学文网“万物皆源于变动。”十八届三中全后后，国资国企改革破冰，国企活力和经济风险双面释放，市场对国企改革给予无限遐想。
虽然从大逻辑看，国企改革势在必行，应可寄予厚望，但落实到企业层面，还有待后续观察，毕竟企业层面的改革才能真正提供改革与转型的微观支撑。
“对标”世界一流企业的经营理念是帮助“做强做优”中央企业的一个有效的路径选择，然而，在多重限制因素下，上市中央企业能否彻底甩掉历史包袱，使经营效率大幅提升尚是未知数。
传统是一股巨大的力量，如果没有充足信心和坚守的意志，向着未来迈开的脚步也可能被它重新拉回到过去。
加强管理是企业发展永恒的主题。中央企业由于处在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，在资本聚集、技术买进和行业资源等方面均占据民营企业不可比拟的优势。然而，金融危机改变了国际经济环境，居高不下的通货膨胀、持续低迷的发达国家消费需求以及日益激化的环境矛盾，都使过去的增长模式难以为继。
如此的全球宏观环境背景给中央企业释放出的危险信号是：无论是在国际核心竞争力、品牌影响力方面，还是在国际化人才、组织框架和经营模式等方面，中央企业在迎接国际化经营需要的时候都有改革的必要。而且，随着中国经济环境的急剧变化，变革的节奏、数量和复杂度都超出了预期，全面管理提升工作成为中央企业一项深度的变革运动。
***策定调
以往的国企改革遗留下来的“***企不分”和效率低下问题，制约了当前的经济转型，因而国有企业有其经济发展在现阶段经历改革的内在需求：过去的增长模式难以为继，而当前国有经济布局行业过多，垄断行业改革缓慢，国有资产监管体系和国有资本合理流动机制不健全以及企业治理结构不完善等，在对市场经济其他主体存在着较强的挤出效应的同时亦阻碍了资源配置的市场化改革，这也是“国企改革”成为十八届三中全会确定为重要改革领域之一的大背景。
尽管三中全会的决定中直接提及国企改革的内容不多，但与国企改革有关的要点并不少。不难看出，新一轮改革希望消除行***手段对企业的干预，施行更加符合现代市场中企业价值管理的模式，注重以“市场化”的方式提升国有企业内部经营效率，规范国企激励目标：通过鼓励发展混合所有制，促进国有企业股权多元化，进一步改善国企治理结构；通过“股权激励”等方式建立长效激励约束机制，改善企业治理机制等。
同时，新一轮国资改革在管理思路上的重大转变值得关注，从国有资产管理的实物形态逐步转变为国有资本管理的价值形态，更加注重“国有资本”运营和管理，从“管人管事管资产”到“管资本”的国有资产监管体系以及特别提出的要组建若干国有资本运营公司是“完善国有资产管理体制”要求的两大亮点。
对于国资改革的思路，***国有资产监督管理委员会（以下简称“***”）副主任黄淑和在12月19日***新闻办公室召开的会上对应给出了下一步改革的大致轮廓：从深化国有企业改革和完善国有资产管理体制“两大方向”贯彻落实三中全会精神，国有企业集团层面通过股权多元化改革后，部分国企将会成为整体上市的公众公司，同时，将有差别分步骤地逐步提高国有资本收益上缴公共财***比例的实施方案。自此，***角色变化渐趋明朗。
当前国有企业分布广泛而复杂，随着国有企业的定位发生变化，区分属性并分而治之可能是未来改革的大方向。而在三中全会决议对国企改革的指导思想和方向定调后，在国企改革热潮中，国资将加速流动融通，地方***府有加速推进本地国企改革以获得先发优势的充足动机，比如上海近日公布的国资改革20条举措，就打响了“改革锦标赛”的第一***。
此外，值得提及的是，十八届三中全会在为深化国企改革描绘蓝***的同时，亦为现代企业财务管理创新指明了方向。2013年12月7日，***企业司司长刘玉廷在由中国企业营运资金管理研究中心主办的“2013营运资金管理高峰论坛”上发表主题为《深化国企改革 创新企业财务管理》演讲时表示，十八届三中全会决定涉及国企改革，应当体现为现代企业财务管理的内容，并从财务战略、资本结构、产融结合、项目投资、资金营运、全面预算和绩效评价、财务信息化和财务高管职责等8个方面着手，逐一落到实处。而ICAEW（英格兰及威尔士特许会计师协会）大中华区总监黎日忠（James Lee）亦对记者表示，国有企业需要自上而下的改革，同时应该聘用专业第三方机构参与到整个内部改革中。
先天劣势
