学文网采购供应链管理篇1
关键词：合作 双赢 JIT采购
采购环节往往是企业经营管理层中最薄弱的环节。这个环节最容易出现“暗箱操作”：、弄虚作假、舍贱求贵、以次求好、收受回扣等。在企业实际的经营管理过程中，采购成本是非常重要的一项成本，对其成本控制经常是束手无策。而实际上企业如果实行供应链管理则可以很好的控制采购成本，使其成本大大降低，管理效益大幅上升。据统计，如果一个大型工业企业能够将采购成本下降3个百分点左右，那么他的效益就能提升五个百分点左右。因此，加强对采购的管理能够有效的提升企业的利润水平。物流管理中包括着采购管理，于是从整个物流过程中来看待采购管理，就能有效的解决传统上的采购管理中的问题。采购作为企业间原材料和半成品生产间的一座桥梁，沟通着生产需求与物资供应间的联系。供应链上企业间的高效链接，有效合作，同步运作，都需要采购活动的更高水平的管理做为强有力的保障。因此，我们必须加强采购管理以适应日益激烈的竞争环境。供应链环境下的采购模式虽然是在传统的采购模式的基础上发展起来的，但是两者已经出现了明显的区别。
一、供应链采购管理的原理和特点
供应链采购不同于传统采购，它主要是指企业间已经形成了一条供应链，在这条链条上的企业间的采购。这条链上的企业之间不是单一竞争关系，而是一种战略合作关系，因此，链上企业间的采购是基于双方共同利益的基础上在友好合作的环境中进行的，所以采购的观念和采购的操作都发生了变化。
我们认为供应链采购是一种更先进的，更有效的，能够为企业带来更多效益的采购方式。但是若在实际的工作中实施供应链采购，企业还面临着很多挑战。可以说，相对于传统采购，供应链采购发生了***性的变化一点都不为过。无论是在思维方式上，对采购的理解上还是在具体的操作上，都与以往大大不同。具体说来，要实现几个转变。
1.从为库存而采购到为订单而采购
在过去的采购活动中，采购部门依据以前制定的采购计划并根据仓库管理部门提供的库存变化情况，向供应商提出采购需求，采购的物品交由仓库部门后，采购活动完成。这样的采购活动并不关心企业的生产过程以及企业的真实需求，可以说，采购活动与整个企业的生产经营活动是相脱离的，于是非常容易造成无效的采购，采购的物资被大量积压，而企业急需的物资却没有。而在供应链采购模式下，采购部门不再依据库存的变化进行采购，而是根据企业实际取得的订单所需要的物资计划进行采购，通过订单驱动供应商，这样一来供应商也能更准确地把握客户的需求，提高了供应的针对性，从而更快速的响应用户的需求，降低库存，提高资产的周转速度，提升竞争力。
2.从采购管理向外部资源管理转变
在供应链采购模式下，企业应把采购活动转变为对企业的外部资源进行管理，要实现这种转变，企业应从以下几个方面进行改进：企业应与各个供应商建立互惠双赢，信息共享的合作伙伴关系；将企业内部与供应商有关系的信息及时的传递给对方；参与供应商的产品设计和生产，与供应商共同改进产品质量和提升管理水平；培育长久合作的供应商关系并尽可能的减少供应商的数量提高合作的质量。
3.从买方主动向卖方主动型转变
在传统的采购模式下，采购是由有需求的企业主动提出并组织人员进行采购，因此耗费了大量成本。而在供应链采购模式下，供应商主动提供给我们货物，无需我们主动进行。这样一来就大大降低了企业的采购成本，同时也提高了采购的及时性和准确性，供应商也省去了很多不必要的开支，大大提高了效率。在这种情况下，真正实现了企业间的合作共赢。
二、供应链采购实施的基础建设
1.信息基础建设
要实现供应链采购，企业必须建立起强有力的信息系统。企业的信息系统应满足企业对日常数据处理的要求，并能与供应商的信息系统相连接，以便实现信息共享，例如POS系统、EDI系统或其他数据传输系统，各种编码系统等。
2.供应链系统基础建设
我们要与相关联的企业建立起供应链系统，加强供应链上企业间的沟通，实现链上企业将的信息共享，建立共同承担责任，共同分享利益的关系。
3.物流基础建设
企业内部与供应链上企业间的物流基础建设应该到位，以满足企业间的物流的需求。比如说，运输设备的选择，运输线路的规划，仓库的布局，还包括一些物流技术，如条码系统、自动识别、计量技术、标准化技术等。
4.采购基础建设
企业加强采购基础建设也是非常必要的。替供应商管理库存降低成本，实行供应商自动补货避免企业库存，建立电子支付结算系统实现即时结算，建立采购效益评估系统，形成一定的规范形成一个系统，实现供应链采购。
实施供应链下的采购管理是企业发展的必然要求和未来发展的趋势。因此在以后的工作中加强这方面地研究是我们义不容辞的责任。
参考文献：
[1]王耀球，施先亮.《供应链管理》[M].北京.机械工业出版社，2004
[2]马士华.《供应链管理》[M].北京.机械工业出版社，2000
[3]王元月.《跟我学做采购主管》[M].北京.北京工业大学出版社，2004
采购供应链管理篇2
【关键词】供应链 采购 管理
随着我国经济的不断进步，消费者选择的多层次以及消费者需求的多样性发展，企业未来只能选择供应链管理模式，这是一个优胜劣汰的过程，选择抓住机会逆流而上，或是选择被市场淘汰。目前供应链管理模式下的采购管理已经在企业中得到运用。采购管理在供应链管理中占据重要地位文章在通过对采购管理的定义以及传统采购管理与供应链管理模式下的采购管理的对比中提出了传统采购管理的不足，以及正在被供应链管理模式下的采购管理所一步步取代中，物竞天择，适者生存，本文认为供应链模式下的采购管理很有必要。
一、分析传统采购的不足
传统采购以申请为依据，以填充库存为目的，这从很大一定程度上导致采购的实际结果和企业本身的需求目标发生偏离，造成不必要的浪费，增加企业成本。传统采购一般是通过在多个供应商之间进行询价、比价、和商务谈判来完成采购任务。因此，本企业通常会保留企业自己的一些相关的信息，以求在采购过程中占据主导地位；并且由于我们是在多个供应商之间选择，供应商之间存在着竞争关系使他们也会保留一些信息希望以此来战胜对手。传统采购一般都是一锤子买卖，这次合作之后下次就会继续寻找新的合作伙伴。不能建立长久的合作关系，换言之，这意味着公司需要花费长期的时间去寻找短期的合作，无形中浪费了企业的时间和成本，还使采购过程更加注重价格，而轻视甚至忽视产品的质量，增加采购成本和后期工作量。
二、分析现代采购的优势
现代采购模式也就是供应链管理模式下的采购是指供应链内部企业之间的采购。我公司的采购需求可以直接在向供应链内部的供应商发订单，供应链内部供应商通过订单向我公司发货。这与传统的采购相比不会刻意的为了填充库存而进行采购，大大避免了库存的浪费；而且由于是供应链上的企业，一定是本企业的长期合作目标，彼此之间的利益也就是共存的，所以从很大成分上可以保证采购的价格是互利的，产品的质量也是最优的。虽然采购的概念和形式没有变化，但是采购的本质已经发生了很大的变化。从一个利益相悖，对抗竞争的情形变成了互利共赢的合作形式。
三、供应链模式和采购的关系
供应链是指商品到达消费者手中之前各个相关企业的连接或者企业业务之间的连接。包括供应商，制造商，分销商和零售商组成的一个功能网络结构。因此供应链就是企业为了满足消费者随着时代的进步以及社会的飞速发展而产生的多样化多层次的需求，在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足顾客的需求。采购是一个商业性质的有机体，而供应链模式下的采购是供应系统上第一部分也是最重要的组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键，也是减少企业多余工作量的关键，只有减少企业不必要的浪费，包括时间，金钱，精力，才能使企业充满活力与激情去面对社会大环境所带来的压力与挑战。
四、供应链管理模式下的采购的要求
采购管理是供应链管理的第一个环节也是最重要的环节之一，它是架在供应链企业之间的桥梁，没有这座桥梁，制造商就没有原材料，分销商就没有产品，供应商也失去了存在的意义。在供应链管理模式下，采购工作的管理也要细致入微，才能更好的配合企业其他部门完成任务。
（1）合理的数量：采购部门要及时与生产部门进行沟通，保证生产部们能够按时高效率的完成生产任务，同时尽量避免采购数过多造成库存积压提高成本。
（2）准确的时间：采购部门与供应商要约定准确时间，避免浪费时间成本。
（3）便捷的地点：交通便利的交易地点是保证采购过程顺利进行的基础。
（4）安全的来源：采购部门的员工一定要保证供应商的来源以及供应商的材料安全，以免造成不必要的损失。
五、如何在供应链管理模式下实施采购管理
（一）采购工作以订单为准则按需采购
传统采购模式中，采购部门更多的是为了完成工作而工作，不考虑企业是否需求以及需求多少，盲目的认为库房是满的工作就很出色。采购部门与企业的生产部门基本上是零沟通，采购部门不能很好的了解企业生产部门的需求而盲目的填满库存势必会造成企业成本不必要的浪费。根据订单进行采购可以使采购过程变的目标明确，按照生产部门的需求订单采购，供应商按照企业采购部门进行配货，这样不仅可以减少不必要的浪费，同时保证了工作效率。
（二）加强与供应商的联系
传统采购管理部门与供应商的合作只是单次的合作关系，一次交易之后就没有了后续的合作。对产品的质量不能及时监控，很多企业只能采购后进行把关，这导致了生产效率的低下，很大程度会降低企业的运行，不利于企业的良性发展。加强与供应商的联系，加强双方的互动关系，可以使双方更明白彼此的需求，同时为双方更好的服务。这是一个互惠互利的过程，强强联合，势必更强。
