学文网主持人：李大千
特约撰稿：柴旭光(上海联纵智达营销顾问机构 高级合伙人)
祖太明(北京正略钧策企业管理咨询公司 高级项目经理)
李***权(精确制导营销顾问公司总经理)
普天兰(精确制导营销顾问公司高级咨询师)
“千门万户瞳瞳日，总把新桃换旧符。”辞旧迎新的春节，永远是华夏儿女无法回避的喜庆，也是企业绕不开的年关。对很多企业来说，春节不仅意味着“休息”和“放假”，还有“奖金”、更有“管理调整”、“销售冲刺”……法定假期虽然只有短短的7天，企业却必须要闯过一道道艰辛的关隘。
这是企业发展的波动期――年前大家还在推杯换盏，节后就可能陌路异行；这是企业销售的生死期――做得好就会盆满钵满，做得不好就可能人财两空；这是渠道建设的关键期――维护好就会继续合作，维护不好就可能成为生死对头……面对这诸多的节日综合症，企业该如何面对?又如何在节日来临前“防患于未然”?
“道”篇
战略管理 日常调控
柴旭光
[编前语]虽然节日综合症已经成为众厂家，商家成长中的隐痛，甚至是巨痛，但是企业需要节日，因为这是成就销售巅峰的关键期。特别像春节这样的节日，更是企业抢占市场蛋糕的良机。也因此，对于节日综合症，我们需要勇敢面对、理性应对。在本专题中，本着这种思想，我们从战略、促销、渠道等方面找到了一些解决办法，以帮助企业预防、***这种病症，并达到抛砖引玉的作用。
时下，越来越多的企业患上了节日综合症，如果从个人表现的角度看，主要症状有：企业高层感觉千头万绪，诸事不满中层感觉上下受气，顾此失彼；基层感觉前途未卜，疲于奔命。其实，在很多时候，所谓节日综合症，往往是由于众多事务在节日出现大“塞车”，导致人们顾此失彼，精神紧张的一种症状。
从***1不难看出，节日综合症是由于企业高层的战略摇摆和多目标困惑而导致的现象。战略目标不同，企业资源的利用、人员绩效的评判标准等都会有不同的组合方式。因此，高层的战略摇摆，将会对企业中间层和基层的工作带来极大的不确定性。而在节日期间，更会导致一系列目标之间的“冲突”，从而形成节日综合症。
节日综合症在中间层的表现形态为多样化。由于高层对于多目标的摇摆，导致中间层在阶段性目标的组合上不断发生“重组”和“变异”。主要表现为：业绩导向下的节日冲刺、气氛紧张、人员流失等，而问题的核心就是过程管理的缺失和阶段目标的迷失。
作为最基层人员，其节日综合症的表现也很强烈。首先，因为春节是所有人业绩评判的一个关键期，所以工作业绩、领导评价、发展走向，以及是去是留等问题都无法回避。其次，出现节日综合症的企业，大都是因为在日常的过程管理方面不够重视，而日常工作的业绩相比节日期间的“表现”又远不够重要，所以会造成加大了员工的焦虑感和挫折感，进而影响到员工对于自己工作节奏的安排，感到诸事乱如麻，工作效率低下。
那么，如何应对和缓解节日综合症呢？
一、战略管理
确定战略目标。企业高层确定战略之后，企业各项工作才能围绕这个战略开展，各项资源(包括所有员工的时间、精力资源等)的分配和评判才有一个可以依据的“基本法”。因此，企业高层在每一个时间段(年度、季度，甚至月度)起始之前，都要制定好这个时间段最主要的战略目标，一旦目标确定，除非发生了重大的意外事情，否则不能轻易动摇。也就是说，以这个确定的战略目标为主线，有机地串接各项工作，并按照轻重缓急的原则，整体调配各项资源，避免出现胡子眉毛一把抓的混乱局面。总而言之，企业高层要有清晰、明确的战略目标。
二、策略应用
