学文网根据《国家电网公司关于印发县公司机构设置和人员配置补充方案》和《甘肃省电力公司上划县供电企业并轨管理指导意见》，国网白银公司在统一目标模式的指导下，兼顾5个代管县供电公司实际情况及地域差异，以定编、定岗、定员为抓手，调整组织结构，优化用工策略，用定编管理严格机构设置，实现机构编制的规范统一；用定岗管理规范岗位设置，达到岗位管理的完整科学；用定员管理控制用工总量，提升人力资源的优化配置，实现“三集五大”体系建设向代管县供电公司的全面延伸，为最终实现一县一公司奠定了基础。
工作描述
国网白银供电公司代管景泰县供电公司、靖远县供电公司、会宁县供电公司、皋兰县供电公司、白银市平川区供电公司等5个县供电公司，其组织架构、岗位管理和人员配置标准没有进行统一和规范。为了加快构建“三集五大”体系框架下的组织管理模式和人力资源配置标准，实现各层级职能部门和支撑机构的规范统一，国网白银供电公司以坚持“三化”（集约化、扁平化、专业化）为方向，以提升“两效”（效率、效益）为原则，以“三定”（定编、定员、定岗）为抓手，以“六统一”为主线，根据《国家电网公司关于印发县公司机构设置和人员配置补充方案》和《甘肃省电力公司上划县供电企业并轨管理指导意见》，按照精简高效、从严从紧的原则，对5个代管县供电公司的组织架构进行统一和规范。
主要做法
由于多年来代管县供电公司组织架构没有从根本上进行统一和规范，导致职能管理部门不统一，职责横向衔接不严谨，缺乏无缝对接；实施机构不规范，纵向管理存在漏洞和盲点；人员结构和用工类别复杂，配置不合理。为保证代管县供电公司机构改革务期必成，公司成立了代管县供电公司机构改革领导小组、综合协调办公室，深入开展调查研究，准确把握关键环节，加强沟通协调，特别是在涉及机构变革、岗位设置、人员调配等重大事项上，从实际出发、统筹规划、综合考虑、先谋后动。
组织机构改革是生产关系适应生产力发展的必然要求，意义重大、影响深远。为确保改革成果能惠及广大员工，让员工能参与改革、理解改革、支持改革，公司领导多次带领专业部室负责人到代管县供电公司，面对面与员工交流沟通，向员工解疑释惑，传达机构改革期间“三个不受影响”（员工整体利益不受影响、员工发展空间不受影响、后勤服务保障不受影响）的工作思路。宣传、解释工作的到位和超前，打消了员工们对变革的顾虑，统一了思想，明确了目标，为此后工作的开展打好了坚实的思想基础。
根据《国家电网公司关于印发县公司机构设置和人员配置补充方案》和《甘肃省电力公司上划县供电企业并轨管理指导意见》，白银供电公司编制《县供电公司“三集五大”体系机构设置和人员配置工作方案》，对县供电公司的组织架构进行变革和规范。变革后的县供电公司设置职能部门5个，分别是：办公室、发展建设部、财务资产部、***群工作部和电力调度控制中心；业务支撑实施机构设置4个，分别是：安全运维部（检修（建设）工区）、营销部（乡镇供电所管理部、客户服务中心），物资供应中心和综合服务中心。检修（建设）工区与安全运维部合署，客户服务中心与营销部（乡镇供电所管理部）合署，具有职能管理和实施主体双重职责。安全运维部（检修（建设）工区）下设变电运维班；营销部（乡镇供电所管理部、客户服务中心）下设大客户服务班、营业及电费班、计量班和若干供电所。由于代管县供电公司的乡镇供电所均分布在乡镇，距县城较远，因此乡镇供电所在机构设置方面，全部按照营配合一的管理模式进行设置，内设配电班、营业班和综合班。
根据《甘肃省电力公司关于规范代管县供电企业名称的通知》（甘电司人资〔2013〕710号），督促和协调5个县公司通过向***府相关部门汇报、沟通和协调，在取得***府理解和支持的基础上，积极稳妥完成了营业执照变更工作。规范后的5个县公司的企业名称、企业性质均符合省公司的要求。特别是景泰县供电公司此前一直为事业单位性质，通过此次规范企业名称和企业性质变更工作，完成了景泰县供电公司由事业单位性质变更为国有企业性质，为农电企业上划奠定了基础。
