学文网稻盛和夫篇1
所以，在中国学习稻盛和夫，从源和流的关系来看，有必要弄清稻盛自己的思想源自何处，流向何方？同时还要了解中国企业的稻盛热缘何发起，这种热潮同稻盛本人的思想关系多大？关于稻盛自己的思想，已经有很多学者阐发，本文不再饶舌。而关于中国稻盛热的兴起和走向，有必要略加辨析。
稻盛为何如此之“热”
千万不要认为这种宗派之争和观点辩驳只有消极性。如果从宏观角度看，正是宗派相争中你消我长，互相融合，思想得以发展，歧见得以消弭。禅宗在发展中，不仅有佛教内部的宗派分化，还有同中国传统儒学、道教、民间信仰和风俗的不断渗透和互相影响，并由此流变。中国的儒学对禅宗就有巨大的影响，忠孝仁义，禅宗无不接纳，从而形成其对社会的巨大亲和力；而禅宗的直指心性修习方法，也对儒学产生了直接影响，宋学的兴起，就得益于禅宗。可以说，禅宗内部的宗派和学派分化过程中的渗透融合，推动着禅宗的进化；禅宗外部的释道儒之争和互相辩驳，推动着中国古代智慧的发展。
以1994年稻盛在中共中央***校的讲演《致新时代的中国领导人》为例，在这篇不长的讲演中，他引用了宋代苏洵的语录，引用了明代吕坤的《语》，引用了《易经》和《尚书》中的格言，引用了孔子，引用了孙中山，借这些人的语言来说明京瓷公司的经营哲学，说明世界经济发展的大势。显然，他的思想来源是多方面的。如果读稻盛的书稍多一点，就可以看出，他提到最多而且最为推崇的人，就是维新三杰之一的西乡隆盛。而西乡隆盛尚武崇儒，勇猛进取，同佛教徒的形象并不吻合，更多地展示出“刑天舞干戚，猛志固常在”的武士精神和牺牲精神。如果从维新事业的成就看，西乡并不占据首位；如果从所遭受的磨难、人品的高尚、意志的坚定来看，西乡则堪称楷模。稻盛特别赞许西乡隆盛，他所创办的京瓷也以西乡的座右铭“敬天爱人”为社训，正说明了稻盛的志向和追求。
所以，在中国学习稻盛和夫，从源和流的关系来看，有必要弄清稻盛自己的思想源自何处，流向何方？同时还要了解中国企业的稻盛热缘何发起，这种热潮同稻盛本人的思想关系多大？关于稻盛自己的思想，已经有很多学者阐发，本文不再饶舌。而关于中国稻盛热的兴起和走向，有必要略加辨析。
向稻盛学什么？
当然，管理思想的探究，不能简单地比附，而要力求把握实质。本笃会、西多会、稻盛，他们的成功有一个共同点，就是的热忱，以及同这种信仰相伴随的苦修。看看稻盛所受过的磨炼，所经历的坎坷，再看看他在工作中那种近乎自虐的做法，那种对完美无缺的追求，就能明白他为什么成功了。我们常人哪怕十分坚韧，也难以做到完美，往往会接受现实的缺憾。因为我们的理性会不断警告自己，世界上没有完美。而稻盛的行为，在很多正常人看来是“不可理喻”的，在一些聪明人看来是“犯傻”的，在心口不一的人看来简直是“疯魔”的。所以，如果没有稻盛式的信仰和追求，那最好不要模仿他。否则，难免东施效颦。即便有稻盛式的信仰和追求，如果你是理性至上者，那也学不了他。稻盛的成功是一种信仰至上的成功，与强调理性的管理案例不一样。但是，正因为稻盛的特殊性，所以，他对管理学具有特殊意义。从管理学诞生以来，基本上是理性至上的，这也难怪，没有理性就没有科学。然而，
管理学对理性的强调，在一定程度上忽视了理性之外的东西。尽管随着社会学和心理学向管理学的渗透，人们也开始关注非理性，但顶多是把非理性因素作为理性的陪衬。而稻盛明确了一点：经营不是不要理性，但理性从属于信仰。在马克斯 ? 韦伯那里，是新教信仰产生了资本主义的理性精神；而在稻盛和夫这里，是经营理性从属于人的信仰。稻盛的这种信仰，不仅来自于佛教，而且来自于生活。这就是他反复强调的“作为人，何谓正确”的追问。这种来自生活的信仰，正如中国那些乡间不识字的老人所说的“头顶三尺有神明”是一个道理。所以，稻盛要告诉人们的，是在至高无上的理性之上，还有更加至高无上的良心。由于稻盛的入世，所以，他的观点，与中国王阳明的心学更为接近。对管理思想的研究，稻盛提供了一个探讨科学与宗教在管理中的关系问题的绝好范例。