（三）从单次交易变成长期战略合作关系
传统采购模式中供应商与企业之间是单纯的买卖关系，不能达成利益共识，甚至有时候双方的利益是相悖的。供应链模式下，双方建立战略合作伙伴关系，共享经营成绩，而不是对立的利益关系，有助于提高供应商与企业之间的互动，提高供应商的代入感，使供应商有意识的降低双方成本，严格控制产品质量等问题。供应商与企业的长期战略关系可以有效提高供应链的效率，提高企业的竞争力。
（四）采购管理的信息化
供应链信息的准确流畅是供应链的基础，加强采购的信息化管理，可以提高采购的工作效率，同时也会提高企业的快速响应能力，也就使企业具备了与同行业其他企业的竞争能力。
虽然供应链管理模式下的采购管理在我国还不太成熟，但是很多先进的企业已经开始将供应链管理这种思想运用到了企业中，并且取得了很好的成绩。随着社会的进步，消费者的消费需求差异化越来越明显，企业只有提高自身的工作效率才能追赶上消费者的需求，满足消费者需求是一个企业能否长远发展的准则。
采购供应链管理篇3
1.1采购和供应商关系的转变
供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时,都是尽力去采用压低采购价格的手段,费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立,完善的解决这些问题,使得采购可以寻找到更多的供应商,并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后,在供应关系链上,双方可以共同分享库存的数据信息,从而有效地降低了库存积压成本,很好地解决了产品质量和成本问题,最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织,也有效地缩减了新产品的开发成本。
1.2采购的运作必须结合生产的订单需要
在以前的模式中,采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存,以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式,就以生产的订单需要方式进行的,所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案,使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门,从而降低了采购部的库存积压和运作成本。
1.3采购管理的重点转移
采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通,更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此,适时生产采购理念的提出和推广,对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革,改变过去“为库存而采购”的经营管理模式,同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力,大力加强和供应商的信息沟通和合作,努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中,通过供应商的信息反馈,及时地做出必要的调整,同时也加大对供应商的培训力度,也要积极参与到供应商的新产品设计开发中,把握产品质量,在这些参与过程中,把事后把关转变为实时把控。
1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值
过去的采购管理模式,采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成,以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方,第一,采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核,工作效率低下;第二,由于各个部门之间本位主义的作用,使得信息不能够顺畅的流通,导致内耗的加大,最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下,信息化技术日渐成熟,加快了管理审批流程的速度,从而有效地降低了企业的采购成本。
1.5库存管理方式也发生改变
在过去的采购活动中,供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来,企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动,并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈,高库存的管理模式已经使得企业负担加剧,把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理,从各个细节上做出了相应的调整,以适应企业的发展需要。
2供应链管理下采购管理具体的实施策略
2.1采购管理策略制定的关键要素
采购方案考虑的关键因素就是价格,所以过去传统采购模式,就是采购人员通过不断地增加供应商数量,提供多方货源,让多个供应商之间相互形成竞争,从而降低采购材料的价格,最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下,采购部门人员所面对考虑的问题,相比于原来情况要复杂得多,需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中,同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣,都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货,同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力,面对日益激烈的市场竞争,企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整,都关系着企业的生存和发展。因此,总的来说,在新型供应链模式下,交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。
2.2采购要和供应商建立良好的合作关系
过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要,所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系,具体的操作过程如下:
(1)在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。
(2)对有意向供应商可以先发出招标文件,等供应商接标后再进行初步的审核。
(3)要详细对供应商进行考核和评估,择优选用。
(4)与选择的供应商建立合作伙伴关系。
(5)和供应商共同提高经营利润。
(6)实施供应商的风险防范方案。
供应商的考核对企业的重要性,不言而喻。因此,企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外,对供应商的考核指标中,不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标,同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。
2.3对库存管理要精细化
库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用,是价值链实现增值的关键一步。因此,科学合理的建立和改进库存管理模式,是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理,才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系,然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订,实现零库存管理。所谓零库存管理,就是在客户订单的作用下,从客户到生产,再到采购,最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理,不仅可以降低库存量,还可以提高库存的运作周期。
3结论
总而言之,在采购中降低采购价格,从而获得稳定有利的价格竞争力,同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通,能较快速的针对新产品设计做出反应,进而提高产品的质量和降低库存水平,大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言,跟采购达成的战略合作关系,能更好地掌握采购需求,改善生产的流程和质量,也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施,可以让采购方和供应方实现双赢的目标。
参考文献:
[1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工,2011(1).