根据《国家电网公司供电企业标准岗位名录》和《国家电网公司供电企业典型岗位名录》，编制了《白银供电公司代管县供电企业岗位设置表》，对5个县供电公司职能部门设置的岗位和业务支撑实施机构设置的岗位进行了统一和规范。特别是在职能部门岗位设置中，坚持管理模式更集约、组织机构更扁平、业务流程更优化、用工管理更高效的要求，坚持因事设岗、人岗相宜、精干高效的原则，科学合理设置管理岗位和人员职数。
根据《国家电网公司供电企业劳动定员标准》和《国家电网公司关于印发县公司机构设置和人员配置补充方案》，严格执行机构设置原则，即内设职能部门负责人职数配置标准是：定员4人的，负责人职数1人；5-10人的，负责人职数2人，11人及以上的，负责人职数3人。内设机构负责人副职应兼任专业岗位工作。管理定员4人及以下不单独设置职能部门，业务定员7人及以下不单独设置班组，14人以下不单独设置业务实施机构。
按照因事设岗、科学配置的原则，印发了《白银供电公司代管县供电公司岗位设置和人员配置的通知》，对一般管理人员、专业技术人员、生产技能人员配置标准进行了明确规定。在人员配置中，公司坚持“人、事、岗”三者之间的合理配置，按照组织调配、成建制划转、岗位竞聘等方式，优化岗位人员配置，加强管理幅度控制，特别是在变电检修、变电运行等专业岗位配置方面，统筹考虑实际工作需要。如在检修公司变电运维工区变电运维班和检修试验工区变电检修班、电气试验班、二次检修班8人以上班组设置了技术员岗位，15人及以上班组设置了副班长岗位，工作负责人的岗位设置按照本班组人员的25%配置。
岗位的存在是为了实现特定的任务和目标服务的，岗位的增加、调整和合并都必须以是否有利于实现工作目标为衡量标准。为了充分体现岗位管理分工协作、责权利相对应的管理原则，加强岗位常规、动态和日常管理，公司完善和制定了《白银供电公司重要岗位人员交流轮岗规定》《白银供电公司班组长选拔规定》《白银供电公司专业技术职务聘任管理实施细则》等多项管理细则，支撑和规范公司岗位管理，实现公司岗位管理的系统化和科学化。
特色亮点
优化机构，提升效能
公司本着“创新管理模式、变革组织架构、优化业务流程”的管理思路，对代管县供电公司组织架构进行了重组和优化，为代管县供电公司全面实施“三集五大”体系建设奠定了坚实的基础，也理顺了代管县供电公司职能管理部门与公司职能管理部门的顺畅对接。组织架构的优化和完善，压缩了管理层级和管理链条，减少了跨部门的横向协调，突出了纵向管理，改变了职能交叉、多头管理的现象，为实现集约化管理、扁平化管理奠定了基础。
科学配置，有效利用
组织架构的优化和变革，打破原有的条块分割，破除了“小而全”的弊端，实现了代管县供电公司由分散粗放管理向集中精益管理的全新转变，减少了冗员。特别是在人力资源管理方面，进行大幅度整合，对人员按照专业分工进行有效配置，解决了输电、变电、配电人员相对紧张的问题。
具体案例
国网白银供电公司代管的各县供电公司原均下设6个职能部室、3种二级单位。6个职能部室分别是办公室、财务部、生产技术部（含调度室）、营销部（含计量室）、安全***、思想***治工作部。3种二级单位分别是变电工区、供电所、客户服务中心。
以皋兰县供电公司为例，其下设6个职能部室、9个二级单位、36个班组。6个职能部室是：办公室、财务部、生产技术部（含调度室）、营销部（含计量室）、安全***、思想***治工作部。9个二级单位分别为：忠和供电所、水阜供电所、西岔供电所、黑石供电所、什川供电所、石洞供电所、变电工区、物业公司、送变电安装队。36个班组为调度室、计量室、车辆班、15个变电站（四墩变电站、张家墩变电站、黑石变电站、郭家坪变电站、和平变电站、文山变电站、岘子变电站、水阜变电站、火烧崖变电站、六合变电站、崖川变电站、一泵变电站、大二泵变电站、大横变电站、河口变电站）、各供电所内设的18个班组。