当前企业面临着技术革新、兼并收购、结构重组、战略转变、文化变革、全球化等诸多挑战，大规模的组织变革来势汹汹，改革无所不在。
在这场改革运动中，德勤利用现有企业数据库、企业案例、最佳实践总结以及高端访谈展开研究，将中央企业与世界一流企业进行“对标管理”，以期中央企业通盘落实对标因素、综合规划、在复杂又多变的环境中实现中央企业独有的价值。
德勤通过调查发现，全球企业无一例外面临的10项挑战包括：全球市场波动，宏观经济形势复杂；国家间差别减少，差异化战略越来越难实施；市场经济新兴国家的竞争白热化；地缘***治不稳定；监管与合规要求日益提高；外部竞争环境多极化，内部企业组织日趋庞大与复杂；新技术与技术自由转移；资源短缺与可持续发展压力重重；人才稀缺；客户要求复杂多变。
而中央企业由于具有特殊的历史背景及社会职责和使命，还在以下方面存在先天劣势：（1）部分中央企业布局分散，企业重组只是规模的叠加，没有在重组后有效地管理核心资产与非核心资产，导致母子公司体系庞大、层次多、主业不突出等问题。（2）中央企业内部资源整合预计在未来还将不断进行，短期内在动态的情势下完成从战略到组织、管控、业务、品牌、文化等一系列的融合极不容易。（3）中央企业治理结构存在诸多问题，现代企业制度尚未完善。（4）中央企业提供国家特定产品与服务，关系国计民生和国家安全，企业经营目标兼有强烈的社会服务意义，不仅局限于股东权益最大化，还肩负多重使命。（5）我国国内生产能力过剩，绝大多数行业面临供过于求、过度竞争的压力。（6）中国整体还是制造业大国，缺乏核心技术，尚未占据全球产业链的高端位置及具备行业话语权。（7）中央企业组织人事任免机制相对复杂，职业经理人的培养任重而道远，缺乏有国际管理经验的高端人才。
事实上，中央企业面临的最大问题在于管理，而管理的最大问题又在于是否建立了市场化经营机制。德勤企业风险管理服务副总监吴俊在接受记者采访时表示，“这种机制的建立对于所有企业都是适用的，真正的挑战在于企业的分类管理，其市场化经营机制到底是内部市场化还是外部市场化的问题。”在他看来，垄断企业可以建立内部市场化的管理机制，与此同时，市场化的企业还要跟外部市场去进行密切结合。
九要素&改革路线***
近11年来，“对标管理”首次成为最流行的管理工具。事实上，对标是一种化繁为简，抓住世界一流企业共性的研究方法。帮助企业改善管理、获得竞争优势、实现管理创新、全方位降本增效是它的核心所在。国务委员、原***主任***指出，中央企业要对标先进企业，找差距定措施。按照高起点、高标准的原则，结合自身业务和先进企业开展全方位、多层次的对标学习活动，追赶标杆、超越标杆。
那么，企业需要具备哪些要素才能称之为世界一流企业呢？德勤认为，世界一流企业以取得“经营业绩领先”为目标，主要聚焦于八个战略性管理议题。第一至第四个方面是企业管理的基础要素，即战略决策、领导力建设、公司治理和运营与控制，这四个基础要素是中央企业与世界一流企业进行对标和提升时首先要突破的要素和迅速追赶的方面。
而第五个至第八个是当今世界一流企业角逐、进一步提升核心竞争力的重点：国际化、人才管理、创新管理和品牌与客户，这是中央企业实现未来10年、20年业绩卓越的突破口。在当今复杂的环境下，多数一流企业都思考在实现“经营业绩领先”这一目标的指导下，如何把以上八个方面有机融合，实现管理删繁存简。
这九个要素不仅与2012年***开展中央企业管理提升活动的十三项管理提升重点紧密结合，并且简洁、透彻地概括了一流企业真正价值背后需要具备的软实力。其中，“经营业绩领先”是必然结果，是企业“硬实力”的体现，而其他八个要素则是中央企业对标时需要建立的“软实力”多级指标框架。应该提及的是，这些企业管理要素并非一成不变，企业需要按照本行业、本企业现状，先抓重点领域提升管理。
“对标管理可以为企业提供一个比较好的思想，去发现问题，促进管理，改进经营理念和想法。”吴俊认为，无论是战略决策，还是日常具体业务的运营管理，对于中央企业对标都是适用的，但企业要在哪些层面对标，需要每个企业根据关注重点不同而进行不同选择。“对标反映的最基本经营理念是，企业在价值创造的各个结点上面能够领先甚至持续领先于竞争对手。”他强调。
“未来国家不会再去重现中央企业不断亏损、低效率的包袱。但在当前体制不变的情况下，指望几个英雄人物把企业管理好并不现实。”德勤企业风险管理服务合伙人赵健对记者表示，企业特别是中央企业，可以每年去国外学习先进经验包括治理企业的具体手段，但是学习来的经验往往难以在中国落地，而这正是当前中央企业面临的瓶颈。”