学稻盛的4个误区
稻盛和夫篇2
在拜金主义肆虐的今天，到处充斥着一夜暴富的急功近利，人们对正义传统的蜕化无动于衷，对良知和灵魂的沦丧日趋麻木。稻盛和夫的“敬天爱人”和笃行慎言，正可以给渴求的灵魂以甘露、阳光和力量，而他乐观积极的“心相”，更是可以给无数中国企业人以深深的启迪。
初识“灾难心相”
有多少挫折，就有多少升华。尤其在一个人小的时候，多一点挫折，多一点摔跤，是一颗上升的灵魂所不可或缺的东西。
稻盛和夫于1932年出生于日本鹿儿岛一个贫穷而又虔诚的信佛家庭。父亲是个印刷工人，一天一块钱不够养家，不得不做些副业，每天都忙到深夜12点。稻盛出生都忙得没空去报户口，一直把稻盛的生日推后了10天。因父母都忙于生计，儿时的稻盛时常无人照料，一次“3个小时啼哭”成了他小时候的一道风景。小时候稻盛胆小，不敢一个人外出，总是跟在哥哥利则的后面去捉些鱼虾填补家用，以至于上了小学还是哥哥的跟屁虫。后来稻盛有了几年天真烂漫的生活，还当起了孩子头。可是，厄运很快光顾了他。
1945年报考鹿儿岛一中失败，他又感染了肺结核。当时肺结核还无药可治，死亡率很高，稻盛的叔叔和婶婶就是得肺结核去世的，他的小叔叔也正在受着肺结核的煎熬。稻盛在发热中情绪低落到了极点，才13岁，他就开始在死亡的威胁和恐惧里颤抖。邻居大婶为激励他活下去的勇气，给了他一本书《生命的真谛》。因为家里穷，稻盛一直没有看过课外书，这是第一本他看到的课外书。
稻盛抓住了一根稻草，如饥似渴，贪婪地阅读着。从这本书中，他看到了“灾难心相”这个后来将影响他一生的词汇（以至于在后来的自传《活法》中，“心相”成了主题词）。《真谛》对“灾难心相”的解释可谓是拨云见日:“灾难是自己招来的，因为自己的心底有块吸引灾难的磁石。要避免灾难就要先除去这块磁石，而不是对别人说抱怨的话。”“把痛苦说成不幸是错误的，人们应该知道对于灵魂的成长来说，痛苦有多么重要。”对于正开始思索人生的稻盛，这些话犹如甘露之于久旱的秧苗。
肺结核通过空气传染，稻盛生怕被感染，总是捏紧鼻子跑过小叔的房门口。因为还是小孩，憋不住气，所以先后都要深呼吸。他的哥哥利则却不以为然。父亲对病重的小叔更是悉心护理, 但是他的大爱阻挡了病魔的侵入。结果父亲、哥哥安然无恙。反而对结核怀着深深的恐惧、时时刻意躲避的稻盛，只考虑自己个人安危的脆弱的心，吸引了病菌。这段对生死刻骨铭心的体验，给了稻盛前所未有的冲击，让他有了人生第一次重大的、深入灵魂的自我反省,让他开始理解人生最重要的真理。
看开了这一层，对稻盛心理产生异样的作用。一种超然的精神开始萌芽。贫困的生活，加上1945年每天要颠沛流离躲避美机轰砸，他的结核病被淡化了，而且奇迹般地好了。稻盛后来回忆说:“患上结核,这是上苍给予我的一次珍贵的体验。”
挫折中触摸“心相”百态
病情影响了稻盛的学习。第二年报考一中又失败了。这对一个孩子的自信心，是一次沉重打击。最后侥幸读了私立鹿儿岛中学。高三发生的两件事，又给他留下了深深的烙印。
一件是中学建新校舍要大家都参加义务劳动。因离高考不到一年，学习很紧张，稻盛尽管不情愿，还是勉强去了工地。但到那里一看，发现高三学生总共只有三、四个人。之后三天,稻盛也就没去。第三天老师突然点名。别的同学事先听到风声，赶在点名之前到达现场。 稻盛被蒙在鼓里，点名时缺席。老师很严厉的训斥:“心里只想自己高考，连义务劳动都不参加,没有一点奉献精神，真自私。” 稻盛羞红了脸。
另一件是棒球对抗赛。同学们都要去为本校球队呐喊助威。球场离学校很远，要乘电车去，但稻盛没钱买车票，决定徒步往返。但同学说只要拿自己的月票混进站台就一定能顺利到达，于是稻盛跟着大家一起混了进去。去时侥幸混蒙过关，回来时稻盛下车时心里紧张，被检票员一眼看破。虽说是初犯,但检票员却不管,只当惯犯处理,没收月票之外,还罚了他几倍的钱。第二天学校告示板上又将此事点名批评。稻盛羞愧难当，懊悔不及。从此放弃月票，每天徒步上学。