根据《白银供电公司县供电公司“三集五大”体系机构设置和人员配置工作方案》，对县供电公司的组织架构进行变革和规范。变革后的皋兰县供电公司设置5个职能部门，分别是：办公室、发展建设部、财务资产部、***群工作部和电力调度控制中心；业务支撑实施机构设置4个，分别是：安全运维部（检修（建设）工区）、营销部（乡镇供电所管理部、客户服务中心），物资供应中心和综合服务中心。安全运维部（检修（建设）工区）下设变电运维班；营销部（乡镇供电所管理部、客户服务中心）下设大客户服务班、西岔供电所、黑石供电所、石洞供电所、什川供电所、水阜供电所、忠和供电所7个班组。
实践效果
一是组织机构规范，职能划分清晰。对照《国家电网公司关于印发县公司机构设置和人员配置补充方案》《甘肃省电力公司上划县供电企业并轨管理指导意见》和《国网白银供电公司县供电公司“三集五大”体系机构设置和人员配置工作方案》，本着客观公正、实事求是的原则，对县供电供电公司机构编制和岗位管理进行评估。机构编制符合设置要求，将输配电工区和变电工区重组为安全运维部（检修（建设）工区），将原客户服务中心、营业及电费班、计量中心和若干供电所重组为营销部（乡镇供电所管理部、客户服务中心）。组织架构的优化和完善，压缩了管理层级和管理链条，减少了跨部门的横向协调，突出了纵向管理，为实现集约化管理、扁平化管理奠定了基础。
二是岗位设置有效、岗位分类统一。按照《国家电网公司岗位分类标准》和《国家电网公司标准岗位名录》，对县供电公司“三集五大”覆盖的所有岗位，按照岗位管理性质划分为经营类、管理类、技术类、技能类和服务类五大类，按照岗位管理重要程度划分为核心、常规、一般三大类。
三是优化人力资源配置，提升人力资源利用率。县供电公司“三集五大”的实施，实现了县供电公司分散粗放管理向集中精益管理的全新转变，减少了冗员。特别是在人力资源管理方面，进行大幅度整合，对人员按照专业分工进行有效配置，解决了输电、变电、配电人员相对紧张的问题。同时为实施联合检修、减少停电时间、提高供电可靠性、增加售电量，提供了人力资源保障。
四是整合细化专业管理，提升生产经营管控力。“大检修”模式的运行，整合了输变配的管理资源，理顺了输变配的专业管理，增强了专业管理的穿透力，实现了检修专业化和运维一体化的管理目标，特别是对专业班组进行优化调整后，工作界面更加清晰、工作职责更加明确、工作流程更加优化；“大营销”模式的运行，将营销业务的属地化管理调整为专业管理，有利于客户服务水平的提高和企业形象的提升。将大客户管理与低压、居民客户进行分离管理，打破原有的粗放管理模式，实现了营销业务由“业务导向”向“客户导向”的转变。提高了营销业务的集约化程度。“大运行”模式的实施，将城区配调（含“一县两公司”直属县城配网调度）纳入地调统一管理，实现地调与城区配调的合并融合，缩减了管理层级；“大建设”模式的实施，实现了以业主项目部为管理单元，开展电网项目建设过程的专业化管理。建立了专业化技术支撑平台，加强了对建设过程关键环节的集中管控，规范了施工工艺管理，全面提高了工程建设安全质量和工艺水平；“大规划”模式的实施，加强了公司规划和评审的技术支撑力量，强化了对电网规划工作的直接管控，确保了代管县供电公司发展战略的有效实施。（作者刘永光、张培***供职于国网甘肃省电力公司人力资源部；马宏供职于国网甘肃白银供电公司人力资源部）
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