学文网销售人才篇1
目前正是毕业生走上工作岗位，各个公司也在努力寻找销售人才的时候。这让人想起哈佛大学的调查，每年毕业前他们都会对大学毕业生问：你毕业以后是否有意愿从事和销售相关的工作？结果只有5%的人愿意。这个数字很稳定。为什么只有5%的人愿意呢？因为销售工作是非常具有挑战和冒险性的，而在大学里，基本上没有对学生进行销售训练的专业，并且销售工作的口碑似乎也不是特别好。
但事实上怎么样呢？以2011年为例，美国66%的大学生毕业后从事的工作，是销售或与销售有关的。这种情况有普遍性。
虽然销售人才的需求量如此之大，但如何甄别销售人才却是极为困难和有价值的工作。在美国，事实上4%的销售人员创造了94%的销售额，即使把大宗交易剔除，普通行业里，最为普遍的也是20%的销售人员创造了80%的销售额。
所以，问题产生了：如何识别优秀的销售人员？如何让面试提问更加有效？如何确保面试表现和工作表现的一致？
以下，我们就好好讲讲针对销售人员招聘的那些对策。
好销售，天生还是培养？
首先要问：优秀的销售人员到底是天生的，还是培养出来的？天生就是说主要依靠天分。所谓培养则是指销售人员的表现主要有赖于其掌握的产品知识、销售技巧、工作经验、销售意愿，以及企业销售流程对他的支持。
专业机构30年来针对不同行业所调查的结果是：一个销售人员销售业绩如何，50%是由天生的销售潜能决定的，这已经决定了他是否适合做销售，另外50%是后天学习和培养得来的。
但是，在销售人员招聘过程当中，很多企业主要在关注工作经验、销售技巧等后天方面，却忽略了对销售潜能的关注。
心理学家认为一个人与生俱来的性格特征，在两岁的时候就已经基本成型，12岁之后就很少会有变化了。销售潜能是客观的稳定的要素。而其他要素是主观的可培养的。对销售潜能的评估能够判断—个人是否适合从事销售工作，或者适合销售工作的哪个具体职位。
所以，你也会看到在现在的企业管理里，不一定根据年龄来论资排辈，而是根据这个人的发展潜力。我给大家推荐《首先打破一切常规》这本书，这本书最重要的一条守则就是：发现员工的潜能，找到他适合做什么，然后把他放在最擅长的地方。
因此，在销售招聘过程当中，首先要关注这个人是否适合从事这个岗位，也就是说是否具备这个潜能。通常来说，我们怎么判断这个人是否适合这个工作，很多时候是凭借经验判断的，但除了经验判断以外，还可以参考一些更加客观的工具，帮助我们去做决定。
比如：通用电气管理学院曾经有两个重大发现：一，在聘请员工之前必需进行潜能测评，实现最佳岗位匹配；二，员工的成功与失败取决于他们性格中的极端。
进行销售潜能测评的好处则在于：能够降低员工招聘的失误率，降低员工培训成本，降低人员流失成本，能够提高70%的销售成功率，还有利于公司建立统一的销售人才评估标准。
心理测评“透视”销售潜能
那么，销售潜能怎么去衡量呢？在实际的运用过程中，它是心理测量工具，从很多纬度去评估。比如：世界500强企业中有超过100家正在使用的CPQ测评工具，就有八个纬度去评估销售人员：
目标导向——快速达到目标的需求程度
自主意识——对***的需要，以及对自己环境的控制程度
社交信心——主见程度
社会认同——受到认可的需要程度
细节导向——做决定时对于细节的需要程度
印象关注——对于为他人留下良好印象的需要程度
关爱他人——照顾他人的敏感程度
怀疑态度——对于他人的信任程度
通常来说，我们在销售人员的招聘过程中，会在一轮、二轮面试之后，开始给候选人进行测评，然后分析出哪个岗位更能发挥出候选人的销售潜能。
CPQ测评工具怎样分析销售潜能？比如：关于“自主意识”一项，指的是一个人对于***和掌控自己环境的渴望程度。如果今天要招的是外部销售代表，他要有独当一面的工作能力，是要单独去见客户进行拜访的，这个人员自主意识就需要比较高一些。
