学文网美术销售工作计划篇1
1．市场营销计划书
概念解说
私营公司市场营销计划书是企业按照一定标准（如经营目标、市场调研等）对产品或服务的销售从人、财、物等方面做出具体安排的书面材料。
编写要点
市场营销工作计划书通常包括以下内容：
①计划概要。
②营销状况。
③营销目标。
④营销策略。
⑤营销方案。
⑥活动预算。
⑦营销监控。
范
文
××公司年度销售工作计划书
第一章 基本目标
本公司××年度销售目标如下：
一、销售额目标：
（一）部门全体：××万美元以上；
（二）每一员工／每月：××美元以上；
（三）每一营业部人员／每月：××美元以上。
二、利益目标（含税）：××万美元以上。
三、新产品的销售目标：××万美元以上。
第二章 基本方针
本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、人心安定、能有危机意识并有效地活动时，才不再做任何变革。
二、贯彻少数精锐主义，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作向高效率、高收益、高分配（高薪资）的方向发展。
三、为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将大幅委让权限，使人员得以果断抉择，实现上述目标。
四、为达到责任目标及确立责任体制，本公司将贯彻重赏、重罚***策。
五、为使规定及规则完备，本公司将加强各种业务管理。
六、××股份有限公司与本公司在交易上订有书面协定，彼此遵守责任与义务。基于此立场，本公司应致力于达成预算目标。
七、为促进零售店的销售，应设立销售方式体制，将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司具有主导店、零售店的权利。
八、将出击目标放在零售店上，并致力于培训、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。
第三章 业务机构计划
一、内部机构
（一）××服务中心将升格为营业处，借以促进销售活动。
（二）于××营业处的管辖内设立新的出差处（或服务中心）。
（三）解散食品部门，其所属人员则转配到××营业处，致力于推广销售活动。
（四）以上各新体制下的业务机构暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。
（五）在业务的处理方面若有不备之处，再酌情进行改善。
二、外部机构
交易机构及制度将维持由本公司店零售商的旧有销售方式。
第四章 零售商的促销计划
一、新产品销售方式体制
（一）将全球有实力的××家零售商店依照区域划分，于各划分区内采用新产品的销售方式体制。
（二）新产品的销售方式是指每人各自负责30家左右的店，每周或隔周做一次访问，借访问的机会督导、奖励销售，进行调查、服务及销售指导、技术指导等，借此促进销售。
（三）上述的××家店所销出的本公司产品的总额须为以往的2倍。
（四）库存量须努力维持在零售店为1个月库存量、店为2个月库存量的界限上。
（五）销售负责人的职务内容及处理基准应明确化。
二、新产品协作会的设立与活动
（一）为使以新产品的销售方式所推动的促销活动得以开展，另外又以全球各主力零售店为中心，要依地区另设立新产品协作会。
（二）新产品协作会的主要内容大致包括下列10项：
1．分发、寄送相关杂志；
2．赠送本公司产品的负责人员领带夹；
3．安装各地区协作店的招牌；
4．分发商标给市内各协作店；
5．协作商店之间的销售竞争；
6．分发广告宣传单；
7．积极支援经销商；
8．举行讲习会、研讨会；
9．增设年轻人专柜；
10．介绍新产品。
（三）协作会的存在方式是属于非正式性的。
三、提高零售店店员的责任意识
为加强零售店店员对本公司产品的关心，增强其销售意愿，应加强下列各项实施要点：
（一）奖金激励对策———零售店店员每次售出本公司产品即获销售卡一张，当销售卡达到10张时，即赠奖金给本人以激增其销售意愿。
（二）人员的辅导
1．负责人员可在访问时进行教育指导说明，借此提高零售店店员的销售技术以及对产品的知识。
2．销售负责人员可亲自站在店头接待顾客、示范销售动作或进行技术说明，让零售店的店员从中获得间接的指导。
第五章 扩大顾客需求计划
一、确实的广告计划
（一）在新产品销售方式体制确定之前，暂时先以人员的访问活动为主，把广告宣传活动作为未来所进行的活动。
（二）针对广告媒体，再次进行检查，务必使广告计划达到以最小的费用创造出最大的成果的目标。
（三）为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术做充分的研究。
二、活用购买调查卡
（一）针对购买调查卡的回收方法、调查方法等进行检查，借此确实掌握顾客的真正购买动机。
（二）利用购买调查卡的调查统计、新产品销售方式体制及顾客调查卡的管理体制等，确实做好需求的预测。
第六章 营业实绩的管理及统计
一、顾客调查卡的管理体制
利用各零售店店员所送回的顾客调查卡，将销售额的实绩统计出来，或者根据这些来改革产品销售方式体制及进行其他的管理。
（一）依据营业处、区域处别，统计××家商店的销售额；
（二）依据营业处别统计××家商店以外的销售额；
（三）另外几种销售额统计须以各营业处为单位制作。
二、根据上述统计，可观察各店的销售实绩及掌握各负责人员的活动实绩、各商品种类的销售实绩等。
第七章 营业预算的确立及控制
一、必须确立营业预算与经费预算，经费预算的决定通常随营业实绩做上下调节。
二、预算方面的各种基准、要领等须加以完善，成为示范本，本部与各事业部门则需交换合同。
美术销售工作计划篇2
2009年公司的销售计划是由我具体制定的，在经过公司领导和同事的修正改正后，正式的2009年公司销售工作计划出炉。2009年的工作中，预计主要完成工作内容如下：
1、增强自己的综合业务分析能力，学习和掌握产品技术知识，熟练掌握生产流程的相关知识，更好的应用于实际工作过程中。
2、根据客户订单及时制定和修改发货计划；负责发货计划的过程监控和具体实施；发货订舱以及相关事务的协调，保证产品的正常发货，并及时向领导反映过程情况。
3、对国外客户的信息收集、及时传递、及时处理，如：***纸、ppap信息反馈等等；并及时了解国际机械制造市场和外汇市场的消息，为公司的发展壮大提供信息支持。
4、理解、掌握本岗位所使用的质量体系文件，按照质量体系文件规定完成各项质量活动，并就涉及销售部的环节严格执行程序文件和相关管理规定。
5、按时完成全部发货所需要单据的缮制和交付和给客户单据的交付，包括发货单、装箱单、商业发票、运输合同、运输声明、原产地证等等。
6、及时就发货所涉及的相关事务与客户有效沟通。
7、参与公司新产品项目的生产评估和实施过程监控。如发放新产品评审***纸和进展过程跟踪。
8、本部门员工将一如既往的团结协作，协调处理本部门计划和预算执行过程中出现的问题，积极协助领导处理紧急事件和重大事件。
9、准确完成统计月度出口明细、月度应收汇明细，并和财务对帐。
10、向国外客户催要应付款项，包括在webedi生成asn和发票，制作纸质收汇单据等，及时回款，对未达帐项积极负责。
11、参加生产经营例会，进行会议记录，并履行会议的决议情况。
12、随时完成上级领导交给的临时任务等。
1. 销售工作计划是各项计划的基础?销售计划中必须包括整个详尽的商品销售量及销售金额才算完整。除了公司的经营方针和经营目标需要详细的商品销售计划外，其他如未来发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等的计划与实行，无一不需要以销售计划为基础。?
2. 销售工作计划的内容?简明的销售工作计划的内容至少应包含下述几点：?
(1)商品计划(制作什么产品?)?
(2)渠道计划(透过何种渠道?)?
(3)成本计划(用多少钱?)?
(4)销售单位组织计划(谁来销售?)?
(5)销售总额计划(销售到哪里?比重如何?)?
(6)促销计划(如何销售?)?很容易可看出，第5项的销售总额计划是最主要的，销售计划的内容大致可涵盖在其中，销售总额计划经常是销售计划的精华所在，也是销售计划的中心课题。
在公司各个部门的积极配合下，预计在2009年要达成发货量xx吨以上，销售额xx万美元以上的目标。
美术销售工作计划篇3
【摘要】产销平衡是在社会主义市场经济条件下，企业生产经营的最佳状态，这个前提下，企业生产什么，生产多少，以及怎样生产，都是由市场决定的，如果企业生产的产品不符合市场需要，就会造成产销脱节，库存增加，导致企业资金周转苦难，一个企业要在市场竞争中立于不败之地，就必须不断改善其经营管理，提高经济效益。其具体内容主要包括：怎样合理安排生产任务、合理配置资源，怎样制定最优的生产计划，并对瞬息万变的市场信息及时作出反应。
【关键词】产销平衡
【前言】延长橡胶公司针对近年市场环境变化多端，导致销售一度随着市场变化调整产品销售结构，部分产品规格库存上升，部分产品无法满足市场需求，同时成品库存增长，增加企业成本，影响企业正常生产运营，开展调研。本次调研主要针对延长橡胶公司销售部门开展，调研对象为销售部门领导和主要骨干、市场部门领导和主要骨干、财务部门主要领导和骨干、技术部门部分主要领导和骨干。主要以一对一探讨的形式和会议讨论的形式开展调研 。主要为摸清员产销不平衡的真实原因，及对公司管理的一些意见建议。
本文从延长橡胶公司2018年至2019年的产大于销成品库存增加原因方面进行分析，并有针对性地提出一些管理措施，部分管理措施在推进过程中取得一些实效，但还存在一些问题。
一、企业简介
陕西延长石油集团橡胶有限公司（以下简称延长橡胶）是一家以制造销售轮胎为主的制造企业，是世界五百强企业陕西延长石油集团有限公司下属企业。公司设计年产能2000万条子午线轮胎，目前一期年产200万条全钢胎和800万条半钢胎项目已全部建成投产，在泰国有自己的橡胶生产基地。品牌有“德安通”、“皇家运输”、“传志”、“利好”等自主品牌，产品在全国及北美、欧洲、东南亚、澳洲、中东、中南美洲等国际市场87个国际和地区。员工有2600余人，其中技术研发人员260多人。
二、延长橡胶公司产销不平衡原因分析
本次调研采取座谈调研和一对一探讨调查的形式开展意见征集。座谈会调研对象主要为销售部门领导和骨干员工市场部领导和骨干员工、技术部领导和部分主任工程师、财务部领导和部分骨干员工，以确保调研真实性。经过调研和分析归纳，发现目前公司产销部平衡的主要原因有外部因素也有内部因素，归纳主要原因如下几个方面：
（一）国际环境变化原因（美国双反、欧洲加关税）。
2018年以前我公司外销产品销售量60%以上销往美国市场，美国双反以后，我公司外销市场受到很大的冲击，对应配置的生产资源，前期技术针对性的开发的产品种类在其他市场无法销售，或是很少有用户使用，包括模具、工装等利用率极低，部分产品资源基本处于闲置状态。
1.美国双反。
2.欧洲增加关税。
3.国际市场低迷带来的国内市场竞争进一步剧烈。
（二）国内经济转型期，物流行业变化。
1.国内新轴重和卡车尺寸规则的实施，引起卡车替换的激增。中长途汽车运输上升。
2.房地产和基础建设调整导致重型卡车运输下滑。
3.环保等原因导致城际物流方式改变，轻卡车型使用量上升。
（三）公司市场规划调整与生产资源配置不协调。
1. 产销对接及时性不足。
2. 公司总体市场规划不足，前期一味满足市场需求，未能实际认识到自身的优势与不足。
3.缺乏制度化系统性管理方法。
三、产销平衡的管理对策
分析整个调研过程，反馈出的根本问题还是公司管理缺陷，前期完全“以销定产”运行方式，经过了实际考研，存在的一定的问题，不能完全满足企业良好运营，不利于企业形成良好的运行系统性管理机制。这也是我们下一步需要努力不断发现问题症结，在制定合理有效符合企业世界的措施基础上，抓落实的关键。目前主要从以下几方面进行改进改善。
（一） 建立产销对接制度化管理长期规划方案渠道。
1.配合销售做好年度市场预测。分析近两年以来各个市场各个产品的生产量和销售量，做详细的对比，发现销量上升的产品规格种类分布状态，以及销量下降的各个产品的分布状态，查找深层次的原因，针对性的采取措施。
2. 制定《销售生产对接管理办法》，制度化管理生产计和销售订单计划管理方法，有奖有罚，提高生产计划员和销售计划员的工作积极性。
3. 每月分析各个市场以及产品生产量和月初销售提报订单量差异，形成生产库存分析报表，找出生产与销售配合不到位原因，落实后续改善措施。
1) 每月销售提报月度计划后，首先与销售对接生产重点确保市场；
2) 每月配合销售梳理现有订单中前6个月实际发货中与本月实际提报订单出入较大，重点梳理超出2个月平均销量以上的规格，由销售评估实际需求；
3) 生产排产初稿完成后，为有效提高设备利用率，如果要增加排产储备库存，在计划中重点体现数量规格，再次与销售确认是否符合市场未来需求。
4) 月度生产计划执行过程中，针对发货情况结合实际及时调整销售临时需求规格排产，保证市场；
5) 每月月底分析销售订单和发货实际状态，配合销售对发货不及时规格进行原因分析，对未能及时生产的规格进行总结改善。
（二）加强日常对接基础管理，提升对接效率及时性。
日常的产销对接及时性在极大程度上影响产销平衡，市场变化速度比生产调节速度和节奏都要快，提高产销对接及时性尤为重要。月度生产计划调整及时性极大程度决定了产销平衡。
1.每月20日，客户需向销售部传真下月需求订单，并盖章；仓储物流部需向销售部、市场部提供单规格库存；销售部需向市场部提供近12个月的单规格月均销量。
全钢：
2.每月21日，市场部根据客户的需求订单、库存、单规格近12月的月均销量、单规格的利润情况及排除原则，向生产安排部下达次月需求订单。
3.每月22日，生产安排依据市场部下发的订单需求，安排出次月排产计划，并发个市场部、销售部、企管部。
4.每月23日（节假日往前顺延），市场部、销售部门、生产计划部、企管部，对次月的排产计划进行审议，如审议通过相关部门在排产计划表上签字执行。如审议不通过由营销总监进行裁决执行。
5.每周一市场部和生产计划部对上周的排产执行情况进行总结分析，如需要调整排产计划，需经市场部、销售部、生产计划部共同签字确认。
半钢：
6.每月22日，市场部根据客户的需求订单、库存、单规格近12月的月均销量、单规格的利润情况及排除原则，向生产安排部下达次月需求订单。
7.每月27日，生产安排依据市场部下发的订单需求，安排出次月排产计划，并发个市场部、销售部、企管部。
8.每月28日（节假日往后顺延），市场部、销售部门、生产计划部、企管部，对次月的排产计划进行审议，如审议通过相关部门在排产计划表上签字执行。如审议不通过由营销总监进行裁决执行。
9.半钢排产为考虑合格品供应，排产时以合格率计算，排产数=订单数/98%，特殊规格如需不考虑合格率仅以订单数排产，市场部在提报订单时备注说明。
（二）分析生产资源配置，提高现有资源的利用率。
