学文网目标管理篇1
关键词：管理 目标管理……
一、什么是目标管理。
研究一门科学，介绍一种知识，总要先从定义入手。有了一个准确的定义，就可以使研究者，介绍者以及听众，有一个共同的基础。否则，言者滔滔，听者昏昏，彼此间不知针对的是不是一件事，那就白白浪费了精力。
我们要谈目标管理，首先也要做这件事。但是，最为困难的，不易简单地说清，并作出一个科学定义的，也是这件事。因为，要阐述清楚，要真正理解，必须花费较多的时间，甚至还要通过反复的实践。不然的话，很可能甲所称的目标管理和乙所称的目标管理，完全不是一回事。而且，拿现在的实际情况来说，在我们的周围，管理干部中对目标管理的理解就有很大的差别。不仅如此，许多书籍，中国的，外国的，往往都有各自的定义。
那么，我们怎么办？我们只能说，目标管理首先是一种管理的哲学，其次才是管理的方法。为了说明这个问题，我们先来说什么是管理。
1、什么是管理。
《现代汉语词典》在“管理”条下介绍了三种含义∶
①负责某项工作使顺利进行；
②保管和料理；
③照管并约束。
《词海》没有“管理”的条目，只在“管”字之下说，管含有管理、管辖的意义。
那么，什么是管理呢？研究企业管理的人都知道，这也是一个难以确切定义的词汇。我们认为，以下两个定义，或可参考，虽然它们不是定义管理，而是定义了“企业管理”。
接照中共中央宣传部和国家经济委员会的决定，由中国企业管理协会组织编写的《中国企业管理百科全书》在第153页中说：“企业管理：对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总称。” 知识出版社1983年3月编撰的《管理知识手册》在第153页上说：“国营工业企业管理的内容，简单地说，就是对工业生产技术经济活动进行决策、计划、组织、指挥、监督和调节。”
这两个定义，都是从企业管理的职能出发去定义的。国外的专著很多也采用这种方法。例如被称为“现代经营管理理论之父”的法约尔，他在谈到管理时，也是界定了它有五种职能，即：计划、组织、指挥、协调、控制。因此，我们就这样理解它吧。我们是从事实际管理工作的人，有这种理解也已经够了。
2、什么是目标管理。
关于什么是目标管理，也有很多定义。《中国企业管理百科全书》第230页中是这样定义的：“目标管理：让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行‘自我控制’并努力完成工作目标的管理制度。”如果简化一下，就成了：目标管理：一种管理制度。
哈佛企业管理顾问公司出版的《最新企业管理大辞典》第851页上说：“目标管理系统乃是一种广泛被一般企业所爱用的一种管理程序；在此一程序下，上司与下属将联合设定组织的共同目标及确定每一个人对预期成果的责任范围。”如果也简化一下，就成了目标管理：一种管理程序。
我们认为，目标管理首先是一种管理的哲学，其次才是一种方法。《中国企业管理百科全书》在上述引文之后又说：“目标管理制度在世界各国应用较广，特别适用于对各级管
理人员的管理，故被称为‘管理中的管理’。”这个意思，指出了广泛性，又指出了它的层次，和我们的看法，有接近之处。我们说它是一种管理的哲学，就在于，它的深度，它的广泛适用性，这是和其他冠以“管理”二字的管理理论不能相提并论的。例如，有财务管理、计划管理、质量管理、甚至还有各种行业的管理等等。如果分一下层次的话，最接近业务工作具体特点的，是诸如“合同管理”、“计量管理”、“现金管理”这一类。它们的应用范围最直接，最具体，当然也就最局限。“现金管理”，就不能直接运用到“车辆管理”中，没有互换性。第二层次，是对这种各类直接的业务管理概括出来的，具有比较大的广泛性的管理理论。如全面质量管理。国家经济委员会正式颁发的《工业企业全面质量管理暂行办法》中第二条，规定了全面质量管理的定义：“全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法，是企业管理的中心环节。是对产品从设计，试制，生产制造到售后服务的整个过程进行的质量管理。”由这个定义可以看出，它囊括了“现代工业生产”，“产品设计”、“试制”、“生产制造”和“售后服务”。而更高一个层次的概括，即是管理的哲学了，我们认为，目标管理就是这样的理论。它不仅适用于现代工业生产，而且适用于非工业；不仅适用于对企业的管理，而且适用于对非企业的管理；不仅适用于由他人组成的群体的管理，而且适用于对自己的管理。除此而外，目标管理的应用，几乎是无条件的。这是我们和许多
人很不相同的看法。例如，水利电力系统领导干部岗位培训教材，《电力生产企业现代管理》(河海大学出版社)在第203页上专门用了一大段文字来解释“推行目标管理应具备的条件”，并且有五条九款之多。我们所称的一种管理哲学的目标管理，若附了这些条件才能应用，也就不称其为管理的哲学了。
现在大家可以大体感觉到给这样的称为管理的哲学的目标管理下一个简单的定义，是有很大困难的。其实，涉及到比较深刻的定义，都是很难下的，比如，谁能说出什么是“时间”？这个最习以为常的概念，就极难定义。
说到这，还是没有回答什么是目标管理。但是我们已经足够地强调了它的哲学性。若真能使大家理解它是一种哲学，并且力求从这个角度去掌握它。那么就不难掌握它。否则，只把它看成是一种制度，一种程序，必定要走向形式主义。那样的“目标管理”，必须要加上“”号，并且，必定毫无成效。《哈佛企业管理百科全书》第638页、643页上讲：“行为科学家、心理学家、人事专家甚至宣布说：‘目标管理体制已经在企业管理中消失了。’”也许和这有关。
目标管理的理论，虽然是一种管理的哲学，如前引文称之为“管理中的管理”，但并不难懂。我们强调的是，要抓住它的精神实质，抓住它的精髓。它的精髓，就是它的主动
性，创造性，条理性。
“歧路亡羊”，这个成语很多人都知道，它出于。扬子的邻居丢了羊，全家和僮仆一起出动去寻找。扬子问：“为什么要去那么多人呢？”回答说：“路上岔道
太多了，岔道上又有岔道。”后来，羊还是没有找到。扬子听说以后，很不高兴。他的学生问他：“丢失的羊又不是你的，为什么不高兴呢？”扬子说：“学习大道（指真正的道理）也是如此啊！”扬子这个人，据孟夫子说，是提倡“拔一毛利天下，而不为”的，现在为了人们学习真理却走到支节上去而感慨万分。足见学习而不掌握精髓是多么令人遗憾了！
我们看到，一些学说，初期没有那么多论述，可是道理却是深刻又显而易见的。后世的学者，又是注，又是疏，又是考证，弄得洋洋洒洒，结果倒失去了本来面目。除去其中打着某某学说的旗号贩卖自己私货的假冒产品，因追求表面的形式或细枝末节而走入歧途的也很常见。我们在学习和运用目标时，千万不能仅注重形式和细节一定要在它的精神实质上下功夫。
目标管理，在发达国家，有人提倡，在一些企业也取得了成功。进入八十年代以来，我国谈论管理的译著多了起来，目标管理也成为时髦的词汇被人引用。产品一好，就难逃被假冒的命运。目标管理这种有效的管理方法，也难免被滥用，而失去其本来面目。失去了精神实质，剩下了皮毛和外壳，这种情况下，还要它起作用，当然是不可能的事。
二、要认真学习管理理论。
我们是提倡目标管理的，今天我的任务也是要向大家介绍目标管理。但是，扩大一些说，从事管理工作的人，当然应该掌握目标管理，但也要掌握其他的管理知识。只有如此，才能不断提高管理能力和管理水平。有人认为，管理能力是一种天赋。它有一定道理。但有天赋的人在一起，其中肯虚心学习认真领会管理理论的人和不虚心学习，不认真领会的人相比，还是肯学习的人，水平要高一些。对一般人而言，比如我们这些凡人，学习的效果就更明显了。我们认为管理的能力主要在于培养，水平的提高主要在于学习实践煅炼和自觉总结经验。
我们还可以从另外一个角度来谈学习管理，许多干部原来是搞某一项专业性生产技术工作的。为了掌握这项技术，要学习基础文化知识，要念小学六年，中学六年，还要念大学。在学习专业时，不但要念书本，还要做习题，做实验，通过习题实验来掌握它，达到学以致用。如此这般，苦干了许多年，才成为某一生产技术的行家里手。可是转到搞管理，就不同了。常常是技术专家立即自命为天生的管理专家。一走上负责管理的岗位，就自以为是地发号施令。当然，也有成功者，可确实有不少人是失败了。这种失败，在市场竞争不算激烈的情况下，或在一些可以用官僚主义态度来应付的部门，常常不能显现出来，对那些不能掩盖的失败者，如果问一问，你在学习管理方面花费了多少时间？常常得到的回答是：“太忙，没有时间。”那么，搞技术可不可以不学习就自命为专家呢？显然不能。怎么到了搞管理，对象更复杂，变化性更大，倒不需要学习了呢？我们认为，大量的失败，确实是由于对管理的无知造成的。
目标管理篇2
【关键词】目标管理；成果评价；信息反馈性
一、目标管理的思想
目标的定义是个人或者组织预期在未来达到的状态。目标应该是可以量化的，这样便于对目标的执行和控制。如某个人的目标是三年后自己的收入达到月入万元。某个生产车间的每天生产目标是50个产品。