如果招的是内部销售人员，主要是通过团队协作来完成的，这样的人自主意识就不能高，这样才能愿意留在办公室里和团队一起来合作。
再看“社交信心”一项，做销售是要有社交自信的，而且这是可以测评出来的，不同的销售岗位，在这一项上需要不同区间的得分，这也是有一定标准的。如果我们要招的是外部销售代表，社交信心就需要强一些；如果我们要招的是客户服务人员，社交信心就可以得分低一点，免得在客户服务过程中过于有主见。
CPQ测评工具会根据各个项目的得分，从30多个销售岗位中筛选出适合这位应聘者的岗位。这会很大程度突破企业的用人困境。而且这也告诉企业：未必只是那些拥有高学历的人才是核心人才，在美国，大家更为关注的是这个人未来可预计的绩效，也就是他的潜能如何。
相信类似于这种潜能评估，在中国会比在美国的发展空间更大，因为在美国已经很成熟了，在中国这刚刚起步，先采用的企业会受益更大。
最后一个问题，很多公司通过测评把销售人员招聘进来以后，好像就到此为止了。其实销售人员的培养和招聘是一脉相承的，招聘过程中的一系列潜能测评指标出来后，当这个人在企业开始工作之后，我们也就能够明确未来如何去提升和培养这个人的方向了，真正把他的潜能做最大化的发掘。
（本文译者系亚瑟国际管理咨询公司亚太区总经理）
销售人才篇2
销售人员是一类“通用性”很高的人员，很容易实现跨行业流动，频繁跳槽诱因实多。
在以销售为核心职能的组织运营中，销售人员的激励与保留是永恒的研究课题。员工的学***验曲线对团队的绩效具有突出的影响，同样，一个相对成熟、有计划发展的销售团队的管理经验曲线更对组织的整体绩效具有不可或缺的作用。那么，如何了解销售员工埋藏在内心的种种离职可能，又通过怎样有效的方法防微杜渐，最大限度地激励并保留一支健康、积极的销售团队呢？让我们先从销售员工的主动离职因素开始，对有效激励并保留销售人员的一些方法进行分析、探讨。
我们在近年开展的销售员工主动离职原因的调研结果表明，销售员工在十项可能的主动离职因素中，薪酬相关因素排在第一位，与工作压力相关的因素排在第二位，个体发展（创业及组织内发展机会）因素排第三位。对于前三大类的主动离职要素，在日常销售团队的人员管理中也是最为关键的部分。
所有组织的经营目标是以提升企业价值为核心，围绕管理核心通过对股东价值、客户价值、员工价值提升方法的叠加实现目标。对于客户价值提升管理，通常与销售业务的管理、销售人员的业绩管理直接关联，由此，客户层面的考核指标与销售职能密不可分。提升客户价值要先从提升员工价值着手，二者的正相关联将促进股东价值提升，并带来企业价值提高。由此可见，做好销售人员的激励与保留，于组织而言，意义重大。
那么，如何提高销售人员的工作满意度呢？这里，我们围绕促使销售人员主动离职的三个重要因素分别进行分析，并就避免每个离职因素的产生提供建议。
一、有效竞争、化繁为简
针对薪酬相关的主动离职原因，建议构建以具备一定竞争力的工资结构体系为基础，通过简单明确的核算方法让销售员工获得良好的价值回报与激励感受。
当前的市场环境中，销售岗位面临的竞争是最直接的，承担的压力也最为明显。单纯的“低底薪高提成”的工资结构，已不再是多数企业采用的模式。在进行销售人员――这类冲锋在一线、为企业直接创造价值的团队的薪酬设计时，更应该体现企业的使命及管理哲学，为销售人员提供符合市场规律的基础薪酬，使他们的安全保障需求得到满足，进而追求更高层次的工作业绩激励。
“低底薪高提成”原本是薪酬结构中两部分比较的薪酬结构代表，但在实际运用中，曾一度被许多追求成本控制的公司简单效仿，底薪之低已完全忽视了其操作的基础前提――基准市场水平。把结构设计中的概念偷换到极致就是：无底薪高提成，让员工错误地认为薪酬结构是企业制衡利益的工具。此外，这类薪资结构如同一把双刃剑，虽然使得销售人员成本可控，但不利于高级销售人才的招聘与吸引，同时，会导致员工的忠诚度降低和流失率升高。