这两件事对稻盛的影响深远。他清楚这是自己心思不正、行为不当，才弄得自己狼狈不堪，被人蔑视。自己的思想行为和结局之间，存在一种因果关系。稻盛日后建立起“作为人，该如何做？”的判断事物基准，并以此严格律己,与初中时代这些挫折有很大关系。
无固定职业的父亲，无力养育七兄妹，不让稻盛升高中了。稻盛拼命抗争，总算在母亲的帮助下升了高中。一边读书，一边干活，熬到临近毕业，大学门几乎对他关闭了。因为成绩优异的长子利则，没能上大学，而是回家干活挣钱。父亲说什么也不允许排行老二的稻盛上大学。最后，稻盛搬来数学老师，几经磨难，总算获得父亲的允许，条件是必须自己勤工俭学解决一切费用。
稻盛和夫篇3
稻盛和夫，一个不为大多数中国人熟知的名字。他与松下幸之助、盛田昭夫、本田家一郎并称为日本的经营四圣。央视对话栏目在短短一年间两次专访了他，不禁让笔者好奇，他有什么样的魔力。稻盛先生立书很多，有谈人生的，有谈管理，有谈经营的，不知从何下手，先从自传开始吧。
读了全书就觉得稻盛取得成功，离不开踏实、负责的态度。表现在
1、对客户负责，对公司负责。稻盛由于不是名牌大学毕业，有没有门路，刚毕业时靠导师推荐去了一家名不见经传的小公司。半年后，和他同时进公司的大学生都走了。不是觉得没有前途就是薪资低、不值得。稻盛觉得与其这样得过且过，不如静下心来专研技术，帮公司开发有竞争力的新产品，谁说公司不能改变呢？他带着铺盖住进了实验室，没日没夜的做科研。在导师的帮助下，终于研发出了高端的新产品，赢得了松下公司的订单。后公司又面临罢工，稻盛觉得如果他们部门再罢工，公司就跨了，如果不能按时交货，客户受到的损失也很大。他就自掏腰包保证员工食宿，偷偷的组织员工进行生产，最终按时把产品交给客户。全书中还有许可类似的例子，这种多为他人着想的理念一直帮助他成就事业。我们应该像他一样，把客户和公司放在心里，把为客户和公司的努力落实到日常工作中。也许更耐心细致的解答客户的问题，会耽误我们下班的时间，也许更分析数据会耗费更多的精力，但积少成多，终是会看到效果的。
稻盛和夫篇4
稻盛和夫还指出,“克服萧条,就好比造出一个像竹子那样的‘节’来。”具体而言,在经济繁荣时期,企业一味成长,并没有“节”,逐渐成了单调脆弱的竹子。只有克服了各类经济萧条,企业才能形成许许多多多的“节”,唯有这种“节”才是企业再次成长的有力支撑点,久而久之,“企业的结构会变得强固而坚韧”。
如此“另类”而又富于哲理的话语出自稻盛和夫之口其实并不让人意外,他本人于1959年创立京瓷公司,又于1984年创立KDDI公司。时至今日,这两家公司相继在世界500强企业中占据了一席之地,堪称商业史上的一大奇迹。
稻盛的成功之道究竟何在?当下,全球经济仍在萧条梦魇中苦苦挣扎,但全世界范围内的商业浮躁之风却大有不减反增之势。此时此刻,始终坚持“利他”经营理念的稻盛和夫、拥有浪漫商业理想的稻盛和夫,其过往种种不平凡的经历乃至颇显“另类”的经营哲学,更加值得我们重温。
“灾难心相”激发成功哲学
稻盛和夫自小经受住的挫折磨砺在不经意间成为其人生中挥之不去的独特风景线。
1932年,稻盛和夫出生在日本鹿儿岛一个贫穷、虔诚的信佛之家。倘若非要给他的特殊经历强以时间来划分,那么,13岁无疑是一个特殊的分水岭。在那之前,稻盛和夫还只是一个总跟在哥哥利则身后捕捉鱼虾、填补家用的平凡小孩子,是一个“跟屁虫”。而到了1945年,13岁的稻盛和夫迎来了人生中的第一次真正考验。这一年,稻盛和夫先是报考鹿儿岛一中失败,紧接着又不幸感染了肺结核,精神备受煎熬。彼时,参考日本的医疗条件,肺结核可谓不治之症,死亡率奇高。于是,这位13岁的少年整日在死亡的威胁中颤抖不已。
