学文网摘要：成本（进度）作为工程项目管理中的一个关键性目标，贯穿于项目实施的全过程。阐述了工程成本（进度）动态控制的原理，介绍了赢得值法的基本参数及评价指标，通过举例进一步阐述了赢得值法在工程成本（进度）动态控制中的应用。
关键词：赢得值法；工程成本（进度）；动态控制
Abstract: cost (progress) as a key target in project management, throughout the course of project implementation. Elaborated the engineering cost (progress) dynamic control principle, introduces the basic parameters of earned value method and evaluation index, through, for example, further elaborated the earned value method in engineering cost (schedule), the application of dynamic control.
Key words: earned value method; Engineering cost (progress); Dynamic control
中***分类号：F285文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
工程项目建设周期长，在计划工期内，由于不可控因素的影响，许多影响工程成本（进度）的动态因素会发生变化，这种变化必然影响到成本（进度）的变动。赢得值法就是一种将“干完再算”变为“边干边算边改进”，及时分析、采取对策与措施，真正实现工程成本（进度）动态控制的有效方法。
一 工程成本（进度）动态控制
工程成本（进度）动态控制就是将项目的成本（进度）目标进行分解并确定成本（进度）控制的计划值，在项目实施过程中收集项目成本（进度）的实际值，定期（如每两周或每月）进行项目成本（进度）的计划值和实际值的比较，通过项目成本（进度）的计划值和实际值的比较，若出现偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。如有必要，则应进行项目成本（进度）的调整，成本（进度）调整后再回复到成本（进度）目标的分解。
二 赢得值法
1 赢得值法简述
赢得值分析法是一种能全面衡量工程进度、费用状况的整体方法,基本要素是用货币量或资源消耗量代替工程量来测量工程的进度,是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。
赢得值法作为一项先进的项目管理技术，起源于美国，随着赢得值法在应用中不断取得经验，逐步显示了它的有效性。赢得值法逐步成为国际上工程公司普遍采用的较成熟的的项目管理方法之一，通过对项目进行效果分析，从而对项目费用和进度进行综合控制。目前，许多国家制定的工程项目管理标准中，都采用了这一原理作为项目控制的基本方法。
赢得值原理就是通过引进已完工作预算费用、计划工作预算费用以及已完工作实际费用三个基本参数，计算得出费用偏差和进度偏差，用货币量代替工程量来测量工程进度，以三个基本参数来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时可能的费用的一种方法。
2 赢得值的基本参数
赢得值原理的三个基本参数：已完工作预算费用（BCWP,即赢得值）、计划工作预算费用（BCWS）、已完工作实际费用（ACWP）。
（1）已完工作预算费用（Budgeted Cost Of Work Performed，简称BCWP）,即项目实施过程中，某一时刻已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣值。
已完工作预算费用（BCWP）= 已完工作量×预算（计划）单价
（2）计划工作预算费用（Budgeted Cost Of Work Scheeduled，简称BCWS）,即根据项目进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。
计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×预算（计划）单价
（3）已完工作实际费用（Actual Cost Of Work Performed，简称ACWP）,即到工程项目实施某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。
已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价
上述三个基本指标的对比分析是进行成本集成控制的基础，可以对工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，反映工程管理和工程技术水平的高低。
3 赢得值的评价指标
通过对不同时间点的实际数据与基准数据的比较，反映实际完成情况和计划的差异，其评价指标有进度偏差、费用偏差、进度绩效指数和费用绩效指数。
（1）进度偏差（Scheeduled Variance,简称SV）。
进度偏差（SV）= 已完工作预算费用（BCWP）–计划工作预算费用（BCWS）
当SV>0时，表示实际进度快于计划进度；当SV=0时，表示实际进度等于计划进度；当SV
（2）费用偏差（Cost Variance,简称CV）。
费用偏差（CV）= 已完工作预算费用（BCWP）–已完工作实际费用（ACWP）
当CV>0时，表示实际费用超出预算费用；当CV=0时，表示实际费用等于预算费用；当CV
（3）进度绩效指数（SPI）
进度绩效指数（SPI）表明实际进度与计划进度之间的偏离程度，计算公式为：
SPI= 已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）
当SPI>1时，表示进度提前；当SPI=1时，表示进度既不提前也不落后，即实际进度等于计划进度；当SPI
（4）费用绩效指数（CPI）
CPI= 已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）
当CPI>1时，表示节支；当CPI=1时，表示实际费用等于预算费用；当CPI
三、赢得值法的应用
案例：某工程项目有2000㎡缸砖面层地面施工任务，交由某分包商承担，计划于6个月内完成，计划的各工作项目单价和计划完成的工作量如表1所示，该工程进行了3个月以后，发现某些工作项目实际已完成的工作量及实际单价与原计划有偏差，其值见表1。
问题：用赢得值法分析该工程的偏差情况（各项工作在三个月内均是以等速、等值进行的）。
表1工 作 量 表
解析：
该工程项目的成本目标被分为平整场地、室内夯填土、垫层、刚转面砂浆结合、踢脚五个工作项目，在项目实施到第三个月底时，收集到的各工作项目实际发生的数值见表1。比较项目目标的计划值与实际值，见表2。
表2 各工作项目计划值与实际值
根据表2得到如下结论：
费用偏差（CV）：平整场地、室内夯填土及垫层三个工作项目费用偏差均为零，既不超支也不节支，即此三个工作项目的实际费用等于计划费用；缸砖面砂浆结合和踢脚两个工作项目费用偏差均为负数，项目运行超支，即实际费用超出预算费用。
进度偏差（SV）：平整场地进度偏差为零，表示进度既不延误也不提前，即实际进度等于计划进度；其余四个工作项目进度偏差均为负数，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度。
利用费用、进度绩效指数同样得到此结论。
该工程项目在第3个月底的费用、进度累计偏差均为负数，说明该项目整体费用超支，进度落后。通过分析发现该项目效率较低、进度慢、投入延后，管理人员应采取相应的纠偏措施（如增加高效人员的投入）进行纠偏。
四、结论
在保证工程质量的前提下，把影响工程成本和进度的因素结合起来，对工程的成本（进度）进行动态控制，运用赢得值法对工程成本（进度）进行跟踪调查，可以随时对成本（进度）进行偏差分析，大致预测后期成本的发展趋势，做到事先控制或预防，以实现工程成本的动态控制。
参考文献：
徐勇戈编.施工项目管理.科学出版社.2012
金同华编.施工项目管理.机械工业出版社.2011
赵书义编.建设工程项目施工成本管理.中国电力出版社.2012
魏慧丰编.挣值管理实践应用——现代项目成本、进度与范围综合管理.中国经济出版社.2012
转载请注明出处学文网 » 赢得值法在工程成本(进度)动态控制中的应用