约定的范围内行使甲方赋予的权利，甲方不得干预。
2.乙方有权获得甲方提供的经营技术和商业秘密。
3.乙方有权获得甲方提供的培训和指导。
㈡乙方的义务
1.乙方应按照营运手册的规定，严格执行甲方的营销***策、渠道管理***策、客户管理***策，主动自觉地维护和规范产品及相关业务市场
2.义务维护特许体系的名誉和统一形象。
3.乙方有义务接受甲方的指导和监督。
4.乙方每月须完成定额 。
四、对乙方的培训和指导
1.在乙方开业前，甲方应进行一次开业前的教育和培训，并指导
乙方做好开店准备工作。
2.甲方应为乙方提供技术骨干人员上岗前的专业培训，并定期进行再培训。在业务指导中，甲方有义务帮助乙方解决经营中的管理和技术问题。
五、各种费用及其支付方式
1.乙方一次性向甲方交纳加盟金 元人民币，大写： ;特许权使用费 元人民币,大写： 。
2. 乙方一次性向甲方交纳预付货款 元人民币，大写： 。用完后再续。
六、保密条款和限制竞争条款
㈠乙方应将营销手册及为履行本合同所制定或批准的其他资料所含内容列为机密，并使其处于保密状态。除了正常商业经营管理之需要，未经甲方事先同意，乙方不得复制、记录或以其他方式泄露给他人。乙方承诺在整个合同有效期内和合同期满后二年内，不将其所知悉的任何保密的知识、经营方法等向其他个人、组织、公司等透露。
㈡乙方承诺在本合同有效期内以及合同有效期届满后二年内，乙方不从事与甲方业务有竞争性的经营活动，无论这种活动是作为顾问、业主、雇员、股票持有者或其他方式进行的。
七、特许加盟店的转让
未经甲方的书面同意，乙方不得擅自将加盟店转让给他人。否则，甲方有权解除本合同，并追究乙方的违约责任。
八、合同的期限、延期、变更、终止
㈠期限：本协议的期限自双方签订本协议之日起 年内有效，前提是乙方不间断的按照本协议的条款进行经营。
㈡延期：如果乙方充分、完全地执行本协议规定的各项条款和履行其各项义务，则本协议可由乙方延长期限，在延长期批准之前，乙方应遵守如下各项条件：
1.乙方向甲方提交申请延长期限的书面通告，此通知应在原协议届满前 天内提出;
2.乙方履行特许协议的现行形式(包括各项条款和补充条款);
3.乙方对甲方及其实体所负各项义务都已清偿，并经甲方认可。;
4.乙方完全遵守本协议的各项条款，包括所有必须承担的费用和其他义务。
㈢变更：任一方均可提前30天向对方书面要求变更本协议有关条款或增加其他条款，但需另一方在 天内书面同意，变更或补充条款方有效。否则，执行原协议条款内容。
㈣终止：
1.本合同在下列条件下自动终止：
a.乙方遭受严重亏损而无力或不可能继续经营;
b.乙方破产、无偿还能力或开始清算程序;
c.乙方财产的主要部分被法院强制执行;
2.协议终止
任一方欲提前终止本协议，应提前 天向对方提出书面申请，双方应在清理全部债权、债务及其其他有关事项后终止本协议。
九、违约责任
1.本协议一经签订，双方不得以任何理由违约，如因一方违约给对方造成经济损失，违约方应根据造成损失的程度支付人民币 元的违约金。
2.同时，甲方在下列情况下有权解除合同，并要求乙方支付违约金及赔偿金：
a.未经甲方允许擅自扩大许可商标的使用范围，或与其他商标组合使用;
b.使用除甲方以外其他方的产品，自制仿造产品。
c.未经甲方允许将许可商标在被特许范围外再许可他人或转让、出借、转卖他人制作或使用;
d.自行制作或使用与许可商标相似或变形的商标;
e.不接受甲方依据管理规定进行的监督、或阻止甲方进行检查。
十、争议解决方法
在本协议执行过程中，双方如有争议，应协商解决，协商不成，任一方均可到 仲裁委员会申请仲裁，该仲裁裁决是终局裁决，对双方均有法律约束力。
十一、由于不可抗力事件，致使一方在履行其在本合同项下的义务过程中遇到障碍或延误，不能按规定的条款全部或部分履行其义务的，不应视为违反本合同。本合同所指不可抗力，是指不能预见、不能避免并不能克服的客观情况。
十二、其他
1.合同期限为 年 月 日至 年 月 日。本合同期限届满前 个月，经协商同意，双方可续签本合同。
2.本协议原件一式 份，双方各执 份。
3.本协议经双方签字或盖章，并在国家机关核发乙方营业证照和《药品经营许可证》之日起生效。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________ 法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日 _________年____月____日
连锁经营合同范文3甲方：
乙方：
根据规范经营行为、确保药品质量、提供优质服务、维护人民健康的基本宗旨，现经双方友好协商后签订本合同，以明确双方的责任与义务，保障双方的合法权益，履行各自的职责，共同遵守。
一、合作方式：
1、双方同意由乙方提供资金，甲方提供药品服务、经营技术辅导等，合作从事药品的经营。本合同生效后，甲方即到经营所在地的药品监督管理部门办理特许经营连锁店的《药品经营许可证》;乙方在所属地自行办理《营业执照》和《税务登记证》。
2、甲方同意乙方使用甲方统一的企业标识，店招为：回春堂药业连锁 店。
二、双方的法律关系和义务
1、甲、乙双方的民事法律地位是***的。甲方与回春堂药业连锁 店各自***承担法律责任。
2、乙方须按国家《劳动法》的相关规定为员工办理相应社会养老保险。
3、乙方经营过程中的所有费用由乙方自行承担。
4、乙方拥有***的人事管理权、收益权。
5、乙方自行在经营所在地办理税务登记手续及税务解缴工作，自行承担相应的法律责任。
三、特别约定
为保证药品质量和服务质量，乙方同意按照甲方提出的以下要求进行经营活动，否则甲方有权向乙方追究法律责任：
1、乙方自负盈亏，甲方不对乙方的经营业绩提供任何保证。
2、乙方必须严格遵守国家法律法规，不得以承包、租赁等方式转让加盟
3、乙方不得擅自变更经营范围、经营地址和经营方式。
4、乙方应遵守甲方按照国家药品监督管理部门的要求，结合本公司的经营实际情况制定出的各种规章制度。
5、乙方必须执行甲方依据国家药品监督管理局的规定所制定出的“统一”管理规范：
①统一品牌：乙方必须使用甲方统一品牌，统一使用“回春堂”字号的企业标识，统一的店堂装修格局和模式。
②统一配送：乙方经营的商品一律由甲方统一配送，未经甲方同意，乙方不得在外自行采购商品，若出现类似情况，甲方有权收回乙方自行采购的商品作不合格品处理，并处罚金每一个品种/1000元。
③统一价格：乙方必须实行一货一签制度并按甲方制定的统一销售价格进行销售，未经许可乙方不得擅自调整商品销售价格。
④统一服务：乙方必须使用统一的服务模式、服务用语、服务着装和服务规范。
⑤统一管理：乙方必须遵守甲方统一制定的经营原则、销售策略和管理制度。
⑥统一质量：乙方必须按甲方对药品质量的验收和保管的要求，对药品进行养护，以保证药品质量。
6、乙方在销售过程中所发生的有关顾客投诉等纠纷，甲方有权以公司名义先行处理，但相关责任及产生的费用由乙方承担。