因市场变化，我公司前期配置的生产资源，包括技术储备的产品目类，以及相应的生产资源配置，诸如模具工装等，有很多利用率较低，还有一些无法满足市场需求，需要增配，生产针对性的对现有生产资源经行分析，与市场部和销售部门结合，一是提高现有资源的利用率，二是增加市场未来预期需求的生产资源配置。
1.分析近三年以来各个规格产量和销售量的对比变化，找出产量销量双双上升的产品规格种类，同时分析上升原因和未来趋势，判定是否增加相应的生产资源。
2. 分析近三年以来各个规格产量和销售量的对比变化，找出产量销量双双下降的产品规格种类，同时分析上升原因和未来趋势，判定相应的生产资源，下一步如何处置，比如市场不再销售的规格及对应也已经封存87副模具，还有一些需要市场在做一些工作给客户继续推广，还有一些需要技术改进产品质量性能或者降低成本。
（四）提升质量，降低成本
1.技术部门、质量部门和市场内外合作发掘我公司目前在市场上合和优势产品规格种类，发挥优势产品市场竞争力。比如部分无内胎规格单花纹年度销售量已经突破5万条，理赔率也是不足1%，这些规格就要继续稳定质量，生产也要保证产量供给，确保市场稳定性，产销平衡。
2.生产运行练内功，提高成本控制能力，提高盈利能力。一方面结合每月财务分解到各个客户和市场的成本测算，配合市场针对性的优先确保利润率高的产品生产供给；另一方面，生产不断的开展推进各项降本增效课题开展和推进，降低企业生产运行成本。
美术销售工作计划篇4
[关键词]：物流成本控制；影响因素；信息化；案例介绍
Logisticscostcontrolandmeasures
Abstract：ManufacturingenterprisesinChinahaslongbeenare-production,lightflow,resultinginahugelogisticscost.Facedwiththeincreasedlevelofcompetition,aswellasthefirstandsecondprofitprofitprogressivefailure,logisticsasathirdsourceofprofitsand"thefinalborderstoreducecosts",hasbeenmoreandmoreenterprisesrelyonthemoreattention.Effectivecostcontrolgeneratedbythelogisticsoftheeconomicandsocialbenefitsofenterprisedevelopmentaresignificant,thethirdistotapthesourceofthedirectmeansofprofit.Howtoreducelogisticscoststoenhanceenterpriseefficiency,aswellashowtostrengthentheircostcontrolmanagerisfacinganimportantissue.Therefore,thelogisticscostcontrolfortheenterprisetoreducecostsandimprovethecompetitivenessoftheirproductsareofgreatsignificance.Logisticscostcontrolisacomplexsystematicproject,whicharethecharacteristicsoflogisticscostdecision.Thispaperanalyzesthecorporateoverviewofthelogisticscostcontrol,analysisofitsproblems,throughcasestudyanalysisofthelogisticscostcontrolimprovements.
Keywords:Logisticscostcontrol;Impactfactor;Information;Casesintroduced
目录
一、物流成本控制概述1
（一）物流成本控制概念1
（二）物流成本控制存在的问题2
1.物流费用核算方法失误2
2.对物流成本的计算和控制分散进行2
3.对物流成本的组成不能清楚地划分3
4.不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本3
二、艾美特电器（深圳）有限公司物流成本控制分析4
（一）艾美特电器（深圳）有限公司简介4
（二）以企业创新机制降低物流成本5
1.在技术创新方面5
2.在信息技术方面5
3.在艾美特物流成本管理方向上6
三、企业物流成本控制的措施9
(一)构筑有效的物资采购成本控制体系9
（二）实施TCM战略，建立物流成本管理组织体系10
（三）完善营销绩效评价体系，控制退货现象的发生10
（四）建立物流成本综合管理框架11
（五）形成企业物流成本综合控制11
1.事前控制12
2.事中控制13
3.事后控制13
四、结论14
参考文献15
致谢15
一、物流成本控制概述
（一）物流成本控制概念
物流成本控制是根据计划目标，对成本发生和形成过程以及影响成本的各种因素和条件施加主动的影响，以保证实现物流成本计划的一种行为。从企业生产经营过程来看，成本控制包括成本的事前控制、事中控制和事后控制。成本事前控制是整个成本控制活动中最重要的环节，它直接影响以后各作业流程成本的高低。事前成本控制活动主要有物流配送中心的建设控制，物流设施、设备的配备控制，物流作业过程改进控制等。成本的事中控制是对物流作业过程实际劳动耗费的控制，包括设备耗费的控制、人工耗费的控制、劳动工具耗费和其他费用支出的控制等方面。成本的事后控制是通过定期对过去某一段时间成本控制的总结、反馈来控制成本。通过成本控制，可以及时发现存在的问题，采取纠正措施，保证成本目标的实现。
（二）物流成本控制存在的问题
1.物流费用核算方法失误
在通常的企业财务决算表中，所表示的物流费核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，相反，对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经费统一计算，因而，从现代物流管理的角度看，企业难以从外部正确把握实际的企业物流成本。
2.对物流成本的计算和控制分散进行
对物流成本的计算和控制，各企业通常是分散进行，也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。
3.对物流成本的组成不能清楚地划分
在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，例如保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，因此增加了物流成本管理的难度。
4.不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本
从销售关联的角度看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混在一起的，例如许多企业将销售促进费都算在物流成本中。六是没有从物流的“效益递反”规律来对物流成本进行控制管理。由于物流成本是以物流活动全体为对象，所以它是企业唯一的、基本的、共同的管理数据。另一方面，物流成本中各项目间存在此消彼长的关系，亦即某些项目成本的削减，又可能引起其他项目成本的增加，因此，物流成本间各项目是相互关联的。此外，对物流成本的乘数效应不了解，没有充分应用该效应来改进物流成本的管理和控制。物流成本削减有乘数效果，例如，如果销售额为100亿元，物流成本为10亿元，那么物流成本削减1亿元，不仅直接产生了1亿元的利益，而且因为物流成本占销售额的10%，所以间接增加了10亿元的利益，这就是物流成本削减的乘数效应，但是企业在物流成本管理上表现出来的却往往忽视了这种乘数效应，以至于对物流成本的控制不力，不能体现出物流成本削减所带来的巨大的乘数效益。
二、艾美特电器（深圳）有限公司物流成本控制分析
（一）艾美特电器（深圳）有限公司简介
艾美特电器（深圳）有限公司母厂于1973年在台湾创立，并于1991年在深圳设立主要生产基地，注册资本2375万美元，厂房建筑面积12.5万平方米，现有员工将近8000人。公司专业生产电风扇、电暖器、换气扇、电磁炉、电水煲等系列精致小家电，产品走在各领域的顶尖水平。艾美特产品畅销英国、法国、美国、加拿大、日本、韩国等全球60余国和地区，30多年来与10余家国际知名品牌的合作经验，使艾美特成为自制率高达95％的全球知名小家电企业。1997年艾美特品牌正式在中国市场推广。据中华全国商业信息中心2004年数据显示，艾美特电暖器销量已位居国内第一，电风扇销量连续四年稳居国内前三名，电磁炉跻身国内前十名。
艾美特作为电器行业的一颗巨星，已走过了她漫长的岁月，如今，物流成本的控制已促使其快速的向前发展。在实际工作中，艾美特对物流成本的控制按照不同的对象进行。其一就是以物流成本的形成过程为控制对象:即从物流系统（或企业）投资建立、产品设计（包括包装设计）、物资采购存储和销售，直到售后服务，凡是发生物流成本费用的环节，都要通过各种物流技术和物流管理方法，实施有效的成本控制。
（二）以企业创新机制降低物流成本
1.在技术创新方面
实施了“开发高附加价值的新品、导入新技术，执行价值工程”的开发战略。例如：
（1）在塑胶材料选用方面，采用新型价廉物美的工程改性料，2007年共为公司节省成本850万元人民币；
（2）采用新的马达技术，优化设计，节约铜线，节约成本1000万元，元器件的选用方面，采取培养核心供应商的策略，将本公司的先进的管理及技术根植在供应商的土壤里，使供应商和企业形成一个生命共同体，一起成长。
（3）2007年业绩成长成长17%，在市场占有率，技术提升上得到长足的进步，让品牌战略得到实现。
（4）2007年共完成了50项工艺及IE改善专案，大大地降低了成品成本，改良了产品性能，全面提升了生产效益；尤其是注塑胶节能方面，已经测试完成，可节约电30%左右，将是一项重要的节能减排工程。
2.在信息技术方面
研发技术中心2007年组建了设计五课，VAT中心，标准化小组等组织，健全了技术中心设备，斥巨资购买了模具CIMATRIA，OSD和INVENTOR设计软件，先进的工具让设计更有效率，更有技术保证。标准化的实施让设计模组化，物料更精简，产生规模效应，物流体系变得更强大！！
3.在艾美特物流成本管理方向上
艾美特物流成本管理关键是系统管理从原材料、在制品到成品的整个流程，以保证在最低的存货条件下，物料畅通的买进、运入、加工、运出并交付到客户手中。对于有着高效物流管理的企业的股东而言，这意味着以最少的资本做出最大的生意，产生最大的投资回报。
艾美特物流成本管理按管理进行的顺序划分为三个阶段，即计划阶段、实施阶段和评价阶段。
（1）物流成本计划阶段的管理
计划是作为行动基础的某些事先的考虑。物流成本计划是为了实现物流预想达到的目标所做的准备性工作。计划首先要确定物流所要达到的目标，以及为实现这个目标所进行的各项工作的先后次序。
其次，要分析研究在物流成本在目标实现的过程中可能发生的任何外界影响，尤其是不利因素，并确定对这些不利因素的对策。
第三，做出贯彻和指导实现物流成本目标的人力、物力、财力的具体措施。
（2）物流成本的实施阶段管理
艾美特物流成本的实施阶段管理是对正在进行的各项物流活动中的成本进行管理。它在物流各阶段的管理中具有最突出的地位。这是因为在这个阶段中各项计划将通过具体的执行而受到检验。同时，它也把物流成本管理与物流各项具体活动成本进行紧密的结合。
1）对物流成本的组织和指挥
艾美特物流成本的组织主要是在物流活动中把各个相互关联的环节合理地结合起来，而形成一个有机的整体，以便充分发挥物流中的每个部门、每个物流工作者的作用。物流成本的有效运用是指在物流过程中对各个物流环节、部门、机构进行的统一调度。
2）对物流成本事后的监督和检查
通过监督和检查可以了解物流成本运用的各阶段情况，揭露物流成本中的矛盾，找出存在的问题，分析问题发生的原因，提出克服的方法。
3）对物流成本管理的调节
在执行物流成本计划的过程中，艾美特公司物流的各部门、各环节总会出现不平衡的情况。遇到上述问题，艾美特就根据物流成本的影响因素，对物流各部门、各个环节的能力做出新的综合平衡，重新布置物流成本目标。这就调节了艾美特物流成本运用于其公司各部门费用。
（3）艾美特以实施wizardERP系统降低物流成本
艾美特电器(深圳)有限公司实施wizardERP系统在于打破了以往条块分割、数据隔离的局面，建立了统一规范的企业基础物流标准数据体系，实现了物流和信息流的高度统一，明显的效益体现在如下几个方面：
1）大幅度地降低了库存资金，提高了库存周转率
艾美特公司实施WizardERP2006系统以前，公司年产值约4亿元，库存金额7500万元左右，实施ERP系统后，现在年产值近8亿元，库存金额只有2200万元左右。
2）实现了数据的标准化管理，提高了数据的准确性
公司所有资讯都有了严密的逻辑性和可衔接性。资讯的共享使得各个部门能够对相关资讯进行审查核对，大大地提高了资讯的准确性。公司的产品型号多达5000多种，物料多达五万多种，以往月末盘点时，盘点盈亏金额有时高达400万元，现在因系统能及时跟踪处理异常情况，使得盘点盈亏几乎为零。公司高层透过系统可以随时了解订单状况、库存状况、生产状况、销售状况、资金营运状况等资讯。
3）降低了采购成本、减少了工作时间
由于生产计划的准确性和时效性都有了较大程度的提高，为科学合理的对外采购提供了时效上的依据，避免了以往因盲目采购而造成库存积压的局面，减少库存资金的同时也大大地降低了采购成本。采购由以前的依前年度的计划下单，改为依实际需求下单，控制了物料采购的时效性。采购单价经过系统决价、跟踪审核而更趋合理，杜绝了采购操作过程中的不正风气，降低了采购成本。
4）加强了内销市场管理，有效控制销售风险
通过分销系统，公司高层和市场总部管理人员可以动态掌控各分公司的销售和回款情况，做到事前、事中控制，从而控制不良出货，降低坏帐率。系统实施前艾美特在郑州，哈尔滨，武汉，无锡建有大型中转分发仓库，各分公司的销售状况以及库存等信息不能及时反馈回总部，坏帐发生率很难控制，外办成品仓库周转率低。透过分销系统，总部可随时了解各业务区需求，合理安排区域产品的调度，取消了郑州，哈尔滨，武汉中转分发仓库，每年节省仓库租用费用近200万元。
5）准确快速地计算生产成本
公司高层管理人员和财务人员可以通过系统获取标准成本和月加权成本资讯。标准成本依原材料的市场价格行情逐阶计算，不考虑异常损耗和费用分摊，相对固定，主要作为对外报价的参考依据。月加权平均单价则是依据本月实际生产状况计算出来的，考虑材料损耗率，人工成本和制造费用依工时占用分摊。切实地反映本月的生产成本状况。成本会计依据系统提示的异常状况去做分析，从而追踪异常状况，控制可控成本。
