学文网摘要：决策是管理者重要职能。制约决策科学与否的因素，既与组织发展不同阶段关注焦点和瓶颈问题能否合理适时解决有关，也与决策者决策程序和方法科学与否有关。突破决策瓶颈和盲点是实现组织管理目标的途径选择。
关键词：决策；决策瓶颈；思维盲点
组织发展的过程，就是不断遇到问题解决问题的过程，而问题分为人的问题和事的问题，组织发展具有不同的发展阶段，不同发展阶段具有不同关注焦点和发展瓶颈。决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策过程就是不断破解难题的过程。决策的正确与否，既是评价管理者领导的重要指标，也是评价组织协商力的重要指标，决定着组织行为的成败管理就是决策。无论是高层还是中层经理人，每天都在参与、制定和执行着关系到企业生死存亡的各类决策，因此，掌握决策的程序和方法，把握决策关键环节很有必要。在实践中，决策者往往由于环境、信息、方法、决策偏好等原因，导致决策时出现瓶颈和盲点，影响决策的效率和效果。
1发现问题确立目标
1.1对问题进行定义
在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地定义问题通常是决策成功的前提，否则可能导向错误的决策方向。
定义问题主要包括如下几个方面：（1）问题是什么？（2）问题是何时发生的？（3）问题是如何发生的？（4）问题为何会发生？（5）已经造成哪些影响？
问题的理清需要花费时间，在决策过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、修正、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚，问题是现状与标准的差距，随时间变化，组织内外部环境和内部条件能力都会发生变化，因此标准也要随之权变，问题就会因此出现。在此过程中还要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。
1.2明确问题的约束条件
决策者必须明白，你不可能同时达成所有的目标，很多情况下鱼与熊掌不可兼得，管理者必须设定优先顺序，有所取舍。也就是说，要明确列出决策所要实现的目标，并对目标进行先排序和取舍。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败，发挥群体智慧和善于利用外脑的头脑风暴以及专业咨询，是决策科学突破瓶颈和盲点的事前选择。
2制定和选择方案
（1）判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受。一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
（2）搜集有意义的资讯。在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些资讯是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。资讯不是愈多愈好。有时候过多的资讯只会造成困扰，并不会提高决策的成功机会。因此必须依据资讯对于决策的成功机会，依据资讯对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些资讯是需要的，哪些可以忽略。
（3）在制定决策时将实施行动考虑在内。决策机构不过是美好的愿望而已。在这个步聚中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人；另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。善于利用外部和集体决策，每个人都有思维特点，同样，每个人也都有思维瓶颈和思维盲点，这导致决策瓶颈和决策盲点。外脑和集体决策是突破决策瓶颈和盲点的途径选择。
（4）考虑各种可能的解决方案。这个阶段最常听到的抱怨就是：“想不出好的解决方法。”事实上，不是想不出来，只是因为考虑得太多，觉得什么都不可行。但是这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡头脑风暴法，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题，把此问题留给下一个方案筛选优化阶段，目的是激发出创新、能够突破思维瓶颈和盲点的思路和方案来。（5）仔细评量筛选出的选择方案。每一种方案的优缺点是什么？可能造成的正反面结果是什么？这些选择方案是否符合你庙宇的预期目标？
首先你必须依据先前所搜集到的客观资料作为评量的依据；其次评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案。除了理性的思考外，个人主观的感受也很重要。反复思索每一个选项，想想未来可能的结果，你对这些结果有什么感受。有些你可能觉得是对的，有些可能感觉不太对劲。要仔细想想，有没有什么方法可以改进让自己感觉“不对劲”的方案，或是消除自己负面的情绪感受？也许你需要更多的资料消除自己的疑虑，但也有可能你的真觉是对的，某些负面结果是当初你没有考虑到的。
（6）决定最佳的方案。某些方案如果确定不可行或是超出本身的能力范围之外，可先行剔除，再开始讨论其余的方案。成本效益分析法就是一个比较好的分析工具，另外，层次分析法等都是选择决策方案比较好的工具。把每项方案的优缺点条列出来，优点的部分给予0到+10的评等，缺点的部分给予0到—10的评等，最的将所有优缺点的分数相加，这样就可以得出每个方案的总分，决定哪一个是最佳方案，这就是著名的“本杰明·富兰克林决策法”。应该选择“正确的”方案，而不是最能被大家接受的方案。在讨论的过程中必定会有某种程度的妥协，但是必须分清楚正确的与错误的妥协，决策者不应害怕遭到反弹或反对而选择一个大家都可接受的方案。
3行动计划的实施与评估
（1）拟定行动计划，确实执行。
一旦做出了决定，就要下定决心确实执行，不要再想着先前遭到否决的方案，既然之前都已确实做好评估，就应专注在后续的执行面。你必须拟定一套详细的行动计划，包括：有哪些人应该知道这项决策？应采取哪些行动？什么人负责哪些行动？还有该如何应付可能遭遇的困难等等。
（2）执行后不忘评估效果。
我们通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何，因此无法累积宝贵的经验。事后的评估不应只是书面的报告，报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情，就好比说我们不可能借着研究地形***，就能看到山的面貌。有些细节必须要亲身经历或是聆听参与者的主观意见，才有可能观察得到。
不妨学习行之有效的“事后评估”方法，每当一个决策任务结束之后，由专家负责主持座谈会，让每个人说出自己遭遇的亲身经验以及想法。讨论的内容都是非常基本的问题，包括：哪些部分表现良好？哪些部分表现不佳？哪些必须保留？哪些部分必须改进？最后由专家汇集所有人的意见，作为日后决策的改进依据，通过决策执行过程的反应层、行动改进落实层、事后评估效果层等层面的分析和循环，实现决策日趋科学，突破决策瓶颈和思维盲点。
参考文献
［1］和金生.企业战略管理［M］.天津:天津大学出版社,1994.
［2］赵国杰.企业管理创新［M］.北京:中国经济出版社,1996.
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