因此，建议结合薪酬市场的结构与水平情况，建立与企业发展阶段匹配的、具有竞争性的销售薪酬结构，以避免简单追求成本带来人力资源管理的流失、招聘同高的两难境地。
建立有效竞争的销售薪酬结构之后，如何核算、运用业绩挂钩的奖金就成为与薪酬相关的第二个问题。
销售提成应当是刺激销售人员的重要手段，不同的公司由于相应的业态不同，从事的销售模式不同，提成的计算方式完全不同，比如大客户的销售，由于合同金额很大，而且账期很长，所以销售人员的提成计算往往与两项重要的因素有关：一个是与销售收入、回款率，另一个是销售费用、利润等。
“底薪＋奖金＋提成”的结构模型被很多公司采用，它们把一些职位基本职责、日常要求等相关部分从底薪中拿出，根据日常绩效打分评估发放；除此以外，体现激励性与销售业绩挂钩的部分再设定核算的方法。这种操作在一些民营企业及薪酬不规范的公司使用较多。如此操作，可以说没有顾及销售人群的个体感受，片面强调了销售管理的重要性。正如前文所述，销售员工是一线竞争的直接参与者，压力承担、竞争感受最为强烈。在可以体现人本的细节中，这种操作方式让销售群体多了一层困境体验，无疑，对他们不但没有起到激励、保留的效果，反倒增加其烦琐、利益计较的感受。
让我们通过两类销售提成计算方式，直观识别一下这里的差异：
示例1：某公司大客户销售经理提成计算公式：
F＝（B×X1＋C）×X2×X3＋D－N
其中：B价格提成；X1销量系数；C计提费用；X2区域销量完成系数；X3新市场开拓系数；D货款回收利息；N老市场丢失。
示例2：某公司大客户销售经理提成计算公式：F＝B×X1－N
其中：B价格提成；X1销量系数；N老市场丢失。
示例1是公司财务经理协助制定的提成计算公式，提成结果综合考虑了新市场开拓、所处区域、货款利息、计提费用等复杂因素，虽然充分体现了财务逻辑、管理逻辑，但对于这样的销售提成需要用大量的培训、解释才能让销售人员理解。多数的销售人员非常反感复杂的计算公式，到了月末，自己无法方便地核算出应当拿多少提成。由于计算的复杂性，使得计算结果透明度差，员工会产生受蒙蔽的感觉。
示例2是公司人力资源部与销售部门沟通后修订的计算公式，在修订的过程中，一致达成大数原则的管理理念，同时，尽量用简单的运算加、减出结果。这种方法避免了主观打分运用到提成的计算中，降低人为因素影响客观计算。实践证明，经过修订的计算公式虽然显得简单，但使大多数销售员工感觉透明、理解，工作的积极性得到了空前的提高。
明确的提成计算更适用于正常业务、产品的销售，对于新产品、新服务的推广以同样的方式激励则难以快速取得成效。对于新产品、新业务销售人员经验曲线建立初期，可以采用“加速器”的激励方式，即在正常激励基础上按一定的倍率核算提成奖金。通过这样的方式，帮助销售员工度过这段时间，同时，赢取市场认同。“加速器”的具体应用要视企业的业务、产品财务成本、利润核算水平而定，切忌简单套用。
二、考核标准的“倒二八”与团队文化的线下沟通
针对工作压力相关的主动离职原因，建议调整考核原则，同时，发挥柔性管理的作用，通过销售团队的文化建立，给销售员工提供释放压力、内心交流的机会。
销售团队在设定员工的业绩考核标准时，根据管理学的“20/80”原理，80%销售任务由20%的销售员工创造。为了追求业绩提高，组织会将有人能够实现的业绩作为考核标准，无形中，指标的设定面向的是精英人群，多数人已在考核之外。体现在奖励的分布方式上，由于多数企业是按照销售收入进行提成，所以销售越多收入越高，同时公司的***策更多地向20%的销售员工倾斜，造成强者更强的局面。从长期发展来讲，这种20%的局面对于激励销售人员的积极性没有任何好处，甚至会为公司带来巨大的危机。