第3章艾美特电器（深圳）有限公司物流成本控制分析
3.1艾美特电器（深圳）有限公司简介
艾美特电器（深圳）有限公司母厂于1973年在台湾创立，并于1991年在深圳设立主要生产基地，注册资本2375万美元，厂房建筑面积12.5万平方米，现有员工将近8000人。公司专业生产电风扇、电暖器、换气扇、电磁炉、电水煲等系列精致小家电，产品走在各领域的顶尖水平。艾美特产品畅销英国、法国、美国、加拿大、日本、韩国等全球60余国和地区，30多年来与10余家国际知名品牌的合作经验，使艾美特成为自制率高达95％的全球知名小家电企业。1997年艾美特品牌正式在中国市场推广。据中华全国商业信息中心2004年数据显示，艾美特电暖器销量已位居国内第一，电风扇销量连续四年稳居国内前三名，电磁炉跻身国内前十名。
艾美特作为电器行业的一颗巨星，已走过了她漫长的岁月，如今，物流成本的控制已促使其快速的向前发展。在实际工作中，艾美特对物流成本的控制按照不同的对象进行。其一就是以物流成本的形成过程为控制对象:即从物流系统（或企业）投资建立、产品设计（包括包装设计）、物资采购存储和销售，直到售后服务，凡是发生物流成本费用的环节，都要通过各种物流技术和物流管理方法，实施有效的成本控制。
3.2以企业创新机制降低物流成本
3.2.1在技术创新方面
实施了“开发高附加价值的新品、导入新技术，执行价值工程”的开发战略。例如：
1）在塑胶材料选用方面，采用新型价廉物美的工程改性料，2007年共为公司节省成本850万元人民币；
2）采用新的马达技术，优化设计，节约铜线，节约成本1000万元，元器件的选用方面，采取培养核心供应商的策略，将本公司的先进的管理及技术根植在供应商的土壤里，使供应商和企业形成一个生命共同体，一起成长。
3）2007年业绩成长成长17%，在市场占有率，技术提升上得到长足的进步，让品牌战略得到实现。
4）2007年共完成了50项工艺及IE改善专案，大大地降低了成品成本，改良了产品性能，全面提升了生产效益；尤其是注塑胶节能方面，已经测试完成，可节约电30%左右，将是一项重要的节能减排工程。
3.2.2在信息技术方面
研发技术中心2007年组建了设计五课，VAT中心，标准化小组等组织，健全了技术中心设备，斥巨资购买了模具CIMATRIA，OSD和INVENTOR设计软件，先进的工具让设计更有效率，更有技术保证。标准化的实施让设计模组化，物料更精简，产生规模效应，物流体系变得更强大！！
3.2.3在艾美特物流成本管理方向上
艾美特物流成本管理关键是系统管理从原材料、在制品到成品的整个流程，以保证在最低的存货条件下，物料畅通的买进、运入、加工、运出并交付到客户手中。对于有着高效物流管理的企业的股东而言，这意味着以最少的资本做出最大的生意，产生最大的投资回报。
艾美特物流成本管理按管理进行的顺序划分为三个阶段，即计划阶段、实施阶段和评价阶段。
1）物流成本计划阶段的管理
计划是作为行动基础的某些事先的考虑。物流成本计划是为了实现物流预想达到的目标所做的准备性工作。计划首先要确定物流所要达到的目标，以及为实现这个目标所进行的各项工作的先后次序。
其次，要分析研究在物流成本在目标实现的过程中可能发生的任何外界影响，尤其是不利因素，并确定对这些不利因素的对策。
第三，做出贯彻和指导实现物流成本目标的人力、物力、财力的具体措施。
2）物流成本的实施阶段管理
艾美特物流成本的实施阶段管理是对正在进行的各项物流活动中的成本进行管理。它在物流各阶段的管理中具有最突出的地位。这是因为在这个阶段中各项计划将通过具体的执行而受到检验。同时，它也把物流成本管理与物流各项具体活动成本进行紧密的结合。
（1）对物流成本的组织和指挥
艾美特物流成本的组织主要是在物流活动中把各个相互关联的环节合理地结合起来，而形成一个有机的整体，以便充分发挥物流中的每个部门、每个物流工作者的作用。物流成本的有效运用是指在物流过程中对各个物流环节、部门、机构进行的统一调度。
（2）对物流成本事后的监督和检查
通过监督和检查可以了解物流成本运用的各阶段情况，揭露物流成本中的矛盾，找出存在的问题，分析问题发生的原因，提出克服的方法。
（3）对物流成本管理的调节
在执行物流成本计划的过程中，艾美特公司物流的各部门、各环节总会出现不平衡的情况。遇到上述问题，艾美特就根据物流成本的影响因素，对物流各部门、各个环节的能力做出新的综合平衡，重新布置物流成本目标。这就调节了艾美特物流成本运用于其公司各部门费用。
3.3艾美特以实施wizardERP系统降低物流成本
艾美特电器(深圳)有限公司实施wizardERP系统在于打破了以往条块分割、数据隔离的局面，建立了统一规范的企业基础物流标准数据体系，实现了物流和信息流的高度统一，明显的效益体现在如下几个方面：
3.3.1大幅度地降低了库存资金，提高了库存周转率
艾美特公司实施WizardERP2006系统以前，公司年产值约4亿元，库存金额7500万元左右，实施ERP系统后，现在年产值近8亿元，库存金额只有2200万元左右。
3.3.2实现了数据的标准化管理，提高了数据的准确性
公司所有资讯都有了严密的逻辑性和可衔接性。资讯的共享使得各个部门能够对相关资讯进行审查核对，大大地提高了资讯的准确性。公司的产品型号多达5000多种，物料多达五万多种，以往月末盘点时，盘点盈亏金额有时高达400万元，现在因系统能及时跟踪处理异常情况，使得盘点盈亏几乎为零。公司高层透过系统可以随时了解订单状况、库存状况、生产状况、销售状况、资金营运状况等资讯。
3.3.3降低了采购成本、减少了工作时间
由于生产计划的准确性和时效性都有了较大程度的提高，为科学合理的对外采购提供了时效上的依据，避免了以往因盲目采购而造成库存积压的局面，减少库存资金的同时也大大地降低了采购成本。采购由以前的依前年度的计划下单，改为依实际需求下单，控制了物料采购的时效性。采购单价经过系统决价、跟踪审核而更趋合理，杜绝了采购操作过程中的不正风气，降低了采购成本。
3.3.4加强了内销市场管理，有效控制销售风险
通过分销系统，公司高层和市场总部管理人员可以动态掌控各分公司的销售和回款情况，做到事前、事中控制，从而控制不良出货，降低坏帐率。系统实施前艾美特在郑州，哈尔滨，武汉，无锡建有大型中转分发仓库，各分公司的销售状况以及库存等信息不能及时反馈回总部，坏帐发生率很难控制，外办成品仓库周转率低。透过分销系统，总部可随时了解各业务区需求，合理安排区域产品的调度，取消了郑州，哈尔滨，武汉中转分发仓库，每年节省仓库租用费用近200万元。
3.3.5准确快速地计算生产成本
公司高层管理人员和财务人员可以通过系统获取标准成本和月加权成本资讯。标准成本依原材料的市场价格行情逐阶计算，不考虑异常损耗和费用分摊，相对固定，主要作为对外报价的参考依据。月加权平均单价则是依据本月实际生产状况计算出来的，考虑材料损耗率，人工成本和制造费用依工时占用分摊。切实地反映本月的生产成本状况。成本会计依据系统提示的异常状况去做分析，从而追踪异常状况，控制可控成本。
三、企业物流成本控制的措施
(一)构筑有效的物资采购成本控制体系
采购成本的高低对物流总成本有着重要影响。因此，艾美特电器应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT（Just-In-Time）采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。物资采购应通过合理的价值分析（物资价值=功能／成本），选择质优价廉的物资，从而降低采购成本。同时，企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系，建立和完善索赔制度。
（二）实施TCM战略，建立物流成本管理组织体系
在市场经济条件下，艾美特电器经营者应当认识到，实现物流现代化，必须培养和造就一批熟悉现代物流管理规律、具有开拓精神的专业人才。TCM（TotaICostManagement）战略强调企业全员参与成本管理，将员工个人目标融入企业整体目标之中；TCM突出“以人为本”的现代管理理念，综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略，对物流成本进行整体管理和控制，从而有利于克服物流成本的“二律背反”现象。为此，企业应加大TCM宣传力度，强化决策层的物流成本意识，使全体员工树立成本效益观，积极参与成本管理，为TCM的实施营建群众性的良好氛围。物流成本管理涉及每个部门、每个员工，甚至涉及到部门之间权力和利益的重新分配。因此，艾美特电器应加强对成本管理的领导，确立物流成本管理的应有地位，组建权威的管理机构，全面负责和协调物流管理工作，研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。
（三）完善营销绩效评价体系，控制退货现象的发生
商品退货会产生诸多的物流费用，以及退货商品损伤、滞销和处理产生的各种费用，这类商品通常较分散、规模小，从而引起非常复杂的处理业务。可见，退货成本已成为物流成本的重要组成部分。退货可以分为用户原因和企业原因。通常，零售商或批发商过量进货的成因主要是避免断货而产生的机会成本，因此，艾美特电器应及时掌握零售商或批发商的经营状况，追踪最终客户需求和流通在库动向，不断调整产品的产量和品种，建立和完善销售管理信息系统。此外，艾美特必须改变片面追求销售额的目标战略，建立以市场为导向，面向客户的科学营销绩效评价体系。营销业绩考核不能以每月的销售额作为主要指标，而应结合中间商在库情况和年度销售额作为考评标准，避免推进式销售而引起的流通在库增加的负效应，并在制度上明确退货的责任，从根本上控制退货现象的发生。
（四）建立物流成本综合管理框架
物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。
（五）形成企业物流成本综合控制
物流成本的综合控制，包括了事前、事中和事后对物流成本进行预测、计划、计算、分析、反馈、决策等的全过程的系统控制，以达到预期目标。企业物流成本综合控制的主体是企业物流管理组织和机构，客体是企业经济活动中发生的物流成本。综合控制有别于局部控制，具有系统性、综合性、战略性的特点，有较高的控制效率。
1.事前控制
是指进行物流活动之前，对影响物流成本各种因素和条件进行事前规划，即通过成本预测和决策，选择最佳的降低成本措施，确定计划期内的目标成本，作为成本控制的依据。对于事前控制中选择最佳降低成本措施，我们可以采用物流作业分析法从物流作业的角度来降低物流成本，具体方式通常有以下几种：
物流作业的消除，即削除无附加价值的物流作业。企业先确认哪些物流作业是无附加价值的作业，进而采取有效措施予以消除。例如：可用泰罗的科学实践法分析搬动动作，以消除多余的搬运动作，降低搬运成本。
物流作业选择，从多个不同的物流作业链中选择最佳的物流作业链。不同的物流通道会产生不同的物流作业，比如销售物流，选择的产品销售渠道不同会产生不同的销售作业，而作业必然会产生成本，因此每种渠道策略会产生不同的物流成本，在其他条件不变的情况下，如选择包含最少渠道的销售网络就可降低销售物流成本。
物流作业降低，改善必要物流作业的效率或改善在短期内无法消除的无附加价值的作业。例如:改善装卸这项物流挖掘物流成本动因，不断改进物流作业完成的效率和质量水平，在所有的物流环节上减少浪费并尽可能的降低资源消耗，寻求最有利的物流链，并将企业物流置于不断改进的环境中，以促进企业物流价值链的水平得以不断提高，成本不断降低。
2.事中控制
是对物流活动范围过程中成本的形成和偏离成本目标的差异及其原因及时进行揭示，并采取措施加以改进，保证物流成本的实现。这一阶段的成本控制主要是针对物流的一个或某些局部环节的支出所采取的策略和控制，以达到预期的物流成本目标。物流成本事中控制的具体措施即为上一节中的物流成本各个局部环节的控制。
3.事后控制
企业首先应当建立奖惩和反馈体系，将企业完成目标后的奖惩条件制度化。然后进行成本考核，成本考核是企业对各项物流作业绩效进行考核，对物流成本控制实际完成本情况进行总结和评价。如果考核结果显示达到了既定的目标，我们就可以认为这一次的物流成本目标管理是成功的，并根据完成情况进行奖励。如果考核结果和目标有差距，则应当就产生的差距的原因进行分析，对有关责任人员实施惩罚，然后通过反馈系统，返回到第一步，并且重复以上各步。通过计算机管理系统将物流成本的横向与纵向连接起来，形成一个不断优化的物流系统循环。通过一次次循环、计算、评价，整个物流系统在不断地优化，最终找出其总成本最低的最佳方案。
从上述企业物流成本的局部和综合控制措施分析中我们可以看到：企业物流综合成本控制的目标是局部控制目标的集成。由于存在物流成本控制的“二律背反”，如储存与运输两个环节都追求成本最小化时，储存环节中仓库数量的减少，显然会降低储存成本，却往往会引起运输成本的增加，由此要求管理者从系统全局的角度考虑各物流成本的综合控制。因此在对企业物流成本进行控制时我们必须采取联合优化的战略，既要重视物流成本的局部控制更要重视其综合控制，采用计算机功能软件使整个物流系统化，协调好各要素之间的矛盾，把局部成本控制措施与综合成本控制措施有机地结合起来，组成一个联合优化的整体，促使企业物流成本趋向最小化。
四、结论
虽然物流成本的控制对生产企业的整体运作有着至关重要的影响，但是单纯、一味的强调物流成本的降低不但不能给企业带来积极的作用，甚至会起到负面的影响。因为在企业的物流运作过程中存在很强的效益背反现象。所以，对企业而言，首要的一个任务就是要制定出一个合理的客户服务水平，它既要符合行业的整体状况以及客户的期望要求以控制企业的成本开支，又要略高于企业的主要竞争对手以保持企业的竞争力。其次，要注意协调物流各方面成本和其他成本的关系，努力减少各子系统之间的效益背反作用，消除单方面的优化，达到整体最优，使得企业物流总成本最低。
参考文献
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致谢
本论文设计在老师的悉心指导和严格要求下业已完成，从课题选择到具体的写作过程，无不凝聚着老师的心血和汗水，在我的毕业论文写作期间，老师为我提供了种种专业知识上的指导和一些富于创造性的建议，没有这样的帮助和关怀，我不会这么顺利的完成毕业论文。在此向老师表示深深的感谢和崇高的敬意。
在临近毕业之际，我还要借此机会向在这四年中给予了我帮助和指导的所有老师表示由衷的谢意，感谢他们四年来的辛勤栽培。不积跬步何以至千里，各位任课老师认真负责，在他们的悉心帮助和支持下，我能够很好的掌握和运用专业知识，并在设计中得以体现，顺利完成毕业论文。
美术销售工作计划篇5
一定时期的工作预先作出安排和打算时，都要制定工作计划。我们要养成做工作计划的习惯,日后做事都按这个工作计划流程来走,能让我们少走很多弯路。下面给大家整理的汽车销售活动范文，但愿对你有借鉴作用!