7、乙方除遵守以上特别约定外，还必须严格遵守《质量管理手册》，如有违反，严格按相关处罚条款执行。
四、药品供应价格和费用：
1、甲方按成本价上浮3%的价格向乙方供应经营的商品。另乙方向甲方支付5‰的广告费。
2、商品运输过程中的费用，由乙方自行承担。甲方代为运输或托运的由乙方支付相应的费用。
3、对乙方必须参加的国家药品管理部门组织的业务培训，费用由乙方自理。
4、乙方经营过程中所需要的中西药包装袋、表格、标签等物品，均必须到甲方购买，甲方按成本价供应。
5、乙方向甲方支付GSP软件费20xx元整。
6、特许费用的收取，年销售额(零售价)在30万元以下的免收特许费;年销售额超过30万的，新开店半年以上不足一年的月销售平均达2.5万元以上的，每年收取特许费20xx.00元。
7、变更证照的费用由乙方支付。
8、经营场地的租用和装修费用由乙方自行承担，并由乙方自行与装修方协商装修费用金额和支付方式。
五、付款方式：
1、货款以现金方式支付。
2、乙方应在进货前3日内，向甲方提交购货计划。甲方在收到货款后3日内发货。
3、软件费在乙方使用软件的当月交清。
4、广告费和包装袋等物品的费用当月30日前结清。
5、特许费用的支付，年终结算时结清。
六、双方的权利和义务
甲方：
1、对新开设的经营场地，甲方向乙方提供经营店铺的选址规划、店堂装修方案;对乙方已有场地者，则由甲方统一提供店招和门面改装方案。
2、甲方协助乙方按国家药品管理部门对药品经营的相关规定完成开业的基础工作。
3、向乙方提供人员培训，为乙方提供业务指导。
4、提供经营过程中所需要的表格、袋子、标签等辅助用品。
5、以乙方交款金额为限并按乙方要货计划提供所需商品，保证质量。
6、为乙方提供GSP软件，指导乙方员工使用并对软件进行维护。
7、协助乙方完善经营所需的相关手续。
乙方：
1、按本合同约定进行***的经营管理，遵守本合同的全部约定。
2、自行按国家相关规定进行税费解缴，不得拖欠税款。
3、乙方必须在甲方购进经营用商品，不得在外自行购进商品，并按双方约定的价额支付货款。
4、在加盟经营过程中，应严格保守公司的商业秘密及其它经济性信息，不得向外泄露任何与商品经营和管理相关的信息。
七、退货：
若出现以下情况，乙方有权对甲方配送的药品予以退回：
1、包装不符合质量要求;
2、因渗漏而被污染的;
3、在厂家有退货承诺的条件下，乙方可凭甲方的退货通知向甲方办理退货。
4、对甲方所提供的药品出现上述第1、2两款问题的，乙方应在验收入店时提出、并在3日内清理并退回甲方。退回金额在货款中扣除;逾期未退回造成的损失由乙方自行承担。
八、合同期限、续签、解除、纠纷处理：
1、合同期限：自 年 月 日至 年 月 日，计 年。
2、续签：合同期满时，合同自行终止。若双方均有意继续合作，则在本合同到期前30日内，双方将重新签订新的合同。
3、解除：
①双方均可提出解除合同的要求。在解除合同前3个月，应向对方提出书面申请，并在得到双方允许的前提下可以解除本合同。由此造成的损失由双方协商处理。
②若因双方中的一方违约造成合同无法继续执行时，双方协商后也可以解除本合同，但违约方须向守约方支付违约金。
4、纠纷处理：双方发生纠纷时，可协商解决，协商不成时，在甲方所在地的人民法院或仲裁机关裁决。
九、清算
在双方同意解除或终止本合同前，必须作好以下工作：
1、同义解除15日前，进行清算。
2、乙方自行撤除连锁店的招牌，否则甲方有权委托第三方撤除，且费用由乙方承担.
3、解除加盟合同5天内，乙方退回甲方授权使用的低值易耗物品、有关文件及手册、各种票据及资料等。
十、违约责任：
对双方违反合同规定的，均需向对方支付壹万元的赔偿金。
十一、生效条件：
本合同一式 份，双方各执 份。经经双方签署后生效。
十二、其它约定：如因***策发生变化，应以国家的***策为准。
十三、本合同与所附细则一同使用。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
连锁经营篇5
关键词：连锁经营，竞争优势
所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来，共同进货、分散销售，共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。其实质是把现代化的大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的发展连锁经营，可以改变我国商业中陈旧的经营观念，落后的经营管理模式，改变低效率的物流运作方式，完善经营机制，为商业企业的经营管理注入新的活力，可以促进大流通、带动大生产，改进传统商业，提升流通产业竞争力，推进流通现代化，从而提高企业工作效率和经济效益，增强竞争力。
我国的连锁经营始于20世纪80年代末期。1993年，国家有关部门将发展连锁经营提升为有方向性的流通体制改革措施，进一步促进了连锁企业的发展。经过多年的观察和研究，国家统计局于2002年建立了《连锁零售企业统计（半年报）》。从已有的统计资料看，连锁经营在流通中的地位不断增强，整体规模不断扩大。
一、连锁经营的模式
连锁经营根据联结纽带和联结运作方式的不同，共有三种经营模式，这三种经营模式已经成为全球绝大多数连锁业的主流。
1、 直营连锁（正规连锁） 指连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营，总部对各店铺实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理，以利于统一调动资金，统一经营战略。直营连锁是大型垄断商业资本通过兼并、独资、控股等途径，发展自身实力的一种形式。作为大资本运作，利用连锁组织集中管理、分散销售的特点，充分发挥了规模效应。科技论文。
2、特许经营（合同连锁或特许加盟连锁） 指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。特许经营以经营权的转让为核心，特许连锁店与总公司间的资产相互***。特许者通常是大生产企业或批发企业，被特许者是中小企业。
3、自由连锁（自愿连锁） 连锁公司的成员店均为***法人，各自的资产所有权关系不变，在公司总部的指导下共同经营。各成员店使用共同的店名，与总部订阅有关购、销、宣传等方面的合同，通过大量集中采购，统一经销，获取低成本经营的利益。在合同规定的范围之外，各成员店可以自由活动。根据自愿原则，各成员店可自由加入、退出。科技论文。
二、连锁经营的特征
连锁经营一般是指在核心企业的领导下，采用规范化经营同类商品和服务，实行共同的经营方针，一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，实现规模化效益的联合体组织形式。其中的核心企业称为总部、总店或本部。各个分散经营的企业叫做分部、分店、分支店或者成员店等。