1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。任务和目标是密不可分的。企业中先有目标再有任务的。上级根据这些目标来检查下级的工作任务完成情况。目标是进行分层的，即有了企业的总目标，然后会对目标进行纵向和横向的分解，每个部门，每个层次目标的实现最终保证企业总目标的实现。
2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。制定目标时，上下级应该一起行动，共同制定目标，而不是强迫下级去制定目标。
（1）这个共同制定目标指的是共同制定下级的目标，该目标经过论证后应该是可以被下级接受的，可以考核的，且具有一定挑战性的。（2）某个目标的制定和完成需要上下级共同的努力，因此有必要上下级共同商讨目标的可行性，并确定要完成该目标需要得到哪些任务的支持。且要确定彼此的工作任务。
3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。企业总目标的实现有赖于各个分目标的实现，企业总目标被分解分配在各个部门，各个职位，各个人员中。目标的分解表现为纵向的层次性和横向的联系。高层管理人员会制定企业的长远目标，各个部门根据该目标分别制定各个部门的目标，部门中的每个人员也会根据部门的目标制定职位目标和个人目标。在同部门内或者各个部门之间，某一个目标的实现可能依赖于其他目标的完成情况，即目标存在因果关联性。或者某个目标的实现需要其他成员或者部门的支持和协作，此时又体现为横向的协作性。
4.管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级指挥和控制。管理人员和工人是依靠已经确定的目标进行自我控制和自我指挥。之所以会达到这样的效果原因是：无论是员工还是工人，他们的目标都是自己参与完成制定的，该目标一定是在该人的能力范围之内，由于目标的制定过程中充分发挥了该人的主动性和创造性，基于对自己决定负责的态度，也会对该目标的完成情况进行自我控制和自我指挥。
二、目标的性质
目标以任务的形式分散在每一个工作岗位上，每个任务的完成保证了企业总目标的实现，每个目标和任务成为对每一个岗位进行成果评价、绩效考核、实施奖惩的依据。目标具有：（1）层次性；（2）网络性；（3）多样性；（4）可考核性；（5）可实现性；（6）富有挑战性；（7）伴随信息反馈性。
1.层次性
目标的层次性是伴随着管理者的管理层次而出现的。在组织中，管理层次可以分为高级管理人员、中层管理人员、基层管理人员。高层管理人员制定的目标是企业长远发展的规划，该规划涉及的时间长、范围广，是企业最高层次的目标。中层管理人员制定的是每个部门的目标，涉及的范围仅限于本部门的业务活动，对目标的具体实现步骤会采用一种近细远粗的措施。基层管理人员制定的是自己所管辖范围的目标，一般是日常业务完成的目标。高层长远目标的实现有赖于每个阶段中层目标实现的支持。中层目标的实现有赖于短期日常目标的实现。目标从高层到低层会表现为一种层次性、相关性、依赖性。
2.网络性
岗位的相关性决定了目标的网络性，各个职位的目标是因果相关或者是协作相关的。所谓的因果相关指的是某一个目标的实现有赖于其他目标的实现，这也是一种线性关系。比如销售部门目标的完成有赖于生产部门是否可以完成生产目标，销售部门的工作必须在生产部门工作的基础上来进行。同样的，财务部门的工作也肯定需要以销售部门的工作结果为基础。只有销售部门完成了他们的销售目标，财务部门才可以实现他们的财务目标。从生产部门、销售部门、财务部门的目标关系来看。目标是具有因果联系的，即目标是线性的。某些部门之间的目标是存在协作性的，即某一目标的实现有赖于其他目标的支持，比如财务部门每个月都进行工资发放，但是如何确定应该发放工资的员工姓名，这就需要人事部门提供人员变动名单。此时，财务部门的日常工作目标就有赖于人事部门工作目标的支持。
3.多样性
对于每个管理者来说，某一时期的目标不是唯一的，而是多个的，这些目标之间可能不存在明显的联系。对于生产车间的管理者这样的基层管理者来说，生产目标是他要完成的任务，同时他还有领导目标，即在日常的管理者，通过各种激励奖惩措施，保证员工的工作积极性和主动性。如果该车间购买了新的生产机器和设备，该车间管理者还应该对新机器设备的使用对员工进行必要的培训，此时就产生了培训目标。同样的，该管理者还应该存在与其他部门的协作目标。过多的管理目标可能会使得管理者无法将精力和注意力集中在重要的地方，对于管理者来说，管理目标虽然很多，但是管理者应该可以根据目标对企业的贡献的大小对目标的重要性进行排序，应该重点实现最重要和紧急的工作目标。那些不重要和不紧急的目标则可以排在重要和紧急的工作目标之后。
4.目标的可考核性
目标应该以一种量化的形式表现出来，比如，某企业生产部门的目标应该为本月生产量要比上个月增长20%，而不应该是“本月的生产目标比上月多”这样模糊的语言。之所以要求目标必须量化，是因为目标的量化可以作为今后考核的依据。实施目标管理的企业，每个工作人员都要根据目标进行自我指挥和自我控制，对于普通的生产车间的员工来说，他如何得知每天的工作任务是否完成呢？无疑量化的目标是进行自我成果评价的最重要的依据。比如，该员工的每天生产目标是50件合格产品，如果此人今天只生产了49件产品，且还有一件报废品，那么当日的生产目标这个员工是没有完成的。同样，量化的目标也是管理者对其他员工进行评价和奖惩的重要依据，具体考核的过程与员工进行自我考核的过程是相同的。
5.目标的可接受性
根据期望理论可以推断如下的结论，如果一个工作目标远远超过了员工的工作能力，员工对这个目标就会沮丧、悲观和缺乏信心。因此当应用目标管理的时候，管理者应该注意上下级共同商议可以被下级接受的目标，这个目标应该在员工的工作能力范围以内的，这样才会对员工产生比较大的激励力。比如，如果某个管理者要求员工在一天内完成比以前日产量要多三倍的工作量，这样的要求不仅员工无法完成，也可能会给企业带来不必要的损失，比如残次品增多，原材料浪费等。
6.目标的挑战性
如果工作目标可以被员工轻而易举的完成，那么这个工作目标对员工来说也是缺乏挑战性的，员工也无法通过这个工作目标的完成来取得工作能力和知识的提升。所以，企业的管理者应该给员工分配略微超出员工工作能力的工作目标。员工必须付出努力和学习才可以完成该工作目标。当然，目标的挑战性和目标的可接受性是统一的，也并不是对立的。在目标的设立中，应该采取跳一跳，摘桃子这样的目标设定方法。
三、目标管理的过程
目标管理是一个涉及企业全部部门和人员的管理方法，它采用层层控制的手段，使得企业的总体目标和每个岗位的岗位目标都得以实现，是一种有效的计划实施方法，目标管理的过程也是有一定固定步骤可以遵循的，现在进行描述：
1.制定目标
为了便于理解，执行和考核，目标必须是明确而具体的，目标的内容应该包括期限、质量、数量、成本等衡量标准。这样的目标方便员工进行自我控制、自我指挥，便于员工明确努力的方向，便于管理者根据明确具体的标准对员工进行工作成果的评价和考核。
2.明确各个岗位的作用
总目标以一种分解的形式分布在各个岗位上，各个岗位工作目标的完成保证了总目标的完成，有必要根据目标的要求为每个工作岗位分配相应的权力，使得该工作岗位可以调动相应的人财物去完成分目标的要求。也应该为每个工作岗位选拔相应的人才，这些人才应该是具备完成相应分目标的能力知识和精力的。
3.执行目标
在每个岗位的员工都被明确了应该完成的工作目标，且被分配了相应的权力之后，管理者和员工就应该运用权力去完成这些工作目标。由于这些目标是员工自己参与制定的，且完成工作任务的人财物等方面条件具备，员工必然会对工作充满信心和责任心，积极主动有创造性的去完成应该完成的工作任务。
4.成果评价
成果的评价包括三部分，第一是上下级的互相评价，这一种评价方式有利于交换工作意见和信息，有利于积累工作方法方面的经验，有利于互相监督和督促。第二是同级之间的评价，由于同级之间工作上存在业务往来，所以每个工作环节应该根据自己的感受来对同级人员的协作情况进行评价，无论是本环节还是其他相关环节都属于组织的任务，都应该认真努力的完成；第三种是自我评价，由于目标是自己参与制定的，工作是自己主导执行的，工作标准明确而具体，因此可以根据工作标准对自己的劳动成果进行评价。上述三种评价方式应该按照不同的权重进行加权平均，最后得出评价结果，评价结果应该作为进行奖惩的依据。
5.实行奖惩
根据上个步骤得出的考核结果进行相应的奖惩，奖赏和惩罚涉及到物质和精神两个方面，物质的方面包括工资和奖金的变动，精神上的奖惩则涉及工作条件的变化、工作的变化、地位的变化、表扬或者批评等。在进行奖惩的时候一定要注意奖惩要及时、公正而合理。只有及时的奖励和惩罚才能起到比较好的激励效果，而过期的奖惩则失去了相应的维持积极行为或者打击某种不良行为的作用。
参考文献
[1]叶龙，吕海***.管理沟通——理念与技能[M].北京：清华大学出版社，2006.