汽车销售活动范文1一、活动背景
宝马汽车凭借国内外品牌知名度和美誉度，经多年以来销售量得到大幅度的增长，已是有口皆碑;同时在适当时机提供更高品质服务满足消费者的需求，让懂得生活的人能更好的享受生活，为市场提供的、最有影响力的服务，成了宝马汽车的理想与抱负。宝马汽车借助公益活动走进社区、广场，与目标客户群零距离的接触与互动，将受到各界的关注，提升更高的品牌地位，让品牌深入民心，进一步得到消费者的肯定，最终成为宝马汽车最忠诚的客户。
二、活动目的
1、与目标消费者追求尊贵、地位、身份、品牌、、时尚、安全性、高品位的特性完美结合，满足消费者的心理需求。
2、借夏日人们向往的轻松心理，推出个性、时尚、轻松、公益的活动形式，让消费者体验夏日的轻松心情。
3、通过品牌与公益结合，提高媒体炒作，促进销售力。
4、通过系列活动拉近消费者与宝马的距离，提高公司的品牌形象。
三、活动重点
1、针对客户：追求时尚、尊贵的消费需求，体验生活真谛，突出个性品位。
2、针对媒介：通过公益性活动将吸引众多媒体关注，成为他们宣传的焦点，促进消费者的购买行为，创造品牌氛围和产品价值。
3、针对企业：了解消费心理，树立信心，力创佳绩，提升品牌形象。
4、针对行业：不可低估，拭目以待，认清品牌定位和产品的功能价值。
四、效果评估
1、在这一系列的活动过后，将会给宝马汽车销售带来质的飞跃。
市场将对宝马汽车有了更高层次明确的认识和印象!
2、势必会成为社会和媒体关注的焦点.对树立宝马汽车品牌形象和传播品牌形象起到巨大的作用!
五、活动时间及地点安排(待定)
六、活动内容
1、“关爱儿童成就未来”，由宝马汽车与大型社区携手举办的互动活动，吸引了社区众多小朋友热情地参与，小朋友在老师同家长的帮助下，绘画了属于他们心中的最喜爱的宝马汽车——“我心中喜爱的宝马儿童绘画巡展”。
充分发挥了孩子们的想象力以及热爱汽车的激情。
2、“品位生活共鉴非凡”
“宝马品质生活尊贵夜”，与业主们一起共鉴非凡，品鉴生活，共同分享品质生活带来成功与喜悦。香车美酒，拉丁表演，各类展品融合在一起，带来了一个美好的盛会。分享非凡时刻，传递品质生活，与广大业主一起共同分享宝马品质生活带来成功与喜悦。
3、“试乘试驾实现梦想”——宝马完美驾乘分享活动，为期一天的从化道路深度试驾及寻宝体验，让客户在体验车辆性能的同时,加入更多的轻松元素。
期间城市道路、快速路、高速路段、乡镇道路的各类道路体验，更是让各位充分体会到了宝马的车辆驾驶乐趣。此次驾乘的目的地是宝趣玫瑰园，玫瑰园的清香也给此次旅途增加了几分温馨浪漫的乐趣。
4、“精彩电影与您共赏”播放了各类影院大片，受到社区各业主的喜好及欢迎，开放式的电影带给大家很温馨的感觉，虽然没有电影院的那种震撼，但更多的带来的是回忆及一家人在一起观看的乐趣。
5、汽车安全公益讲座
主持人和嘉宾将专业的汽车知识化解为容易让人接受和理解的真实案例传递给业主，纠正驾乘者日常生活中常犯的错误。与业主有一个面对面的接触机会，把安全汽车生活的理念带给业主，就是倡导业主在享受汽车带来乐趣的同时，更能过上安全的汽车生活。此次活动结合了趣味安全游戏，直观现场演示，把枯燥的安全知识生动地传达给了活动中的每一个人。
6、汽车日常保养讲座
7、网上车市、供车、改装等咨询活动
8、现场征集意见和建议
9、汽车模特、美女表演
10、汽车音响、汽车改装(酷车)展示
活动中，众多客户体验到了宝马品牌一贯的“突破科技，追求卓越”之精髓，同时也为社区带去了丰富多彩的文化生活，秉承着宝马的尊贵性，带给更多客户尊贵的享受。
七、现场服务
服务一：当天到展台前登记的业主，每人奖励500元代金券，购车时可抵现金使用。
服务二：当天服务站技术专家对社区车主进行免费检测、免费检查胎压、免费添加机油、免费添加玻璃水、免费添加防冻液等数项免费服务。并且当场办理6折维修会员卡。
八、整合资源
将与婚纱影楼、家私、地产等行业共享客户资源，进行大型的联展活动，把不同行业的资源充分利用起来，达到多赢的局面。
九、联合营销
同时邀请汽车影音导航厂家、汽车内饰用品厂家、汽车外饰用品厂家、自驾游备厂家等借助平台进行品牌宣传、互动与销售。
汽车销售活动范文220__年，在总经理的领导下，在销售工作方面，我坚持：重点维持现有市场，抓住机遇，开发潜在客户，注重销售细节，强化服务，逐步增加市场份额，并积极争取成功完成销售任务。
第一，销售目标：
至20__年12月31日，销售部实现在__地区的销售任务3000万元，销售目标5000万元。
第二，计划拟定：
1、年初拟定《年度销售总体工作计划》;
2、年底制订《年度销售工作总结》;
3、年初制定《每月销售的时间表》和《客户如期访问表》;
4、制定《月销售统计表》和《月访客户统计表》;
三，客户分类：
根据20__年销售额度进行市场细分，将现有客户进行划分，分成vip客户，一级客户，二级客户和其他四个主要类别的客户，对客户进行全面的分析。
四，各项措施的落实：
1、技术交流：
(1)今年的技术部门要针对vip客户，开展售后服务的技术研讨会;
(2)参加两次有关的贸易展会，其中包括一个大型网络联谊座谈会;
2、客户回访：
要巩固和扩大市场，一定要加强与客户的沟通，协调与客户，用户之间的直接关系。必须按照《客户如期访问表》如期如实如数地进行客户回访工作。
3、网络搜索：
充分发公司网站和网络资源优势，通过信息检索，及时掌握分析实现销售信息。
4、售后协调：
目前的情况下，我公司仍然以贸易为主，贯彻“卖产品不如卖服务”的理念，在下一步工作当中，我们要增强责任感，继续加强优化我们的销售服务。20__年，在总经理的领导下，在销售工作方面，我坚持：重点维持现有市场，抓住机遇，开发潜在客户，注重销售细节，强化服务，逐步增加市场份额，并积极争取成功完成销售任务。
汽车销售活动范文3随着__区汽车市场逐渐发展成熟，竞争日益激烈，机遇与考验并存。20__年，销售工作仍将是我们公司的工作重点，面对先期投入，正视现有市场，作为我__区销售经理，我创业激情高涨，信心百倍，又深感责任重大。
着眼公司当前，兼顾未来发展。20__年，在负责人的领导下，在销售工作中我坚持做到：突出重点维护现有市场，把握时机开发潜在客户，注重销售细节，强化优质服务，稳固和提高市场占有率，主动争取圆满完成销售任务。
一、销量指标：
至20__年12月31日，__区汽车销售任务560万元，销售目标700万元(20__年度销售计划表附后);
二、计划拟定：
1、年初拟定《年度销售总体计划》;
2、年终拟定《年度销售总结》;
3、月初拟定《月销售计划表》和《月访客户计划表》;
4、月末拟定《月销售统计表》和《月访客户统计表》;
三、客户分类：
根据汽车__年度销售额度，对市场进行细分化，将现有客户分为VIP用户、一级用户、二级用户和其它用户四大类，并对各级用户进行全面分析。
四、实施措施：
1、技术交流：
(1)本年度针对VIP客户的技术部、售后服务部开展一次技术交流研讨会;
(2)参加相关行业展会两次，其中展会议开会时间间安排一场大型联谊座谈会;
2、客户回访：
目前在国内市场上流通的汽车相似品牌有七八种之多，与我司品牌相当的有三四种，技术方面不相上下，竞争愈来愈激烈，已构成市场威胁。为稳固和拓展市场，务必加强与客户的交流，协调与客户、直接用户之间的关系。
(1)为与客户加强信息交流，增近感情，对VIP客户每月拜访一次;对一级客户每两月拜访一次;对于二级客户根据实际情况另行安排拜访时间;
(2)适应把握形势，销售工作已不仅仅是销货到我们的客户方即为结束，还要帮助客户出货，帮助客户做直接用户的工作，这项工作列入我__年工作重点。
3、网络检索：
充分发挥我司网站及网络资源，通过信息检索发现掌握销售信息。
4、售后协调：
目前情况下，我公司仍然以贸易为主，卖产品不如卖服务，在下一步工作中，我们要增强责任感，不断强化优质服务。
用户使用我们的产品如同享受我们提供的服务，从稳固市场、长远合作的角度，我们务必强化为客户负责的认识，把握每一次与用户接触的机会，提供热度详细周到的售后服务，给公司增加一个制胜的筹码。
本年度我将严格遵守公司各项规章制度，加强业务学习，提高业务水平，努力完成汽车销售任务。挑战已经到来，既然选择了远方，何畏风雨兼程，我相信：用心一定能赢得精彩!
汽车销售活动范文4转眼即逝，20__年还有不到三个小时的时间，就挥手离去了，迎来了20__年的钟声，对我今年的工作做个总结。
回首，看看今年的一年，我都不知道自己做了什么，居然今年的营业额没有完成，还差70多万，心里真是不好受，对自己做个检讨，对今年的所有事情，做个归纳。
一，我认为今年业绩没有完成的原因是以下三点：
1.市场力度不够强，以至于现在唐山大企业中好多客户都还没接触过，没有合同产生!没有达到预期效果!
2.个人做事风格不够勤奋.不能做到坚持到最后，特别是最近今年四至八月份，拜访量特别不理想!
3.在工作和生活中，与人沟通时，说话的方式、方法有待进一步改进。
二，工作计划：
工作中自己时刻明白只存在上下级关系，无论是份内、份外工作都一视同仁，对领导安排的工作丝毫不能马虎、怠慢，在接受任务时，一方面积极了解领导意***及需要达到的标准、要求，力争在要求的期限内提前完成，另一方面要积极考虑并补充完善。
业绩代表过去，并不是代表过去就没事了。要以过去的不足和问题来鞭策自己，让自己在新的时间里有更好的突破!为了明年的工作能上升一个层次，给自己制定计划如下：
三个大部分：
1.对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。
2.在拥有老客户的同时还要不断从各种媒体获得更多客户信息。
3.要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。
九小类：
1.每月要增加5个以上的新客户，还要有到3个潜在客户。
2.一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。
3.见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。
4.对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。
在有些问题上你和客户是一致的。
5.要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。
6.对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下四。
给客户一好印象，为公司树立更好的形象。
7.客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。
要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。
8.自信是非常重要的，要自己给自己树立自信心，要经常对自己说我是最棒的!我是独一无二的!。
拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。
9.和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。
三、明年的个人目标：
一个好的销售人员应该具备：好的团队、好的人际关系、好的沟通技巧、好的销售策略、好的专业知识、还有一条始终贯穿其中的对销售工作的极度热情!个人认为对销售工作的热情相当重要，但是对工作的热情如何培养!怎么延续?把工作当成一种手段而不是负担~工作也是有乐趣的，寻找乐趣!通过10年的工作和学习，我已经了解和认识到了一些，我们有好的团队，我们工作热情，我们可以做到也一定能做到!我明年的个人目标是400万，明年的现在能拥有一辆属于自己的车(4万~7万)!一定要买车，自己还要有5万元的资金!