考核应该是面向团队公平的体系，建议将目标值设定为80%销售员工可以实现的业绩指标。为突出高阶销售人才的激励，则可以通过接受值、目标值、挑战值三类的分别设定，给予激励。只有使更多的人能够完成任务，才能有效地调动更多人的积极性，才能最大效率地发挥激励的作用，很多企业害怕完成的销售人员太多，会让销售人员感觉太容易从而产生懒惰情绪。事实上，一些研究表明，销售人员的自满与懒惰情绪并不是发生在多数平均绩效的人群中，而更多的集中在最上面的20%部分。多数人在他们完成任务的时候，正面肯定公司制度以及方向性，从而坚定努力的信念。如果只有20%的人员完成，那么会有更多的人觉得这样的***策存在重大缺陷。这就要求我们，在设计指标、激励***策时，应当以多数的80%的人为目标。
除了建立适合销售特点的业绩管理考核体系外，在应对压力的离职因素环节还可以通过销售团队的文化建立，通过线下的非正式沟通，为员工提供说出心里话的机会与场合。
团队文化建设是管理人员必备的能力之一，很多职业经理在这方面都有各自的体会与锦囊妙计。5年前，我为某500强公司的销售部区域经理做咨询服务，除去公司要求的团队管理以外，每个人都有各自团队文化管理的方式。其中一个区域经理根据小组成员年轻、好动、爱旅游的共同爱好，每两个月就组织大家去一个地方。记得我曾被邀请参加他们组织的一次周末扬州行，感受到团队在旅游期间完全退出工作角色，在行程中基层的销售人员是全程的向导，决定行程安排与时间；还有的专门负责选择餐厅，整体行程井然有序，大家一路赏景谈笑，虽然周一早晨，我们不得不6点钟从火车站赶到家中换洗后直接出现在办公室，但此后的多年，这一直是我一段难忘的经历。在游览行程中，区域经理会将他下一阶段工作的想法与团队成员进行交流，这种交流显得自然、真诚，同时，他也能了解大家的真实想法，包括一些工作中的困难和解决方式的交流。现在，这个团队的多名员工都得到晋升，当时的团队也始终保持着良好的稳定性和突出的业绩。这样轻松的团队文化，使管理与被管理多了信任和亲和，少了对立与怀疑，不失为一种健康、积极的方式。
三、匹配团队能力与个体发展的职涯路径
针对个体发展相关的主动离职原因，可以通过团队能力培养与成员个人的职业发展相结合，在团队成员的不同阶段规划其能力提升项目、培训领域并适时给予帮助与结果评估，透过在职的培训与挑战性项目让员工不断成长，不断提升个人价值。
1.避免“老人看熟地，新人垦荒田”的现象
很多公司都是在公司成立之初，依靠高激励性的销售提成方式，很快打开了市场。但是，随着公司本身的实力增强，公司品牌、资源在销售中占的比重越来越大，而公司的客户资源集中在老员工手中，单纯销售提成的弊端逐渐显露出来。加入公司两年以上的老员工，过去业绩还不错，手中集中管理着几个比较好的客户，仅靠这几家客户的提成，就可以维持体面的生活，所以，就不再费力开发新客户。这对于公司来说，是一笔不小的损失，因为这些业务员经验比较丰富，能力也相对较高，如果他们去开发新客户，比新业务员的成功率要高，但是，在公司里，开发新客户的大多是新业务员，无形之中，公司就失去了许多潜在客户，失去了扩大市场占有率的机会。此时，应该对激励方式及工作的分配及时进行调整，为新人扭转“开垦新市场”经验不足、市场和产品知识不够以及由此产生的悲观、低落情绪。
2.省略）
厂家执行的全国市场活动意义重大，基本没有商讨余地，需要经销商义务配合，与其做无用的搪塞，不如积极配合，做出典范，得到厂方认可。
新产品、新业务销售人员经验曲线建立初期，可以采用“加速器”的激励方式，即在正常激励基础上按一定的倍率核算提成奖金。
为了追求业绩提高，组织会将有的员工能够实现的业绩作为考核标准，无形中，指标的设定面向的是精英人群，多数人已在考核之外。
销售人才篇3