连锁店大都从单店向多店发展，通常是单店的经营成功，具备特色，再向多店发展，但从多店走向连锁店的成功案例很少。这是因为多数的企业经营者无法体会单店、多店和连锁店三者之间的差异，从而形成很多误解。单店是指***从事经营管理的店铺，大多具有一定的特色，偏向于特色经营。多店指在资金、人力的支持下，再加上多店的经验，发展多店铺经营。但是多分店之间并没有太大的联系，可以说是多个单店的集合。往往发展到一定规模后，便无法突破瓶颈。连锁店：这是一种不同于单店和多店的经营体系，具有多店铺的特点，但是与多店相比，是一种商业组织形式的划时代***。
与单店、多店相比，连锁经营在概念上具有五个鲜明的特征：统一的经营理念、统一的企业识别（CIS）、统一的商品服务、统一的经营管理、统一的扩张渗透。拥有这五项特征才算具备了连锁经营的基础。才能真正成为连锁店，充分发挥连锁店的魅力。
1、 统一的经营理念 举凡经营观念、顾客服务、工作价值观、公司的精神文化皆透过严密的筛选和教育，使全体的经营观念一致。我们必须知道：任何一个成功的连锁企业，一定是一个独特的文化团体。经营理念是企业的灵魂，是企业经营方式、经营构想等经营活动的根据所在，连锁商店，作为一个成员店，无论规模大小、地区差异，都必须持有一个共同的经营理念。
2、统一的企业识别（CIS） 企业的经营理念一致了，还要在众多的店中建立统一的企业形象。使看得到、感受得到物体和行为皆要在每个店一致化，包含招牌、装璜、标准色彩、外观、物品陈列、布置、制服旗帜、收银台、名片、标识卡、意见箱等硬件及礼节、口号、招呼等行为语言，皆能识别出企业的味道。使消费者容易识别，更重要的是使消费者产生认同感。
3、 统一的商品及服务 连锁商店店内的商品陈列、标价、促销等和所提供的服务皆一致化，各店铺的商品按照统一的规划摆放、组合。操作规范一致化，不管哪一家店均大同小异，使消费者对连锁店形成稳定的预期，即使顾客去任何一家消费都有相同的感觉；消费者无论到哪家店铺，都保证可以享受到连锁商店所提供的一致的商品和服务。
4、统一的经营管理连锁业强调标准化、一致化，管理制度就是维护标准化的工具，因此，必须建立一套标准化经营管理制度系统。管理整个连锁系统的是组织，规范的是管理条例，组织制度使得加盟者的差异减少，不因个人的世界观不同使其加盟企业经营方式有所差异。连锁商店接受总店统一管理，实施统一的经营战略、营销策略等。
5、统一的扩张渗透连锁企业的总店和分店的扩张渗透战略必须一致，也就是说它们扩张和渗透的方向，深度，广度，速度都必须统一。
三、连锁经营的竞争优势
连锁经营有其自己的经营模式，相对于单店和多店有“五个统一”的鲜明特征，使连锁经营店整体作为一个大的企业，具有了规模经营的各种优势，同时由于各个门店实行分散经营，有具有小店的渗透优势。
1、优化资源配置 连锁经营将众多分散的经营单位连结在一起，并按照一定的规则运作，使其商圈和辐射半径要求尽可能多地接近顾客群，从外延上扩大企业的规模，提高企业的市场占有率，又通过统一店名，统一进货，统一配送，统一价格，统一服务，统一广告，统一管理，统一核算，达到一定规模资源下的最优化分配和效率的最大化，从而实现整体的经济效益。这些都是单店无法与之比拟的。
2、强化企业形象 良好的企业形象可以给企业带来巨大的收益，连锁经营企业通常选择统一的建筑形式，进行统一的环境布置，采用统一的色彩装饰，设计统一的商徽、广告语、吉祥物等，这种形象连锁是一种效果极佳的公众广告企业要实现规模效益，就要在各地开设分店不同地区的顾客，反复接受同一信息的刺激，久而久之，会由陌生到熟悉，再到认可，进而发生兴趣。统一着装，包装物上统一印刷***案，这些都能给顾客一种整洁、规范的感觉，使顾客愿意光临，而且通过顾客无意识的宣传，提升厂企业在公众心目中形象，为企业赢得良好的社会效益奠定厂坚实的基础
3、提高竞争实力 连锁经营的各分店在资产和利益等方面的一致性，使得连锁企业可以根据各分店的实际情况投入单体零售商店无法比拟的的人力、物力、财力来实施经营战略，可以对原先独有的销售措施、广告策划、硬件设施进行不断的改革与创新，使整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准上；同时，灵活的经营管理又使连锁企业的优秀管理制度、方法、经验能迅速有效地在各连锁分店内贯彻实施，这些都大大加强厂连锁企业的总体竞争力。
4、降低经营费用、提高经济效益连锁经营企业以顾客自我选购、自我服务的经营方式为主，减少售货劳动，因而雇员相对较少，节省资金成本，节约场地费用。在连锁超市中，商品明码标价，顾客可以自由挑选，顾客节省购物时间，也节省企业的经营成本。同时，加快顾客的流通速度，增加客流量。科技论文。总之，连锁经营与单体零售商店在总成本费用上的差距很明显。
5、研究、开发、培训的优势连锁经营由于研究、开发、培训的费用可以由许多的门店共同承担，开发的系列技术可以通过设立自己的培训部门，使开发成果可以在整个连锁体系内推广，因而可以享受连锁经营所带来的研究、开发、培训的规模优势。实现资源共享，降低单位商品销售的其他投入成本。
6、学习上的优势 连锁企业可以把自己各个门店中最成功的经验在整个连锁系统中推广，以丰富的开店经验不断的开出新的门店，这要比一个第一次开店的企业要节约时间、精力。 通过复制成功的经验模式，实现连锁企业的扩张。
7、引导生产领域 商品流通业原本是依附性很强的行业，但连锁企业遵循市场和消费的导向，通过配送中心承担批发职能，加强商品流通中组织化和专业化程度，并配合品牌总经销、总，有机地组合生产、消费与流通行业内部的各个环节，快速汇集大量的市场信息，准确反映消费动向，协助生产企业进行产品的设计，调整产业结构，从而使生产与消费紧密挂钩，不致出现浪费生产资源和货物奇缺等情况，改变了传统的批零关系和产销关系，使之在激烈的市场竞争中，不仅不再被动，而是具有很强的主导性和竞争性，引导着生产领域。
8、连锁经营的物流优势（1）物流的系统化，连锁经营物流系统是由采购、仓储、流通加装卸、配送和信息处理六个功能构成，这些功能相互作用、相互联系、相互制约，它们各自特定的功能有机地结合起来、协调运行、共同产生出新的总功能，这个总功能再去协调各个子系统，从而使各子系统在相互联系、相互影响、相互制约中保持协调一致，在发挥各自特定功能的基础上形成系统的总功能，实现商品的流动。（2）物流的合理化，连锁经营物流的系统化是其物流合理化的基础，而物流合理化则是整个连锁经营物流管理所追求的目标。首先，物流合理化可以降低物流费用，减少商品销售成本其次，物流合理化可以压缩库存，减少流动资金的占用，更为重要的是，通过物流可以提高企业的管理水平。（3）物流的标准化，物流是一个大系统，这样一个大系统的管理是非常复杂的，系统的统一性、一致性和系统内部各环节的有关联系是系统能否生存的首要条件。标准化是物流管理的重要手段，物流标准化能加快流通速度，保证物流环节，降低物流成本，从而较大地提高经济效益。（4）配送中心，配送是指以客户的需求为先导，围绕商品组配与送货而展开的接受订货、预先备货、配货装货、准时送货等一系列服务的总称。配送中心是承担物流专业化管理职能的组织机构，它是连锁经营的核心。这是因为连锁经营的集中化、统一化管理在很大程度上是靠配送中心来具体实施的，通过配送中心的作业活动，不仅可以简化门店的活动，从而降低连锁企业的物流总费用，而且还能实现商品在流通领域中的增值，并向门店提供增值服务。