[2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息,2011(15).
[3]薛文情.供应链环境下的采购管理策略研究[J].机电技术,2012(6).
采购供应链管理篇4
供应链模式/企业/采购管理/特点/策略
一、供应商管理模式的内涵及特点
（一）供应链管理模式的内涵
供应链管理是采购方管理的一种新模式，要理解这种新模式和传统采购模式的区别，就需要弄清楚在这种模式下采购方和供应商之间合作关系的变化，供应链模式下的采购管理是一种充分融合了现代化管理思想的管理方式，其建立在计算机网络技术的基础之上，该模式下，生产制造商和供应商及零售商之间的业务流程被进一步整合优化[1]。该模式极大提高了供应链下所有参与企业的效率，能够对整个采购供应过程中的物流、信息流和资金流等进行统一的计划和组织，从而能够保证所需的采购产品在正确的时间和地点，以正确数量和最佳成本进行生产销售。
（二）供应链管理模式的特点
供应链管理模式下的采购管理与传统的采购管理之间有很大的区别，有自身独特的特点：供应链下的采购管理是采购商与供应商之间的集成合作。这种供应链模式下，采购方与供应商之间的交流会更加频繁，供应商可以快速响应采购方，可以对供应商的产品质量进行事前把关，能够实时控制产品质量，弥补传统采购管理模式的缺陷；供应链下的采购管理目标更明确。传统采购模式中，采购师围绕库存进行的，当库存出现短缺时，就进行采购达到及时补充库存的目的。这种采购方式缺乏与用户之间的互动，往往是企业根据库存所做出的单方面采购决策。而供应链模式下，采购活动是围绕订单进行的，当确定了用户需求订单之后，生产企业根据用户需求确定制造订单，继而确定采购数量；供应链下采购管理中供应商和采购方之间不再是简单的买卖关系，而是一种较为长期的战略合作伙伴关系。在这种关系中，供需双方可以共享信息，能够避免需求信息失真，可以让采购更科学合理。
由于供应链模式是建立在计算机网络技术基础上的，该模式下的采购管理也是以计算机为基础的管理，是一种信息化管理。它能够实现对所有与采购有关数据的电子化处理，可以清晰看到各环节的信息，能够提高采购效率，对整个采购过程进行跟踪。
二、供应链模式下采购管理信息化策略
（一）实现采购资金信息和订单信息数字化
在供应链模式下企业物资采购最明显的特征就是数字化的实现。包括资金信息的数字化、供应商信息的数字化、订单信息的数字化。资金信息化指的是采购方对采购资金进行有效管理，及时对物资采购环节所占用的资金进行分析，降低一些不必要物资采购消耗，提高资金的使用率，降低资金占用率[2]。资金的信息化管理能够确保及时观察资金的流向，确定资金该如何合理使用。供应商信息的数字化管理主要是对供应商的报价和资信等信息进行数字化的录入，方便及时查看，从而选择长期合作伙伴。订单信息的数字化主要将订单上物资的数量、价格和质量要求等进行数字化录入，随时通过网络平台查询和更改订单信息等，提高采购的准确性，确保采购的及时性。
（二）建立采购货物管理信息化模块
该信息化模块包括采购管理模块、货物入库模块、在库管理模块等。采购管理模块是整个信息系统中最重要的模块。该采购管理模块包括各种功能。首先，采购申请功能。根据采购信息在信息化管理平台上进行采购申请，然后制定具体的采购计划，将采购计划放到信息化管理平台上，等待采购审批和回复，然后在网上进行议价比价，寻找并确定最优供应商，在信息化平台上生成采购单。该模块还包括对采购单的修改的功能，能够随时根据情况修改采购单，并能及时查询采购单当前的执行状态。货物入库管理模块，主要是通过登录货物信息系统，对当前库存有一个全面的了解，然后做好新入库物品的按计划入库，能够提高入库速度。要利用这个模块进行存贮确认和货物数据更新，并生成最新的货物信息。在库管理模块主要是通过在库信息管理平台，对货品数量、入库日和货物的保管位置进行管理，能够及时了解在库货物信息，还可以对在库货物进行有效管理。
（三）建立采购物资物流管理信息化系统
建立一个物流管理信息化系统，该系统要具备对库存进行动态盘点的功能，利用该功能进行盘点时要保证不影响库房的其他出库、入库和退库等业务的处理。在该数据库中，可以将企业的供应商信息、库单信息等进行组合，可以将所有供应商按照信用等级、物资质量等级、交货准时率、交易价格等进行详细记录，建立供应商数据库，对供应商进行统一管。建立物资跟踪管理数据库，能够随时对物资进行库存、单据和合同查询，及时掌握物资信息，避免生产中断[3]。
（四）采用多种先进的采购方式
供应链模式下企业物资采购方式也有很多种，企业可以通过信息化的采购平台了解产品的采购信息，可以与其他企业进行联合采购，这样通过数量上的优势可以获取一定的折扣优惠，可以降低企业的采购成本。企业也可以组成采购联盟，实现物资采购、配送和运输等的规模化，这样能够极大的降低采购成本，让企业获得更大的经济效益。而供应链模式下的信息化平台也为这种采购联盟创造了条件。
三、结语
综上所述，供应链模式为企业物资采购管理提供了新的机遇，其让企业物资采购管理日趋科学化、合理化，给企业物资采购管理搭建了一个信息化的平台。在该模式下，企业物资采购信息将实现集成管理，企业物资采购将更加透明，企业与供应商之间的联系将会更紧密，更有利于企业选择适合自己的、性价比高的供应商。
参考文献：
[1]闫洪林.基于供应链模式下的采购管理策略[J].经济师，2010，12（08）：54-55.