目标管理篇3
成本是企业为谋求当期或未来潜在收入发生的耗费。从管理角度来看，根据产品成本与产量的关联程度，可将成本划分为固定成本和变动成本；根据成本的效益属性，可将成本划分为产品制造成本、经营管理成本和社会福利成本；根据成本的时间属性，可将成本划分为当期成本和未来成本。目标成本管理的实质就是对上述不同角度分类的成本支出进行量化、目标化和责任化。
笔者认为，实施目标成本管理首先应完善如下基础工作，概括起来就是“五定、两完善、一提高”。“五定”指：（1）定额。企业应建立完整的定额体系，包括产品用料定额，制造工时定额，工装、工具等低耗定额，维修成本定额及部分工作定额等，并严格执行定额制度。（2）定量。企业对于当期及未来成本支出要强化预算、定量管理。（3）定点。管理同样存在效率与成本的取舍问题。根据重要性和效益性原则，首先要确立影响成本的因素，再根据责、权相结合的原则，将成本控制重点分解到各有关部门，形成单项成本控制点，使成本管理收到效率、效益双高的效果。（4）定时。即建立成本信息的定时收集处理、交流分析与报告制度。这是保证及时进行成本预测、决策、控制、考核的基础。（5）定员定编。研究企业组织机构的设置，合理定员、定编，是优化人力资源配置，决定企业管理成本和生产、经营效率与效益的关键因素。“两完善”指：（1）完善信息系统，建立系统的信息档案资料。一类是外部信息系统资料，包括社会环境、市场需求及变化，国际国内同行状况，资料供应状况和价格水平，以及相关的行业经济发展等资料。另一类是企业内部信息系统，包括业务经营活动信息系统，成本、价格信息系统，定额与物料管理信息系统，人力资源配置信息系统。（2）完善全面预算系统。全面预算分为三部分：一是业务预算，包括销售、生产、采购供应预算，劳动工资预算；投资性预算如技改预算，职工培训与企业形象创建预算，产品、工艺开发与试验预算；社会福利预算等。二是财务预算，包括税利预算、成本费用预算、财务收支平衡预算等。三是专项预算，指对企业不经常涉及的业务根据专门决策事项临时编制。“一提高”即全面提高人员素质。企业现阶段除急需培训既懂技术、懂经济，同时又精于管理的全面管理人员外，还须举办各种层次的学习班，提高全体职工的成本管理知识，加强其参与管理意识，逐步使目标成本管理变为全员参与的自觉行动。
其次，实施目标成本管理应遵循如下原则:（1）归口分级管理原则。目标成本应按职能部门归口，分厂部、科室或车间、班组三级管理层次下达指标，进行控制。（2）可控性原则。分解下达的成本目标，必须是责任部门事前事中能控制的。（3）责、权、利相结合原则。为增强成本控制的刚性，企业在赋予各责任层次单位相应权利的同时，应将成本控制的责任与各层次人员的经济利益紧密结合，实行产量、业务量、工作服务质量、产品质量、成本与职工收入复合挂钩的责任制。（4）经济与技术相结合原则。要使企业各项业务活动处于经济与技术最优组合的状态，使企业获得的收益最大。（5）决策性原则。一切项目的成本支出必须依照决策程序进行目标成本决策后方可实际执行。再次，实施目标成本管理要建立合理高效的组织结构。目标成本管理是全员的、全方位的管理，必须建立合理的组织体系，才能使各层次人员协调一致地工作，可靠地实现目标。目标成本管理的组织结构分三个层次：（1）决策层。由厂部成立目标成本管理领导小组，以厂长为组长，其他副厂长及总工程师、总经济师、财务负责人任副组长，构成核心决策层，小组其他成员为各职能部门负责人，构成决策参与层。决策层负责审查批准企业的未来成本目标、年度成本总目标以及专门预算项目成本目标。（2）管理组织层。其任务是负责目标成本管理的组织、协调、分解、分析、考核。它由各职能部门或专门项目的负责人以及财务、工艺、研究所、生产部门负责目标成本日常管理的主要人员组成。目标成本管理日常机构设在财务部门。（3）实际执行层。由各班组、工段或科室成本专管员、项目负责人构成执行组织层，对目标成本进行执行控制。执行操作层由全体员工构成，是成本管理目标的直接实现者。
另外，实施目标成本管理还要遵循一定的程序。（1）目标成本的预测与制定。要经过信息综合，根据企业中长期经营战略与计划，分中长期和年度两部分（由厂长主持）编制未来成本目标预算草案。根据市场盈利水平，结合企业的生产能力及发展规划，以年度销售计划和生产计划为基础确定年度目标利润，经过综合测算平衡，编制年度、当期成本目标总预算草案（由总经济师主持）。专门决策事项和日常决策事项应由发起人对项目进行成本、效益预测分析，编制目标利润和成本草案。（2）目标成本决策。目标成本控制的日常决策程序，依照《完善财务收支审核的规定》与《关于强化固定资产管理的若干规定》执行。（3）目标成本分解与落实。未来成本和年度当期成本目标草案，送交目标成本管理领导小组审定修订后下达执行。由总经济师主持将成本项目横向分解到各归口管理部门，然后根据重要性原则，确定目标成本控制重点，再按可控性原则以长期预算、年度预算和季度预算形式，由财务部门会同管理组织层各部门将有关项目的目标成本分解到位,最后由管理组织层将目标分解下达至实际执行层。（4）目标成本报告、分析与修订。要建立目标成本的定期报告与分析、专题报告与分析制度。月度报告、季度报告、年度报告表式的设定要系统化、固定化，专题分析要专题报告。（5）目标成本考核。根据目标成本管理经济责任制度，由总经济师组织对责任部门进行定期考核，对专门项目进行专项考核，并将目标成本核算与财务会计核算相结合。
在此，笔者还就目标成本的控制提出几项主要措施:（1）实行费用限额制度。可控费用的归口管理单位,在费用超出限额后将无权办理新用款手续。（2）控制采购费用、降低储备成本。运用A、B、C分类法，对A、B类材料实行重点控制，实行择优定点采购、限价采购、或经济批量采购，对储备成本实行限额控制。（3）挖潜节约、降低制造成本。要严格限额领料制度，创造条件实行投入产出总承包制度；优化劳动组合，合理制定工时定额，提高劳动生产率，节约工时费用；均衡生产、经济批量投入，合理控制生产资金占用量；强化质量成本核算，严格控制质量成本；提高设备利用率，降低机器的物耗成本。（4）改进产品及制造工艺设计、研究材料代用等问题，降低产品设计及制造成本。（5）多渠道扩大销售，减少成品积压，实行成品资金限额、销售广告费用比例包干制度，以及货款回笼责任承包制度。
目标管理篇4
1、员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。
2、以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。
3、强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。
4、重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。
（来源：文章屋网 ）
目标管理篇5
一、对现行会计目标理论的简要评价
无论是“受托责任观”，还是“决策有用观”，它们都是对所有权与经营权相分离情况下会计具体目标的阐述。由于它们以一定的环境为前提，相对于这一环境，它们具有一定程度上的合理性;也正是因为它们仅仅以一定的环境为前提，而未从会计环境的历史发展历
程的角度进行考察，故它们都还存在着一定的局限性。
“受托责任观”所依托的两权分离，其拥有财产所有权的所有者与拥有财产经营权的经营者是确定的。在这种环境中，委托方和受托方都关注着受托资源的保值与增值，甚至委托方还可以向受托方提出管理受托资源的具体要求①。一旦受托方未能完成既定的受托责任，委托方可以更换受托方。“受托责任观”形象地描绘了委托方和受托方的权贡关系及其会计在认定受托责任履行情况中的作用。因此，受托责任学派认为，“会计的目标就是有效地反映资源受托人的受托责任及其履行情况”②。笔者认为，反映受托责任及其履行情况是会计的一项重要的具体目标，但这项具体目标并不能包含会计的所有目标，其原因在于：(1)从广义上讲，受托责任的确无处不在。但是，与会计相关的仅仅是基于财产所有权上的受托责任。会计可以反映企业对所有者、债权人的受托责任，但职工对企业的受托责任、下级对上级的受托责任，往往并不是通过会计来反映的。虽然两权分离之前的独资企业、合伙企业也存在着受托责任，但这种受托责任往往反映为所有者与雇员之间的关系，而在财产所有权上，所有者与经营者合一不存在受托责任关系，会计的存在并不是为
了反映所有者与雇员之间的受托责任，而是为更好管理企业服务。在现代社会中，所有者和经营者合一的企业仍普遍存在，它们仍是“受托责任观”最好的反证。(2)“受托责任观”所依托的两权分离，必须具备明确的受托方和委托方。只有这样，委托方才能根据受
托责任履行情况决定是否对该受托方继续予以委托。而在市场经济中，证券市场已成为实现资源合理配置的重要机制，是企业筹集资金的重要途径。广大证券持有者是上市公司所拥有资源的委托方，但他们却具有流动性的特点，即委托方的具体人员时刻都处在变化之中。在这种情况下，受托方可以说是确定的，而委托方则是不确定的。同时，潜在投资者与企业经营者在财产所有权上并不存在受托责任关系，而他们也是会计信息的重要使用者之一。可见，“受托责任观”并不适合作为通过证券市场筹集资金的企业之会计目标。(3)“受托责任观”所认为的财务报表的目标是反映受托责任的履行情况，实际上强调的是会计为企业外部使用者服务。但是，自从会计产生以来，为企业内部服务一直是会计的重要职责，即使在现在，管理会计仍与财务会计并驾齐驱。显然，会计的这一重要目标已被“受托责任观”所忽略。