连锁经营凭借其竞争优势，彻底改变了世界零售业的经营观念和面貌，业态和业种多元化发展，已成为当今世界最富有活力、发展最迅速的一种经营方式。
参考文献
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连锁经营篇6
一、构筑连锁经营集团化的必要性
连锁经营集团化是我国当前发展经济，培育新的经济增长点的战略选择，是商业企业寻求规模效益、构筑21世纪大商业、大贸易持续发展战略的必由之路，连锁经营在市场经济中的强大生命力，源于它能够取得规模经济优势，实现规模收益，说到底就是把现代化大工业大生产的原理应用于商业流通领域，通过实现采购、配送、销售、经营决策等职能上的专业化，店名、店貌、商品、服务方向的标准化，商流、物流、信息流的集中化，把每个环节、每个岗位上的商业活动，变得象工业生产流水线那样尽可能的简单，从而取得良好的规模效益。
扩大连锁经营规模，不仅涉及到连锁企业效益问题，而且涉及到连锁经营生存发展问题，目前，国内多数连锁企业普遍规模较小，形成不了规模效益，因而缺乏竞争力。一般认为，连锁分店达到14个时，才开始盈利。而1996年，位居销售额之首的上海华联超市，连锁门店刚刚过百，而位居第6、7位的上海高佳超市有限公司和上海中汇超市有限公司的门店数均为15个，不少连锁公司仅有3—4家店铺，在全国像上海华联超市这样初具规模的连锁企业仅仅是凤毛麟角。而世界以销售额排序10大零售连锁公司前4名及其分店数目则是:(1)沃尔玛(美国)2561，(2)德龙(瑞士/德国)2387，(3)凯玛特(美国)2000，(4)西尔斯(美国)1940。[1]不难看出，连锁店效益与一定的分店数量成正比例的关系，规模经营是提高连锁经营效益的根本保证，在当前买方市场已经形成的条件下，规模化经营更是绝大多数行业取胜的重要秘诀。
二、连锁商业发展中存在的问题
1、连锁形式单一，企业规模较小
我国各地近几年迅速发展起来的连锁商业企业，从管理方式上看几乎都是正规连锁(也称直营连锁)，并以总店直接投资建立直营店形式扩大连锁规模。正规连锁固然有其优势，即总店对分店拥有所有权和经营权，可以统一调动资金、统一经营策略、统一采购、统一促销、统一人事管理，但其最大的缺点是需要庞大雄厚的资金作后盾。以支付建立分店所需的庞大资金，如购地费、建设费或房租等。实际上，我国连锁商业自有资金严重短缺，难以从市场化倾向日浓的商业银行获得足够的贷款，故而企业规模扩张十分缓慢，市场占有率难以上升。目前，连锁企业拥有的分店数量平均仅10家左右，少的2—3家，远远达不到国际公认的平均拥有14家分店才能盈利的最低标准。因此必须重视发展特许连锁、自由连锁等形式，加快扩大连锁规模。
2、规范性差，管理手段落后
规范是连锁经营的核心，离开了规范化经营管理，连锁经营很难健康发展。我国许多连锁企业只是做到了统一店面及标识，而经营管理仍就停留在原来的水平上，“貌连神不连”，有的连最基本的统一配送也做不到，这一点在国有连锁企业中表现尤为突出。企业员工素质低，服务方式落后，管理手段过时僵化。企业销售额的增加主要是靠延长营业时间和扩大服务内容来实现。因此，实施规范化、标准化管理，采用现代化管理手段，是连锁商业企业的当务之急。
3、配送中心短缺，难以享受统一、大量送货所带来的价格折扣
配送中心在连锁经营中具有重要的地位，只有通过配送中心的有效运作，才能将统一采购，货物集中管理和各分店的需求有效连接起来，才能发挥连锁经营的规模效益作用，而在中国700家连锁公司中，有规模、有效益的配送中心寥寥无几。开了120家连锁网点的上海华联超市公司拥有4800多平方米的配送中心，[2]已经算是鹤立鸡群了，配送中心正是中国连锁商业最短缺因素。相当一批“连锁店”完全是各自进货，享受不到大批量进货从厂家得到的价格折扣，因而经营的商品不具有价格优势，经营效益很不乐观。
4、面临国际巨型连锁集团的巨大挑战
90年代初，随着我国零售业的对外开放，国际巨型连锁商业集团开始挺进国内零售业。美国的沃尔玛、西尔斯、凯玛特，法国的家乐福，荷兰的万客隆等纷纷在北京、深圳、上海、广州等大中城市设店布局，凭借其雄厚的资金实力、庞大的经营规模、先进的经营方式和现代的管理手段，对国内连锁商业形成了巨大的冲击。资料显示，每一个外资洋超市可挤垮与其毗邻的10家当地超市。位于上海东部的“易初莲花”(泰国)开业不久就将拥有一个总部、7个连锁店的“广客隆超市集团”挤垮倒闭。
国际巨型连锁集团的实力的确令国内同行望“洋”兴叹!以美国沃尔玛为例，企业规模巨大:在全球有近3000个连锁店，年销售额多达1万亿元人民币(1996年)。[3]经营中的科技含量很多:沃尔玛总部极其先进的计算机系统仅次于美国联邦***府。在深圳的连锁店就有客户管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统，能随时全面反映各种商品的进销存状态。对市场应变能力强，企业坚持“天天平价，始终如一”的经营原则，给消费者带来全新的购物感觉，因而吸引了大批顾客。
相比之下，国内连锁企业尽管数量多，布点广泛，但规模都偏小，平均分店拥有仅10家左右，年销售额最大的上海华联超市集团只有38亿元人民币，只及沃尔玛的千分之一。销售额小的只有四五千万元。在企业经营方式、管理手段、经营经验、扩张规模上国内企业也很落后。
由此可见，国内连锁企业如果不奋起直追，扬长避短，很可能要被“洋超市”全面打败。
三、扩大规模经营的对策
1、加强对连锁商业的***策扶持
在激烈的竞争中，我国许多企业不得不缩小经营规模，有的企业甚至倒闭。但与此同时，深圳万佳、珠海新七星、百佳超市等连锁企业却大获成功。大量事实说明，单店的规模已不再适应市场竞争的要求，中国连锁企业要尽快步入获取规模效应最大化的快车道，必须加速扩大连锁企业规模，走集约型发展之路，必须打破部门分割、地区封锁的格局，构筑开放竞争的全国统一的大市场运行体系。为此各级***府对企业发展连锁经营应大力鼓励，在资金方面与银行协商给予基准利率专项贷款或部分贴息贷款;***府财税在一定时期
内减免或返还税收，以增强连锁企业的起步能力和还贷能力。在给予必要信贷支持的同时，***府部门还要制订相应的法规***策，为连锁经营的发展创造宽松的环境。
2、实施规范化管理，采取现代化管理手段