美术销售工作计划篇6
摘要：本文介绍了国际上市场营销发展的三种新趋势：涡轮营销、定制营销与福利营销。
商业化程度日益加剧的当今世界，公司之间的竞争越来越激烈，市场营销已成为公司经营与管理的重要环节，越来越受到公司管理者的重视，营销大战也愈演愈烈。各种营销方式，像绿色营销、品牌营销、定点营销、文化营销、关系营销、网络营销、整合营销等，层出不穷，不断更新。本文主要介绍近年来国际上新兴起的，构成未来营销发展趋势的三种营销方式：涡轮营销、定制营销和福利营销，希望能给国内的企业提供一些借鉴与启发。
一、涡轮营销：以快速反应作为竞争工具
涡轮营销是指整个公司像涡轮那样不停地运转，公司将主要精力放在如何更快地为消费者提品或服务，争取以快制胜的一种营销方式。涡轮营销又称速度营销。
实施涡轮营销的公司主要在四个环节上压缩时间、提高效率：创新、生产、后勤和零售。
1、创新
在竞争激烈，产品生命周期日益缩短的今天，新产品的创新速度一旦减缓，就可能导致产品开发失败。在美国，麦金西公司的研究结果表明，如果新产品在预算经费内开发完成，但比计划时间晚了6个月出售，那么在开始的5年内，利润将大约减少33%；而如果产品在计划时间内及时推向市场，即使超出预算经费50%，利润也几乎不受影响。
传统的产品开发方式，公司各部门之间是一种顺序传递的关系，一部门完成了它所有的工作，再交由下一个部门继续开发，其中任何一个部门受到阻碍，都会导致整个产品开发速度减慢。
为了加快产品的创新速度，许多美国公司采取了一种叫作“产品同步开发”（SimultaneousProductDevelopment）的方法。具体作法是：公司从营销、财务、设计、制造和法律等部门（甚至供应商和客户）中抽取一定的人员组成“产品同步开发”小组，这些小组成员将参与新产品从开始开发到开发完毕的全过程。公司的管理者向“产品同步开发”小组描述对所要开发产品的大体构想，如产品的类型和需要具有的一些特点等，但一般不会规定具体的开发计划和特定的一种产品，然后就放手让“产品同步开发”小组以最快的速度开发所描述的产品。小组所需要的任何资源和所提的任何要求，公司都会尽量加以满足。“产品同步开发”小组的方式较之传统的产品开发方式，优点在于：如果一个环节出了问题，这个环节的开发人员可向其原所在部门求援，而小组的其他成员可以“同步”地继续进行各自的开发。通用汽车、福特汽车公司都采用了“产品同步开发”小组的方法。
通过这种方法，可以大大减少新产品的开发创新时间。
2、生产
生产环节速度的提高主要依靠采用先进的生产技术。如丰田公司过去生产一辆定制汽车需要5个星期，现在采用先进的生产技术，只需要3天就可以完成。
3、后勤
公司可以通过有效的物流管理，如实施零库存管理、开发快速供货系统等，提高后勤保障能力，减少运作成本。像佐丹奴等著名的服装制造商都采用了“快速反应系统”，将其原料供应商、生产工厂、销售中心和零售店的信息系统联成网络。通过有效地管理后勤，他们可以使来自消费者的不同需求得19《中国流通经济》双月刊2000年第2期ChinaBusiness&MarketNo。2，2000到及时的满足。
4、零售
在零售环节上实施涡轮营销对于食品、饮料等行业的公司尤为重要，因为能否更快地或在其他竞争对手无能为力的情况下将产品送到顾客手中（如在天气恶劣的日子里或边远的地区），成为衡量他们竞争力、能否赢得长期顾客的极其重要的因素。
美国多米诺比萨饼店是在零售环节上实施涡轮营销的使者。它向顾客保证半小时内送货到家，否则将免费赠送或低价出售比萨饼。为此，公司在货车上安装了烤箱和电话，在通往顾客家的路上就可以将比萨饼烤好，成功地实施涡轮营销使其在美国比萨饼市场上占有相当份额。
变幻莫测的商场中，抢先一秒就能获得竞争优势，宁早勿晚是盈利的前提。我国的企业也不妨在创新、生产、后勤和零售四个环节试着减少时间消耗，提高运作效率，看看涡轮营销的威力。
二、定制营销：卷土重来
早期市场上，许多卖主根据每位顾客的要求设计产品。例如，裁缝为每位特定的顾客量体裁衣，鞋匠根据每个人的脚的具体尺寸做鞋，这可视作定制营销的雏形。在今天，尤其在我国的农村，仍有顾客定制衣服、鞋帽等用品，
但总的说来，为了降低成本，取得规模经济，制造商一般都大批量生产尺寸一致的产品，统一出售。但现代的定制营销正以大规模定制的方式卷土重来，它主要指公司利用先进的信息技术和制造技术，在大规模生产的基础上单独设计某种产品，来满足每位顾客特定的需求。定制营销可看作公司划分细分市场的极端化，即将每个顾客个体看作一个细分市场，因此定制营销在西方被称作“顾客化营销”。
美国有一家叫做SoftwareSportswear的服装店，店内安装了一套由摄影机和计算机组成的系统。对于每位顾客，摄影机先进行拍摄，然后将拍摄结果交由计算机处理，计算机可以计算出顾客的身高、胸围、腰围等数据，接着在屏幕上显示出顾客身着新衣服在正面、侧面、后面等不同角度的视觉效果。顾客可以从150多种样衣中选出自已中意的一种。通过网络，有关顾客选中的衣服式样的数据被传送到生产车间，几天后，顾客就可拿到成衣。
定制营销实际上是让顾客参与了完会符合自已需要的产品的制造过程，自助餐厅在我国的流行在一定程度上反映了顾客对这种方式的偏好。
当今社会倡导个性化，追求个性化消费的顾客越来越多。定制营销具有无限生机与希望。因此，即使目前我国大部分企业不具备全面开展大规模定制营销的实力，也应早早做好准备，如先在销售条件方面进行定制营销，让顾客在一系列营销组合中进行选择，如不同的产品特征、付款方式、技术服务、培训计划等。
三、福利营销：让我们共同进步
福利营销指公司出售产品或服务，将收入所得全部或部分捐献给慈善机构，以改善公司形象，提高产品知名度的一种营销方式。
福利营销在最终目的上类似绿色营销，都是为了提高整个社会的福利水平同时追求自身长期利润最大化。通过福利营销，受到资助的慈善事业引起了更多人的关注，可能会受到更多的资助。因此，如果能成功地开展福利营销，可以双赢：收到公司与社会共同进步的效果。
福利营销近年来在美国企业界较为流行。如联邦快递公司在修复自由女神像时许诺说，修复期间，顾客每使用一次它的记帐消费卡，它将捐献一分钱给修复工程。最后，联邦快递付出了170万美元的捐款。同时，它的记帐卡使用率上升了28%.
美术销售工作计划篇7
关键词：供应链CPFR合作伙伴
在快速变化的市场环境下，通过协同作业，企业实现了对上游供应商和下游客户在流程与信息上的整合。而CPFR（Collaborative Planning， Forecasting and Replenishment，协同预测、计划与补货）正是实现供应链协同的有效模型。
CPFR产生于1995年9月，美国著名连锁企业Wal-Mart和其供货商Warner-Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics，以及咨询公司Benchmarking Partners五家公司共同成立了零售业供应链工作小组，该小组为了解决零售业供应链问题而发展了CPFR模型。随后美国VICS(Voluntary Inter-industry Commerce standards，自愿跨行业标准)协会为了改进整个供应链的效率，提议由26个领导厂商成立CPFR分会来正式发展CPFR的相关指引，该指引在1998年正式发表。实践表明，CPFR可以改善零售商的在库标准2%～8%，并降低供应链库存水平10%～40%。根据美国VICS协会CPFR分会的定义，协同预测、计划与补货（CPFR）既是一种理念，又是一系列活动和过程，它通过合作伙伴之间共同管理业务过程和共享信息来达到提高预测准确度、减少库存、提高供应链效率和消费者满意度的目的。
CPFR产生的动因
降低供应链成本是CPFR产生的内在要求。根据科特•西蒙及其同事对企业的调查，近41%的制造商、50%的零售商和38%的分销商认为在未来的3～5年中，降低供应链成本将是企业最为关心的问题。供应链成本是产品在设计、生产、物流、销售等环节所发生的生产成本、库存成本、运输成本、分销成本及失销成本等的总和。由于产品的设计、生产、物流、销售是由不同的企业实体承担，这些承担不同职能的企业实体都有各自***的经济利益、预测方法、订货***策、促销措施以及业绩评价体系等，相互之间缺乏信息沟通和作业协同，造成供应链中“牛鞭效应”的存在和供应链成本的提高。近年来出现的QR（快速反应）、ECR（有效客户反应）、VMI（供应链管理库存）、JIT（及时管理方式）、JMI（联合库存管理）等供应链管理方法，尽管从不同方面对降低供应链成本做出了贡献，但是供应链中仍然存在着需求预测误差、企业之间作业流程协同性差等问题，这些问题阻碍了供应链成本的进一步降低。CPFR通过贸易伙伴之间的信息共享、协同预测、联合计划等更广、更深度的合作，降低了需求预测误差，提高了企业作业的协同度，实现了供应链成本进一步的降低。欧洲许多实施CPFR的企业实践表明，CPFR是迄今为止所有供应链管理方法中成本节约最大的一种。
供应链中零售商地位的提高是CPFR产生的催化剂。21世纪，随着科学技术的飞速发展和消费者期望的提高，供应链呈现出新的特征。首先，处于供应链末端的消费者成为了供应链的核心。为了给消费者提供更好的产品和服务，处于供应链上游的制造商、供应商只有通过供应链下游与消费者密切接触的零售商，才能及时了解消费者的需求。其次，零售商的规模不断增大，出现了像沃尔玛、家乐福、麦德龙等大型连锁企业，比如沃尔玛连续三年名列全球销售额第一。零售商规模的扩大，增强了零售商的谈判能力。为此供应链也由制造商主导转变为零售商主导。在以零售商为主导的供应链中，制造商只有不断寻求新的策略和方法来提高客户服务水平，才能生存和发展。而CPFR就是一种新的供应链运行模型，它实现了制造商和零售商的协同作业，改善了供应链成员之间的关系，减小了销售预测的误差，扩大了销售，提高了客户反应能力，降低了库存水平和供应链成本，增强了供应链的竞争力。
信息技术的发展及其广泛应用为CPFR的产生和发展提供了可能。CPFR的关键是利用现代信息技术，通过改造和集成企业的业务流程，使供应链上的企业建立协同的业务合作伙伴关系，以提高供应链的竞争力。支持CPFR模型运行的信息技术包括可以获得适时销售信息的信息编码标准化技术、AIDC（自动识别与数据采集）技术及POS技术；实现标准化信息传输和交换的EDI（电子数据交换）技术；制造商和零售商之间实现信息共享的计算机网络通讯技术；准确地获得货物信息的RFID（Radio Frequency Identification，射频识别）技术；以及EOS（电子订货系统）、计算机辅助设计、ERP（企业资源系统）、CRM（客户关系管理）等。
CPFR的基本模型
2004年，美国VICS协会CPFR分会对1998年发表的模型进行了修订，发展了新的CPFR模型。新的CPFR模型强调消费者是供应链的核心，制造商和零售商协作的目的是为了满足消费者的需要，所以该模型的中心是消费者。零售商和制造商以消费者为中心，通过共享信息、协同作业实现CPFR的目标。CPFR模型由四大部分、八个方面组成（CPFR模型见***1）。
战略与计划。包括签订CPFR协议和创建联合商业计划。CPFR业务协议应包括的内容有：合作双方共同建立协作关系的指导方针和遵循的原则，合作的目标、协同的范围、制造商和零售商所担当的角色和应承担的责任等；创建联合商业计划主要是通过合作方交换战略和商业计划，并结合如促销、库存***策以及产品的引进等方面的因素，共同制定一个联合商业计划。此阶段零售商的主要任务是供应商管理和商品品类管理，制造商的主要任务是制定相应的财务计划和市场计划。
供需管理。包括销售预测和订单预测与计划。销售预测是根据零售商端的POS数据、零售商配送中心退回和已计划事件的信息等来预测商品的销售状况；订单预测与计划是根据销售预测、库存策略、订货提前期及其它影响因素，确定将来的产品订单和交付要求。此阶段零售商的主要任务是销售数据的预测和补货计划的制定；制造商的主要任务是销售数据的分析和需求计划的制定。
实施。包括订单产生和订单履行。订单是根据订单的预测资料，结合零售商和制造商的系统和资源状况产生的；订单履行是指产品的生产、运输、储存和交付的过程。此阶段零售商的主要任务是进行订购活动和物流及配送工作；制造商的主要任务是制定生产和供应计划以及开展物流和配送工作。
分析。包括例外管理和评估。例外管理主要是对计划和实施中的例外情况的处理；评估包括对目标实现情况的评估、预测发展趋势以及制定可供选择的战略的工作。此阶段零售商的主要任务是自身实施例外情况的处理和对供应商进行评估；制造商的主要任务是实施中例外情况的处理和对顾客进行评估。
CPFR模型成功运行的关键要素