“决策有用观”所依托的两权分离，是以资本市场为媒介的。在这种环境下，股东和债权人虽仍参考受托责任的履行情况，但是，他们同时关注着资本市场的平均风险和报酬水平及其所投资企业的可能风险与报酬。此时，会计已不仅仅反映受托责任的履行情况，而反映企业所面临的风险和机会也是它的一个重要内容，其目的便是提供决策有用的信息。更值得肯定的是，它完美的解答了潜在投资者对会计信息使用的问题，他们不需要了解受托责任履行情况，而是利用信息作出投资决策。然而，“决策有用观”仅仅以这特殊的历史环境为基点，其局限性的存在也是必然的。这种局限性主要体现在以下几个方面：(1)会计信息的外部使用者很多，包括投资者、债权人、***府有关部门、职工团体与个人以及其它利益关联者。因决策需要而利用会计信息，最贴切地说明了投资者、债权人的目的；至于***府中的部分部门、职工团体与个人和其它利费关联者，***府将会计信息作为进行宏观调控决策的依据，职工团体与个人将会计信息作为去留决策的依据，其它利益关联者以会计信息作为可否继续保持某种经济关系的决策依据。但是，对税务部门来说，他们利用会计信息，并不需要作出任何决策，而是仅仅以此为据对企业进行征税。显然，“决策有用观”并不适合于这一现实。（2）“决策有用观”同“受托责任观”一样，注重会计信息为企业外部使用者服务，而忽视为企业内部经营管理服务。当然，会计信息是企业管理部门作出决策的重要依据，从这一点上看，“决策有用观”是完全可以成立的。值得注意的是，决策仅仅是企业管理的一个环节，它还包括预测、分析、控制等内容，为企业管理决策服务并不能代替会计为企业管理服务。可见，企业管理部门利用会计信息不仅仅是为了决策，会计也不仅仅只是提供决策有用的信息。(3)即使企业外部会计信息使用者和企业经营者都是为了决策而使用会计信息，但由于决策内容的差异，对会计信息的需求也迥然不同，不仅外部使用者与企业经营者的会计信息需求不同，而且不同外部使用者的会计信息需求的差异也很大。从这一点上看，“决策有用观”的作用不如“受托责任观”，因为不同会计信息使用者评价受托责任的履行情况，标准上基本一致，无非是资产的保值增值等，由此，我们认为，用“决策有用”概括在内容上具有很大差异的会计信息需求，并不具有任何意义。
二、会计目标理论的重构
“受托责任观”和“决策有用观”都形象地描述了某种环境定会计信息使用者对会计信息具有特定需求情况下的会计目标，但它们却未能概括会计的所有目标，其真正原因在于它们未能从整体上考察会计目标，试***以某一具体会计目标来代替整体目标。通过上述考察，我们认为，会计目标具有两个层次：基本会计目标和具体会计目标。处于不同历史时期的会计，其基本会计目标是一致的，而具体会计目标则因历史环境的变化而不相同，因会计主体的不同而发生差异；基本会计目标适合于所有历史环境下的所有会计信息使用者，而具体会计目标则仅仅适合某一环境下的某一具体会计信息使用者。事实上，我们对会计目标的认识，是从会计的具体目标开始的，只有通过具体目标的分析研究，才能最终抽象出具有共同性的特质。
(一)具体会计目标。具体会计目标是会计在特定历史环境下针对具体的信息使用者时所具有的，它直接体现了会计在这一历史环境下所具有的职能。当然，会计目标应在会计职能所能及的范围之内，因为我们对会计职能的认识，工是通过对具体会计目标及其在现实中的可行性的考察而获得，一旦某项具体会计目标可行，便可以认为会计具有与该项具体会计目标相对应的职能，否则，即不具有这项职能。
在单式簿记时代，人类社会处于自然经济发展阶段，生产的目的主要是自给自足，而非交换。单式簿记作为会计发展的最初形式，对***府来说，是要借助它核算其财***收支状况及其结果，为贯彻“量人为出”的财***原则服务；对民间商业与手工业来说，则要通过它来核算收支，以便在收支相抵中求得收大于支这一所企望的结果。因此，这一时期的会计，其目标是要为***府与民间商业及手工业核算收支，满足它们对各自收支状况及其结果的信息需求，故古代数学家从记帐、算帐、报帐、用帐与服务相结合的角度，对会计作出了“零星算之为计，总合算之为会”的结论。可见，这一时期的会计目标决定了会计具有核算的职能，也仅仅具有核算职能。
随着12-15世纪地中海沿岸某些城市商业和手工业的发展以及资本主义经济关系萌芽的出现，会计逐渐由单式簿记发展阶段进展到复式簿记发展阶段，簿记学的产生则以1494年意大利数学家卢卡.帕乔利(LucaPacjoIo)的《算术、几何、比与比例概要》的发表为标志。卢卡·帕乔利在谈及经商必备的条件时说：“……应该使用借贷记帐法，因为借贷记帐法是记述经商活动的最有效的方法。这对商人来说是非常重要的，因为如果没有系统的记录而仅凭商人的记忆，那将不胜其烦，也会遇到困难，以致无法从事经营。”⑤而德国诗人、文学家、哲学家歌德(Goethe)则对复式簿记给予更高的评价，认为它是“人类智慧的绝妙创造之一，每个精明的商人从事经营活动都必须利用它”⑥姆。会计的这种发展，亦源于会计具体目标的变化。这一时期的商业对会计的要求，已不仅仅是核算收支了。考察当时的会计环境和会计实务，可以发现会计的具体目标可概括为：(1)为商人提供其所拥有的所有财产和所进行的交易及其损益的信息；(2)为经济往来各方提供债权、债务方面的信息。无论是对财产、交易的反映，还是对债权、债务的记录，会计都是为商人管理商业经营活动服务的，从而显示出会计的管理职能。也正是会计管理职能的发挥，圆满地完成了两大具体目标，会计方能深受商人们的好评。
18世纪60年代至19世纪所进行的产业***，大大促进了生产力的发展，并引起了生产组织和经营形式的重大变革。自此，人类社会进入到机器大工业时代。在此期间，股份有限公司已成为企业的最基本经营组织形式。在这类公司里，资产所有权与经营权发生分
离，这种情况也相应引起了这一历史时期具体会计目标的变化：(1)为所有者提供公司的财务状况和经营成果，以评价经营者受托责任的履行情况；（2）为公司经营者提供经营管理所需要的信息，特别是成本管理；(3)为债权人提供公司偿债能力等方面的信息。从这些
具体目标中可以看出，在会计管理职能得到进一步加强的同时，会计的反映与评价受托责任履行情况的职能也得到了加强。
随着证券市场的发展，委托与受托关系不仅进一步复杂化，并且处于不断变化过程之中。此时，会计除实现上述目标外，还为潜在的投资者、债权人及其它利益关系人提供各种不同的信息。其后，正是在这些具体会计目标的引导下，会计在理论、方法和技术等方面都取得了迅速的发展，并最终确立了“财务会计”与“管理会计”相对***的地位。
上述可见，处于不同历史环境下的会计，具有不同的具体会计目标。当然，处于同一历史环境下的不同会计主体的会计，其具体目标也不同，如独资企业、合伙企业与股份有限公司的会计，其具体会计目标显然存在差异。
(二)基本会计目标。具体会计目标因会计主体、历史环境等的不同而产生差异。但在这具体表现形式的背后，存在着相同的特性。这种特性便是基本会计目标——“满足会计信息需求”。对于基本会计目标“满足会计信息需求”的理解，应注意以下几方面：
1、满足会计信息需求是会计信息系统的价值所在。会计，作为一种信息系统，是一种开放式系统，它通过与环境的物质、能量和信息等的交换，不断对系统要素的运行进行控制，最终产生出符合需要的会计信息。因此，会计信息的需求是会计信息系统运行的前提条件，也是运行的基本依据。满足了这些需求，也正是体现了会计信息系统的价值。当然，需求不同，会计信息系统的运行也不一样，产生的会计信息自然也不相同。
2、会计信息是会计所要满足需求的信息类型。会计信息系统到底应提供怎样的信息，是一个十分重要的问题，它决定着会计信息系统的功能发挥。美国会计学会(AAA)1964年的《基本会计理论说明书》(ASOBAT)开篇便把确定会计领域，建立可据以判断会计信息的标准作为研究对象。然而，该说明书只把“相关性”、“可验证性”、“公正不偏性”、“可定量性”等四项会计信息质量特征作为衡量会计信息的标准，并简单地把会计定义为“为了使信息使用者能够作出有根据的判断和决策而确认、计量和传递经济信息的程序”。⑦而并没有真正回答具有怎样内容的信息才是会计信息这个关键性问题。事实上，会计信息的内容因具体会计目标和具体会计对象的不同而有所差异。在单式簿记时代:有关收支的信息即是这一时代的会计信息在复式簿记时代，所有与财产、交易、债权、债务及损益相关的信息是这一时代的会计信息；到了股份有限公司出现以后，所有与企业财务状况、经营成果以及与企业经营管理相关的信息，都可划归会计信息之列。值得注意的是，这一时期的会计信息与以往有所不同。单式簿记与复式簿记时代的会计信息，由于它只是为了反映已经发生的收支、资产、负债、损益等情况，无论它是为经营者还是外部使用者所使用，它都是一种历史性信息。处于股份有限公司时代的会计，为企业外部人所提供的信息，也仍是一种历史性信息，因为股东仅据以评价受托责任履行情况，债权人仅要了解公司当前的偿债能力。然而，处于科学管理运动蓬勃发展之中的股份有限公司的经营者们，深深感到了控制成本的必要性，他们要求会计在提供历史信息的同时，还要提供面向未来的信息。在“标准成本”这一命名正式被人们认同之前，已存在着“预计成本”、“估计成本”、“预测成本”、“预算成本”、“规划成本”等名词；赢得“标准成本会计之父“荣誉的G，查特·哈里森(G·ChanerHarrson)则主张进行科学的事前成本计算。可见，这一时期的会计信息已不仅仅是历史信息，它已包括未来信息。当然，那时的未来信息还仅局限于为企业管理，者所使用，只是到了证券市场高度发达的时代，会计信息的内容才进一步得到扩展，这时会计信息除包括历史信息外，对投资者来说，还包括所有与证券价格相关的信息。因此，这一时期的会计，无论给企业外部会计信息使用者还是企此经营者所提供的会计信息，既包括历史信息，又包括未来信息。
3、会计信息的供给取决于会计信息的需求。会计信息需求是会计信息系统运行的依据，作为会计信息系统重要环节的报告，也是由会计信息需求所决定的。至于随时满足会计信息需求，尽可能地发挥会计信息系统的作用，在会计信息需求主体比较少，所要求的会计信息的内容比较简单的情况下，可以讲它还是比较容易达到的。但在证券市场高度发达的时代，会计信息使用者很多，很不固定，且需求多样化，这种情况下若要随时满足这样的需求，便有可能造成资源的巨大浪费。因此，为使会计信息最大可能地满足需求和节约成本，证券市场下规范会计信息的披露是一项重要的工作。
综上所述，我们认为，会计目标由基本会计目标和具体会计目标构成；具体会计目标因历史环境的不同而存在差异，而在这些差异的背后，存在着共性，它就是会计基本目标——满足会计信息需求。
注释：
①Ijiri,Yuji,TheoryofaccountingmeasuremntAmericanaccountingAssociation,1975
②R.G.布朗、K。S约翰斯顿著：《巴其阿勒会计论》，林志***、李若山等译，立信会计***书用品社1988年版。
③我国会计学家杨时展教授发展了这一理论，认为会计的原本目的在于控制企业的经济活动，完成企业的受托责任，而不仅仅是反映受托责任。
④郭道杨：《会计发展史纲》，中央广播电视大学出版社1984年6月第1版。
⑥Niswonger,R.P.E.Fess,AccountingPrinciples1977，转引自葛家澍主编《会计学导论》，立信会计***书用品社1988年6月第1版。
目标管理篇6
建设工程项目目标管理的全过程是由一个个循环过程所组成的，而循环控制要持续到项目建成动用。在控制过程中，都要经过投入、转换、反馈、对比、纠正等基本环节（***2）。如果缺少这些基本环节中的某一个，动态控制过程就不健全，就会降低控制的有效性。
