学文网[摘 要]大型企业集团的组织架构的选择,对于加强对子公司和参股、控股公司的管理和控制,提高企业的运转效率有着重大的促进作用。大型企业集团的组织架构有三种模式:过分集权的U型组织架构;过分分权的H型组织架构;集权和分权相有机结合的M型组织架构。如何对这三种模型进行选择和应用,直接关系到企业的生存和发展。
[关键词]大型企业集团 组织架构 类型 利弊
一、 问题的提出原因
组织架构是指组织内部各部分之间的确立与关系。有效的组织架构是有效开发资源的第一个条件,组织架构是否合理直接关系到组织高效运转的与否。大型企业集团由多个企业组成,其组织架构还要兼顾下属子公司和参股、控股公司的控制和管理。理论界长期以来认为大型企业集团组织架构应该以控股型来规范。控股型是一种过分分权的组织架构模式,母公司仅仅对子公司的财务状况和资金调配进行控制,以及通过买卖子公司的股票对自身的业务规模进行调整。在这种模式下,母公司的资产规模难以确定和保证,子公司之间会产生市场和原材料方面的内部竞争。所以,大型企业集团应该将集权和分权进行组合管理,充分发挥下属企业的作用,以增强企业的整体实力,争取长远利益的最大化。
二、 三种组织架构模式分析
(一) 过分集权的U型组织架构模式
U型组织架构一般只适用于集团的成员企业合并的初期,U型结构主张实行中央集权管理。企业内部划分为各个职能部门,职能部门的***性很弱,企业最高决策者掌握各项权利。这种组织架构的优点是管理控制性较强,但是缺点也非常明显:第一,管理幅度大,行***管理费用增加;第二,过分集权的管理和控制花费过多的时间和精力,无法顾及企业的长期发展决策和资源配置;第三,由于最高决策者自身能力的限制,其作出的决策很难保证准确性和合理性;最后,各职能部门的高层管理人员都倾向于从自己负责的方面来对公司的***策进行评价,可能导致为平衡部门关系而牺牲企业整体利益的不利现象的出现。
(二) 过分分权的H型组织架构模式
这是大型企业集团组织变迁的过渡形式,它是由多个中小型U型结构企业合并形成的,在这种模式下,下属子公司是***的法人,所从事的产业一般与母公司没有什么关联,是***于母公司的投资中心和利润中心。母公司只评估子公司的财务业绩和资金调配,以及通过买卖子公司的股票调整业务规模。H型模式提高了子公司的经营积极性,有利于分散公司的经营风险,但是母公司对子公司的控制难度加大,管理成本增加。
(三) 集权和分权有机结合的M型组织架构模式
M型结构是大型企业集团的首选模式,它的显著特征是集权与分权的有机结合。M型模式实质上是在吸收U型结构和H型结构两种模式优点的基础上提出来的,它有效的解决了U型结构和H型结构存在的重大缺陷,有效的降低了企业的内部管理成本。M型结构中的利润中心通常是按照产品、区域设立。M型结构有效的分离了公司的战略决策和日常经营决策两项职能,战略决策由母公司的管理决策部门负责,利润中心(分公司)在总公司的发展战略框架内可以有自我决策和发展的自由性。
三、 大型企业集团M型组织架构模式的利与弊
U型结构适用于纵向联合的企业集团成立初期,H型适应于横向联合的企业集团成立初期时,要实现企业集团的长期快速发展,只能采用集权与分权有机结合的M型结构。M型组织架构作为最适合我国大型企业集团的组织架构模式,有着许多其他模式无法比拟的优势,但是也存在着一些不利的作用。
(一) M型组织架构模式的优点,包括以下几点
1、 M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。M型结构中的分部虽然不是***的法人,但是作为相对***的利益主体,具有利润分配和投资决策上的很大的自由性。
2、 M型结构可以保证企业集团的搞成管理决策者把时间和精力集中用于处理和研究集团的重大事项,而不必像其他组织架构下那样需要花费相当一部分时间和精力参与日常的经营管理。但是,企业集团的高层又可以通过多种途径和下属公司和控股公司保持经营上的必要的接触和联系。
3、 M型组织架构模式下的企业集团总部可以掌握有关下属企业的长期发展信息,这有助于高层管理人员制定科学、有效的全局性战略发展决策。给与分支公司经与决策的自由权和对其进行有效的监督和指导,保证了局部决策的正确性。
4、 M型结构的企业集团中既有负责战略决策的集团公司,又有具有事业部性质的子公司,保证了必要的协调与控制,集团内部管理成本大为减少。
(二) M型结构存在的问题
1、 有时候分部可能为了自己的利益对总公司隐瞒某些事实,导致总公司和分布见信息部对称的可能性增加。
2、 企业集团的高管如果不注意协调和控制,容易导致个别下属企业不管集团的整体利益,追求一己私利。
3、 M型结构允许下属企业间进行竞争,总公司如果不注意统一协调管理,会加大下属企业间人员调换的难度,甚至给总公司的整体发展战略的规划和实施造成障碍。
四、 对M型结构的几点改进措施
1、 统一企业集团成员的会计核算方法,在下属企业设立直接向总部报告、对总部负责的财务职位,便于总部及时、准确和详细的了解子公司的财务和投资状况。
2、 在企业集团内部设立由集团高管直接控制的内部银行,要求子公司的利润和闲置资金存入内部银行,充分利用集团的限制资金,还有助于总公司掌控子公司的情况。
3、 分部的主要人事职权由企业集团统一管理,减少机会主义倾向。
4、 总公司对人员的培训和任免统一管理,可以帮助集团高管对集团人员的素质进行了解,可以提高集团人员的整体水平,合理调整人员结构。
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