国家推动中央企业改革是必然趋势，如果企业认识得早，应该开始着手改革，而非要等待国家把资本金弄好、董事会改造完成，企业总经理换完后再开始准备。“企业管理的问题并不受制于国家对国有企业的监管态度以及未来产权怎样变革的问题，无论在什么样的机制下，无论是国有企业宏观所有制还是说完全放开，企业管理都是将来一定要加强的，这是没有任何质疑的地方。”赵健表示。
在未来的变革管理中，德勤推荐中央企业组合使用“五种武器”：第一，营造改革氛围。这是启动改革的第一门功课，强调变革的必要性和不可逆性，增加员工的变革紧迫度，并准备随时为此采取行动。第二，促进领导支持。在变革启动阶段加强关键领导人协同，促进领导层对变革的持续参与及投入。第三，强化沟通宣导。制订定制化的沟通方案，在变革推进过程中充分有效地传达变革的益处。第四，持续提升能力。识别组织变革对未来关键能力的要求，为推进变革提供强有力的人才支持。第五，完善绩效激励。明确变革相关人员的工作权责，建立相应的绩效考核和激励机制。
毫无疑问，中央企业管理提升活动中也面临着挑战。德勤提醒企业在对标管理种容易出现以下几种误区：（1）过分重视对标过程中的精确计算，而忽略了对标绩效的导向功能。（2）过于追求对标指标的量化，轻视定性指标的作用。（3）力***将企业管理的方方面面都进行对标。（4）认为对标管理是上级部门的事情，与我无关。（5）认为对标管理等同于横向评价。
***企业司司长刘玉廷学习十八届三中全会《决定》关于国企改革的体会
1.管理层面——国有资本运营公司和国有资本投资公司
“完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。”
若干国有资本运营公司和国有资本投资公司应当是国有全资并负责管理国有资本，不管具体的生产经营，更不直接从事生产经营，在国家授权范围内行使国有资本的投资运营职责。
2.布局层面——重要行业和关键领域
“国有资本投资运营要服务于国家战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。”
大量的中小型国有企业、竞争性领域国有企业应当逐步退出，或部分并入国有资本运营公司和国有资本投资公司所属企业序列，使国有经济布局于重要行业和关键领域。
3.经营层面——混合所有制经济
“积极发展混合所有制经济。国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济。国有资本投资项目允许非国有资本参股。”
国有资本运营公司和投资公司所属若干混合所有制企业，这些企业实行股权多元化。国有资本可以控股，包括绝对控股和相对控股，比如公共服务、国家资源等自然垄断行业，***工等战略性强、涉及国家安全的行业，应当绝对控股，其他可以相对控股，也可以参股。国有和民营资本你中有我，我中有你，共同发展。
4.经营层面——职业经理人制度
“建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用。”
职业经理人制度，包括首席财务官制度，原来基本上限于民营企业，混合所有制企业应当积极探索建立职业经理人制度。我们已与中国职业经理人协会建立联系，推动企业建立包括首席财务官在内的职业经理人制度。
5.经营层面——完善市场化经营
“深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。”
“允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。”
混合所有制企业应当积极在人力资源管理、收入分配等各项制度上采用完全市场化机制，人员能上能下、能进能出，允许企业员工持股，实施股权激励。
6.管理层面
“划转部分国有资本充实社会保障基金。”
“完善国有资本经营预算制度，提高国有资本收益上缴公共财***比例，2020年提到30%，更多用于保障和改善民生。”
“探索推进国有企业财务预算等重大信息公开。”
十八届三中全会决定涉及国企改革，体现为现代企业财务管理的内容，包括：财务战略、资本结构、产融结合、项目投资、资金营运、全面预算和绩效评价、财务信息化、财务高管职责等。
（根据2013年12月7日“2013营运资金管理高峰论坛”讲话整理）