1．按计划要求投入
控制过程首先从投入开始。一项计划能否顺利地实现，基本条件是能否按计划所要求的人力、材料、设备、机具、方法和信息等进行投入。计划确定的资源数量、质量和投入的时间是保证计划实施的基本条件，也是实现计划目标的基本保障。
2．做好转换过程的控制工作
建设工程项目的实现总是要经由投入到产出的转换过程。正是由于这样的转换，才使投入的人、财、物、方法、信息转变为产出品，如设计***纸、分项(分部)工程、单位工程，最终输出完整的工程项目。在转换过程中，计划的执行往往会受到来自外部环境和内部系统多因素的干扰，造成实际进展情况偏离计划轨道。而这类干扰往往是潜在的，未被人们所预料或人们无法预料的。同时，由于计划本身不可避免地存在着程度不同的问题，因而造成实际输出结果与期望输出结果之间发生偏离。为此，项目管理人员应当做好“转换”过程的控制工作：跟踪了解工程实际进展情况，掌握工程转换的第一手资料，为今后分析偏差原因，确定纠正措施提供可靠依据。同时，对于那些可以及时解决的问题，采取“即时控制”措施，及时纠正偏差，避免“积重难返”。
3．控制的基础工作反馈
反馈是控制的基础工作。对于一项即使认为制定得相当完善的计划，项目管理人员也难以对其运行结果有百分之百的把握。因为在计划的实施过程中，实际情况的变化是绝对的，不变是相对的。每个变化都会对预定目标的实现带来一定的影响。因此，项目管理人员必须在计划与执行之间建立密切的联系，及时捕捉工程进展信息并反馈给控制部门，为控制服务。
为使信息反馈能够有效地配合控制的各项工作，使整个控制过程流畅地进行，需要设计信息反馈系统。它可以根据需要建立信息来源和供应程序，使每个控制和管理部门都能及时获得所需要的信息。
4．对比目标以确定是否偏离
对比是将实际目标成果与计划目标成果相比较，以确定是否有偏离。对比工作首先是收集工程实施成果并加以分类、归纳，形成与计划目标相对应的目标值，以便进行比较。其次是比较结果进行分析，判断实际目标成果是否出现偏离。例如，某网络进度计划在实施过程中，发现其中一项工作比计划要求拖延了一段时间，如果该工作是关键工作，或者虽然不是关键工作，但它拖延的时间超过了项目的总时差，那么这种拖延肯定影响了总计划工期，对此工作必须采取纠偏措施。如果未发生偏离或所发生的偏离属于允许范围之内，则可以继续按原计划实施。
5．取得纠正控制效果
当出现实际目标成果偏离计划目标的情况时，就需要采取措施加以纠正。如果是轻度偏离，通常可采用较简单的措施进行纠偏。如果目标有较大偏离时，则需要改变局部计划才能使计划目标得以实现。如果已经确定的计划目标不能实现，那就需要重新确定目标，然后根据新目标制定新计划，使工程在新的计划状态下运行。当然，最好的纠偏方法是把管理的各项职能结合起来，采取系统的办法。这不仅需要在计划上做文章，还要在组织、人员配备、领导等方面做文章。
项目实施过程的每一次控制循环结束都有可能使工程呈现出一种新的状态，或者是重新修订计划，或者是重新调整目标，使其工程项目在这种新状态下继续开展。
二、工程建设项目目标管理控制的内容
1． 进度控制
工程项目进度控制是指在实现建设项目总目标的过程中，为使工程建设的实际进度符合项目进度计划的要求，使项目按计划要求的时间动用而开展的有关监督管理活动。工程项目进度控制的总目标就是项目最终动用的计划时间，也就是工业项目负荷联动试车成功、民用项目交付使用的计划时间。由此可见，工程项目进度控制是对工程项目从策划与决策开始，经设计与施工，直至竣工验收交付使用为止全过程的控制。
事前控制主要内容是编制或审核项目实施总进度计划。审核项目的阶段性计划。制定或审核材料供应采购计划，寻找出进度控制点，确定完成日期。
事中控制主要是建立反映工程进度情况的日记，进行工程进度检查对比，对有关进度及时计量并进行签证，召开现场进度协调会等。
事后控制当实际进度和计划发生差异时，必须及时制定对策。首先制定保证不突破总工期的对策措施，包括组织措施、技术措施、经济措施等。其次制定总工期突破后的补救措施，然后调整其他计划，建立新的计划，并按其实施。
2．质量控制。
工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目总目标的过程中，为满足项目总体质量要求所开展的有关监督管理活动。其任务是通过建立健全有效的质量监督工作体系，认真贯彻检查各种规章制度的执行，随时检查质量目标与实际目标的一致性，来确保项目质量达到预期制定的标准和等级要求。在工程项目的三大目标控制当中，质量控制是主题，项目质量永远是考察和评价项目成功与否的首要方面。
事前控制首先掌握质量控制的技术标准和依据，制定保证质量的各种措施，对承揽项目任务的单位进行资质审查，对涉及项目质量的材料进行验收和控制，对设备进行预检控制，对有关的计划和方案进行审查。
事中控制首先对工艺质量进行控制，然后对工序交接、隐蔽工程检查、设计的变更审核、质量事故的处理、在质量和技术签证等进行控制，对出现违反质量规定的事件、容易形成质量隐患的做法立即采取措施予以制止。建立实施质量日记、现场质量协调会、质量汇报会等制度以了解和掌握质量动态，及时处理质量问题。
事后控制通过项目的阶段验收和竣工验收、技术资料整理、文件档案的建立来实现。
3．投资控制
工程项目投资控制是指整个项目的实施阶段开展管理活动。项目投资费用是由项目合同界定的，因此应在满足项目的使用功能、质量要求和工期要求的前提下，阶段性检查费用的支出状况，控制费用支付不超过规定值，并严格审核设计的修改和工程的变更，实现项目实际投资不超过计划投资。
事前控制主要进行风险预测，采取相应的防范措施。熟悉项目设计***纸与设计要求，分析项目价格构成因素，事前分析费用最容易突破的环节，从而明确投资控制的重点。
事中控制定期检查和对照费用支付情况，定期或不定期对项目费用超支或节约情况做出分析，并提出改进方案，完善信息制度，掌握国家调价范围和幅度。
事后控制审核工程结算书，公正地处理索赔。
三、工程建设项目目标管理的控制措施
为了取得目标控制的理想成果，应从多方面采取措施对项目实施控制。
1、 组织措施
各部门职能人员，要按计划要求监督投入的劳动力、机具、设备、材料，经常到现场巡视、检查运行情况，对工程信息的收集、加工、整理、反馈，发现和预测目标偏差，采取纠正措施等，都需要事先落实控制的组织机构，委任执行人员，授予相应职权，明确任务、权利和责任，制定工作考核标准，并力求使之一体化运行。在控制过程中需要考虑采取的措施有：充实控制机构，挑选与其工作相称的人员；对工作进行考评、评估、改进、挖掘潜在工作能力、加强相互沟通；在控制过程中激励人们以调动和发挥他们实现目标的积极性、创造性；以及培养人员等。
2．技术措施
控制在很大程度上要通过技术来解决问题。为了对项目目标实施有效的控制，要对多个可能的主要技术方案进行技术可行性分析，对各种技术数据进行审核、比较，事先确定设计方案的评选原则，通过科学试验确定新材料、新工艺、新设备、新结构的适用性，对各投标文件中的主要技术方案做必要的论证，对施工组织设计进行审查，并想方设法在整个项目实施阶段寻求节约投资、保障工期和质量的技术措施。为使计划能够达到期望的目标，需要依靠掌握特定技术的人，需要采取一系列有效的技术措施，实现项目目标的有效控制。
3、经济措施
一个工程项目的建成动用，归根结底是一项投资的实现。从项目的提出到项目的实现，始终伴随着资金的筹集和使用工作。无论是对工程造价实施控制，还是对工程质量、进度实施控制，都离不开经济措施。为了理想地实现工程项目目标，项目管理人员要收集工程经济信息和数据，要对各种实现项目的计划进行资源、经济、财务诸方面的可行性分析，要对经常出现的各种设计变更和其他工程变更方案进行技术经济分析，以力求减少对计划目标实现的影响。要对工程概、预算进行审核，要编制资金使用计划，要对工程付款进行审查等。如果项目管理人员在目标控制时忽视了经济措施，不但使工程造价目标难以实现，而且会影响工程质量和进度目标的实现。
4、合同措施
目标管理篇7
关键词目标管理；建筑工程；项目管理；应用
引言
建筑工程项目的日益复杂，导致管理越来越困难。项目参与方的增加，项目管理目标的复杂化，都使得项目管理面临了新的挑战。如何将目标管理这一方法运营到工程项目管理中，指导项目目标的制定以及执行，是当前需要考虑的重要问题。
1目标管理的概念及特点
目标管理就是要通过最终的目标导向，来对整个项目的管理过程进行引导。目标是一个项目的最终结果体现，也是最初在进行项目制定时，所确定的项目应该完成的一种成果与绩效。目标的管理，就是在对整体的绩效与结果进行明确规定的基础上，通过一系列的管理手段，对整体目标的实现进行保障。目标管理始终是以最终的目标为结果导向的，为了便于进行项目的管理，目标制定和管理是一个分阶段的过程，通过不同小阶段目标的设定与控制，最终实现一个总体的目标。目标管理仅仅是一种管理的理论,在实际进行目标管理时可以采用的管理模式多种多样,不同的管理人员可以有不同的管理方法。但是其理念是一致的，即以最终的目标作为管理的依据。目标管理的活动必须是以人为中心的一种管理活动。通过将各类工程项目管理的活动量化为具体可行的施工目标，才能更加有指导性地高效完成建筑工程项目管理。采用目标管理的方式，能够有效地提炼出企业的施工目标，更好地进行人员的管理。同时由于有了目标的总体约束，能够更好地指导项目整体施工中的各项目标之间的均衡以及控制，从而提升企业的管理水平以及实现建设项目的总体目标和各分项目标。
2项目目标管理的实施方法
2.1制定完善的项目组织机构
完善的项目组织机构，是实现一切项目目标的前提。通过合理的项目组织机构设置，能够合理地对项目的相关人员进行任务的分工，让他们明确自己的责任、权利和义务。同时，完善的组织机构也更有利于对项目的目标进行分解，分配到每个参与到项目建设的人。在整个项目组织中，目标的分解也是分有层级的，对于高层的管理人员而言，他们需要控制的是项目的总体成本、质量以及工期等各个大的目标，而操作人员则需要负责的是他们负责施工的工序的那一部分工序质量、成本和工期的小目标。大目标又是由多个小目标共同组成的。因此项目的组织机构为项目目标的分解提供了层级化的分配方式。各个人员明确了各自不同的项目管理目标以后，也能够更加容易地对他们进行培训以及激励，通过层级之间的项目配合，更好地实现项目的总体目标。同时，也应该配套制定相应的组织制度，如各种考核以及奖惩制度等，通过定期的考核保证项目目标的实现，并根据目标的完成程度来对人员进行奖惩。