采购供应链管理篇5
关键词：采购；供应链管理；采购模式
随着市场竞争的日益激烈以及大量国外企业的涌入，我国企业的竞争环境日益严峻，供应链管理成为企业间合作的新模式。供应链管理的思想倡导企业内部尤其企业之间保持亲密配合和协作，建立持续长久的合作伙伴关系，强强联合，优势互补，提业链的整体竞争力，扩大竞争优势。
在供应链管理思想的引导下，企业的一切经营活动都将面临全新的挑战，为了供应链的整体利益和配合供应链其他企业的运作，企业的经营活动都将产生巨大的变化和调整。
采购活动是企业生产经营活动的重要组成部分之一，采购活动也是企业间合作的桥梁，采购活动的顺利与否在一定程度上决定着供应链的成败。为了迎合供应链管理的要求，势必对企业传统的采购活动进行大刀阔斧的改革，为企业间供应链的构建和集成创造良好的平台。
首先，采购组织方面。
传统的企业采购组织层级鲜明，机构臃肿，尤其是大型生产或者销售企业，一般采取的是职能部门化，产品部门化等采购组织模式，这些采购组织模式反应迟缓，办事效率低下，直接制约着企业的生产效率。在企业内部采购部门与其他部门的配合和协作关系较差，往往采购活动与生产活动脱节，不能有效快速的配合其他经营活动的工作，采购需求企业跟物料供应企业的合作更是如此。
因此，供应链管理环境下企业的采购活动要想跟上供应链发展的步伐，迎合竞争的需求，必须首先从企业采购组织方面进行调整，精简采购组织，采用矩阵式、虚拟式等扁平的的企业采购组织形式，加快采购组织的市场反应速度，提高企业采购组织的运作效率，紧跟市场变化，快速、高效的为供应链服务。
其次，采购人员方面。
采购活动对于采购人员的要求较为苛刻，在人员的能力、素质、性格等方面要求要严格。采购人员要在控制企业采购成本的基础上，提高采购质量和采购效率，同时还要维护客户关系。
传统管理活动中，由于采购工作的特殊性，采购工作都由公司高层管理人员的亲信或朋友来担任，任人唯亲的现象较为普遍。这些采购人员不具备采购专业知识，更不具备专业素质，严重制约了供应链的构建。
供应链管理环境下要求企业采购人员必须重新选拔，严格培训。要求企业的采购人员在掌握采购基本知识的基础上，培养采购人员的专业素质，培养采购人员的大局观。
再次，采购理念方面。
传统的企业采购活动交易性质非常明显，采购活动的工作重心在日常谈判上，采购的标准主要集中在采购价格和运送方式、时间上。这在一定程度上可以降低企业的采购成本，但是往往这种裸的交易关系会影响供需双方的下一步合作，基本都是一锤子买卖，重复采购较少。下次采购需要重新搜集资料，重新选择供应商和再一轮的谈判，在采购时间和精力上浪费严重。或者虽然再次合作了但是在材料质量方面不容乐观。
供应链管理要求企业间合作和配合要像一个企业一样亲密无间，这就要求企业的采购理念必须进行转变，由你死我活的想法设法的协调价格的价格占主导地位的采购理念，转为更为全面的采购衡量标准，建立包括采购计划完成及时率、物料质量、采购成本、采购周期、供应准确率、库存周转率、地理位置等指标体系来全面评估和选择供应源。
最后，客户关系方面。
如上文所述，传统的采购活动为了降低采购成本提高企业效益，往往就物料价格方面双方争的面红耳赤，这直接将物料供应方推到了对立的位置，双方即使达成了交易协议，往往关系却不和谐，这严重制约了供应链的集成。
因此，要求企业采购活动应该重新定位与供应商及下游合作企业的关系，站在供应链的角度，从全局出发，着眼于未来，利用发展的眼光保持企业与上下游企业的关系，供应链视角下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”，这才有利于供应链的良性发展。
尤其集中采购、全球采购等现代采购模式，一方面促使供应商向专业化的方向发展；另一方面使生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为可能和必需。要加强对供应商的选择与评估，建立并协调与供应商战略合作关系，拟定产品共同开发计划，将采购作业与供应商的工作流程衔接，直接处理跨越双方的综合业务等。
供应链管理思想的提出对企业的生产经营活动，尤其企业采购活动提出了全新的挑战和难题，面对日益激烈的市场竞争，企业传统的采购活动何去何从将成为企业是否能够健康经营下去的关键，同时企业传统采购活动的调整也成为制约供应链构建和集成的关键因素。本文从采购组织、采购人员、采购理念以及客户关系四个方面，为传统的采购活动的调整指明方向，期待企业传统的采购活动可以有效地改善，保障供应链的构建和健康良性发展。（作者单位：长春大学旅游学院经济管理分院物流管理教研室）
参考资料：
采购供应链管理篇6
[关键词] 供应链管理 ***府采购 成本控制
一、供应链管理与***府采购
英国格连菲尔德大学（Cranfield UniversityZ）的著名物流学教授马丁・克里斯托弗（Martin Christopher）认为，所谓供应链管理就是管理企业的上游与下游关系，以整个供应链最低总成本为客户提供一流的价值。企业供应链管理主要涉及四个领域：供应管理、生产计划、物流管理、需求管理。供应链管理必须遵循以下基本原则：以客户为中心；借助信息技术保持对上游供应商的交付程序与下游客户的购买程序的协调一致；平衡生产与采购以实现柔性、高效的运营；通过客户驱动的绩效指标引导供应链上所有企业为实现共同目标协同行动。
***府采购是以***府为主体，为满足社会公共需要而进行的采购。***府采购包括***府机关采购、公共事业单位采购、社会团体采购和***事采购。***府采购与其他主体的采购最根本的区别在于，***府采购实质上是社会公众的采购，是一种社会公众行为。新公共管理理论特别强调***府的成本――效益问题，所以研究***府的采购成本问题也就具有重要的意义。本文力求在企业供应链管理与***府采购成本控制之间寻找一个恰当的结合点，实现降低***府采购成本的目标。
二、***府采购成本控制:一个可能的路径
供应链管理的目标就是在消费者、原材料供应商和生产者之间建立起无缝隙的信息流来降低供应链的运行总成本。20世纪90年代，很多企业将注意力集中到企业资源的优化配置管理上，包括价值链上零售商与其战略合作伙伴供应商的双赢，特别是基于降低采购成本的供应链管理。企业经营成功的关键在于销售，而销售成功的关键在于采购。消费品采购是一系列营销活动的前提和核心，在整个经营决策中占有十分重要的地位。所以采购是企业的一项非常重要的后勤管理活动，是企业降低成本、提高经济效益的重要途径。采购的基本要求是适时、适量地采购到企业经营所需要的产品，尽可能地减少库存、降低成本。
我们也可以从企业经营的角度来分析***府的运作。***府出于建设效率型***府的考虑就必须追求以较低的成本获得较高的***策产出，如果把提供公共消费品看作***府部门的“销售”行为，那么有效降低***府采购成本就成为***府“经营”效益提高的关键。所以我们要分析***府成本的控制问题，完全可以把***府作为一个“企业组织”纳入供应链进行系统分析。
下面我们来看基于供应链管理的***府采购过程（如***所示）。在企业原有供应链中，***府采购部门的位置应该是销售商，现在我们把***府作为一个“企业组织”，这本身就减少了原有供应链中销售商利润给***府采购所增加的成本。