摘要：销售人才具有价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性，是企业销售竞争力的重要来源，对企业销售竞争力的构建具有基础性的作用。基于此，本文在销售人员、销售经理和销售团队三个层面上分析了销售人才管理在企业销售竞争力构建中的关键作用，以期对理论和实践有所贡献。
关键词：销售竞争力 销售人才管理 竞争力构建
一、销售竞争力的内涵
1.竞争力的内涵
根据波特（2003，2005）的观点，竞争力是企业或组织将内部或外部优势转化成的在竞争中的优势。具有优势不一定就具有了竞争力，竞争力需要企业发现、扶持、培养和加强，需要企业投入资源和资金加以维护。换言之，竞争力的培养和维护是一个长期不断反复的投入活动。
2.销售竞争力的内涵
销售作为企业经营活动的核心环节，是指企业生产和经营的产品或服务出售给消费者的活动。与其他业务职能相比，销售负责出售企业的产品或服务，是企业把产品或服务转化为现金并得到利润的重要途径，是组织竞争力的重要来源。与企业其他职能所形成的竞争力不同，销售核心竞争力是指“企业整体拥有的，决定企业持久开拓市场、增加销售额和创造利润情况的能力”。它由一组相互关联、有机协调的能力所构成，是企业经过长时间积累而形成的，它具有进入多种市场的潜力，是长期利润的源泉，是企业抢占未来商机、谋求更大发展的重要和决定性力量，因为这些能力是针对市场竞争的所以称为竞争力。基于此，本文将销售竞争力定义为“在企业把生产和经营的产品或服务出售给消费者的活动过程中，起到积极促进作用，并且具有一定模仿和超越障碍的优势力量”。
二、基于销售人才管理的企业销售竞争力构建
企业的销售竞争力会受到企业内外部各种因素的影响或制约，比如销售策略、销售网络、上游供应商、下游批发商和零售商、竞争对手、***府***策、法律法规等等。巴尼（1991）认为，竞争力需要具备四个主要特征：价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。如何使企业的销售具有这些特征，将销售优势转化为竞争力成为了问题的关键。其突破口还在于对销售人才的管理，因为成功的销售竞争力构建需要高素质（身体素质、思想素质、业务素质等）的销售人员来完成。换言之，销售人才对企业销售竞争力的影响作用是最基础、最直接，也是最关键的，主要体现在销售人员、销售经理与销售团队等重要方面。
1.销售人员
这里的销售人员是广义的，不仅包括促成交易的推销员，还包括营销策划人员、市场调查人员、送货员、接单员、特派访问使者、技术支持人员等一系列需求创造者和问题解决者。任何一类销售人员的素质、态度和能力都会对销售竞争力产生重要影响。因此对销售人员的招聘、选拔、培训、考核工作不仅仅是企业人力资源部门的工作，也是老销售人员和销售经理的重要职责，更是企业高层应该关心和重视的问题之一。目前市场竞争在加剧，销售人员在销售过程中花费的销售成本越来越高，所以如何在不影响销售业绩的前提下降低成本，或在成本一定的情况下提高销售业绩，寻找到一个销售业绩和销售成本的平衡点已经成为企业亟待解决的问题，其关键点还在于提高销售人员的素质。
不同学者对于销售人员的素质持有不同观点，台湾学者林有田认为合格的销售人员应具备“五A四力”。其中“五A”是指善于分析（analysis）、善于接触（approach）、频于联系（attach）、主动攻击（attack）、有利共享（account），“四力”即为情报力、行动力、吸引力和说服力。而美国学者查尔斯・M・富特雷尔则认为成功的销售人员应具备：精力充沛、高度自信、追求物质财富、工作勤奋、很少需要监督、坚持不懈、有竞争心、良好的外表、讨人喜欢、能够自律、聪明、以成就为导向、良好的沟通技巧等等。企业只有因地制宜地建立一套科学实用的销售人员培训方法和销售人员成长机制，才能促进销售人员的身体素质、思想道德素质和业务素质，及其工作态度、工作能力和工作业绩得到一个高质、高效的进步，从而帮助她们提高顾客对产品和企业的满意度和忠诚度。所以拥有一大批高素质的销售人才不仅可以大大提高企业的销售竞争力，而且也会给竞争对手带去很大的模仿或超越的营销障碍和营销压力。