当然,冥冥之中,似乎尚有一线生机。此时,稻盛的一位邻居不忍看其终日等待死亡来临的惶惶之态,便尝试激励他的生存动力。这位邻居给了稻盛一本课外书以作精神食粮之用。事实证明,那本名为《生命的真谛》的小册子给稻盛带来的作用不啻人生旅途上的指明灯。通过这本书,稻盛和夫看到了“灾难心相”这个将影响其一生的词汇。正如那本书给“灾难心相”作出的特有解释,灾难源自人的本心,要避免它只有先认清自我,努力振作起来,而不是一味埋怨命运的不公。于是,在这个年龄便尝试思索人生哲学的稻盛,其内心深处某种超然的精神开始萌芽。最终,奇迹出现了,有了良好的生活态度,稻盛的结核病竟逐渐被淡化,到最后奇迹般痊愈。对此,多年之后,稻盛仍满怀感恩的心态回忆说:“这是上苍给予我的一次珍贵的体验。”
1946年,稻盛再次报考鹿儿岛一中,因此前的病情耽搁最终以失败告终。万幸之下,稻盛进入了私立鹿儿岛中学才得以完成学业。然而,人生的磨砺可谓无处不在。经过高中生活的锤炼,稻盛迎来了更加残酷的人生考验。
满怀自信报考大阪大学医学部的稻盛意外落榜了。受家境所限,稻盛和夫自然没条件复读重考,于是他不得不选择了当时名不见经传的三流大学――鹿儿岛大学工学部。稻盛因少年时期的疾病拖累乃至一次次错过人生大好机遇,因此给自己定下了专攻应用化学,立志开发救治疑难病患新药的理想。然而,理想与现实之间的差距实在是有着巨大的鸿沟,临近毕业,找工作又成为一大难题。当时的许多公司对这所末流大学的毕业生都关上了大门。
此时,机遇终于垂青了这个命运坎坷的年轻人,他的授业恩师有个学生在一家名为松风工业的公司担任部长,于是,在老师的安插下稻盛进入了松风工业的预科,最终,在无奈放弃自身理想转投无机化学的前提之下,稻盛毕业时顺利加盟了这家公司。
然而,此时的松风工业仅是一个由银行管理的亏损公司。家族***治正搞得公司分崩离析。全公司已经发不出工资,与稻盛同期进入工厂的大学生早已纷纷离去,稻盛自己也悄然打起了退堂鼓。不过,稻盛家人的一句话却点醒了他:“要是这样就辞职的话,到哪里都一样。”的确,刚刚步出校门的年轻人需要的是反复的历练,需要的是在艰苦的环境下仍能保持本心的生存准则,年少时因“灾难心相”而懵懵懂懂的人生哲学瞬间如闪电般击中了稻盛和夫。
一种明悟亦或顿悟在稻盛的心中开始欢呼、开始雀跃。
直到许多年后,当时的“悟”被稻盛归结为:人生、事业的成果=思考方式×热情×能力。在接受媒体采访时,稻盛多次表示,一个人的思维方式最为重要,若以数字来衡量,其有正负之分,而剩余两种成功要素皆为正值。这无疑告诉人们,一旦企业的经营者缺乏正确的思维方式,一味追求利润的索取,无论其热情亦或能力有多么强大,取得的最终成果反而会将企业拖入深渊。
是危言耸听也好,是良好愿望也罢,然而,稻盛通过自己正确的思维方式的确取得了令人瞩目的成就。
“利益共享”维系成功之路
将目光暂且投向稻盛进入松风工业的发展历程,不难发现,稻盛的成功之路蕴含最基本的人性亮点。
经过“灾难心相”的激发,稻盛终于决定扎根于松风工业。他把自己的生活用品一鼓作气搬进了公司的实验室,全身心地投入了工作。当时的松风工业濒临破产,大部分人员正在不遗余力的闹罢工。而稻盛则认为与其罢工、向公司发泄不满,不如努力把自己的研究工作搞好,最终把研究成果投入生产以求得生存机遇。就这样,顶着“工贼”、“公司的走狗”等难堪的高帽,稻盛在寂寥中坚守着自身的方寸之地。
功夫不负有心人,经过自身工作能力与热情的催发,稻盛入厂后第一年就研制开发出了一种新型的陶瓷材料,为濒临破产的工厂带来了大量订单。于是,一个名为特陶科的新部门在松风工业应时而出,稻盛作为生产负责人,他所领导的这个特陶科更是成为了整个公司中唯一赢利的部门。
然而, “木秀于林,风必摧之”,毫无背景的稻盛在高层频繁斗争的松风工业中已经没有可以进一步发展的天空。随着原本赏识并信任稻盛的制陶部部长青山***次因公司***治而大权旁落,稻盛的前途就此蒙上了一层阴影。显然,新的制陶部部长并不熟悉这个特殊部门的运作,对稻盛主持的实验工作更是不甚了解。于是,在稻盛历经几次失败的实验之后,这位部长的耐心似乎已被耗尽,他仓促作出了结论:“你的头脑已经无法胜任这项工作,我要招聘其他技术人员来进行陶瓷真空管的开发。” 这对于已将全部身心投入松风工业的稻盛和夫而言,简直就是一种侮辱,于是,时年27岁的他愤然辞职,拂袖而去。