***府采购部门作为整个供应链中的主体部分，需要做的主要有两件事情：一是把公共产品消费者的需求集中起来;二是与制造商交流产品和需求的信息。我们知道，***府采购部门在原有运作模式下的基本工作就是集中公共产品消费者的需求，而且这部分需求是基本不需要采购部门来引导和开发的，所以现在***府采购部门主要的工作就是与制造商交流产品和需求的信息。原有企业供应链中销售商负责公共产品的供给，现有供应链中这项业务就变成由制造商承担，制造商与供应商进行价格谈判，进而按照***府采购部门提供的需求信息组织生产相对较低价格的公共产品。而制造商与供应商之间的价格谈判是原有供应链中的基本环节，所以现在制造商主要的业务就是与***府采购部门交流产品和需求的信息。这样看来，基于供应链管理的***府采购过程的核心环节就是***府采购部门与制造商之间的产品和需求信息的交流。基于节约采购成本的考虑，现代信息交流一定是在信息技术的支持下实现的网络互动。制造商为***府采购部门设计专门的信息交流平台，及时提品生产进展和价格等信息；***府采购部门则在自己的网站上采购公告，或者直接登录已经建立良好关系的制造商网站登记需求信息；***府采购部门与制造商之间的有效沟通取决于制造商的信息交流平台设计和客户关系管理水平。
***府采购部门在整个供应链中始终是掌握主动权的，因为某一制造商如果不为其考虑成本问题，必将为自己的竞争者提供市场机会。那么，出于把握市场机会的考虑，制造商必然会通过与供应商的价格谈判降低生产成本，并为***府采购部门提供优价的商品。所以把***府采购部门作为原企业供应链中的销售商来看待，将其纳入新的供应链管理系统，必然会利用市场机制的作用大大降低***府采购成本。
三、简要总结与展望
为更好地服务于社会主义现代化建设，提高财***资金的使用效益，降低***府采购成本称为人们日益关注的问题。随着市场经济的发展，我们更应该积极探讨符合市场经济运行规律的可行路径。本文所论述的基于供应链管理的***府采购成本分析正是一个较为可行的发展方向。当然，这里的分析仅仅是总体思路上的一个探索性思考，具体完善的、可行的运作方式还有待相关学者进行深入研究。
参考文献：
[1]杨晓雁:供应链管理[M].上海：复旦大学出版社，2005
采购供应链管理篇7
关键词：供应链管理 物资采购 准时化
中***分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1004-4914(2011)05-276-02
一、供应链及供应链管理
所谓供应链是指由原材料的供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等成员，通过与上游、下游成员的连接组成的链状结构或网络结构。
在供应链中，不同的生产过程与生产活动创造了产品或服务的价值，同时增加了产品或服务的成本，在其结束时形成中间产品、最终产品或服务，并把最终产品转移到顾客手中。只有顾客购买产品或服务就是对整个供应链的认可。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理是用系统的观点对供应链中物流、信息流进行设计、规划和控制，对成本流进行分解与控制，并使供应链中成员获得相应利益的一种管理理念。
二、供应链管理环境下的物资采购
对于一般生产企业，其材料费用通常占销售收入的40％-60％，占产品成本的很大比重，而电力企业中各种材料费用占工程总费用的50％―60％。因此，物资采购供应工作的成效对企业的利润水平影响很大，直接影响到企业的竞争力，关系到企业的兴衰成败，已成为企业管理的重要方面。对于电力企业而言，随着电力企业制度的深化改革――厂网分开，竞价上网。在不断深入现代化企业制度改革同时，还要尽量降低发电成本，增强企业自身的竞争力。在物资采购的实践中，许多企业总结出了很多方法，如比价采购法、最高限价法、强制比例法，等等，有些企业 还建立了科学的采购制约机制，加强对物资采购全过程的监控。这些做法对降低企业的采购成本，提高资金的使用效率及采购质量，具有明显的效果。
在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。这些差异主要体现在如下几个方面。
1、为库存而采购到为订单而采购的转变。在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的修理、改造过程，不了解工程的进度和物资需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。同时也简化了工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应商与使用部门之间的联系，协调供应商与使用部门关系。
2、从采购管理向外部资源管理转变。在电力企业物资采购中，当采用物资采购项目经理制时，为了对项目的进度与物资质量进行监控，负责采购物资的部门会派出有关人员深入到项目工地，对所负责的项目进行实时监管。这种方法也可以适用于制造企业的采购业务活动，这是将事后把关转变为事中控制的有效途径――供应管理或者叫外部资源管理。
那么，为什么要进行外部资源管理，以及如何进行有效的外部资源管理?这是由于传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。
一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应；另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。
3、实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链管理中一个重要思想，是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的几个“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。
供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤一企业集成。从供应链企业集成的过程来看，它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。
4、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。供应链管理模式下采购管理的第四个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。
在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是：一是库存问题；二是风险问题；三是通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。四是降低采购成本问题。五是战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。
三、准时化采购的特点、方式与方法