强化日常的管理和考核。事实上，日常管理越是粗放，并寄希望于年终算总账的企业，其节日综合症的受困度越重。而日常工作比较正常的企业，相对而言，其节日综合症就要轻的多。以营销型企业来说，需要将业务人员的考核量化，并分解于整个年度的日常工作中，比如业务人员的业绩、激励、报酬，以及发展方向和去留决定等，都会随着其每日的工作逐步明朗化，公开化的考评方式和公平的评价标准可以让每个员工都能随时检讨自我工作。这样，就不会出现节日“拼一把”或者“挣表现”的情况，更不会出现节日的焦虑症状和混乱症状。
所有工作内容连接一体。如果工作处于比较正常的状态，那么节日只是整体计划的一个关键部分，于是节日工作就会从日常的工作“自然”地过渡而来，其焦虑感会降低很多。也就是说，通过日常工作这根线，将节日这些珍珠有机地串连起来。同时，掌握好不同阶段的工作节奏。俗话说，一张一弛，文武之道。节日期间还要把握好工作的紧张和适度的松弛感，以稳定队伍，提高执行力。这样，才能上演出精彩纷呈、紧张有序的年度大戏。
“术”篇
节日营销“五”艺高强
李***权 普天兰
节日综合症的一个突出问题就是“乱”，并造成销售目标偏差、准备工作不足、营销策略失误、市场管理混乱等问题。实际上，只有把促成节日综合症的诸多要素理顺，按照管理关系原则和紧急重要原则，――加以落实，才能从节日综合症的泥潭中脱身而出，回归到正常的企业经营轨道。
要素一：信息收集
准确、及时地收集到竞争对手的信息，可以有效避免节日营销策略的盲目性，从而减弱节日综合症。(1)收集对手内部情报。竞争对手在发动促销战前，其企业的销售部、市场部肯定会提早进行筹备。所以，通过与对手内部人员或其客户建立良好的关系，以此可以建立竞争信息的反馈系统。(2)关注合作伙伴动态。竞争对手在做各种活动前，其上、下游合作伙伴一般都会预先得到相关信息，或者接受了活动的前期培训。因此，一些信息很容易被透露出来。(3)留意终端店面变化。竞争对手的所有行动，绝对不会无声无息地进行，一定会在终端上有所体现。比如，在做促销的时候，企业会在店内使用宣传物料，而这些宣传物料就是了解促销活动的最佳途径。需要注意的是，收集的信息汇总后，一定进行专业的分析，并做出详细的判断，包括时间、范围、促销产品、促销方式、大致预算等，以此形成基本的应对策略。
要素二：渠道布局
对于节日期间渠道工作的“预则立”，是有效消除节日综合症的基础。(1)卖场早下手。春节前，很多企业想上堆头或者端架。可是，一个节快过完了，也没有做起来。实际上，在节日营销前两三个月，就应该确定几个活动卖场，并跟进商谈。A家不行，就B家或C家，而不是因为缺乏计划性和预案的准备，让自己的计划搁浅在“沙滩”上。(2)清楚主战场。对不少产品来讲，节假日的销售对完成销量指标有着决定性的影响。实际上，影响节假日销售的不仅
是大卖场。有时，还应该关注其他渠道，比如批发市场、团购等。例如对众多的中低端糖果而言，批发市场、遍布社区的小商超及其小批发，会在企业销量中占据大头。当然，其前提条件是，首先必须清楚什么是自己产品的销售主战场。
要素三：促销突围
在春节，促销做不好，销售业绩就会受到影响，进而造成人员的心理恐慌，最终形成节日综合症。
1．基本原则。成功的销售需要在销售之前就做好充足筹备，节日促销亦然。(1)少跟大流走。跟着一大堆企业做特价、买赠，一是难以出彩，二是大家都搞一样的活动，也不易获得渠道的支持。为此，我们要注意研究不同的渠道，以及其他企业或对手的促销，让自己以差异化成为促销中的亮点。(2)要提前预热。以前，我们提前20天就行了。现在，这个时间已经提前到了一个半月、两个月甚至更早的时间。这对那些缺乏品牌影响力的产品，如果预热不够，节日期间的销售就可能大打折扣。(3)动态地应变。竞争是动态的，别死板地按照计划走。比如，昨天某竞争品牌采取“买六送一”，今天却变成了“买四送一”。对手变招儿了，我们也要跟着适当地进行调整。