值得注意的是,稻盛和夫朴实的人格魅力在此时已然毕现无疑,其追随者比比皆是,甚至包括那位大权旁落的老上司。这也为稻盛日后的管理工作平添了几分底气。因为就当时充斥整个日本社会的论资排辈风气而言,老上司追随下属离职这一行为所饱含的意义分明突出了稻盛自身的闪光之处。
1959年4月,经过一番艰难、长足的准备,日后享誉日本的京瓷公司在歃血为盟的草莽氛围中成立了。那番誓言至今仍给人以强烈的心灵冲击:“吾等定此血盟不为私利私欲,但求团结一致,为社会、为世人成就事业。特此聚合诸位同志,血印为誓。”的确,这番饱含共产***理想的誓言在全世界公司的成立宣言中都实属异类。然而,血气之中所激荡出的经营理念似乎又在提醒着世人:商业的力量不只是以攫取利润为宗旨,它还可以为全社会谋取福祉。
如今,稻盛和夫领导的京瓷已迅速成长为世界500强企业。值得注意的是,作为一个与管理学毫无边界的纯技术人才,稻盛和夫的成功之路究竟因何得以维系?这个问题曾引起众多管理学家的研究兴趣。而事实上,稻盛和夫始终坚持以基本的做人准则来做企业正是契合了“人本管理”之道。
其中,“利益共享”奠定了稻盛和夫成功的基石。具体针对公司内部环境而言,稻盛在提倡浪漫的商业理想时,并不奢谈利益,相反,他深知人性的特点,他始终认定“公司是利益共同体”,“公司员工不是建立在雇佣与被雇佣的关系上,而是相互倾心的同志们,聚在一起所结成的命运共同体,大家都是为了这个共同体而工作。”
秉持着上述理念,1971年京瓷在大阪证券交易所及京都证券交易所成功上市时,稻盛和夫毅然选择了发行新股的上市方式。这正是稻盛“利益共享”的核心体现。选择了这一方式,完全以票面溢价来充斥公司资本金,而不是同时放出经营者手中所持股票攫取利益,这就意味着稻盛和夫等众多管理层放弃了唾手可得的巨额财富,斩断了自己的利益退路,而将自己的命运同普通员工紧密联系了在一起,可谓稻盛公心的无私体现。
有了“利益共享”这一大的准则,利益天平上公司各个层面的权力鸿沟得以有效的填平,这无疑大大提高了个人与组织的沟通效率,进而提高了整个公司的活力。“京瓷联谊会”于是应运而生,并很快在日本商界中流行开来。这恰恰得益于稻盛早年在松风工业的历练。每当松风工业的新产品研制工作停滞不前时,稻盛下班后都要请部下以及助手到附近的酒馆喝上一杯,对饮畅谈,与下属不失时机地交流,要珍惜目前的工作,加倍努力。这种氛围一直延续到了京瓷的联谊会。依然是那个手持酒杯的稻盛,依然是那些热忱的员工,京瓷公司保持长远发展的动力可见一斑。
“利他主义”尽显成功精髓
稻盛和夫在公司内部提倡“利益共享”,在公司外部更是以“利他主义”创造了独一无二的商业神话。
上个世纪70年代初,京瓷上市后不久试***以换股的方式收购美国AVX公司。在整体协议已经签署的前提下,AVX的董事突然提出重新议价。此后,AVX一方连续两次提升交换价格,最终稻盛和夫放弃了巨大的利益并对协议进行了修改。因为,稻盛和夫坚信,在充分考虑对方利益前提下达成的收购活动,最终比己方独享利益后造成的收购间隙要有利得多。考虑到海外收购的战略目的,某种程度的自我牺牲实属必要。
当然,稻盛和夫的“利他主义”并不是单纯的人道主义,必要的妥协并不意味着无私的施舍,这是在尊重对方利益前提下的平等商业准则。正是此种打着鲜明性格烙印的让步行为在十多年后无意间取得了丰厚的回报。1989年,当京瓷对AVX公司提出整体收购意向时,获得了被收购方的良好回应。京瓷再次作出了极富诚意的让步之后终于得偿夙愿。而1996年AVX再次上市时,京瓷更是一举获得了346亿日元的股票利润以及1476亿日元的浮动利润。或许从这个意义上来说,稻盛和夫的“利他主义”更像是无心插柳式的长远投资,它同样是一种商业伦理的极致体现。