1、准时化采购的特点。准时化采购和传统的采购方式有许多不同之处，其主要表现在如下几个方面：
(1)采用较少的供应商，甚至单源供应。传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。从理论上讲。采用单供应源比多供应源好，一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量及服务上比较有保证。但是，采用单一的供应源也有风险，比如供应商可能因意外原因中断交货，以及供应商缺乏竞争意识等。
在实际工作中，许多企业也不是很愿意成为单一供应商的。原因很简单，一方面供应商是具有***性较强的商业竞争者，不愿意把自己的成本数据披露给用户；另一个原因是供应商不愿意成为用户的一个产品库存点。实施准时化采购，需要减少库存，但库存成本原先是在用户一边，现在转移到了供应商。因此用户必须意识到供应商的这种忧虑。
(2)对供应商的选择标准不同。在传统的采购模式中，供应商是通过价格竞争而选择的，供应商与用户的关系是短期的合作关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但在准时化采购模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高。在选择供
应商时，需要对供应商进行综合的评估，在评价供应商时价格不是主要的因素，质量是最重要的标准，这种质量不单指产品的质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量、售后服务质量等多方面内容。高质量的供应商有利于建立长期的合作关系。
(3)对交货准时性的要求不同。准时采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施精细生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要使交货准时。可从以下几个方面着手：一是不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象。作为准时化供应链管理的一部分，供应商同样应该采用准时化的生产管理模式，以提高生产过程的准时性。另一方面，为了提高交货准时性，运输问题不可忽视。在物流管理中，运输问题是一个很重要的问题，它决定准时交货的可能性。特别是全球的供应链系统，运输过程长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等，因此要进行有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。
2、对信息交流的需求不同。准时化采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系。企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。
采购供应链管理篇8
随着市场对资源配置的作用越来越强及信息技术的发展，平台型企业逐步成为经济发展的主角，企业间关系也呈现日益明显的网络化趋势。每个企业根据所处外部市场条件及内部管理能力选取适用的供应链管理体系将使企业更具竞争力。物资采购对建筑施工企业成本的控制至关重要。结合供应链管理可有效地提高建筑施工企业物资采购管理水平。
关键词：
集中采购；平台管理；供应链管理
1物资采购模式与集中采购实现方式
宏观经济周期使得整体市场进入前所未有的竞争状态，传统行业都面临着业务量不足、资源过剩、利润率下降的问题。为提高自身竞争力，企业都开始在开源节流上做改革。物资成本占总施工成本比例很大，降低物资采购成本对建筑施工企业提高市场竞争力起着至关重要的作用。企业选择适合企业发展的采购模式与合作平台对降低采购成本会有事半功倍的作用。
1.1采购模式
随着集中采购模式的推广，各建筑施工企业特别是集团管理性质的企业都将集中采购作为系统内的主要采购模式。集中采购可以将有限的、分散的采购人力、采购资源集合起来，形成一个合力，共同应对市场，充分利用“大市场”资源吸引更多的供应商参与所采购物资的竞价。通过询价、比价、谈判取得优惠的待遇，降低采购成本。相对于集中采购的分散采购模式有着很多弊端：①利益分散，资源浪费。项目部各自为***，划小经营，材料差价上的效益只反映在项目的局部利益上，材料数量上的余缺不能在工程项目之间调剂，发挥不了企业的整体优势。②批多量少，成本偏高。企业整体材料采购数量可观，但从单个项目部看，往往形不成批量，采购只能局限于零售市场，难以享受厂家的最优惠价格，且采购批次多，运输成本高，发挥不了规模的价格优势。③资金紧张，积压严重。材料层层采购，层层储备，占用了大量宝贵的流动资金，发挥不了企业的资金优势。④任人唯亲，效益流失。在利益趋动下，项目经理充分利用采购特权，让家族成员担任材料员，由于缺乏有效的监督机制，容易滋生腐败现象，为项目亏损留下隐患，效益流失多，经济纠纷多，法律诉讼多，发挥不了企业的管理优势。⑤质量下降，信誉损失。在当前项目承包管理体制下，项目经理为了节省成本，在材料采购中往往重价格、轻质量，许多伪劣材料流入工地，导致工程质量下降，严重的还会发生工程质量安全事故，企业社会形象受到严重损害，发挥不了企业的信誉优势。集中采购模式可以有效降低上述弊端发生的概率。
1.2集中采购实现方式
依据企业自身的条件及所处市场的地位，企业采取集中采购，其采购模式也是多样的。
1.2.1管控平台式集中采购模式。
管理机构通过行***制度方式将所管采购物资进行统一管理。方式有集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集中采购后调拨等。这种模式更多体现在权利管理集中、渠道管控集中、资金支配集中、成本控制集中的企业。
1.2.2合作平台模式。
企业与***第三方平台合作，通过平台整合供应资源的能力打包采购，达到集中采购的目的。依据可合作平台情况可分为市场实体平台、电子商务平台、自建平台等。市场实体平台为建材“超市”形态，品种多样集中，可满足企业一站式采购要求，但多受区域局限；电子商务平台为近几年新兴的采购平台，信息透明，受众范围广，运营成本低；自建平台是有实力的企业战略定位的需要，成本透明，便于一体化管理。
2集中采购平台管理
集团型建筑企业施工规模大、工程项目多、施工地域广，一般具有较强的材料采购管理能力，而且资金雄厚、机构健全、人才众多，也为建材集中采购模式的推行提供了广宽的市场平台和坚实的管理基础。
2.1管控平台式集采管理
集团型建筑企业的机构层次多而复杂、工程项目点多面广，这不利于材料集中采购模式的实施，企业必须实施流程再造，缩短管理环节和层次，推行事业部制、直管项目制和地域集中管理制，使组织结构扁平化。管控式集采平台要做到：①健全采购管理制度，使材料采购与质量、环境和职业健康安全整合体系标准认证相结合，严格制定采购程序，做到分工合理、责任明确、流程清晰、规范有序。②加强企业信息化建设，形成“公开、公正、公平”的竞争环境，避免权力和个人意志的干扰，克服材料采购中的“暗箱操作”行为。③加强材料渠道管理，严格材料供方资信和业绩评价，建立与企业规模需求相适应的合格物资供方名录库，并对合格物资供方名录库实行动态调整，引进新的优秀供方，淘汰有劣绩的供方。④要制订合理采购方案，遵循“质量合格、费用最低，费用相同、质量选优”原则，充分考虑材料供货时间、付款条件、运输方式、采购折扣等综合因素，用采购成本比较法来确定最佳方案，并把好材料合同签订关。