2．对抗促销。两***对垒，不是简单地硬打硬拼，而需要战术技巧的应用。否则，就会越打心情越郁闷。(1)直击软肋策。在与竞争对手开战前，一定要做到知己知彼。实际上，竞争对手无论怎么投入资源，在整个活动中都会有薄弱部分。比如，一些渠道维护不够好、一些区域铺货不到位。这些都是很好的攻击机会。(2)联合出击策。就是与互补品合作或联合促销，以此达到最大化的效果，并超越竞争对手的声音。但促销一定要对路。一些企业为了在节日实现销售突破，致使联合促销进入了误区。比如，在去年的春节前，一个食用油品牌竟然和某油漆品牌开展了捆绑促销。进嘴的食用油+装饰用的油漆，显然会对消费者产生不好的联想。(3)连环打击策。保证促销环节的连动性就保证了促销的效果，同时也容易把竞争对手打压下去。因此，可以针对节日的特点，推出系列的，甚至是层层递进式的促销活动，以此达到促销效果的最大化。
要素四：预防断货
谁也不想在销售的最关键时断货，可是我们当中的不少企业都会出现这样的问题。那么，如何才能杜绝断货呢？(1)客情管理要扎实。在客情关系及客户的档案管理上，要做扎实。对客情关系多一点疏忽，就意味着会少一个在断货时要货的电话；在档案管理上做得不扎实，就意味着我们在进、销、存管理上会存在更多的漏洞。(2)客户回访要合理。对那些资源和能力有限的大多数企业来讲，都应该加强主动淘汰无效网点的力度，并对那些低效的网点进行重新定级。这样，我们就能更好地确保自己对有效网点和高效网点的维护与管理。(3)做好安全库存预测。很多企业都在遵循1．5倍的安全库存经验值，但到了销售高峰期的节日，一些企业都有必要结合自己过往年度的节日销售量，做出特殊时段的销售预测，并调整渠道商的安全库存。这对那些配送能力有限的企业来讲，尤其要注意。(4)争取有利的配送支持。我们既要争取获得经销商的更大重视，也要调整自己的返利***策，将配送车辆等物质奖励作为提高经销商配送能力的有效途径。(5)设置不断货考核***策。现在，没有几家企业为自己的销售人员和经销商设置不断货的考核***策。如果我们把这个问题抓起来了，断货情况将会得到有效的改变。
要素五：杜绝压货
节前忙压货，节后忙消化。在这种境况下，就会出现节日综合症――窜货、砸价等。那么，怎样才能不让压货成为引发厂商矛盾和砸价、窜货的“导火索”呢7(1)压货结合实际。企业要结合销售预测和自身渠道商的实际情况，让压货量成为渠道商可以忍受的单位与时间范围内，并能够自我消化。同时，还要加大对砸价、窜货的管理力度。(2)适当地留退路。企业需要用相配套的退换货***策减少渠道商非正常处理压货库存的发生几率。也就是说，企业要为经销商预留适当的退路，而不是逼迫他们走上砸价、窜货的“绝路”。(3)提供协销帮助。企业要为经销商、批发商提供人员协销帮助，以此向终端流通――“下乡”或进社区直销消化。另外，也可以提供必要的终端动销支持，以此促进销售。(4)开拓空白市场。通过对空白市场、薄弱区域及新渠道的开发，以此，进行积货消化。(5)申请特价和买赠。
“策”篇
节前管理 双剑合璧
祖太明
在春节前，企业管理者需要全面地考虑一些管理问题：首先就是对员工要有一个准确的绩效评价。这是管理者的“第一道关”；其次是对上、下游合作伙伴们的绩效作出评价。此为管理者的“第二道关”。实际上，能否顺利地闯过这两关，将会直接影响到节日综合症的轻与重。