与针对AVX的商业活动相比,1984年稻盛和夫插足日本电信通信业的商业运作更是彰显了“利他主义”。
这一年,日本***府决定打破电信通信行业的垄断格局,为此,***府允许新的企业加入长途通信业。然而,当时众多的大型民企在巨大的商业风险前退缩了。此时,稻盛和夫振臂一呼,他秉持着单纯的“利他”理念――降低普罗大众的长途话费,从而决定与另外两家公司共同成立新电电株式会社,这就是日后闻名日本,占据世界500强一席之地的KDDI公司的前身。可以想象,这一决定在当时无疑要遭到公司内部多数人的反对:没有技术,没有经验,单凭一腔热忱的“傻瓜式”商业行为其前景实在令人堪忧。然而,正是通过坚持单纯的“利他”理念,新成立的会社以降低资费、便利大众为目标,通过积极开展移动通信业务,迅速实现了赢利。
需要特别指出的是,“利他主义”并不是带有投机性质的商业理念。就成立新电电株式会社而言,彼时,京瓷公司拥有着超过1000亿日元的现金流。在那个“现金为王”的商业时代,稻盛和夫已经作出了长远的谋划。对此,稻盛常给出解释:“没有保障的挑战只能视做有勇无谋。”某种意义上而言,稻盛和夫并非独战大风车的唐・吉珂德勇士,他有着雄厚的商业资本以及坚实的商业理念,成功实属必然。
此外,“京都奖”的设立进一步成就了稻盛和夫“利他主义”的美名。就在新电电株式会社成立之后的第二年,稻盛和夫投入个人财产中的200亿日元创立了“京都奖”。于是,从这一年开始,每年的11月10日,一大批在尖端技术、基础科学、思想艺术等领域取得优异成绩、做出杰出贡献的人士相继成为了“京都奖”在全球范围内的表彰目标。时至今日,稻盛创立的“京都奖”因其严格的审查程序、权威的审查人员、丰厚的奖项金额而成为了享有“日本诺贝尔奖”之称的国际性大奖。显然,这一奖项最终将为人类的进步作出其应有的贡献。
稻盛和夫篇5
在《活法》一书中，稻盛和夫开宗明义地指出“利他本来就是经商的原点”，他表示：“求利之心是人开展事业和各种活动的原动力。因此，大家都想赚钱，这种‘欲望’无可厚非。但这种欲望不可停留在单纯利己的范围之内，也要考虑别人，要把单纯的私欲提升到追求公益的‘大欲’的层次上。这种利他的精神最终仍会惠及自己，扩大自己的利益。”
在回答《管理学家》的提问时，稻盛和夫表示，在商业世界里，利己者虽然能取得一时的成功，但由于利己者凡事只用自己的得失去判断，因此，很容易掉入陷阱或陷入迷雾，看不清前方的路。有很多人遇到听上去很好的商业机会，就去做，但往往会失败。但如果经营者是利他的，则眼前会一片清晰。因此，会走得很远，取得长远的成功。
在演讲时，稻盛和夫认为，领导者需要五项资质：拥有使命感、明确目标并实现目标、挑战新事物、获得信任和尊敬、拥有关爱之心。这五项资质中，“拥有使命感”、“ 获得信任和尊敬”和“拥有关爱之心”，都和“利他”息息相关。
成功需要“大义名分”
2010年1月，以78岁的高龄，接手负债达2万亿日元的日航，有没有想过会失败？在回答媒体提问时，稻盛和夫表示，他主要考虑到两个问题：如果日航破产，会对整个日本经济造成非常大的冲击和破坏；另外，也意味着会有3万多名日航员工失去饭碗。因此，他最终答应接手日航。但因为对航空业和服务业完全不了解，因此也没有任何信心。因为拥有大义名分（考虑到上述两个问题），才决定放手一搏，从没想过会成功或者失败，而是必须要努力做好。
稻盛和夫认为，虽然很多日本媒体都在猜测他是否会“晚节不保”，但他并没有把这些言论放在心上。依靠自己的良心和信念，去做一件事情，最终会有一个结果。只要拥有大义名分和利他的心，就一定能成功。
在谈及日航改革时，稻盛和夫表示，统一思维方式非常重要。因此，他和日航的员工一起制定了日航哲学手册。一个人的力量是有限的，公司全体必须同心同力，来解决问题。在日航，稻盛和夫重新确定了公司的经营理念——要让员工获得物质和精神上的幸福。要让员工意识到，自己不是为了股东或高管的利益而工作，而是为了全体的利益。稻盛和夫认为，不能有利己的思想，要为公司的发展努力，这才是京瓷哲学的精髓。