连锁商业的规范化管理主要是指统一店面、统一标记、统一进货、统一配送、统一广告促销、统一核算、统一人事管理、统一服务规范“八个统一”。总店要制订具体制度，确保八个统一规范能在所有分店充分贯彻执行。分店的运行要在总店直接严格的监控下进行。在企业管理手段方面，企业要积极采取销售时点管理系统、条形码管理系统、库存自动化管理系统、自动记帐系统，有条件的企业还可以建立自己的网络信息系统，使总店有关部门实施对所有分店的即时动态管理。只有如此才能对市场需求作出最迅速反应，及时进货、及时配送，降低库存，扩大商品流转速度，提高销量，实现规模效益。
3、加强配送中心的建设和监理
(1)有条件的连锁企业可以自建配送中心，在建店初期，可先将原有的设施和装备进行改造，为连锁店进行配送活动，待企业走上轨道后，再注入资金，建成规范化配送中心。(2)改造批发企业发展配送中心。对于部分批发企业，可在原有仓储运输设施的基础上，加以改造，再增加一些先进的配送设施，拓宽业务范围，满足多种要求，从单一的储运向全方位、多功能，集物流、商流、信息流为一体的配送中心转变，以适应连锁企业规模化经营的要求。
连锁经营篇7
我区连锁经营起步较晚，与发达城市相比还有很大差距。随着连锁企业的发展，跟不上城市发展的需要，又面临着比较激烈的市场竞争，矛盾日益突出，具体表现在以下五个方面：
1、基础设备滞后。我区连锁企业网点建设一直缺少投入，大部分网点门面破旧，设施落后，特别是配送中心建设，配送车辆少，库房面积小，设施条件差，跟不上连锁网点发展的需要，尤其是民营连锁企业更为突出，没有固定配送中心场所，靠租赁经营，跟不上市场形势的发展，更新改造任务相当繁重。
2、经营规模小，抗风险能力低。我区连锁企业网点规模偏小，配送中心配送能力差，难以应对激烈的市场竞争，低御风险能力偏低。
3、零售商业、餐饮业、服务业连锁企业偏少。我区连锁企业主要集中在特种行业，如石油、医药等，而零售商业、餐饮业、服务业等行业偏少，不能满足城市发展的需要。
4、商业信息化水平低，不能适应现代连锁企业发展需要。随着信息社会的到来，社会布局走向分散化、小城镇化，商业也随之走向分散化、连锁化，连锁经营发挥着重要作用。随着企业分店铺越来越多，覆盖范围越来越大，必然出现管理链条的拉长和管理规模的扩大，对全区范围各分店之间的信息的主效传递、分析、处理能力提出了更高的要求。调查表明，对一个多门店，大规模，跨地区的连锁企业来说，缺乏一套有效的管理系统就意味着无法实现具有统一规范的，大量数据信息查询决策分析，也就是在经营管理的决策过程中只能盲目判断，而且无法实现规范化管理和有效控制。要实现连锁化经营与一体管理的统一，依托的就是信息技术，信息技术等新技术的应用，使单店的成功商业模式得以大量复制，企业连锁化，规模化经营才能迅速发展。我区连锁企业几乎没有信息化设施，没有实施信息化管理，不能及时了解连锁门店的信息反馈，第一时间掌握门店经营情况，信息滞后，从而延误商机，缺乏科学化管理。
5、连锁企业布中不合理，缺乏统一规划，严重制约了连锁企业的发展。我区连锁企业在不断发展成长过程中，逐渐摸索出一套自己发展的模式，但缺乏统一规划，目标任务不够明确，布局、结构不合理，不科学，不能紧跟市场发展的需要，缺乏市场竞争力。
二、基本情况
近年来，我区在各级领导和有关部门的大力支持下，连锁企业建设有了较快的发展，市场占有率显著提高，呈现出良好的发展势头。截止20*年6月底，我区规模以上连锁企业7家，其中民营企业2家，在用配送中心7个，连锁门店290个，其中直营连锁门店96个，加盟连锁门店184个。营业面积96390m2，其中直营门店面积为：87700m2，从业人员1201人，20*年度销售总额69382万元。20*年1-6月份营业额为42568万元。
三、意见和建议
目前，我区连锁企业正在逐步兴起，各级各部门对连锁经营进行了积极探索，取得一定的效果，呈现出良好的发展势头。要想有一个较快发展，必须从客观上加强筹划和指导，制定总体发展战略和长远规划目标，采取相应的***策措施，促使其早日步入良性循环的轨道。现根据我区实际，提出以下五点连锁商业发展建议：
1、坚持统筹规划，合理布局的原则，把连锁商业网点建设纳入城市发展规划。
连锁商业网点建设是城市建设的重要组成部分，必须由***府根据现有网点状况以及城市建设的长期规划，进行统一规划，科学布局。连锁商业网点应主要规划在居民居住区（除特种行业外），逐步向乡村辐射。
2、坚持多种形式探索，讲求实效的原则，正确选择合理的发展模式。
实践证明，连锁企业一般都是由小到大，逐步发展壮大的。在发展规模上，既要优先发展中小型连锁企业，也要支持具备条件的单位，发展大型连锁企业。在发展类型上，要以发展正规连锁和自愿连锁为主，同时积极发展其它类型的连锁。在发展形式上，要以连锁便民店、连锁超级市场、连锁百货店、连锁专卖店、连锁快餐店以及连锁服务业为主，在零售商业、餐饮业、服务业三个方面同时推进。
3、坚持统一管理，规划化动作的原则，逐步实现商业活动标准化、专业化、集约化的先进管理体制。
在一定意义上讲，规范化是连锁企业生命力的根本所在，发展连锁经营，要研究制定连锁经营的管理办法和各类经营服务规范，使其在发展有序竞争。要按照“统一采购，统一配送，统一核算，统一管理，统一价格，统一标识”的“六统一”标准，规范连锁企业的经营服务运作。
4、坚持发展与改革相结合的原则，努力建设新型商品流通体制。
连锁经营企业是一种现代的经营方式，需要采取与其相适应的现代化手段来管理，商流、物流、信息流等。连锁企业要配备和要的计算机、电视监控等现代化办公设备，建立现代化管理网络，使之与连锁经营的规范化、现代化、科学化管理相适应。发展连锁经营与建立现代企业制度结合起来，不断地发展壮大。
连锁经营篇8
误区一： 连锁就是复制
这是连锁企业发展的最大认识误区，一些连锁企业认为连锁经营就是先建好一个成功的样板店，然后不停的依此复制。这样把连锁经营过程设想得过于简单化了。连锁的最大优势就在于复制，最大的陷阱也是复制。国内不少连锁企业，在复制的过程中惨遭“滑铁卢”。比如有名的全聚德，数次南下复制，屡战屡败，最后不得不收缩战线，最大的教训就在于不加区别的简单复制。国内市场广阔，不同区域的市场需求往往差别很大，消费方式也不同，连锁企业必须因地制宜区别对待。
误区二： 连锁经营一定要坚持“六个统一”
连锁最初传入中国时，许多连锁企业认为连锁经营就是要追求“六个统一”：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。以便于自己品牌形象统一，给消费者传递的信息统一。
“六个统一”观念极大地束缚了连锁事业的发展。近些年来随着连锁在国内的深入发展，人们逐渐认识到在统一的思维下需要根据企业和市场环境做出灵活的调整。连锁经营企业必须能够在标准统一的基础上根据当地消费者的消费偏好有所改变，比如沃尔玛、肯德基为了适应中国市场，其实都做了一定的改变。
误区三： 连锁终端要卖企业最好的产品或服务