慎重挑选合作伙伴。CPFR模型的运行需要制造商和零售商从信息的共享、联合商业计划的制定、销售的预测以及订单的确认等整个运作过程全面地合作。因此，选择合适的企业作为实施CPFR的合作伙伴是其成功运行的关键。挑选CPFR合作伙伴，应遵循目标明确、理性分析，科学选择的原则。对许多已成功运行CPFR模型的企业调查表明，他们在选择合作伙伴时，通常的做法是采用初选和终选两大步骤进行。初选过程主要是对业务伙伴进行大致筛选，以确定哪些相关企业可作为潜在的合作伙伴。初选过程主要考虑的因素包括双方交易量的大小、商品的重要性、渠道企业的地位、地理位置和绩效表现等。通过初选，可以大大减少可考察的企业数量。终选过程是对初选合格的企业在更深的层次上进行检查，以识别哪些企业最具有成为CPFR合作伙伴的能力。此阶段的考察涉及到被考察企业的诸多方面，包括被考察企业实施CPFR模型的意愿、企业战略、系统、组织和行为等。经过对被考察企业全方位的考察、分析和评估，挑选符合条件的企业作为实施CPFR模型的合作伙伴。
明确CPFR模型运行的目标体系。实施CPFR模型的目的是为了提高供应链的运行效率、增强供应链的竞争力。但是，由于不同企业所处的行业、性质、经营状况以及所属供应链存在的问题等方面的不同，使得实施CPFR模型的目标也会有所不同。因此，制定明确的目标体系是成功实施CPFR的关键要素。合作伙伴在确定CPFR目标体系时，应注意以下几点：根据合作企业的实际情况，并借鉴成功实施CPFR的企业经验，确定具有一定挑战性的目标；合作伙伴应共同对影响CPFR目标制定的诸种因素进行仔细甄别，以确定哪些是主要因素，哪些是次要因素，并依据主要影响因素确定目标；CPFR的运行不但涉及合作企业的高层人员，而且涉及到合作企业各相关部门的人员，如信息人员、物流人员、营销人员、计划人员等，因此在制定CPFR目标时，应吸收各相关人员共同参与，这样既可以提高目标的科学性，又能够提高目标实现的可能性；CPFR的目标需要定性目标与定量目标相结合、总体目标和可测量目标相结合。世界许多知名的企业在实施CPFR时，都特别重视其目标体系的建立，比如，沃尔玛和萨拉利公司合作实施CPFR时，就明确了该项目的可测量目标是：提高库存满足率，降低门店的库存天数，提高预测的精度，降低销售的机会损失。经过24周的运行，双方取得了明显的效果：沃尔玛门店的库存满足率提高了2%，门店的库存水平降低了14%，销售增长23%，商品周转率提高了17%。惠普公司与其分销伙伴合作实施CPFR时，也确定了实施项目的总目标和可测量目标。他们把总目标描述为：建立一个有效的、可靠的流程，实现惠普和其分销伙伴之间在销售、库存管理、促销和生产方面的协同；在确保有足够的存货支持日常销售和促销的同时，降低整个流通渠道的库存。可测量的目标确定为：预测精度，配送中心的服务水平，销售量的增长以及退货率。
建立完善的CPFR运行机制。CPFR的基础是协同，协同不仅仅体现在信息的共享，更重要的是合作各方人员的承诺、信任和合作。为此，合作企业应做好以下几方面的工作：
CPFR在理念上需要合作企业改变长期以来所遵循的企业之间是“输——赢”关系的价值观。CPFR需求树立“双赢”或“多赢” 的新型价值观，其实施可涉及到企业的信息、预测、物流、营销、供应链和销售等多部门的员工，因此，需要企业的各层次、各部门的员工都要树立新的价值观。
CPFR要求合作企业之间建立完全公开的信息共享机制。由于企业长期形成的竞争思想，使得企业在公开自身信息时心有余悸，这也是CPFR模型在推广过程中所遇到的最大障碍。根据美国Syncra System和Industry Direction2000年联合进行的调查，在被调查的企业中，不到一半的企业在与其他企业分享各种信息（除了促销计划以外）；与合作企业完全分享促销计划的企业只有57％（见***2）。由此可见，提高合作伙伴信息共享水平就成为CPFR模型成功运行的关键要素。为此，合作企业需要建立先进的信息系统，以确保合作伙伴之间大容量、实时的信息沟通顺利进行，同时还需要确保信息通过公共通信网络传递过程中的安全。
CPFR模型要求建立以消费者为中心的跨组织整合系统。由于企业受传统经营观念的影响和自身利益的考虑，长期以来，跨组织整合一直被认为是一种障碍。而在CPFR模型中，跨组织合作流程却扮演着关键性的角色，比如促销***策的制定、销售和订单预测、补货、生产计划的确定、企业能力的规划等都需要合作企业共同完成。跨组织合作流程的建立需要合作企业相互信任，而相互信任的基础是合作各方的诚信，合作过程中任何一方的失信行为都将威胁到CPFR模型的正常运行。因此，信任机制的建立是这种跨组织的整合系统正常运行的关键。
美术销售工作计划篇8
在大中华区，微软所有的业务都是靠合作伙伴完成的。2007财年(2006年6月30日到2007年7月1日)，微软在大中华区的业绩增长达到46%。业绩的取得与合作伙伴的发展是分不开的。
2007财年，微软分销商和核心商数量都增长了41%，***软件供应商增长60%，集成商增长35%，电话销售伙伴增长109%，广域渠道增长103%。同时，金牌认证伙伴数量增长81%，业绩增长高达228%。微软中国在刚刚召开的2008财年渠道合作伙伴大会上，又以“带给渠道合作伙伴不同”为口号，推出“E立方”渠道策略，以实现新财年“追求卓越，再造高峰”的目标。
合作伙伴创造共赢机会
2007财年，微软对合作伙伴的支持主要包括集成项目服务方案的参与、销售和技术工程师的投入以及业务机会的提供。
在2007财年，微软有6个外包项目，价值达几千万元，技术工程师外包合同达到700人次。在一些较大的项目里，微软都是邀请合作伙伴一起参与。而在2008财年，微软的外包量至少会翻一番。这对于合作伙伴来说，蕴涵着无限的商机。
在2008财年，微软也将加大对合作伙伴销售工程师和技术工程师的投入。目前微软投入的销售工程师为76人，合作伙伴技术工程师30人，一共是106人。而在2008财年，投入将增加到250人，技术外包部分将达到上千人，最终人员投入会在1600人到2000人左右。
对合作伙伴而言，最重要的自然是业务机会。在2007财年，微软提供给合作伙伴的业务机会有17822个。下一财年，微软计划在17822的基础上再增加70%，结单率预计增长到28%。
长尾理论助战渠道建设
2008财年，微软中国将针对不同的客户群全面实施“E立方”渠道策略。这一策略包括：瞄准大型企业客户，进一步加深与大客户转售商、系统集成商以及***软件供应商等重要IT伙伴的合作；最强劲开拓，即针对中小企业客户，帮助增值分销商、***软件供应商以及中小企业专家分销商等合作伙伴拓展更多的客户，开辟更广阔的合作疆域；最深入的探索，即面向为数众多的SOHO及家庭用户，在零售及网络市场中进行探索和突破。可以看出，微软正寻求差异化，以实现新的蓝海。
对于大型客户，微软主要通过核心商和解决方案合作伙伴来执行这部分计划。据介绍，微软计划招募15家核心商参与旗舰计划，共同建立一个250人的销售团队；在解决方案方面，微软会跟超过80个以上的解决方案伙伴合作，发展成240人的团队。另外，针对解决方案的合作伙伴，微软还推出了深耕计划，在技术和资金方面予以支持。
中小企业是业界最为关注的，目前中国已有100多万家中小企业，而微软掌握客户信息的企业只有5万至6万家。在2008财年，微软计划和总商一起拓展覆盖全国36个城市的渠道，招募6000家广域渠道合作伙伴。
据微软统计，微型企业及SOHO用户群大概有640万家左右。微软将与零售商、线上销售网站、电脑商城和国美等建立合作关系，在2008财年，微软将在北京、上海招募电脑商城中的400个商家。
三指标衡量渠道环境
建立良好健康的渠道生态环境是微软实现“追求卓越，再造高峰”这一目标的重要途径。什么样的渠道生态环境才是健康的呢？这可以从以下三个指标来判断。
第一，合作伙伴的Capacity容量指标。Capacity指标指的是销售、技术和其他支持的资源。企业的发展模式、发展速度和财务状况对这一指标有重要影响。另外，客户的状况和技术支持、销售部门配置的人员数量也对这一指标有重要影响。
第二，合作伙伴的Capability 能量指标，即员工能力。无论是销售和技术支持，微软都必须用跟世界接轨的标准来衡量他们。
美术销售工作计划篇9
《山东省电子信息制造业“十二五”发展规划》
到2015 年，电子信息产业主营业务收入达到1.9 万亿元。其中，电子信息制造业主营业务收入1.45 万亿元，保持年均增长16%以上。
新兴产业
《山东省“十二五”生物医药发展规划》
生物医药工业总产值年均增长27%以上，销售收入达到3800亿元以上，其中生物技术药物销售额达到800亿元，年均增长30%以上；到2015年全省部级企业技术中心达到10家，省级以上企业技术中心达到50家，重点生物医药企业的研发投入达到销售收入的8%以上；争取有50-60个新药物、50种高技术生物医学工程产品上市或进入临床研究，50个优势产品得到提升；培育8家销售收入超100亿元的生物技术药物企业集团，过五十亿元的企业15个，过二十亿的企业30个以上。到2015年，前40家重点生物医药企业销售收入占全行业比重达到50%以上。
《山东省“十二五”医药产业发展规划》
到2015年全省医药工业销售收入达到4500亿元，年均递增23%以上。其中化学药品达到2200亿元，中成药达到850亿元，基因工程药物达到450亿元，医疗器械达到450亿元；工业增加值达到1700亿元，年均递增25%；工业出货值达到390亿元，年均递增20%；工业利税达到700亿元，年均递增25%；工业利润达到480亿元，年均递增25％。
到2015年，化学药品、中成药、基因工程药物和医疗器械分别占山东省医药产业销售收入的49%、19%、10%和10%。
到2015年，前40家重点医药企业销售收入占全行业比重达到50%以上，产业规模效应和产业集群效应进一步显现。培育过百亿元的大型企业8个，过五十亿元的企业15个，过二十亿元的企业30个以上。医药商业过百亿元的大型集团2个。
全省部级企业技术中心达到10家，省级以上企业技术中心达到50家。行业研发投入达到销售收入的3.5%，重点医药企业的研发投入达到销售收入的8%以上。研制一批具有自主知识产权和市场竞争力的新药，争取有100个新药物、50种高技术医疗器械上市或进入临床研究，50个优势产品得到提升。
形成20个以上年销售额过5亿元的产品，形成100个年销售额过亿元的产品。
《山东省节约能源“十二五”规划》
到2015年，万元GDP能耗降低到0.85吨标准煤，比2010年的1.02吨标准煤降低17%，比2005年的1.32吨标准煤降低35%以上。
《山东省软件和信息服务业“十二五”发展规划》
到2015年，全省软件和信息服务业实现收入达到4500亿元，其中软件业实现业务收入2500亿元，年均增幅25%以上，占电子信息产业比重超过16%，软件出口额超过15亿美元。形成5个具有较高影响力和较大产业规模的知名园区。培育2个软件收入超100亿元、10个以上软件收入超过10亿元的大型企业集团和50个创新能力强、经济效益好的知名软件企业，100个拥有自主知识产权、市场占有率高、品牌效应大的知名软件产品。
《山东省物联网产业发展规划纲要(2011―2015)》
到2015年，物联网产业规模超过2000亿元。在新型RFID、传感器、网络通信设备、软件开发、高端集成服务、网络运营及应用服务等领域集聚规模以上企业500家以上，形成年销售额超10亿元的龙头企业5家以上。以济南、青岛等市为全省物联网发展的主要承载地，促进实现其他地市产业园区与之协同发展、错位竞争的良性发展态势。
社会民生
《山东省人口发展“十二五”规划》
1、“十二五”时期，年均人口自然增长率控制在6‰，出生人口性别比控制在116以内，确保实现2015年总人口控制在9880万人左右的目标。
2、按照全面加强人口和计划生育工作、统筹解决人口问题的要求，提出人口发展目标如下：
《山东省妇女发展“十二五”规划》
1、适龄女童学前三年毛入园率达到75%以上；2、小学适龄女童入学率达到99%，九年义务教育巩固率达到97%以上；3、女性高中阶段毛入学率达到97%；4、妇女高等教育毛入学率达到40%；5、成人妇女识字率达到90%以上，其中青壮年妇女识字率提高到98%左右；6、城镇就业人员中妇女比例稳定在40%以上，失业人员中妇女比例降低到50%以下；7、高级专业技术人员妇女比例不低于35%；8、后备干部队伍中女干部比例，市不少于15%，县(市、区)不少于20%；***、***府工作部门领导班子后备干部中要有一定数量的女干部。
《山东省人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划纲要》
《山东省儿童发展“十二五”规划》
1、婴儿和5岁以下儿童死亡率分别控制在7‰和8‰以下。2、基本普及学前三年教育，适龄儿童学前三年毛入园率达到75%。3、九年义务教育巩固率达到97%以上。小学适龄儿童入学率达99%；初中学生毛入学率达到99%。4、普及高中阶段教育，高中阶段学生毛入学率达到97%。