稻盛和夫认为，哲学的引入比阿米巴的引入更重要。因为阿米巴是把企业划分成一个个***核算的单元。如果没有利他思想作为指导，各个阿米巴就会一味追求经营上的数字，只顾自己，从而破坏整体。
只要导入哲学，公司就会慢慢变好，之后才能导入阿米巴。因此，稻盛和夫表示，在自己退出后，日航是否会走老路，是自己的一块心病。他最担心的是，京瓷哲学只是蜻蜓点水，渗透到日航的皮毛，而没有渗透到日航的内部和骨髓。在公司陷入困境时，大家愿意接受变革，共同打破困境。但现在日航已经转好，很多人都在谈日航的利润率是世界第一，在今年日航可能会在日本重新上市，等等。他也非常担心，在日航形成的新哲学是否会稀薄化。因此，虽然他现在只担任日航的名誉会长，但还是会去现场，看看员工的工作情况和哲学的普及程度。
用努力弥补利他的“不足”
在竞争激烈的商业社会，稻盛和夫提出，经营者需要利他而非利己，可谓独树一帜，给世人带来了不一样的启示。
稻盛和夫表示，虽然利己是资本主义发展的根本和动力，美国经济学家也表示，社会就是由强烈的欲望推动的。但他仍然认为，经营者应该追求利他，面对他人（员工和客户），要有一颗善良的心。只有这样，公司才能获得长远的发展。
面对利己的竞争者，利他者应该如何面对？在回答《管理学家》的提问时，稻盛和夫给出的答案是“付出不亚于任何人的努力”，“别人做到一，你就做到五，甚至是十，这样就会弥补利他的‘不足’，从而取得成功”。
利他不代表软弱
稻盛和夫篇6
两个风格迥异的知名实业家，一个敬天爱人的经营之圣，一个直率敢为的汽车疯子，均于2010年初相继接手一个无以为继的知名企业，在如何改造新企业上，两人的想法与做法有着天壤之别，谁的做法更适合变革之道，谁最终能够拯救陷入困境的企业？
两人对于新接手的企业，用什么方法去改造？如何建立领导者权威？又如何推进新运作模式？这里分别给出了管理改善与市场牵引、故事引领与蓝***规划、原型改造与体外循环的方案。
管理PK市场稻盛和夫是日本的经营之圣，曾创立了两家世界500强企业，在多年经营过程中，创立了阿米巴经营模式与敬天爱人的经营哲学。稻盛和夫认为“希望将这些传授给日航的每一位员工，日航重建成败的关键，就在于能否有效地建立起上述这种体制。”
而李书福对沃尔沃的收购，则是典型的以市场换技术案例。吉利依托中国汽车市场——全球最大新车市场的主场优势。李书福说：“中国这一全球最大的汽车市场将成为沃尔沃轿车的第二个本土市场。”
稻盛和夫重组一家重病垂危、关系复杂的大型国企与之前在白纸上初创民营企业，是完全不同的，其面临的文化挑战将是成功关键。李书福的市场方案，对中国市场的判断是正确的，但低端市场的吉利能否理解高端市场的运营与竞争，这才是决胜的关键。
故事PK蓝***领导力大师约翰·科特认为变革能否成功，70%-90%归因于领导力，领导力体现在领导者是否具备远景规划能力与令人震憾的故事。
稻盛和夫在65岁退出经营第一线，投入佛门，13年后的今天，以78岁的高龄再出江湖，拯救日航于水深火热之中，本身就是一个绝佳的故事。而媒体的推波助澜更是让这个故事有些悲壮与震撼力。
李书福面对业界蛇吞象的质疑，更多描述了沃尔沃轿车短期赢利的蓝***?——继续单独运作的沃尔沃轿车将于2011年实现盈利，只要将销量从2009年的30万辆提到到37万辆，沃尔沃就能够实现目标。
稻盛和夫通过讲故事使管理层忠心跟随，并愿意做出牺牲，李书福则是通过建立相对容易现实的目标，来鼓舞管理层的斗志。两种情景、两种领导力，应该都是两位在各自社会下成功的本钱，相信也是相应背景的最优选择。
原型改造PK体外循环日航与沃尔沃长久以来，都建立了自己完整的一套运作体系，并且形成了一种稳态，虽然这种体系是低效率、高成本的。如何打破这个铁屋子，是所有变革者的核心命题。