许多连锁企业追求在自己的连锁终端向顾客提供最优秀的产品或服务，认为这样做吸引顾客，创立品牌，之所以有这样的认识就在于许多连锁经营商对于自己的盈利模式不清楚。
提供最好的产品或服务并不难，难点在于所有的连锁终端都能提供这样的产品或服务。不管对于技术标准的操作要求和成本控制，还是对于物流配送的可行性，连锁企业必须进行全面的衡量判断，不能想当然。比如，麦当劳汉堡肯定并不是世界上最好吃的汉堡，但是作为连锁来说，麦当劳依然是优秀的。
误区四： 管理制度完善了，管理自然就到位了
许多连锁企业会制定比较完善的管理制度，形成自己的连锁管理体系，并通过发放各种各样的管理手册，希望通过手册来加强对连锁店的管理，认为手册完善了，管理也就到位了。这仅仅是起步阶段，连锁店有了手册不见得就有了管理。
一是有些东西并不是靠手册来形成的，比如企业文化这个影响企业发展的核心因素；另外，管理执行是存在于许多企业的问题，就算相同的手册在不同的人来操作可能会形成不同的结果。而且，手册的固化需要不断地强化培训和督导，日积月累才能逐渐形成大家的共识和操作依据。最后，在连锁企业的发展壮大过程中，需要不断地升级自己的管理体系。
误区五： 连锁经营企业一定要有专利产品
许多连锁经营者认为企业一定要有专利，专利越多优势越大，这样才能保持竞争力，控制加盟商。这种认识在某种程度上就是误解了连锁产生的根本原因，连锁的产生首先是基于优秀盈利模式，优秀的盈利模式除了包括优秀的产品和服务之外，更重要的是将产品和服务销售给顾客的这所有的过程管理，专利不是长远发展的法宝，不易模仿的盈利模式是企业真正的核心优势。比如连锁巨头沃尔玛，本身并没有产品优势，但是其管理优势是许多国内零售企业很难模仿的。
误区六： 做连锁的目标就是发展加盟商
目前国内特许加盟开展得火热，不少连锁借加盟迅速做大，动不动就发展上百家加盟商，短期经济效益让人眼红，让很多连锁企业误以为做连锁就是为了日后的特许加盟。其实，特许加盟也仅仅是连锁经营发展的一个过程而非目标，加盟是为了整合社会资源，形成合力，扩大企业的连锁规模。
为了做“盟主”而发展加盟商，这样的连锁企业说到底并没有形成能支撑企业持续发展的企业价值观，失败只是早晚。
误区七： 品牌建立起来就可以做连锁加盟了
许多企业认为连锁经营就是靠品牌推动，没有品牌也就没有连锁，这种对连锁的片面认识，导致企业为了发展连锁招商加盟，花大量的资源投入广告，希望提高品牌知名度，并借品牌知名度吸引加盟商，借此形成良性循环。我们认为品牌是连锁经营的纽带，不同的连锁终端靠品牌汇聚起来。在品牌之上，需要一套优秀的盈利模式。如果盈利模式清楚，终端能够赚到钱，管理也到位，做连锁就会轻松很多。
误区八： 总部可以靠加盟费赚钱
刘祖轲认为：一些连锁企业具有一定规模后就拼命招加盟，靠收取加盟费维持企业运转，结果满足于此，止步不前。甚至出现非常多不具备加盟资质的个人和企业也浑水摸鱼。其实研究连锁发展的历史，没有任何一家企业能够靠收取加盟费赚钱，相反，连锁总部需要为加盟商投入大量的管理和培训，会耗用不少资源。否则，一旦经营环境变化，加盟商的很可能要求退出，令总部损失惨重。南方略咨询机构领***人物刘祖轲认为：连锁经营企业一定要不断研究市场，并能够根据市场变化，变革管理方式、盈利方式，与加盟店风险共担，主动指导加盟店，保证加盟店的健康运营和盈利。
误区九： 无节制地发展加盟
目前国内相当多企业在不具备加盟条件下大肆发展加盟商，往往是今年做回盟主，明年就关门。这是为什么呢？ 排除这些企业本身不重视知识产权的保护不说，无节制地发展加盟是一个重要原因。在踊跃加盟的表面后，加盟商的理念不一致，动机也不一样，实力参差不齐，有些人根本就不怀好意，有些人在赚钱的时候高兴，一旦出现经营困难，马上跟“盟主”翻脸，甚至做起损害“盟主”的事。因此“盟主”必须进行严格的筛选和调查，宁缺毋滥，并以严格而明确的管理体系进行约束和支持。
误区十： 加盟前不全面考察连锁“盟主”实力
随着连锁加盟在我国的深入发展，越来越多的小投资者在创业时的选择倾向于加盟一家有实力的连锁“盟主”，这是没有问题的，但是在区别是否是一个有实力并且优秀的“盟主”上往往存在很多误区。下面结合实际谈谈加盟商应该如何选择有实力并且优秀的“盟主”，主要考察以下几点：
1.企业的资质
2.企业的发展历史
3.企业的管理水平
4.企业的盈利模式
5.企业的财务状况
误区十一： 连锁管理重总部建设，轻终端管理
现在许多连锁企业都在积极进行总部的平台建设，认为总部搭建好管理平台，终端自然会运作顺畅。这是非常错误的。
总部的一切工作都应是建立在终端需求的基础上，一切为终端服务，并和终端基层共同战斗。总部的管理体系建设成效，也应以终端表现来检验，如果终端认为过于繁琐而起不到多少促进作用甚至起到反作用，总部就应深入检讨。
总部决策人员应该定期巡访终端，不仅仅是检查督导，更重要的是听取终端对总部各个管理职能的反馈和建议。
误区十二： 重视终端销售业绩，忽视基础管理
在销售竞争日趋激烈的今天，许多企业加大了对销售人员的业绩考核，比如连锁企业在发展初期，总部只对终端的店长作出业绩要求，认为业绩优秀，其他方面自然就不错，对基础管理不闻不问。这个现象在连锁行业相当普遍。
多年的门店管理经验告诉我们，终端的销售业绩是建立在企业品牌和运营管理基础上的，而基础管理的质量直接影响消费者对企业品牌的判断，如果长期不注重基础管理，那么信誉和口碑将一点点地流失，最终销售业绩也会出现全面下滑。反之，一个基础管理规范的门店，就算消费者暂时不进行购买，但是他对企业品牌的感受是良性的，并会积极传导到其他消费者，以后在同等条件下，消费者还是会倾向于在自己认可的终端进行购买。
误区十三： 终端销售业绩不好是店长的责任
许多连锁企业在对每个月的销售进行总结的时候都会发现，总会有一些终端销售业绩不理想，于是总部管理人员会天天电话询问，督导审计也会重点光顾，并且很当然得出结论：这个店长不合格，进而“很及时”地撤换掉店长。
根据连锁的特点和规律，由于连锁终端众多，出现一些不能赚钱的终端丝毫也不奇怪，总部在接到终端销售亏损的报告后，应在第一时间做出反应，比如进行审计，派督导员进行调查，都是很有必要的，然后总部将对调查结果给出自己的判断，是属于市场环境的恶化、总部营销不到位、基础管理缺失抑或其他方面的原因，再根据不同的原因给予不同的对策，比如强化培训，或者主动进行促销。
误区十四： 照搬国外一流连锁企业的管理体系
连锁管理体系直接决定企业的运作，是企业成功的基础和平台，沃尔玛、麦当劳正是凭借了强大而完善的管理体系支撑起全球庞大的终端网络。所以，绝大部分连锁企业认为一定要建立起完善的连锁管理体系，并且在企业建立之初就积极地开始着手这项工作。
对于什么样的体系是优秀的，很多连锁企业不遗余力地在麦当劳肯德基这样优秀的连锁巨头身上寻找答案或照搬它们的管理。这是不对的，每个企业都有自己特殊的行业背景、企业特点，我们只能提取优秀企业在管理中的思想和精华，比如精细管理思想、全面培训思想等等，经过加工转变为具体的管理体系。完全照搬它们的做法要么会导致自己撑死，要么会水土不服。