2.2制定良好的施工组织设计
施工组织设计是指导整个施工过程的重要文件，合理的施工组织设计能够更好地明确项目的总体目标，并将其细分成小的目标，分配到整个建设项目中，从而能够指导项目的进行和目标的实现。项目的施工组织设计最主要的就是要对项目的工期进行一个规划，并根据工期的具体安排，对项目的总体人员、材料和机械等各个方面进行分配和管理，通过对进度计划的安排和相关物资的分配，保证项目的顺利进行。一个好的施工组织设计能够体现项目各个方面的目标要求，同时也能制定相应的保障制度。对各个工序的检查节点进行制定，从而保证各个分项目标的实现。施工组织设计应该保证各个管理部分之间的相互协调。
2.3建筑工程各个目标之间的协调
建筑工程的目标是一个综合性的复杂目标,包括了成本、质量、工期、安全等各个方面。而要想将每个目标都加以实现，就必须保证各个目标之间的协调统一。质量和工期，工期与成本之间都存在着一个矛盾而统一的关系。如果建设项目的质量目标保证得较好，那么也能在一定程度上减少由于质量问题返工所带来的工期的增加，然而如果过于追求过高的质量效果，则会导致工期的延长；对于工期与成本之间，也有着同样的矛盾与统一，如果成本投入得当，能够较好地辅助建设项目在规定的时间内完成施工，然而过多地追求工期的压缩，则必然会导致成本的上升。因此在制定建筑工程的目标时，必须兼顾到各个不同目标之间的相互制约和配合关系，从一个综合性的总体角度，保证建设项目的成本、质量、工期等目标能够相辅相成，促进目标的实现。
2.4加强全过程及全员的参与
虽然目标管理是一种以最终效果为导向的管理方式，然而为了实现最终的总体效果，在实际的管理过程中，就必须制定对应的阶段性的目标，以及各个小的分项目标。从而通过各个阶段的小目标的管理，来保证最终总体目标的实现。因此目标管理是一个注重全局性和全过程性的管理理念，必须保证基于项目的全寿命周期来进行项目的综合目标的制定与管理。另一方面，目标管理需要依靠项目全员的参与，才能够真正保证目标的实现。这样的管理方式，要对各层人员进行管理目标的分解，保证各个人员都能够明确项目管理的总体与分项目标，同时要他们明确自己在项目中的职责，这样才能够最大程度地激励项目全体成员参与到项目管理以及项目的总体目标实现中来，从而保证项目目标的顺利实现。
2.5制定合理的项目目标并及时检查
项目管理目标的制定就是要将项目总体目标分解成为若干个小的目标，并保证各个小目标之间相互衔接，相辅相成。从而能够保证项目的目标根据项目的特点逐步划分，进而将这些管理目标更明确地分配到各个不同职权能力的管理人员和操作人员上，从而保证目标分解到每一个人，每一个施工环节。这样通过层层目标的制定和分配，能够更好地促进项目目标的实现。在目标分解过程中,权、责、利三者已经明确,而且相互对称。只有每一个人员都能够认真地完成自己的工作,整体的目标才能够实现。由于项目的目标管理是以目标为导向的，因此就难以避免地要对项目的实际成果进行要求和考核。总的来说，对于项目建设效果的要求正是目标管理方法的体现。只有每一个环节中都注重项目效果的要求，通过对所有环节目标效果的控制，从而能够实现总体的建筑工程项目的效果。同时，由于基于效果的项目考评方式，能够更加有效地体现出项目的实际管理效果和目标的完成情况，因此目标管理方法相对于其他方法而言，会更加注重对于效果的评判。
3目标管理在建筑工程项目管理中运用取得的成效
将目标管理这一方法运用到项目管理中，首先是能够有效地加强对于人员的管理，提高管理人员和操作人员的总体水平。将目标管理运用到项目管理中，必须综合考虑到人的因素，通过加强人员的管理和培训，更好地通过人员来实现项目的目标。在管理过程中，应该将各类目标分解到每一个人，注重调动起全员的积极性。通过培训加强人员的安全、质量控制的意识，提高他们的成本、工期的管理水平。目标管理应该综合全面地考虑到人员对于整个项目的影响，从目标设定以及激励机制等方式，来实现项目的目标管理，从而能够全面地提高全员的技术素质和管理能力，提高建筑工程整体的目标管理效率。目标管理的应用也能够更好地实现施工管理各个目标的综合实现，在保证项目施工质量的基础上，尽量降低成本，缩短工期。由于在制定目标时，能够有效地将多方面的目标综合考虑，因此能够实现施工三大目标的和谐统一。同时，在实际施工过程中，由于有目标的指导，可以提前通过采取各项措施的方式，来进行风险的防范以及促进目标的完成。根据项目的目标，制定相应的项目过程检查点，通过过程性的控制，来预防后期可能出现的各种问题。这样一方面能够减少工程质量和安全问题的发生，另一方面又能够更有效地保证项目的工期和成本等目标的实现。
4结语
目标管理作为一种以结果为导向的管理方式，能够高效地保证项目目标的实现。这一管理方式已经运用到很多行业之中。将目标管理运用工程项目的管理中，能够保证建设项目在这样一种十分复杂和长期的活动中，更加有组织更加高效。各施工管理单位都应该加强对于目标管理的学习和应用，通过设置完善的项目组织机构，制定良好的施工组织设计，做好建筑工程各个目标之间的协调等方面，更好地将目标管理运用到建筑工程项目管理中，提高项目的管理效率，促进项目目标的综合实现。
参考文献
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[2]刘汉***,郭磊.浅析目标过程管控在目标管理中的应用形式[J].中国管理信息化，2014(23).
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[4]高海龙.目标管理方法在建筑工程质量管理中的应用研究[J].中国高新技术企业，2007(08).
目标管理篇8
关键词：学生工作；目标管理；目标激励
目标管理是一种管理的发展，为了群体总目标的实现，应用行为科学原理，制订科学的目标体系，客观确定各个层面各种类型人员的责任范围，以订立其于一定时间内应完成的目标及成果评价标准与优劣界限的尺度为手段，充分调动和发挥他们的主观能动性和创造精神，并对其实现过程实行上级督办和自我控制相结合的一种管理制度。
目标管理是现代企业管理的一项重要内容和手段，是传统科学管理和现代科学相结合的现代化管理方法，是目前世界上较为流行的一种有效的管理方法。它已经被广泛地运用于企业管理之中并产生出极大的经济效益。
目标管理具有以下特点：它运用系统工程的原理和方法，是一个完善的系统；它强调整体观念，是一种有组织的行为，是进行整体管理的一种技术；它是过程型的激励理论，通过目标设置来激励人们的动机，调动各方面的积极性；它强调人是核心，注重人的主体参与性，强调组织成员参与管理。而其中最突出的特征是其激励性，目标管理就是通过目标的设置来激励人的动机，指导人的行为，使人的需要期望与集体目标挂钩，以调动人的积极性。
适应教育改革的新形势，改革学生教育管理工作模式，把目标管理与目标激励引入高校学生工作中，这将是新时期学生教育管理工作迈上新台阶的有力手段。在此，本文从目标管理的基本理论出发，结合高校学生工作的特点，阐述学生工作中的目标管理与目标激励
一、目标向导及目标模式
目标管理具有导向启发作用，它以将来的社会对学生的需要为出发点，注重激发学生的理想，通过适当的鼓励与引导，使学生将个人目标与国家的教育目标一致起来。科学合理的目标模式，能够在管理工作中发挥极大的作用，其一，它可以充分调动学生的积极性，学生主体参与设置自己的目标，使得学生能接受且采取实际行动以达到自己的目标；其二，它有助于形成良好的风气，全体人员明确共同的目标并为之奋斗，增强了集体观念；其三，它使学生工作管理规范化、科学化，是一个完整的科学的管理活动体系，而且很容易被判断和评价；其四，它可以应对大学生教育管理面临的新挑战，给予学生更大的发展空间，通过自身创造达到预期目标；最后，目标管理是培养创新人才的有效途径，培养学生自主学习及***思考能力，保护学生的探索精神和创新思维。另外，目标管理必须注重其激励作用，激励学生朝着教育总目标作群体努力，最大限度地激发学生刻苦学习的精神，这有利于创造生动活泼的群体心理氛围，使个人目标更集中地指向集体目标。
科学合理的目标模式必须坚持下面几个原则：
（一）整体目标与局部目标相结合
根据学校各学年的工作任务，确定整体目标及实施步骤和实施时间，比如通过一定的时间和途径，培养出有理想，有道德，有文化，有纪律的社会主义建设者和接班人，这是整体目标。然后将整体目标层层分解为系统化的子目标并落实到各个部门、基层单位和个人，如努力过英语四级等，这就是局部目标了。而整体目标和局部目标结合起来，就形成了一套整体性的目标体系。局部目标必须分轻重主次，有层次、等级排列，并对应于整体目标，形成围绕整体目标展开的横向与纵向合成的目标网络体系。
（二）超前目标与现实目标相结合
管理者在目标制定时应具有超前意识，使超前目标与现实目标相结合起来。目标具有超前性、预见性和主观性，所以在指导制定目标时要清楚在工作中应做到什么和取得怎样的预期结果，使任务与责任在时间和空间上进一步明确化、具体化，并做好工作安排、工作计划和分工，然后通过定期检查和最后成果评价，及时对发现的问题给予改进，从而提高管理水平和工作能力。只有这样，目标的导向作用才能真正发挥出来，激励人们向未达到的目标努力。
（三）定性目标与定量目标相结合
在目标管理中很强调将目标量化，并用定量的方式来评估，实际上，有些目标不宜定得太具体、太量化，必须将定性目标与定量目标结合起来，实行两种标准。定量化的数字指标可以用来代表每一项目标需要完成的量，然而过分强调量化的指标必须会导致对数量的盲目追求，而忽视了其中质的提高，而且有时由于其它外界因素的影响，数量也没法准确地表达客观实际。所以，我们可以对对象完成的任务数等具体目标设置定量指标，而对考核对象的瞬时状态值等抽象的目标设置定性指标，两者结合一起进行综合、客观地评定。
（四）近期目标与远期目标相结合
相对于近期目标来说，远期目标更具长远的激励性，然而如果忽视近期目标的设置，会使人由于目标的实现期限过长而得不到心理成就上的满足，从而不利于到积极性能充分发挥；但如果只一味追求近期目标，那会使人陷于眼前的发展中，而缺乏明确的方向性，目光较短浅。所以必须把两者结合起来。这样，才能使不管是老师还是学生，既有近期的现实目标作为直接的推动力，又有中期的发展目标作为积极性的保证，还有长期的理想目标作为努力方向，如此环环相扣的一个目标系统才可以使学生的积极性始终处于最佳状态。
二、目标管理的实际操作环节