工 业
《山东省纺织工业“十二五”发展规划》
到2015年，全省纺织工业增加值达到3300亿元，年均增长13%；销售收入达到13800亿元，年均增长13%；利税达到1100亿元，年均增长10%；出口额达到240亿美元，年均增长9%。
培育年销售收入过500亿元的3家，过100亿元的10家；部级产业集群22个。
到2015年，单位工业增加值能源消耗量比2010年降低18%，工业二氧化碳排放强度比2010年降低20%，废水排放总量比2010年降低20%。
《山东省轻工业“十二五”发展规划》
到2015年实现销售收入3.6万亿元，年均增长12%，利税3547亿元，年均增长12%，出货值3145亿元，出口年均增长8.5%；部级技术中心达到30家，省级企业技术中心150家，建立行业技术研发平台20个，自主研发国际知名品牌50个；完成技改投资2600亿元，年均增长15%。新增销售收入100亿元以上企业10家。
《山东省制造业“十二五”发展规划》
到2015年，战略性新兴产业增加值占生产总值比重达到10%，高新技术产业产值占规模以上工业产值比重每年提高1个百分点，全省研究与试验发展（R&D）经费支出占GDP的比重达到2.2%以上；新培育部级企业技术中心50家、省级企业技术中心500家，全省省级以上企业技术中心总数超过1000家，新培育部级工程技术研究中心5家、省级工程技术研究中心200家，新培育行业技术中心30家、工业设计中心150家、工业设计示范基地100个，重点培育的企业技术中心科技活动经费支出占销售收入比例达到5%以上；全省制造业企业主营业务收入过百亿的大企业集团100户，其中500-1000亿元的15户，过千亿的6户，销售收入过百亿元的产业集群达到200个；全省拥有山东省名牌产品达到2100个，中国驰名商标超过280件，山东省著名商标达到3000件以上；每百户企业拥有注册商标40件以上；每万人口发明专利授权数达到0.8以上。
其 他
《山东省“十二五”食品工业发展规划》
“十二五”末，全省规模以上食品工业主营业务收入达到25000亿元，年均增长18%；工业增加值5300亿元，利税1900亿元，利润1200亿元，年均分别增长16%。年主营业务收入过10亿元以上的龙头企业200家，50亿元以上企业32家，100亿元以上的企业10家；省级以上企业技术中心、工程研究中心、重点试验室100家以上，部级食品龙头企业的技术装备水平达到国际先进水平；食品制造业的产值占全省食品工业的比重提升10个百分点；全行业万元工业增加值能耗量和主要污染物排放量降低15%以上；产业集群实现主营业务收入5000亿元，占食品工业主营业务收入比重提高到20%。
《山东省“十二五”生物医药发展规划》
《山东省节约能源“十二五”规划》
《山东省“十二五”医药产业发展规划》
《山东省电子信息制造业“十二五”发展规划》
《山东省软件和信息服务业“十二五”发展规划》
《山东省物联网产业发展规划纲要(2011―2015)》
《山东省妇女发展“十二五”规划》
《山东省儿童发展“十二五”规划》
《山东省人口发展“十二五”规划》
《山东省人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划纲要》
《山东省轻工业“十二五”发展规划》
《山东省纺织工业“十二五”发展规划》
《山东省制造业“十二五”发展规划》
《山东省“十二五”食品工业发展规划》
新兴产业
《山东省“十二五”生物医药发展规划》
生物医药工业总产值年均增长27%以上，销售收入达到3800亿元以上，其中生物技术药物销售额达到800亿元，年均增长30%以上；到2015年全省部级企业技术中心达到10家，省级以上企业技术中心达到50家，重点生物医药企业的研发投入达到销售收入的8%以上；争取有50-60个新药物、50种高技术生物医学工程产品上市或进入临床研究，50个优势产品得到提升；培育8家销售收入超100亿元的生物技术药物企业集团，过五十亿元的企业15个，过二十亿的企业30个以上。到2015年，前40家重点生物医药企业销售收入占全行业比重达到50%以上。
《山东省“十二五”医药产业发展规划》
到2015年全省医药工业销售收入达到4500亿元，年均递增23%以上。其中化学药品达到2200亿元，中成药达到850亿元，基因工程药物达到450亿元，医疗器械达到450亿元；工业增加值达到1700亿元，年均递增25%；工业出货值达到390亿元，年均递增20%；工业利税达到700亿元，年均递增25%；工业利润达到480亿元，年均递增25％。
到2015年，化学药品、中成药、基因工程药物和医疗器械分别占山东省医药产业销售收入的49%、19%、10%和10%。
到2015年，前40家重点医药企业销售收入占全行业比重达到50%以上，产业规模效应和产业集群效应进一步显现。培育过百亿元的大型企业8个，过五十亿元的企业15个，过二十亿元的企业30个以上。医药商业过百亿元的大型集团2个。
全省部级企业技术中心达到10家，省级以上企业技术中心达到50家。行业研发投入达到销售收入的3.5%，重点医药企业的研发投入达到销售收入的8%以上。研制一批具有自主知识产权和市场竞争力的新药，争取有100个新药物、50种高技术医疗器械上市或进入临床研究，50个优势产品得到提升。
形成20个以上年销售额过5亿元的产品，形成100个年销售额过亿元的产品。
《山东省节约能源“十二五”规划》
到2015年，万元GDP能耗降低到0.85吨标准煤，比2010年的1.02吨标准煤降低17%，比2005年的1.32吨标准煤降低35%以上。
《山东省软件和信息服务业“十二五”发展规划》
到2015年，全省软件和信息服务业实现收入达到4500亿元，其中软件业实现业务收入2500亿元，年均增幅25%以上，占电子信息产业比重超过16%，软件出口额超过15亿美元。形成5个具有较高影响力和较大产业规模的知名园区。培育2个软件收入超100亿元、10个以上软件收入超过10亿元的大型企业集团和50个创新能力强、经济效益好的知名软件企业，100个拥有自主知识产权、市场占有率高、品牌效应大的知名软件产品。
《山东省物联网产业发展规划纲要(2011―2015)》
到2015年，物联网产业规模超过2000亿元。在新型RFID、传感器、网络通信设备、软件开发、高端集成服务、网络运营及应用服务等领域集聚规模以上企业500家以上，形成年销售额超10亿元的龙头企业5家以上。以济南、青岛等市为全省物联网发展的主要承载地，促进实现其他地市产业园区与之协同发展、错位竞争的良性发展态势。
社会民生
《山东省人口发展“十二五”规划》
1、“十二五”时期，年均人口自然增长率控制在6‰，出生人口性别比控制在116以内，确保实现2015年总人口控制在9880万人左右的目标。
2、按照全面加强人口和计划生育工作、统筹解决人口问题的要求，提出人口发展目标如下：
《山东省妇女发展“十二五”规划》
1、适龄女童学前三年毛入园率达到75%以上；2、小学适龄女童入学率达到99%，九年义务教育巩固率达到97%以上；3、女性高中阶段毛入学率达到97%；4、妇女高等教育毛入学率达到40%；5、成人妇女识字率达到90%以上，其中青壮年妇女识字率提高到98%左右；6、城镇就业人员中妇女比例稳定在40%以上，失业人员中妇女比例降低到50%以下；7、高级专业技术人员妇女比例不低于35%；8、后备干部队伍中女干部比例，市不少于15%，县(市、区)不少于20%；***、***府工作部门领导班子后备干部中要有一定数量的女干部。
《山东省人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划纲要》
《山东省儿童发展“十二五”规划》
1、婴儿和5岁以下儿童死亡率分别控制在7‰和8‰以下。2、基本普及学前三年教育，适龄儿童学前三年毛入园率达到75%。3、九年义务教育巩固率达到97%以上。小学适龄儿童入学率达99%；初中学生毛入学率达到99%。4、普及高中阶段教育，高中阶段学生毛入学率达到97%。
工 业
《山东省纺织工业“十二五”发展规划》
到2015年，全省纺织工业增加值达到3300亿元，年均增长13%；销售收入达到13800亿元，年均增长13%；利税达到1100亿元，年均增长10%；出口额达到240亿美元，年均增长9%。
培育年销售收入过500亿元的3家，过100亿元的10家；部级产业集群22个。
到2015年，单位工业增加值能源消耗量比2010年降低18%，工业二氧化碳排放强度比2010年降低20%，废水排放总量比2010年降低20%。
《山东省轻工业“十二五”发展规划》
到2015年实现销售收入3.6万亿元，年均增长12%，利税3547亿元，年均增长12%，出货值3145亿元，出口年均增长8.5%；部级技术中心达到30家，省级企业技术中心150家，建立行业技术研发平台20个，自主研发国际知名品牌50个；完成技改投资2600亿元，年均增长15%。新增销售收入100亿元以上企业10家。
美术销售工作计划篇10
2006年初，牌照发放从年初雅芳的一枝独秀，到两家内资、两家外资的交替拿牌，让中国的直销业者一度欣慰，“***府还是坚持了‘内外一致’的”。但随着珍奥的黯然退出，到了2006年的年底内外资天平已然失衡，10家外资PK3家内资。
放眼现在的直销市场，传统内资直销企业只有“红顶”新时代喜获牌照，蚁力神和中脉的企业性质多少有点不伦不类，内资老大天狮正为牌照备受煎熬，其他老直销企业和新转型企业几乎一片萧瑟。内资的希望究竟在哪个阵营？
而日前，外资直销巨头们的频繁举动，又让人们再次想起这个话题。
首先，最引人注目的是直销业界内的“好孩子”雅芳公司进行业务调整。雅芳公司酝酿已久的重组工作在美国迈出实质性一步，让人们对这个全球最大的直销企业之一遐想不断。
1月9日，瑞典直销品牌欧瑞莲宣布正式登陆中国。在获得商务部直销牌照4个月后，这位欧洲巨头希望能后发制人。
雅芳美国重组 欧瑞莲寄望后发制人
日前，雅芳公司酝酿已久的重组工作在美国迈出实质性一步。该公司在去年12月份就曾表示，其重组计划将同时包括急剧的裁员、管理层的减少等。为此，雅芳去年第四季度已经在裁员工作中花费2000万美元，并预计在接下来的几年还要花费6500万美元。去年2月份，雅芳已经预计其整体的重组计划将花费5亿美元左右，但并没有详细说明成本目录。此次雅芳公布的具体调整计划为，在2009年年中关闭在Newark市的分销机构，2010年年中关闭Glenview市的分销机构，两个机构的关闭涉及620名员工。在这个计划期末，雅芳在Newark市以及Glenview市的分销机构贡献了2500万美元的纯利润。但一旦重组工作完成，雅芳有望每年节省3500万到4500万美元。同时，为了更好地适应市场趋势，雅芳还将重新选择后的生产中心和采购工作安排在劳动力成本更低的国家。
“最终逐步淘汰我们在Newark市以及Glenview市分支机构是一个千分困难的决定。”美国北美以及全球市场执行副总裁及总裁Elizabeth A.Smith说。长远看来，他们正在采取的行动将有利于他们的销售代表，他们希望这些调整可以巩固他们在直销行业的领导地位。
关闭两个分销机构的同时，雅芳正在美国中西部地区为新的分销中心重新寻觅地点。公司希望新分销机构可以采用更高级的技术，在更加流线性工作流程之外，可以提升其生产力以及下单精确度。这一“艺术级”的分销中心将在2009年开业，运作之后将会雇佣500名员工，同时有能力占据美国销售市场50％的份额。
关系到新分销机构的建成以及其他分支机构技术和装备的升级，雅芳将投资1．5亿美元。这些投资将用于其亚特兰大分销中心的现代化建设，同时为其巴沙迪那市投资一处新的管理系统。
“通过这些行动，我们将转换我们在美国的分销网络、成本结构，以及运行效力，从而奠定雅芳恢复持续增长的基础。”Smith称。她补充说：“雅芳此次决定重建美国的分销机构，将带来其在运行中的技术支持的逐步转变，同时还可以大幅提升公司对于美国销售代表的服务。”
雅芳每年的收入超过80亿美元，是全球最大的直销企业，其在100个国家通过50075***销售代表销售产品。
据媒体报道，欧瑞莲(中国)执行总裁陈海琳表示，公司计划将于2月1日正式启动在江苏省已获牌地区的直销业务，并开始直销员的招募和培训工作。之前，欧瑞莲被获准在江苏省南京、无锡、苏州(含市区和昆山)开展直销业务，直销的产品范围包括青春防护日霜等74类产品。
欧瑞莲是欧洲最大的化妆品直销企业，由乔纳斯・翰林和罗伯特・翰林兄弟在1967年创办，主要销售护肤、彩妆、洗护和香水等领域的600多种产品，并以天然护肤品研制和开发见长。目前，欧瑞莲在全球57个国家和地区拥有5000多名员工和超过160万名销售顾问，年销售额近10亿美元，中国成为其第58个着力开拓的市场。
相对于深耕中国市场多年的雅芳，欧瑞莲无疑是一个迟到者。但在面对中国直销行业新***的时候，它却成为第一个向中国商务部递交直销申请的企业，并成功获批。