误区十五： 总部大权独揽
相当多管理层对终端管理不放心或者喜欢大权独揽，对连锁总部和终端在管理中扮演的角色不能清楚地认识，终端大小事务都要早请示晚汇报，终端亦小心翼翼，生怕踏错一步。结果，大量事务性工作聚集到总部，总部不堪重负。我们认为，总部和终端在管理上应各尽职责，演好自己的角色，总部在管理定位上应该主要明确为“策划者和督导者”，对企业的发展作出科学详细的规划，并督促到终端的执行。
终端应主要明确为管理的“执行者和反馈者”，对企业的管理体系认真执行并积极反馈。总部不能为终端包办包干，总部应做好自己战略和管理层次的工作，积极鼓励授权终端处理事务性工作，并不断完善工作流程。
误区十六： 忽视连锁企业发展过程中的经营风险
发现国内的连锁企业在发展过程中基本上都要经历一些固定的阶段和经营风险：
1.个体的第一桶金
2.连锁萌芽
3.第一个风险：单店盈利开始下降
在经历了迅速而短暂的原始积累和规模扩张后，企业首先开始出现门店盈利开始下滑的局面，甚至有些以前盈利良好的门店也开始出现预警。问题一般会出在知识产权保护、产品更新、门店选址方面。
4.再扩张
企业在解决第一次风险后会进入一个规模扩张的阶段，这个阶段的主要特点就是大规模的建店，完成战略转型。
5.第二次风险：扩张太快导致管理混乱
面对如此多的门店和越来越复杂的业务流程，企业内部出现了混乱，包括思维和文化混乱、业务部门效率低下、人才紧张、成本急剧飙升、人员流动加快、产品不再受顾客欢迎、资金预警等等，似乎所有的问题在一夜之间爆发，企业决策者夜不能寐，这时应有壮士断臂疗伤的勇气和决心，梳理盈利模式，建立并完善连锁管理体系，建立自己的核心价值观，寻求战略资源渡过危机。
连锁经营篇9
关键词：连锁经营；小肥羊；红高粱；对策
中***分类号：F407.86 文章标识号：A
一、 从“小肥羊”和“红高粱”的对比看连锁经营
两大连锁企业“红高粱”和“小肥羊”的创业过程有很多相似之处。首先，起家时实力都很弱小。“红高粱”原是郑州一家小店；“小肥羊”原是包头市一家小火锅店。其次，扩张速度都很快。“红高粱”3年内开店近100家，但先后都倒闭了；“小肥羊”3年内开店近600家。第三，两家企业都是边做边学，双方都没有连锁管理经验，在选址、店的密度等方面，基本是凭着感觉经营。然而，为何这两个公司差别如此之小，结果却相差甚远呢？
“小胖羊”从1999年下半年开业起就立足于地方畜牧业发达这一资源优势，从征服消费者口碑开始将地方资源优势推向全国。他们从企业名称到企业经营，都大打“草原”品牌，大做草原资源产业文章。研究市场需求，增加产品科技含量，打造产品品牌，是“小肥羊”一鸣惊人的关键。他们大胆地引进现代经营理念――加盟连锁，充分发挥品牌优势，先在内蒙古开设直营店和加盟连锁店，各连锁店按照统一要求和标准，主要原料配送供应，在各盟市均开有连锁分店，就餐者爆满。随后他们又在上海、北京、西安等大中城市相继开设连锁店，同样获得成功。之后，“小肥羊”的领导们决定走品牌经营的路子，在全国各大城市开展特许加盟业务。在不到3年时间里，发展到500多家连锁店，经济效益和社会效益迅速扩大，一举成为自治区餐饮业第一大企业。
而“红高粱”一开始定位就好高鹜远，以高调进入市场，并将麦当劳作为较劲对手，将与人竞争作为其立足根本，忽略市场机制。第一家“红高粱”快餐店开张营业获得首战告捷后，很快在郑州开了7家“红高粱”分店，主要以直营店为主，资金自筹。但“红高粱”经营模式单一，没有充分利用品牌优势及时转型。在单面店经营不佳、资金不足的情况下，进***北京，在王府井寸土寸金的地方开了北京“红高粱”分店，并迅速火暴，一时声名雀起。这时创业者乔赢认为自己可以像麦当劳一样攻城掠地，遍地开花。于是大肆举债，用短期借款去做长期固定资产投资，导致资金链断裂，“红高粱”公司陷入资金危机，总负债3000多万元，几近倒闭。
二、 发展连锁经营的基本对策
1．创建特色品牌
品牌的作用在于它能将一种产品与另一种同类产品相区别，品牌是产品质量识别的媒介，而且可以满足消费者的某种特殊偏好。著名品牌既是一种重要的知识产权，也是一种可量化的重要资产。由于名牌产品可产生名牌效应，因而可以使企业产品或服务具有很高的市场价值或市场价格，从而让特许人、消费者对企业感兴趣，如“小肥羊”。
2．选择目标市场
选择目标市场应综合考虑各种因素，如企业目标客户定位、目标市场竞争对手情况、企业自身人财物配备等，而不应该仅仅根据某一方面进行粗略划分。如肯德基进入中国，首选目标市场就是大、中城市，这是因为肯德基的目标客户群定位在具有一定经济总量、人口数量、消费水平与消费习惯的城市。而“红高粱”一味“贪多”，模糊了自身目标客户定位，导致目标客户流失。
3．有计划地拓展市场
在选择好目标市场后，应根据企业目标制订相应的市场拓展计划。在充分调研、对前一阶段市场拓展成果评估以及合理布局的前提下，市场扩张应有计划分阶段地进行，根据自身条件优势，选择一级中心城市或二级地级城市进行拓展。而“红高粱”习惯制造一些“噱头”，令新闻界瞩目，让消费者盲目相信其实力，达到其商业目的，结果市场扩张失败，经营举步维艰。
4． 合理储备与分配人才
连锁企业不仅是要树立“以人为本”的信条，还应在连锁事业的扩张中真正做到这一点。战略的拟订与战术的实施需要员工真正理解和切实执行到位，一旦执行走样，将危及整个连锁系统的生存安全。应根据连锁扩张计划建立相应的人才储备。因为连锁企业的成功扩张就在于“成功企业”的“成功复制”，这就要求员工具有相对应的素质，以保证这种“复制”不变形。
作者单位：鄂州大学
连锁经营篇10
[关键词] 电脑 连锁经营 服务标准
连锁超市的概念最先起源于国外的商品零售行业，沃尔玛就是零售业连锁概念最典型的代表，同时也是最大的受益者。在商品零售领域连锁加盟的形式是大获成功的，而对于电脑而言，其可行性如何？电脑作为一种“高档消费品”，真的可以像食品、服装一样在超市里买卖吗？它的质量和价格又何以得到保证? 电脑连锁店、电脑连锁超市、电脑专卖店等各种连锁模式是IT分销企业的一种生存状态，是经过长时间原始资本积累之后达到的一种生存境界。随着社会信息化的进步和电脑应用的普及，电脑已经成为普通家庭都买得起的大型商品，电脑也是大众消费品。而电脑超市的可行性是电脑作为商品的又一次角色转换，从大型商品变成一般大众消费品。
一、电脑连锁经营的优势
1.保证加盟商能够获得稳定的进货渠道和价格
很多普通电脑产品零售商由于销售量小、地处偏远，无法得到来源可靠的产品，价格上更是无法保证。而连锁加盟从根本上解决了这个问题，加盟商不但可以拿到全国统一的产品和价格，还可以获得技术服务等额外的支持。
2.连锁加盟所带来统一的CI标识和服务