目标管理是一个完整的系统过程，整个过程是一个不可分割的整体。根据目标管理的理论，结合高校学生工作的特点，本文将目标管理的实际操作环节分为以下四个阶段：
（一）目标分析与设计
在设定目标前，首先是收集资料，对目标所针对的情况进行分析，主要包括机关、******的年度（或学期）工作计划，学校的一系列规章制度，学生的德智体美等诸方面的基本情况、现实表现和意见要求，过去管理的经验和存在的问题等的分析。其次是讨论、确定目标并展开，目标包括方针目标、学年目标、学期目标、近期实际工作目标及重点工作目标，另外还可以设置单项目标等，目标的初步方案提出来后，集思广益，以使目标真正联系实际。此外，还要注意目标制定的时限和目标完成的期限。
（二）目标责任与分解
总体目标确立之后，接下来面临的就是目标责任的落实和目标的层层分解，形成目标体系的问题。首先是目标分解。在总目标设置的基础上，通过自上而下层层分解，整体目标分解成若干个目标子系统；后再将子系统进一步具体化，落实到个体总目标、目标子系统和个体目标是矛盾统一的，相互之间具有双向反馈机制；再制定相应措施、制度自上而下层层加以保证和落实，并进行整合，使各目标之间取得平衡，最终形成一个纵横交错，协调一致，保证总目标实现的管理目标网络。接下来就是目标责任的明确。日本管理学家认为“决定、安排实现目标所需开展的多项活动，并将这些活动进行分组，在将活动布置给下级的同时，给予他们完成任务所需的权限。”所以，这时将目标内容定量化，确定目标值，让每个人明确其在目标体系中应该做什么，应达到什么样的要求，在此基础上建设立自己的个人目标，并授予一定事实上的权限，让其更好的监督下一级目标的完成以保证自己目标能顺利完成。
（三）目标实施与控制
在这个阶段，我们主要强调目标对象自我管理，自主调控，充分发挥自己的主动性、积极性和创造性，强化对象的参与意识、责任感和集体主义精神，始终要确立一个基本观念，让每位学生管理好自己，也让每位学生参与管理他人。与此同时，我们也必须着重做好两件事，一是目标执行的协调和指导，二是目标实施的检查和控制。一方面，在目标的实施过程中会遇到这样那样的困难，这时我们要做好协调和指引工作，使学生做好调整，进入角色，知道该怎样去做，并提供物质或信息的支持，做好必要的思想工作，切忌强加帮助或进行压制。另一方面，定期做好目标完成状况的检查和控制工作。成立目标管理检查小组，检查目标的实施进度情况、质量情况和措施落实情况等。控制是以检查为基础进行的，在目标实施过程中及时发现偏差并纠正偏差，常督促，发现有偏差的苗头就及早工作，解决隐患于萌发状态。目标控制包括自我控制、逐级控制和关键控制，几个相结合将达到全过程控制目标实施的目的。
（四）目标评估与反馈
目标管理的最后一个阶段，就是对目标成果评估和反馈了，它是目标管理一个周期中的最后一环，也是下一个周期的开始。目标评估是指以确定的目标为准绳，以设计的质量标准为标尺，对目标体系中不同角色的对象实现各层次目标的程度进行价值判断的过程。它大体具有三方面的作用：其一，能检验评估对象主体参与目标管理的具体成效；其二，能使个人的成绩及表现得到及时肯定，从而进一步增强学生的自信心，同时也能找到各自的差距，及时交流经验教训；其三，它具有明显的导向作用，这从考评过程中的褒贬奖惩中可体现出来。在具体评估中要公开考评标准、方法，公正考评，将定性评估和定量评估相统一，又把自评和他评相结合起来，及时表扬和奖励实现程度高的个体，对于实现程度低的个体加以适当鼓励。需要注意的是，在目标评估过程中，绩效反馈要科学、合理、及时，关注目标对象，针对目标反馈的信息提出的意见。
三、目标效度的评价与激励
目标管理的实施，目标体系的确立，其意义在于其方向作用、凝聚作用、评价作用和激励作用，更加规范、高效的完成既定的目标。特别是目标激励，目标管理在调动人们积极性上的作用，它是调动和激励全体师生员工的力量源泉。而这不止是物质和结果上的激励，更在于精神和全过程的激励。所以，在实施目标管理的过程中，我们要定期检查和考核目标的制定及成效，对目标做出适当的分析和评价，要及时对目标的效度，目标的激励作用及目标的激励作用做出适当调整，以使目标管理进入下一阶段，使目标的制定和执行更加科学合理。
（一）效度分析
目标管理的关键是激励人的进取，所以，我们对目标进行效度的评价，很大程度就是对目标的激励作用和目标的成效进行评价。根据我们之前设定的目标管理预期效果，结合目标的实施情况，客观地评价目标设定的合理性，然后做出适当调整，以更好地进行下一阶段的目标设置。为此，我们在实施目标管理的过程中，就以目标为中心，以人为主体充分调动人的积极性，主动性，首先应从物质精神两方面尽可能满足师生员工的合理要求；其次是进行目标教育；然后让师生参与管理；最后及时向目标对象提供目标实施善的反馈信息，这些都将会对他们产生巨大的激励作用，才能使目标的效度达到最理想的状态。
（二）诊断分析
诊断是通过调查研究，找出问题，分析原因，并提出切实可行的方案，使问题得到解决。首先是对目标进行诊断，目标项目是否合理，目标难易程度是否得当，目标措施是否有效，资料、信息、数据是否准确，量化方法是否科学等。然后是对个人的诊断，可采用个人自查，同学互查，了解反馈信息等方式，找出存在问题的主观和客观原因，明确应该加以改进的薄弱环节。最后，对存在的问题提出改进方案，经过充分讨论，使之切实可行，并纳入下一个目标管理同期执行。
（三）考核分析
考核分析就是为了保证目标的实施，在目标管理过程中进行定期或不定期对目标实现情况，采取相应的促进措施，并对目标进行相应的调整。对目标的考核能准确地掌握目标进展情况、存在的问题和需要解决的问题等。高校目标管理要取得良好的成绩，达到预期目的，考核分析是主要的保证手段。考核分析应主要抓好下几个方面工作：一是抓好学生的思想教育和考核管理工作，重点抓好自信心的教育，重点在于纪律养成和毅力的锻炼，增强动力。二是要充分发挥目标管理者的作用，因为目标考核是由他们来完成的，他们的作用如何将直接关系到目标管理的作用。三是要根据实际情况调整目标，指导管理对象合理制订近期目标和远期目标等。
（四）提升目标
目标管理是一种循环性的管理。所以，当一个阶段过后，我们要总结经验与教训并实行系统整理，以借鉴到下一阶段的目标中，以便给目标加入更新的内容，提升目标，不断提高目标管理工作的质量。
最后，目标管理的最终是要实现自我管理，即自我教育，培养学生自我教育的能力，将教师和学生特别是学生真正能提到管理的主体地位中，这是素质教育的最高要求，也是教育管理的最高追求，也是目标最重要的提升。学校教育不仅要让学生获取知识，更重要的是让学生学会获取知识的本领，培养学生做自己的主人，学会在不同的阶段对自己有不同的指向，让学生自觉地进行自我思想教育，自觉地按照社会公德约束和控制自己的行为。教育的真谛正是为了“不教”，这也是其意义所在。而长期以来教育却忽视了，这也是管理水平不高，管理人才缺乏的重要原因之一。管理是一种外在推动力，而自我管理是人发展的内在动力。所以，我们要尊重，发挥人的主体地位，让师生参与管理实践，培养自我教育能力学会正确地认识自我，激励自我，在达成师生个体目标的同时，也推动学校素质教育展开和顺利实现。
参考文献：
目标管理篇9
一、管理核心是人员管理
人是进行项目管理中最大的变数。不同的人有着不同的背景知识和特长，不同的处事和思考方法，不同的价值观，甚至采用不同的语言进行沟通。与此同时，人也恰恰是最善于处理项目中永恒的变更的动态因素。世上万物都不是一成不变的。因此，总是恪守老经验、老方法是无法处理这些变化着的问题的。对于我们的项目团队所遵从的体系、方法是相对不变的;我们使用的工具也是没有生命的;唯有人是灵活的，可以因地制宜的依据实际情况作出调整的，可以灵活的使用工具的，可以灵活的选用或裁剪方法的。因此，一个好的项目经理不仅仅要懂得项目管理的那些相关领域知识，还要在用人方面做到以下几点:
1、知人善任。知道那些人是人才;知道这些人是那方面的人才;知道该把这样的人才放在什么位置上。2、为才是用，不拘小节。用人用的是他的优点和长处，不可以总是盯着人家的小毛病不放，当然，对于原则性的问题还是需要恪守底线的，不能够姑息。3、用人不疑，海纳百川。一旦确定在某个位置上用什么人就完全的信任他，不然容易滋生上下猜忌，形成内耗，用三国里面的话讲就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止，赏罚分明。处罚要严厉，奖励要到位，莫与部下争风头，虚怀若谷，若不听而失败，一定要检讨，奖励不可走过场。
做到上面这些，并坚持“真心诚意，以情感人;推心置腹，以诚待人;开诚布公，以理服人;言行一致，以信取人;令行禁止，依法治人;设身处地，以宽容人;扬人责己，以功归人;论功行赏，以奖励人”的原则，可以使得人心一统，成员一心协力，在应对变化的各种情况的时候也可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性，不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。一旦项目组达成统一，相应的，在沟通、协作等方面的额外开销也就大大减少。
二、组建精干、高效的项目团队
项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目团队。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目团队的有效措施。工程中标后，公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如公司2008年承建的重庆VHF项目，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本。
三、成本的划分与项目目标成本指标的测算
工程项目是企业的主营业务。一个企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”(简称前线控制成本)，单独进行核算、考核和奖惩。目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行***命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。目标成本指标定得过高，有如下弊病:一是项目管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业管理水平;二是按项目管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与其他人员的收入差距，增加了内部矛盾;三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目团队的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。