事实上，欧瑞莲一直持续关注着中国市场。2003年，欧瑞莲正式在上海设立代表处，2005年欧瑞莲化妆品(中国)有限公司正式成立，在江苏省昆山市建成的占地4．475平方米国际化生产基地成为其全球第四个工厂，也是欧瑞莲迄今为止最大的一笔投资。截至2005年底，欧瑞莲在华投资总额共计2400万美元。
“中国是欧瑞莲全球寄予厚望并投入最大的战略性市场之一。”业内人士预计，中国直销市场规模有望在2008年突破1000亿。
值得关注的是，欧瑞莲的在华业务将在获得牌照和未获牌照的区域按照不同模式同步展开。在江苏省南京市等区域建设直营店和服务网点的同时，公司将以传统专卖店模式进入成都、上海、广州等地区，而这四个区域将成为欧瑞莲布局整个中国市场的起点。据悉，直营店可以进行传统销售，服务网点则主要进行退换货服务。
欧瑞莲的目标是用5年左右的时间在中国各大城市陆续成立分支机构，建立起覆盖全国的营销体系。陈海琳坦言，在目前直销允许区域有限的情况下，直销企业必须依照规定严格执行相关要求，静待直销区域的逐步拓展。欧瑞莲在中国的人才招聘计划也被提上日程，据透露，目前欧瑞莲在中国只有正式员工60多人，很多职能部门还在建构中，随着各地分公司的逐步建立，未来将有大量空缺岗位。
与此同时，另一家外资直销企业，原莱科萨斯公司已正式更名为然健环球(中国)日用品有限公司。以此，表明该公司进***中国直销市场的决心。
直销巨头的频繁活动，不禁让内资化妆品直销企业备感压力。
珍奥退出 天狮尝试零售
7月底，大连珍奥公司成为在雅芳之后第二家，也是内资第一家拿到直销牌照的企业。8月中旬，珍奥因通过媒体进行不实宣传，误导了社会公众，被商务部责令整改。这是国内直销行业一系列法规颁发以来，首个被摘牌的企业。根据规定，珍奥在整改期间不得开展直销业务。然而，整改仅过了一个多月，商务部就宣布正式吊销珍奥的直销牌照。
商务部在2006年9月30日发表的声明中称，在整改期间，商务部又接到多次举报，反映珍奥集团申报材料存在严重不实的问题。经查，其中一些举报内容属实。
据了解，珍奥已不仅一次因为夸大宣传而被通报。早在2001年卫生部就向珍奥核酸胶囊、忘不了3A脑营养
胶丸等6种曾经一度热销的保健食品亮起红灯，其原因是这些保健食品夸大宣传，误导了消费者。
从这几次获得直销牌照的企业来看，商务部为了中国直销业的健康发展，在批准时是慎之又慎的。而在违规问题上，***府的态度更是强硬。业界开始盛传：***府在杀鸡儆猴。
珍奥的“先例”可谓是给业内一些“边缘”企业敲响了警钟，但也是对“内资阵营”的一次挫败。天狮――这位直销内资企业的“老大”，自然就承担了更多的期望和关注。
“第一年远离沃尔玛，远离家乐福；第二年和他们做邻居；第三年就要和他们门对门。”日前，天狮集团总裁李金元以这样一句话富有“战斗性”的话宣布进***超市零售领域。天狮集团旗下的百亮全球连锁超市目前已在天津市华苑开出第一家门店，天狮从直销涉足零售领域，而这次涉足将在全世界范围内展开。
据百亮国际集团总裁唐颖介绍，百亮超市将采取直销和零售结合之路，销售产品集保健品、化妆品、护肤品、保健器械、药品、家居用品、交通用品、通信用品为一体，并且会把世界上各个国家的土特产品进行整合销售。
唐颖表示，新超市面积集中在800―1000平方米，集合店铺销售、人员销售、电子商务和目录营销、送货上门等多种销售形式，前期商品将主要集中在保健品、家居用品和洗护化妆用品三大类上，和沃尔玛的大而全不一样，他们将在产品深度上下功夫。
实际上，直销行业尝试零售，天狮并不是第一家，安利曾经在俄罗斯和中国都进行过尝试，但是他们有一个共同的特点，他们只有自己生产的直销产品，而没有生活便利品。百亮超市将尝试把直销品和便利品进行结合的新超市模式。李金元说，到2009年，百亮将在全世界开直营门店1000家，加上加盟店，将达到2000至3000家，而在国内市场，计划在2009年前开店400家。
天狮海外业务扩张迅速，截至目前在全球105个国家建立了分支机构，其产品销售覆盖190多个国家和地区，并于2003年在美国纳斯达克上市。但在国内，这家老牌企业在12月1日直销法过渡期大限后，尚未拿到直销牌照。始于1998年的国际化，让天狮坚定了“以多国货币支撑营业额”的野心，目前天狮在全球拥有5万家连锁门店。1995年从河北沧州“转战”天津的李金元，创业10年后，萌生500强冲动。
业内分析，天狮离世界500强150亿美元门槛尚有距离，而且依靠原有模式这一目标很难企及。“天狮发展的原动力是创新，增长的新动力还是创新。”副总裁阎玉朋跟随李金元创业13年，他在接受媒体采访时表示，天狮去年正式提出500强战略，规划2008年完成110亿美元的销售收入，并在3至5年内跨入世界500强。
世界500强，十分之一是零售企业，尽管属传统行业，沃尔玛却凭全球连锁超市业态制胜微软、通用，多年雄踞500强之首，这成为天狮进***零售超市的依据和范本。直销行业最大的雅芳公司，销售额不过70多亿美元，直销尽管高利润，但其特点决定了这一模式利润难以与规模同步，这是天狮何以投资超市业态的原因。与新战略同步亮相的还有百亮超市国际投资集团团队。据悉，这一团队在一年前还是空白，目前经理以上有100多人，均是通过猎头等方式陆续从零售和真他相关行业加盟天狮的。其总裁唐颖来自咨询公司“罗兰贝格”。这个总部设在德国的知名咨询企业是在超市项目上与天狮合作的战略伙伴。
天狮对百亮超市的期望值很高，据其高层介绍，尽管利润不能与直销同日而语，在500强进程中，集团希望零售部分能贡献更多的销售份额。
但是，直销和传统超市毕竟是两种业态，应该如何嫁接呢?
超市：直销与零售如何嫁接
直销超市在直销行业并非独创，据了解，安利等企业在国际上也曾尝试这一业态，将直销品引入零售渠道。不同的是，天狮此次要将直销与零售嫁接在同一平台，并定位在全球化格局，“2009年前在全球将发展1000家超市”，李金元为百亮规定了倒计时时间表。
对于天狮而言，超市是一个陌生领域，这个项目的论证天狮付出了不菲的“学费”，仅咨询费就达上千万元。横空出世的百亮，是英文BannerStroe的音译。据唐颖介绍，这个从若干名称中海选出来的品牌，与天狮是母子关系，既共享天狮资源，又具相对***性，依照全球营销惯例，以***视觉系统，进行品牌营销。
作为控股股东，“百亮”品牌对于天狮而言，是一个全新载体。以李金元的话说，“天狮集团控股合资子品牌，符合全球经营的理念，通过超市模式建立标准的、流程畅通的规范性系统，有助连锁加盟店模式的提升。”他认为，天狮进***超市的最大优势，是全球1200万直销客户群。客户忠诚度对于直销企业的重要性不言而喻。天狮的计划是通过超市业态对客户资源进行再次开发。“直销客户也有购买柴米油盐和各种生活便利品的需要，关键是如何在直销和零售间找到一个平衡点。”唐颖说。
据悉，百亮超市将采取综合超市模式，面积在800至1000平方米之间，在面积、选址、商品组合方面作为新进入者，比市场先行者似乎更加煞费苦心。“初期百亮选址将远离家乐福、沃尔玛，到2008年我们的原则是开到对门去。”自称创新到头发稀少的李金元对于自家“难以复制”的发展模式十分自信。负责全球直销业务的阎玉朋透露，在超市平台上将有两个主体同时运作，直销板块销售天狮自产的各类直销品，零售板块由百亮投资运营，二者互动共享资源。“百亮将通过差异化定位寻求市场空间，通过天狮的全球采购网，希望独特的产品给市场带来价值和惊喜。”直销和零售超市属不同业态，究竟如何整合，共享李金元所称“带动相关产业链，你中有我”的平台?一位与天狮关系紧密的业内人士表示，从公司获知的信息是，作为会员在百亮超市消费将与其他超市大不相同，消费者的资金可以变成资本回报给消费者，如介绍朋友消费还可以返还“广告费”。这些具有直销属性的模式，其在国内依法合规经营，前提至少是拿到商务部颁发的直销牌照。“直销超市”在国内能否如期面世，我们只能拭目以待。
直销内资企业 敢问路在何方
化妆品属于快速消费品，消费频率高，消费基数大，市场前景广阔。同时，化妆品更看重营销，因此多元化的营销模式很重要，消费者不仅在买一流的产品，更买一流的品牌、一流的服务。
国内化妆品行业竞争激烈，竞争现状呈三足鼎立之势，洋品牌，合资品牌、国产品牌三分天下的局面．产品分高、中、低三种档次，不同的品牌。不同的消费档次，对应不同的目标人群。有时同一厂商也生产出不同档次、不同品牌的化妆品。但无论何种品牌，在开发创新、销售渠道、促销等策略上都各显神通。2005年8月10日《直销管理条例(草案)》，《禁止传销条例(草案)》通过***常务委员会审批，鉴于即将公布的直销法允许直销企业经营日用化妆品，美容产品市场上
将迎接直销模式的激烈挑战。
雅芳、玫琳凯、欧莱雅等跨国公司都有着直销业务。其他诸如安利、如新、天狮等直销巨头也窥测着化妆品市场，尽管国家此次立法中禁止了多层次直销，但是这些公司均在多层次直销上有极为快速的成长和优秀的业绩，并且有能力以各种形式和手段，在最大限度遵循法规的情况下拓展业务。因此对于这些企业在化妆品市场的运作能力和发展速度不可小觑。在如此错综复杂的大背景下，未来要做一家成功的直销公司，难度会越来越大。原因有二：
1．竞争环境的不确定性。竞争环境的不确定性集中表现为***力度的不确定性、***力度“初一”和“十五”不一样、中央和地方不一样、公安和工商也不一样。未来三年直销行业无疑将是高风险行业。但是鉴于传统销售通路对企业发展的种种限制，大量传统的医药保健品行业和化妆品行业的企业还是会选择进入直销行业，未来三年将至少会有5000家左右的中小型企业游走在直销“灰色地带”。但是由于***力度的不确定性所导致的市场混乱和消费者的日趋理性以及市场竞争的日趋激烈，这些企业在短期内很难做大。
2．直销市场的不确定性。目前在大陆市场上通过国家审批的医药保健产品至少有25000种之多，然而目前活跃在市场上的却只有1000种左右。在未来三年，很多企业会牢牢抓住直销市场的最后混乱时期将积压商品全面清仓，这势必将使本来就已混乱不堪的直销市场变得更加混乱。
那么在这种大背景下，试问一句：内资直销企业的前途在哪里?
目前，对于国内的外资直销企业而言，他们都有一个较长的运作时期。在企业发展壮大的历程中，外资企业在产品的规划上根据直销行业的特点已经形成了一定的规模。而内资较有实力的直销企业绝大部分是由实力雄厚的传统医药保健品企业转型产生，这些企业的一个共同特点是无直销行业经验，产品也多由一两个核心产品通过传统的销售取得了良好的业绩，有一定的品牌知名度。传统经营的竞争机制使企业销售成本特别高，因此用直销的方式不失为企业营销通路调整的好策略。此类企业的产品多是以保健食品为主，其它类别的产品还略显不足，产品较单一，和国内的一些外资直销企业相比有一定的差距，因此更应该注重产品战略规划。而现阶段，有些内资直销企业根本就谈不上产品规划，看到什么产品在市场上卖的好，自己也就组织生产，依葫芦画瓢，或者是把原有规划传统销售的产品直接进入直销领域，并没有根据直销行业的特点来做产品的规划，导致市场竞争力不足。内资企业进入直销领域后，其产品的销售渠道发生了变化，传统的销售往往依靠广告宣传提升产品的知名度和品牌达到销售目的，现在渠道发生变化了，如何优化现有产品结构，怎样结合直销的特点来规划产品的卖点就显得十分重要，如不提升企业直销类产品的战略规划，将会在和外资直销企业的竞争中失去市场。另外，我们都知道直销是以人为载体的人际网络营销，一对一关系的建立、现场示范、重复购买是直销的三个基本要素。规划直销产品的可示范性更能主动地显示产品的品质，直销产品若无法通过现场的示范来展示其性能，在一定程度上直接影响产品的销售，而产品的品质特色和人性化的服务是决定重复购买的决定性因素。因此，直销产品规划战略对每一家内资直销企业来说是一项迫在眉睫的大事情。
产品规划作为直销产品过程的第一个阶段，对产品的发展方向、发展过程、市场导向等具有指导性的意义。
首先是抓准产品的定位。明确的产品定位能帮助产品按照一定的方向发展，企业在生产产品时一定要清楚我的产品是卖给谁?怎么卖?产品的卖点在那里?这个产品的消费层次是什么人群等等。比如说钢笔，你可以生产很普通的，可生产较高档次的，还可生产外壳镀金的笔，不同的笔适用于不同的人群，这就是产品规划中的定位要求。
其次是明晰产品蓝***规划。有效地描述产品的前景，让人觉得这个产品的将来确实非常的光明，结合直销人际销售的特点对产品优点做一些突出描述，挖掘产品的演示特点，这是产品规划过程中首先需要把握的部分，然后根据产品的定位和市场同类产品进行对比。比如说一个保健品，可以在对比中列出一份关于两者功能特点的对比，从原料来源、生产工艺、功能特点等分析清楚对方的优势以及己方的优势，并分析对手的潜在走势，根据直销行业中的销售特点做出一份很有利于自己产品的计划。
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