2.2合作平台模式管理
合作平台模式充分体现了市场环境下的专业分工思想，可充分利用市场资源，减少企业投入，提高工作效率，进而降低采购成本。合作平台模式的管理首先是对合作平台方的了解，管理上要做好前期合作谈判，明确双方在平台中的各自责权，明确目标性的采购成本，定期沟通双方阶段性变化情况，制定有效可行的战略合作方案。有条件的集团公司可自建***的物资供应平台，实现平台的内部管理，降低与外部平台合作的管理风险。
3供应链管理在物资采购中的运用
供应链是上、下游企业之间一种基于协作协调、良性互动的经营战略，它以彼此的主要产品为纽带，把跨企业的业务运作联合起来，以期共同降低经营成本、经营风险，提高竞争力。本文在前两部分内容中阐述了现阶段集团型建筑施工企业物资集中采购模式的发展情况及管理要求，文中可以看到施工企业与物资供应企业已从简单的项目分散接触的采购关系发展到企业平台间的紧密合作关系，这之中体现的就是供应链的管理。企业通过积极采用供应链管理，突破自身资源约束，与供应平台在需求和管理上进行合作创新，将企业平台之间传统的买卖关系转变为新型的合作伙伴关系，从而降低之间的交易成本和管理风险，增强企业的竞争优势。因此推行供应链管理下的建筑企业的物资采购管理，对提高企业在日益复杂激烈的市场竞争环境中的生存与竞争能力具有非常重要的作用。具体来说，打造优质成熟供应链有以下优点：一是实现低成本、高保障物资供应渠道，为满足项目生产的顺利进行提供坚实的保证。市场条件下，建筑市场原材料资源随市场的供给需求发生一定的变化，当市场需求大于供给能力时，物资采购保证供应能力面临着一定的挑战。当市场资源足够紧俏时，项目施工生产的正常进行只能依靠牢固而优质的供应链作为基础，否则极易受到影响甚至于停工待料。二是延伸企业资金链，可有效降低物资采购成本与资金支付成本。市场经济的快速发展为企业提供了更宽阔的资本投资平台，建筑施工企业特别是集团型建筑施工企业，在建筑市场打拼多年，已逐步形成了自己的“品牌效应”，以此“品牌效应”融资，相对容易而且融资成本低廉。而市场供方由于自己的市场特点则相对弱小，融资较为困难，融资成本相对较高。供应链管理下的物资采购使供需双方合作更加紧密，供方可在需方处拿到了低息贷款，且保证了资金的正常回流，需方也没有变相承担供方的融资高成本，有效降低物资采购成本与财务资金成本。三是打造优质的供应链，能够最大限度地降低企业的生产成本，获得最大利润，同时实现“互惠双赢”。国内建筑市场上，施工企业的竞争实际已成为企业间供应链管理的竞争，从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业，采购供应管理是施工企业利润的源泉。施工企业要生存要更好地发展，就应该从两方面着手，一是开源、二是节流，采购成本的降低无疑会给公司节约出大量的资金。在供应链管理思想下，强调的是借助于先进的信息技术，建立最杰出上下游企业的战略合作伙伴关系，委托这些企业完成部分业务工作，自己则集中精力和资源，通过业务重新构建，做好能为本企业创造特殊价值，比竞争对手更专业、更擅长的核心业务上，最终目标是用系统的管理模式最大限度地降低企业产品的成本，获得最大利润，同时实现“互惠双赢”。
4自建物资供应平台的发展
采购供应链管理篇9
一 、供应链管理的基本思想
马丁 · 克里斯托弗认为，供应链是在给最终顾客提供产品和服务的不同的过程和活动中所涉及的上下游互相联系的组织网络。骆温平在《物流与供应链管理》一书中对供应链管理进行了定义在满足服务水平需要的同时，为使系统成本最小而把供应商、制造商、仓库和用户有效地结合成一体来生产产品，并把正确数量的产品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。
供应链管理的思想主要体现了以下几种观点:
首先是系统的观点。供应链管理不再封闭孤独的看待企业的采购、生产和梢售等经营活动和过程，而是突破企业界限束缚，将企业的产、供、销与其它市场经济实体以及活动建立外部联系，将供应商、生产商、分销商以及消费者视作一个有机联系的整体，通过集体目标统一协调所有成员的信息流，物流和资金流，取得企业之间超越组织界限的集成和整合。这样，消费者、生产商，分销商和供应商等经济主体之间以供应链的整体形式，超越组织界限，通过相互联结、依存、渗透和互动，形成合作式的网络系统，在跨组
织的整体运作中实现所有成员共***的共同目标。
其次是合作的观点.供应链管理在本质上是建立在合作和共烹得信念上的。它认为，建立在相互信任、互利及长期发展基础上的信息共享和合作行动，将最终消费者的需求转化为所有参与者的生体行动。每一个经济主体都是从事产品制造和提供过程所必须的一部分活动，不但可以在相互支持，配合和协调中实砚整体利益最大化，也会使每一个参与者从中获益.因此在供应链中，经济主体之间合作化的伙伴关系替代了传统的你死我活以邻为壑的竞争性关系，参与各方的决策偏好和行动目标不是完全集中在价格等短期目标，而是集中在行动协调一致，提高整体效率和产品质量，维系灵活性和整体竞争力等方面的团结合作与共同利益因素，把更好的响应和服务于消费者需求作为行动指南，致力于共燕前景的真正实现.
第三是集优性观点.供应链管理是具有一定专长和市场竞争力的企业之间的一种合作性安排，是一种集优高效的价值共同创造活动。供应链系统的各个节点选择是遵循强一强联合的原则集聚最具市场竟争力的经济资源，通过相辅相成，和谐共融的企业资源和能力的整合发挥核理功能，将单一企业的核心竟争力触合为整体竞争力极大的提升了市场竞争优势
二 、供应链环境下的采购方法
采 购是供应链管埋中非常重要的一个环节，会卖不如会买，已成为一种识。一般来说，生产型的企业至少要用销售额的5诀币来进行原材料、零部件的采购采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求.采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况物资采购实现对整个企业物资供应，有三个基本目标适时适量、保证质量和费用最省。
企业采购中有大量的活动是不增加产品价值的。例如订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质量检查入库、点数、转运、送货等等.在供应链环境下，可以采用刀T的方法来实现上述的企业采购的三个目标.lT是J此卜b.Time的简称，意即准时化，是应用拉引式生产物流控制原理的方法刀r采购的目的就是要消除企业采购环节中的浪费，消除原材料和外购件库存。减少并最终消除原材料和外购件库存，不仅取决于企业内部，而且取决于供应商的管理水平，取决于全社会的物资管理水平.只有当企业需要什么样的原材料，就能供给什么样的原材料，什么时间要就能什么时间供应，需要多少就能供给多少时，企业的原材料和外购件库存才能降到最低水平，在这个意义上企业物资的采购和供应才具有真正的柔性.