对于消费者来说，最关心的就是购买电脑产品时的消费保证。品牌专卖店虽然好，但一般价格较贵，往往又只卖单一品牌的电脑产品。电脑市场的产品很全，但类似于集市的环境又让人无法放心。连锁超市正是提供了介乎于两者之间的一个新的卖场，既提供品牌服务，同时又给了消费者更大的选择空间。电脑连锁超市是一种经营方式，一种经营形态，连锁超市必须统一CI，统一服务，统一承诺，统一进货渠道，这样才能减轻商家在销售和管理上的压力，降低管理成本，进而整合人力资源。
3.提供更舒适的购物环境
人们需要在舒适的环境中购物，需要有信誉的商家提供质量、价格和售后服务的保证。这些需求在给IT业带来巨大商机的同时也给商家提出了更高的要求。谁能够最先对这种市场需求做出反应，及时地满足这种市场需求，谁就能够获得更大的市场回报。而电脑连锁经营正是抓住机遇，以增值服务带动商业价值的良好范例。
4.提供放心的电脑配件
电脑配件行业在国内一直没有比较统一的行业标准，虽然消费需求相当大，但行业信誉却并不太好，商业欺诈时有发生，消费者只能根据自己有限的电脑知识判别电脑产品的好坏，质量和价格实际上都无法得到保证。通过电脑连锁超市，为电脑及其配件产品的经营提供了一条新的思路。
5.提供个性化产品
提到个性化产品，容易使人想到电子商务带给人们的产品定制，其实在电脑连锁超市，各地的攒机用户不仅能享受电脑连锁超市的低廉价格、优质服务和品质保障，而且可以根据用户的需求，向用户提供符合个性化需求的 DIY 解决方案。
二、发展电脑连锁经营的对策
1.做好服务
如何抓最终用户，如何提升自身的价值，对于商家来说要善用 “电脑连锁超市+服务”模式，以服务带动产品，以服务和技术领先带动产品销售，以为产品提供附加价值，即增值服务来带动本地电脑市场的发展，从而使电脑市场更加规范化。例如，联想1+1专卖店是国内电脑连锁业的成功典范，它的经营方式为特许经营，目标人群为家庭用户。他们以为目标人群提供专业、亲和、规范的店面形象以及完善的售前、售中、售后“一条龙”服务为宗旨，从而赢得最终用户的支持和信赖，这种规范的电脑连锁店模式将成为渠道发展的方向。
电脑连锁超市的服务最好是“一对一”式的，向用户提供售前、售中、售后的全方位服务，以解决用户所有的后顾之忧。例如八亿时空连锁超市都配有经过严格培训的专业计算机工程师，向用户提供全方位服务。
2.重视中小城市、县级市场
电脑连锁超市进入中小城市、县级市场，具有如下优势：经营成本较低：一是开店的地皮较便宜，二是劳动力成本低；竞争阻力小：大城市电脑市场的竞争非常激烈，而地市、县级市场的竞争相对较小，尽早进入市场，占据天时地利人和的优势；市场潜力很大。随着我国经济的发展和电脑普及教育的发展，占我国人口极大多数的地市、县级及广大农村地区，市场潜力极大。
3.重视学生群体
除了家用和办公电脑以外，就是学生电脑了，现在中小学生及大学生对电脑的需求较大，通过一定的折扣或同等售价基础上送赠品或推出适合学生的经济型电脑，争取这些学生用户。以后当学生步入社会，也将是某品牌电脑的潜在用户。
4.建立电子商务系统
随着加盟商的不断增多，如何增强对整个连锁超市经营体系的操控能力，使得不同地区的超市门店能够统一管理、数据实时传输，为管理者及时作出决策提供依据，最大限度地发挥规模效益，就成了电脑连锁经营决策者迫切需要解决的问题。
对电脑连锁经营商而言，将所有的电脑超市进行联网，实现交易信息共享，将每一笔买卖信息统一汇总到公司总部，由总部根据交易情况和超市的库存限额自动产生定单，定单生成后通过供应商管理系统将定单通过网络自动分配到连网供应商电脑系统中。供应商在收到定单后，在规定时间段将规定品种送到规定超市。公司总部只是进行信息处理和传输，无须对商品进行库存。实行统一采购和统一配送，保证每个超市配件货架货的基础上尽量实现零库存。例如八亿时空电脑产品连锁超市引入的e化信息管理系统，为连锁超市提供一个全方位的电子办公管理解决方案。它将现代办公管理思想结合目前最先进的互联网技术，以ORACLE数据库为强大后台，将传统工作流程进行功能化细分和模块化重组，搭建成一个***，实时，跨区域管理人力资源、资金流、信息流，信息交互处理的互动式办公平台，实现资源在工作流程中的最佳配置，从而达到提高效率、降低费用的目的。
5.注意开放性及品种齐全
在电脑超市要提供实物摆放，目的是让顾客在购买所钟爱的 IT 产品时，避免等候时间。当顾客在电脑超市选购自己所喜欢的产品时，可以很快看到成品。当顾客在产品摆放整齐的超市选购自己所喜欢的产品时，可以感到一份尊重、一份轻松和一份自由自在。
在商品零售超市，一次性能购到所需的商品，这名顾客成为回头客的可能性较大。对电脑超市也是，超市集中着全球所有著名计算机厂商的产品，如INTEL 、 AMD 、华硕等公司的产品，可让用户足不出超市，便可与世界最新科技零距离的接触。
6.提高售前、售后服务标准
提高售前、售后服务的标准，一定程度上增加销售成本，其实也是一种变相降价的策略。在售前方面，要加强免费培训和“一对一”服务，特别是在县城及广大农村地区；售后方面，在送货范围、送货时间、售后服务的水准都提出了很高的承诺。电脑不同于其他日用消费品，它涉及搬送、安装、调试等许多方面售后服务，电脑超市在此方面要提高售后承诺，售后服务对电脑及配件的销售影响非常大，提高售前、售后服务承诺，能极大促进销售。
7.经营要规范化
组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件。只有对各个分店实现采购、配送、销售、管理、人事、财务、形象、服务等八个方面的统一，才能体现连锁经营的优势。避免重形式，轻实质，造成经营中“连而不锁”的现象存在，所属成员店缺乏统一领导，促销活动混乱。连锁形式的不规范、各地分店的各自为***已成为连锁超市快速发展的主要障碍，对品牌也会造成一定的影响。
为用户提供一个完全放心的DIY空间，全新DIY个性化特点，统一的形象、管理、服务，舒适亲切的购物环境将会拉近顾客和商家的距离。面对世界电子信息技术高速发展和互联网带来的机遇与挑战，电脑公司充分利用现有的资源，联合各地厂商和商，规范化的电脑连锁超市一定会取得成功。
8.加强物流配送中心的建设
随着电脑连锁超市的发展，物流配送中心显得越来越重要，配送中心是连锁超市的重要组成部分，是电脑公司降低经营成本的重要源泉连。连锁经营的几个统一中最要的统一进货、统一配送、统一价格，是靠配送中心具体实施和保证实施的。连锁超市对配送服务的选择有三种模式，一种是自建配送中心，第二种是联合配送中心，第三种是社会配送中心。电脑连锁超市要充分考虑资源的优化配置和经济发展的专业化、社会化规律，以经济效益为中心，根据企业自身情况，选择适当组建方式，从而提高经济效益。
9.充分利用连锁直销
连锁直销是网络时代的一种新型商业模式，它是充分地利用网络、直销和连锁三种先进的销售模式的优势，巧妙地规避了它们目前各自存在的弊病和风险。这种销售模式概括起来就是：网上看形、连锁店看物、配送中心直销。例如，万众大和就是利用这种模式。
参考文献：