一、人力资源管理
对员工的绩效评价是否合理，将直接影响到员工的发展方向、是去是留等，这也会直接地引发节日综合症。那么，如何建立合理、有效的绩效管理呢？(见***1)
1．员工绩效评价
(1)业绩评价。实现有效地对员工的业绩评价是一项系统工程：既需要设定明确的业绩目标，也需要可以衡量的业绩评价标准；既需要考核者正确的态度、必备的能力、足够的投入，也需要被考核者积极地参与并表达观点；既需要直线经理承担起绩效评价的主要责任，也需要组织部门对绩效评价系统的及时、有效地维护。
(2)知识技能评价。员工的业绩表现还受到管理支持、资源投入、环境变化等多个因素的影响，单纯的业绩评价往往不能准确地评价员工，所以还需要对员工的知识技能等进行评价。这一类评价对企业的管理基础要求较高，需要企业建立较为系统的任职资格标准及相应的管理办法。需要注意的是，知识技能的评价在考核周期方面要适度延长，建议进行年度评价。
(3)价值观评价。针对管理人员或具有发展潜力员工的评价，还要考虑其对包括价值观念、做事方式等企业文化纬度的内容进行评价，并将其作为制定人事决策的重要因素。企业实践和理论研究都在传达着一个重要的观点，组织建立常青基业的基础是强有力的企业文化，而这又要求企业在建立管理团队时考虑管理人员对企业文化认同的程度，使企业文化能够较好地沉淀下来。
2．对员工的分类管理
(1)“明星级”员工――调增薪资水平、晋升，提供股权激励。对于在以上三个纬度的绩效表现均能满足企业期望的员工，将其定位为“明星级”员工。对这类员工，企业要考虑提供一套包括调资、晋升、提供股权等内容的激励措施。由于组织逐渐呈现出管理扁平化的趋势，能够提供的晋升机会往往不多，所以需要企业更多地通过薪酬调整对“明星级”员工进行激励。对于未公开上市的民营企业，也由于顾忌财务方面的问题，而很少采取股权
激励的方式，更多是采取薪酬调整和晋升的激励方式。对于公开上市的企业，激励方式则更为多元化，也较为灵活。
(2)“主力级”员工――提供奖金、开***岗。对于在业绩等两个纬度的绩效表现能够满足企业期望的员工，将其定位为“主力级”员工。这部分人员构成企业的关键群体，应予以足够的关注和关怀。对这类员工，企业要考虑提供以奖金为主的激励方式，同时强调对知识技能、企业价值观方面的培训，力争帮助其向“明星级”员工转变。对于表现比较突出、具有成长潜力的员工，也可以考虑采取开发式轮岗的激励方式，拓宽员工的技能与视野。
(3)“替补级”员工――指导与培训，适应轮岗。对于只有一个纬度的绩效表现能够满足企业期望的员工，将其定位为“替补级”员工。对这类员工，企业除考虑加强指导和培训之外，还可以考虑通过适应性轮岗策略，为员工提供更多的机会，帮助员工找到适合自己的岗位，实现才尽其用，力争帮助其向“主力级”员工转变。如果在新的岗位上仍不能满足企业的要求，则可以寻求合适的方式帮助其退出。
(4)“挂牌级”员工――退出。对于在以上三个纬度的绩效表现均无法满足企业的期望的员工，则将其定位为“挂牌级”员工。对这类员工，企业要考虑在适当的时机，通过适当方式与其解除工作关系，实现人员的优化。低绩效员工的长期存在将给企业带来隐性的负面影响，将挫伤优秀员工的积极性。所以，对于绩效表现不符合要求的员工，一定要及时地采取有力的措施予以淘汰。
二．合作伙伴管理
这里所说的合作伙伴，既包括下游经销商，也包括上游供应商。实际上，对经销商和供应商的重新选定也会成为春节前后的一个突出问题。那么，企业该如何应对这个难题呢？(见***2)