2.销售经理
销售经理在整个销售活动中扮演着组织者、领导者、分工协调者的角色。由于其重要的角色地位，销售经理对销售人员、销售团队、销售策略制定与实施、销售渠道建立与维护和销售业绩提升都有较大的作用。其年龄、人品、素质修养、经验积累、工作能力、创新和进取精神都会对销售竞争力都会产生深深的影响。而优秀的人才永远是竞争对手的噩梦，所以优秀的销售经理会受到竞争对手各种各样“挖墙脚”策略的攻击。对于企业来说，应该充分发挥企业文化的熏陶感染作用，充分激发销售经理的忠诚度和归属感，在工作中也要给予其对自身和企业未来发展的巨大信心，尽最大努力防止其跳槽，吸引其留在组织，激励其为组织努力工作。
3.销售团队
当今市场的瞬息万变和海量信息让过去那种靠个人能力单打独斗的销售方式显得捉襟见肘，为了应对激烈的市场竞争、应对越来越挑剔的消费者，销售团队应运而生，而且其作用越发明显。集众人所长、补个人之短、压力共担、利益共享、头脑风暴、团结协作又分工明确，这就是新时代销售团队的特点。对于企业来说，其销售团队是否士气高涨、是否团结一心、是否分工协作、是否勇于创新开拓进取、是否有敏锐的市场洞察力、是否勇于承担责任对企业的销售竞争力有重大的影响作用甚至起决定性作用。销售团队直接关系到销售人员的成长、销售策略的制定、销售额和销售利润的增长、销售成本的控制、销售网络渠道的建设、促销活动的实施，并且是外部环境变化的最直接感受者和反馈者。可以说销售团队是影响销售竞争力的关键要素。一支优秀的销售团队从团队规模到团队结构再到团队文化，从团队目标到团队行动再到团队绩效，组成一个协调顺畅的销售竞争优势系统，从寻找锁定目标顾客群到开发潜在客户，从传播传递产品和企业信息到出售产品的最终活动，从优质售后服务到市场和客户的信息反馈，每个环节的高效率、高效益的工作都会给企业注入源源不断的销售竞争力量。一名优秀的销售人员虽然不易被模仿的，但因其离职给组织带来的风险与损失仍然无法避免。一支优秀的销售团队是由若干名优秀的销售人员有机结合而组成的战斗团体，销售团队在很大程度上解决了难被模仿性和不可替代性的问题，对企业销售竞争力构建具有更大的作用与价值。
三、结论与讨论
一个企业可以有多种方式构建销售竞争力，任何一种对销售有促进作用的资源、技术和优势若能合理应用都可以转化成企业的销售竞争力。这里只是宽泛的、概括地探讨了销售人员管理对企业销售竞争力构建的作用。不同时期、不同地点企业销售竞争力的关注角度和侧重点可能会有所不同，同一企业的销售竞争力也要随企业内部因素和外部环境的变化而变化。但无论何时，销售人才队伍建设都是企业销售竞争力构建的永恒主题。企业需要不断地培养、维持、提升现有销售人才队伍的能力与水平，使其转化成在市场竞争中的优势，以形成企业可持续发展的不竭动力。
（韩超，男，1985―，辽宁阜新人，南开大学2013级全日制MBA，研究方向：销售管理、服务营销、生产运营；孙美佳，女，1985―，辽宁鞍山人，上海行***学院人力资源测评中心教师，研究方向：人力资源开发与管理。）
参考文献
[1]迈克尔・波特.竞争优势[M].华夏出版社，2005
[2]熊银解，查尔斯・M・富特雷尔.销售管理[M].高等教育出版社，2006
[3]Barrey J. Firm resource and sustained competitive advantage[J].Journal of Management，1991，17（1）