四、建立有效的激励、约束机制
首先，项目开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的责任书，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各项目团队签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，项目完成后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10%归项目经理部做成本节余分成奖，90%归公司。项目经理部与项目团队采取五五分成即项目团队成本节余50%用于增加人工费，50%归项目经理部。我公司对2008年承建的21个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。
五、建立健全目标成本管理制度
目标管理篇10
关键词:动态管理;积分目标;微分目标
在管理方法选择上，由于目标管理与企业内部的计划体制紧密契合，提供了一种将管理者计划意***转变为被管理者行为目标的有效途径，因而备受推崇｡但是，当前的目标管理在思路和方法上却存在着缺陷:一是缺乏横向竞争，削弱了它的激励功能;二是缺乏过程监控，削弱了它的制约功能;三是在风险防范方面缺乏有效的解决方案｡这三个方面的缺陷往往致使目标管理在应用中失利｡针对以上问题，本文提出一种新的解决思路和具体方案｡
一､思路
本文把管理的对象定位于一个系统，把管理的目的定位于系统运作效率的最大化｡一个运动和发展的系统，“目标”是中心概念，要促使系统的运作效率实现最大化，就必须紧密地围绕目标来探寻各种管理方法，从而对系统的发展施加有效影响｡如何促成一个系统目标的实现?对于这一问题，人们的回答基本可以用以下模型来反映:
设y为系统预期目标，x为影响该目标实现的各种因素，则二者具有以下函数关系:
为影响系统目标实现程度的所有因素，每一个因素对目标的具体影响方式､影响程度和影响规律表现为｡这一函数关系在理论表述上是正确的，但由于其中未知的和变化的因素过多，因而在实践当中无法求解，不具备可操作性｡而且，由于它混淆了主客观因素，实际上是把管理的责任集于管理者一人，因而无从体现激励的功效｡
从系统目标的实现来看，会受到很多因素不可预期的影响｡但所有影响因素都可以归为两类，一类客观因素，一类主观因素｡客观因素主要指系统所处的外部环境和内部的资源配置，包括对人力资源的配置，这方面的因素只能由对系统具有控制权的管理者来负责;主观因素主要指系统执行单元的能力､积极性和努力程度｡这方面的因素，管理者施加影响的根本目的，是力求将管理者的意愿转移给被管理者并由其主动负责｡由此，一个复杂的系统管理问题就可以在“以人为本”的基本思路下被简化，即管理者负责客观因素，被管理者负责主观因素，管理者与被管理者各负其责，共同促成系统目标的实现｡
从数学上讲，目标的实现过程实际上是一个积分过程，所以，可以把目标称为“积分目标”｡相对应的，在执行积分目标的过程中，每一个阶段性的努力目标可以称之为“微分目标”｡由此，“积分目标”就是“微分目标”的推进结果，而“微分目标”则是“积分目标”的实现过程｡积分目标是系统发展的需要，也是系统管理者的最终目标｡当前的一般管理方式基本上都是针对积分目标的管理，在这种管理趋向下，由于客观因素和主观因素对积分目标的共同影响，所以，极易出现职责不清的问题｡这是管理者的一大困扰｡相对于积分目标是系统管理者的目标来讲，微分目标则是被管理者的目标｡微分目标是指在一个Δt时间内所要达到的目标｡如果假定Δt足够短，趋近于零，那么从理论上讲，在这一时间内，客观因素的变化可以忽略，因而微分目标的执行只受主观因素变化的影响和制约，即执行者的能力､积极性和努力程度｡建立在这一推论的基础上，管理的重心就需要一种转变，即从积分目标的管理转向微分目标的管理，通过微分目标的管理来实现积分目标｡
在一个由目标和时间构成的坐标系中，微分目标一方面会按照一定的斜率随着时间的延续而发展，另一方面，它又会随着主观因素(执行者的能力､意愿)的变化而动态地调整｡所以，在管理实践中只有微分目标才是真正的“动态目标”，而基于微分目标的管理才是真正的“动态目标管理”｡当微分目标取代积分目标成为管理的主要对象时，管理当中缺乏横向竞争､过程监控以及防范风险功能的问题，也就是如何解决管理的核心内容——激励与制约的问题就有了新的途径:第一，引导个体之间围绕微分目标展开横向竞争，使竞争的态势能够沿着紧密的时间序列，深入到积分目标的执行过程当中，而不仅仅体现在积分目标的最终结果当中;第二，通过对微分目标的连续监控来实现对积分目标的过程监控，从而提升管理者对局面的控制能力｡这种控制，一方面体现于通过过程监控来实现持续激励，另一方面体现于通过过程监控来制约被管理者有可能出现的行为偏差，从而有效地防范风险｡所以，以竞争的过程来推进和提升竞争的结果，以连续的过程监控来预防风险的发生，这正是本文阐述的“动态目标管理”激励和制约功能的显著特征｡
如***1所示，设系统总目标为Q，时间为t｡所谓微分目标，即指在每一个Δt时间内的ΔQ值｡由于Q=ΔQ，所以，每一个ΔQ的最大化最终将促成Q的最大化｡由此，管理的主要内容就应当定位于求解ΔQ极值的问题｡
二、模型
以下提出的“动态目标管理”模型，就是从实践应用的角度，创建一种求解ΔQ极值的管理模式｡其管理理念，就是将被管理者置于一系列连续的微分目标当中，通过横向竞争､过程监控来激励其充分发挥主观能动性，从而自主寻求ΔQ的极值｡
1.假设条件
第一，在执行目标的初始阶段，各子系统及其执行单元对目标的贡献能力相等，影响目标实现程度的客观因素及主观因素无差别;第二，从技术上讲(计算机管理)，可以在无限细分直至趋近于零的Δt时间内连续监控目标的执行情况;第三，各子系统目标之间具有关联性和可比性，目标的实现程度所反映的是各执行单元的主观积极性和努力程度(按照前面关于“动态目标管理”思路的阐述，该假设是成立的)｡
2.建立模型
在一个目标明确的系统当中，有N个子系统，各子系统有W(i)个执行单元､M(i)个目标｡在基期，设各子系统中每个执行单元对该子系统每一项目标的“初始贡献能力”均为a，各子系统对其全部目标的总贡献能力为A(i)｡两者具有如下联系:
以上是为系统当中每一个子系统及其执行单元共同构建一个静止的､公平的“起跑线”｡之后，将A(i)和a置于目标的执行过程当中，即事物的运动过程当中去考察其偏离和变化情况｡这时，通过目标的实际完成数与其计划数进行比较，可以得出各子系统的ΔA(i)值:
按照“动态目标管理”的思路，(7)式所反映的正是被管理者主观积极性和努力程度由高到低的排序状况｡该结果可以为系统内部资源分配､薪酬激励､人事任免等管理行为提供定量依据｡当这一结果在一系列Δt时间内被连续性地反馈至系统管理者和各子系统时，就会构建起一个管理者连续监控和被管理者横向竞争的机制，从而达到激励与制约的目的｡“连续性”意味着需要实时地进行数据测算，这一过程由计算机来完成｡因此，“动态目标管理”也是一种计算机管理方法｡
管理者连续监控和子系统横向竞争的结果，将推动a(i)不断趋于最大化｡在此基础上，系统整体对其目标的贡献能力ΔQ也将不断趋于最大化:
3.模型分析
上述模型基于离散数学和微积分理论，建立起了一个沿一系列Δt时间顺序推进､对一系列微分目标进行连续､动态管理的方法体系｡而计算机管理的应用，又使其具有了完全的可操作性｡由此，可以形成一个以人为本､横向比较的竞争平台，使被管理者的主观努力程度得以实时地､连续地量化和公开，在激励和制约的双重作用下，有效地促成a(i)和ΔQ的最大化｡从这个意义上讲，该模型所代表的，即是一种动态管理体系，又是一种定量管理体系，更是一种客观管理体系｡这一方法体系使被管理者时刻感受到管理者和管理网络的存在，进而有助于控制或减缓人的主观能动性沿“金字塔”组织结构从最高管理者那里逐层下降的趋势和速度｡在模型的连续运用过程中，只要积分目标的执行期尚未终止，那么，微分目标的变化就不会完结，直到一个周期结束，微分目标的积累才发展成为反映最终结果的积分目标｡因而，尽管动态目标管理的功能是促使各竞争主体微分目标的最大化，但其结果却是积分目标的最大化，也就是说，通过充分调动人的主观能动性，使其在不断追求a(i)最大化的基础上促成ΔQ的最大化，进而促成系统整体目标的最佳实现｡这就将微分目标与积分目标的管理统一了起来｡
三、结论
从管理的本质来看，一个***的系统，其内部必然实行以命令和指令为基本特征的管理体制｡这种体制所指，实际在于系统的积分目标｡但仅依赖于这种体制本身，难以确保达成预想的积分目标，因而还必须在体制之外寻求有效的方法｡而“动态目标管理”则提供了这样一种方法，即从“微分目标”的管理入手，通过连续地激励微分目标的最大化，进而促成积分目标的最大化｡从管理的成本来看，该“动态目标管理”体系的建立及运行几乎不会增加系统内部的任何成本，不会像有些管理方法那样，由于自身的执行成本过大，进而违背了管理的经济和效率原则｡所以，从有效地维系系统内部管理体制功能的角度来讲，“动态目标管理”应当是一种理想的基础管理方法，它有助于在当前成本下提升系统的运作效率｡从管理的功能来看，该“动态目标管理”与现代计算机管理紧密契合，使管理行为得以伸入到事物发展与变化的进程当中，并使系统管理成为一种与管理对象形影不离的连续监控､比较､激励和引导的行为，一方面，能够以制度化的形式来实现连续监控和防范风险的目的，另一方面，有助于极大地调动系统各个组成部分的积极性和努力程度｡这就基本涵盖了管理的主要目标｡在被管理者看来，这一管理体系是客观的，不是针对某一个人或某一个局部，而是一种制度化的约束和激励，因此它更容易被接受｡
从应用的角度来看，动态目标管理已先后在金融企业(包括信贷､证券业务等领域)以及经济､行***区域管理方面进行过成功实践并获得良好效果｡因此，本文不仅是提出一种理论模型，更是试***为管理者们提供一种实用的､行之有效的方法建议｡
参考文献
［1］ 彼得·德鲁克.管理实践［M］.纽约:哈铂·罗出版公司，1954.
［2］ 刘语平.动态目标管理［M］.宁夏人民出版社，吉林人民出版社，1998.