从实 施JIT 生 产方式的角度来看实行刀T采购是推行Jr生产的必然要求和实现条件。叮采购是企业内部月T系统的延伸刁仃生产方式必须把供应商也纳入企业整个系统之中。消除原材料和外购件库存，要比消除工序间的在制品库存困难得多，因为它不仅取决干企业内部，还取决千供应商和物资部门。另一方面，由于原材料和外购件占用大量资金，如据估计，汽车产品中购买的原材科和零部件的价值占其总成本的弓04~80ok而且30%的质量问题和80%的产品交货期是由物资采购引起的。不消除这种浪费推行JTr 生产方式的效果就不会好。因此，实施JIT采购至关重要。
三 、供应链环境下采购管理需注意的问题
在供应链环境下，企业采用lT采购法可以有效地减少库存，降低采购成本.提高企业经营效益。企业在实施jiT采购法时要注意以下几方面的问题:
1、成立采购小组具体负责
企 业可 以 成立专门的采购小组具体负贵采购工作，采购小组的职责主要包括寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要，首先应成立两个小组，一个是专门进行供应商管理的组织，该组织的任务是认定和评估供应商的信誉，能力，或与供应商商谈签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训与教育。另外一个小组是专门从事消除采购过程中的浪费现象。
2、 制定严密的采购计划
只有制定严密的采购计划才能确保准时化采购策略有计划，有步骤的实施。制定严密的采购计划首先要分析企业的生产制造流程，根据流程以及历史数据推算出采购产品的品种、数量、最小库存量等数据，然后根据ABC分类法对不同产品进行分类.制定出相应的采购计划。
3、 选择供应商
选择供应成员，首先必须有选择对象。对于获得潜在的供应商成员的信息有内部信息和外部信息，即通过企业现有的供应商来获得，通过多年与现有供应商的接触和交往，企业对这些供应商有着较深刻的了解.外部信息是对那些新建企业而言，他们可以通过很多的外部途径来选择供应商，如行业协会、商会、贸易展览交易会、广告、分销商征询、顾客、电子途径。
4、 供应商的筛选
JIT的 购方式要求供应商要少而精，所以对于企业而言，仅仅获得一份潜在的供应商成员名单还是远远不够的.接下来要广泛收集有关潜在供应商的信息，以充分了解供应商成员，并进一步根据选择标准对其进行评估r对供应商的财务状况、信用度、管理能力、管理区的稳定性、规棋、声望、态度，产品线、供货能力和业绩、产品线等进行评估.用剔除法可以将那些不符合荃本要求的供货商剔除，对于其余供货商用访谈的方式进行进一步了解，列出一份供货商清单，然后进行谈判选定.
采购供应链管理篇10
在信息和网络技术迅速发展的今天，越来越多的贸易方式和服务内容的变化以及不断变化的消费者需求，使得生产经营难以把握市场变化。市场的不断变化使MRO管理存在着必要，MRO采购管理在供应链中的积极作用愈发明显。主要体现在以下几个方面：第一，保证产品品质：MRO物料采购在下单前要评估好供应商，对供货商要做好前期评估，设定和选择好供应商，这些供应商要有健全的质量保证体系，这样可以减少重复复杂的检验程序，以达到减少采购成本的目的。第二，以确保牢靠的供应：在产品标准规定时，要求所有供应商按照所提供的标准制作产品，建立一个标准的产品客户群。第三，促进产品创新：MRO采购可以将所采购的产品进行不断升级，对服务中出现的问题不断改善，对提供的备品及维修不断改进，使维修材料供应链的效率可以提高，使供应链在组织形式上赢得竞争优势。第四，增加供给弹性：MRO采购与供应商用自己的库存和分配机制，成熟的管理经验，良好的与供应商的关系，在MRO采购可充分发挥其采购与供应组织的供给弹性作用，作出实质性回应以满足需求的变化，。
二、我国MRO采购与管理现状
MRO（Maintenance，Repair＆Operations）采购即只用于维护、修理和运营的用品和材料，有时也被称为间接材料，一般不构成最终产品的一部分。各单位需要各种形式的MRO材料来维持正常的生产经营活动。中国的MRO采购市场还未完全发展，MRO供应链管理也是刚刚起步，还未形成规模。用户单位对MRO采购和管理也有很多问题：
（1）在直接生产材料采购的重点，忽视了MRO采购。分散采购功能，不顺畅的部门之间的沟通，增加购买错误的潜在风险。
（2）没有专业的行业标准和采购规范，MRO采购属于一个新的行业，目前还没有专门的行业规格和执业标准，现有的采购人员对MRO采购这一块没有专业的知识，也没有经过专业的培训。
（3）战略层面的采购和供应缺乏组织，但集成供应的使用，只是在时间，经销商的协作和电子商务的购买和其他先进的采购。
（4）无设备，生命的更换时间，企业中没有设定各设备的折旧年限，以及设备开始折旧的时间。设备何时开始保养，保养次数都还没有严格的定义。
（5）供应商的相关数据和产品数据管理操作利用率不高，企业在做年度招标时，首先要大量收集相关资料，对此类产品进行了解，该产品的供应商有哪些，要多家询价，对收集的资料进行分析，充分利用收集的数据进行作业。
三、国外MRO管理的重要成果
由于采购MRO的一些间接费用的核算成本在大多数单位是几乎看不见的，这部分成本一般不会反映在报告中，因此也被国外企业称为时间延迟和毫无价值的隐形成本。为了规避这种情形，自2002年以来，国外企业开始改变采购MRO采购模型。根据MRO采购和供应的特点，建立包括新的采购与供应管理在内下列模式：
（1）集成供应：供应商负责一个特定产品线的所有材料，供应商可以分解产品类别，并能归并产品的更多细目。
（2）供应商场：商场是所谓的供应厂商销售物品的地方。供应商为了形成一个市场竞争的影响，大家都集中在一个特定地方。
（3）经销商合作：合作是各种工业产品所谓的经销商分布，有一个***的法律实体，产品原产地不同的经销商联合起来，销售同一品牌的东西，大家共享管理和物流信息。
（4）订货点采购：依据订货点的长度来采购，需求和交货时间的变化，精确计算的再订货点，订货量和订货周期，最高库存水平，创建持续运行体制，需求开始下订单，为降低库存总成本，使用库存控制机制，以各方面得到满足需求。
（5）计划性MRO物料需求采购：在生产企业中物料采购一般都使用需求计划采购，其操作原理是：根据企业目前库存，生产计划，以及企业中各产品的结构，由层来自初级产品生产所需原材料层，零件的生产计划和采购计划。
（6）Just-in-time（JIT）：完全满足采购需求，特别强调采购的时间上的一种方法。这种采购方法是及时满足客户的需求，当客户有需要时必须马上将客户所要的东西按客户要求的数量送过去，客户端是不备任何库存的。
（7）供应链采购：供应链采购不同于一般的采购，是一个有组织的战略采购，采购和供应的组织组成一个联盟。当库存中缺货时发出指令，采购下单，厂商接到订单直接发货，物流公司按正确的需求发货到指定的地方。在供应链中，采购是一个战略采购的组织者，采购要协调各个环节，收集相关信息，做出相应的指令。
转载请注明出处学文网 » 采购供应链管理10篇