1．对合作伙伴的绩效评价
(1)业绩评价。无论企业是否对合作伙伴提出了明确的业绩目标要求，对合作伙伴的业绩评价都非常有必要。具体的评价内容需要根据企业的战略目标和年度的经营重点而定。对经销商来说，评价方面主要包括发货、回款、货物管理；对供应商来说，主要包括价格、质量、供货的及时性、设计的先进性等内容。
(2)成长性评价。企业通常希望能够与适合的合作伙伴建立长期、稳定的合作关系。合作伙伴是否健康的发展，也是企业必然要关注的一个重要方面。特别是当前此起彼伏的并购、整合、分拆等资本活动，对企业的经营环境无时无刻不产生影响。所以，对合作伙伴自身的发展保持关注和评价，将更有利于为企业创造一个稳定的成长环境。
(3)协作性评价。市场合作的一个重要原则就是要按游戏规则做事情，业绩数字不能够说明所有的问题。企业要实现自身的战略目标、解决经营过程中遇到的问题，也需要合作伙伴的密切配合才能实现。供应商能否贯彻企业的销售***策、遵守企业的游戏规则、合理维护双方的利益，供应商能否为企业的供应链系统改造、及时供货需求提供足够的支持等，都是企业对合作伙伴进行评价的一个重要方面。
(4)匹配性评价。所谓“好马配好鞍”，企业的产品设计、产品的市场定位、市场策略等因素都会对合作伙伴的选择产生直接的影响：不同的产品定位需要不同的舞台来表达自身的诉求：不同的产品设计，在供应商的选择上也会存在较大的差异。合作伙伴是否认同企业传递的经营思路、价值观念并提供协作，是企业在合作伙伴选择过程中要考虑的更深层次的问题。
2．对合作伙伴的分类管理
通过对合作伙伴以上4个纬度的评价，得出对合作伙伴的综合评分，进而根据结果的高低，采取不同的策略。
(1)“明星级”合作伙伴――深度合作、战略联盟。对于在业绩、成长性、协作性、匹配性等纬度的绩效表现均能较好地满足企业的期望的合作伙伴，将其定位为“明星级”合作伙伴。对这类经销商或供应商，企业要考虑与其建立长期的合作关系，以恰当的方式参与企业的一些相关的重要活动，包括市场策略的制定、新产品的设计与开发、生产工艺改进等，并探索建立在市场、供应方面的战略联盟关系，提高反应速度，规避经营风险，形成产业链的整体竞争优势。
(2)“主力级”合作伙伴――密切合作、***策倾斜。对于在业绩、成长性等纬度的绩效表现能够较好地满足企业的期望的合作伙伴，将其定位为“明星级”合作伙伴。对这类经销商或供应商，企业要考虑制订激励***策，加强引导，在制定销售***策过程中，对其进行适当倾斜并加强沟通，交流企业在市场策略、供应链管理等方面的策略，寻求合作与支持，努力将其培养成为企业的“明星级”合作伙伴。
(3)“替补级”合作伙伴――加强管理，提供指导。对于在成长性、协作性等纬度的绩效表现能够符合企业标准的合作伙伴，将其定位为“替补级”合作伙伴。对这类经销商或供应商，企业要考虑加强其管理，积极提供指导和支持。在执行销售***策过程中，要对其进行重点考虑。对于供应商，应该将其产品在使用过程中遇到的问题及时反馈，与供应商共同分析并提出解决方案，寻求持续改进合作伙伴的绩效表现，力争实现向“主力级”合作伙伴转变。
(4)“挂牌级”合作伙伴――收缩阵线、确保安全。对于在以上4个纬度的绩效表现均不能够满足企业的期望的合作伙伴，将其定位为“挂牌级”合作伙伴。对这类经销商或供应商，企业要考虑尽快予以淘汰。但要考虑处理过程中的风险控制，逐步减少发货、尽快催收货款，收缩阵线，合理处理供应商库存，以保证资产安全。
(文章编号：20211)