企业再生支援机构的变革计划中，明确要求日航裁减1/3员工与1/2子公司，对原有体系的大规模再造与稻盛和夫的经营哲学有着理念冲突，这为变革带来了一些不确定性。
李书福在收购合同条款中，明确吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂，不对原有体系进行改造，利用买到的核心技术、专利等知识产权在中国新建设生产线，以国产品牌身份获得***府采购支持而发展，这对技术实力、品牌价值、管理技能，都不占任何优势的吉利可能更有可行性。
稻盛和夫篇7
生长环境
稻盛和夫的父亲市是个老实认真又谨慎的人。他开了个印刷作坊，后来又扩展为稻盛承做堂。市终日辛劳，每晚要忙到午夜12点，可收入却不多，只能勉强维生。不过他已满足了。他在经营上谨慎保守，一生从不举债。“从来没有人登门讨过账”，这是市很骄傲的一句话。后来，他听说稻盛在鹿儿岛建京瓷分厂时贷款几亿日元，不由得惊出一身冷汗：“干那么危险的事……”稻盛和夫在企业的经营过程中也是凡事小心谨慎，显然继承了他父亲的性格。小时候，稻盛和夫很崇拜父亲的匠人气息。市裁纸技术很高。厚厚的一叠纸，他拿一把用来切榻榻米那样大小的刀放在纸上，然后用定做的锤子敲着把纸切下来。纸比较滑很容易切坏，但市总是能够分毫不差。因为，只有不浪费一点材料，他才能赚到钱。每每看到父亲巧妙切纸的样子和一丝不苟的眼神，好像那刀、那纸、那锤都有着生命驻在里面，小稻盛总会涌起一股钦佩之情：“工作，就应该这样的！”
或是这个原因，稻盛和夫对匠人情有独钟。他在2010年出版的新书《干法》中说：“匠人把自己的一生奉献给一门职业，埋头苦干，孜孜不倦，这样的人最有魅力，也最能打动我心弦。”
稻盛和夫的奶奶早逝，爷爷不想续弦，就让21岁的长子市成亲。稻盛的母亲姬美过门时只有19岁，便承担起照顾三个小叔子的重任。不久，市开办了印刷作坊，姬美毫无怨言地操持家业，并一手挑起了照顾一大家子的重担。要知道，这一大家子男人各有各的脾性，一大家子的生计，还一连出生了7个孩子，想想该有多么不容易。姬美就是这样一个任劳任怨的刚强女性。
姬美性格开朗，与带有匠人气质、一向沉默寡言的市形成了鲜明对比。他们家里的活计干不过来时，姬美就将邻居家的大婶集中请到他们家来，姬美给她们分配工作。有说有笑还把什么活都干了。人多嘴杂，可是在稻盛承做堂从来都是欢歌笑语，可见姬美的领导才能。
稻盛和夫在母亲无限的慈爱中长大。有时有些特别活动，晚上饥寒交迫地回到家中，母亲总会在门前等候。一进家门，母亲就让他围着火盆烤火，旁边咕嘟咕嘟地煮着年糕小豆粥。母亲盛了满满一碗递过来，稻盛和夫就一头扎进腾腾热气中。母亲就在一旁舒心慈爱地笑着，享受着稻盛和夫的狼吞虎咽。那幅画面久久地驻在了小稻盛的心田。他后来把京瓷公司的社训定格为“敬天爱人”，就因为他希望让每一个员工都能生活在母亲慈爱的氛围中。
姬美是真正的一家之主。一大家子每一个人的脾性，每一个人最需要什么她都清楚。人情事理，为人处世，这些姬美都很在行。稻盛和夫小时候特别胆小有许多难以言状的“羞辱”和“恐惧”。有时在外面打架受了伤，回来就向母亲诉说，寻求保护。姬美从来不去问谁是谁非，更不会走出门去替孩子护短找人吵架。相反，每逢稻盛和夫告状，她就会塞给稻盛和夫一把扫帚，轰他出去并说：“还不快去报仇？”母亲这种独特的教育方式，让稻盛和夫在很小的时候就告别了“羞辱感”和“恐惧感”。他就此明白，这种脆弱的心态，对于一个男人来说是可耻的，只能用自己的行动去洗刷，除了自己承当，没有人护着你。这就是世界！
稻盛和夫原本胆小，在上小学的第一天，他要一直能看到妈妈才坐得住。母亲放下家里的事，就一直站在稻盛和夫能看得到的地方。回家后，母亲对他说：“没有比这更害臊的了！”稻盛和夫听罢，恨不能找个地洞钻进去。毕竟鹿儿岛尚武，豁出去以后，稻盛和夫的天性显露出来了，居然摇身变为一个孩子王。
创立京瓷
从大学毕业后就职的公司辞职后，稻盛和夫决心以自己亲手开发的精密陶瓷技术为核心成立新公司。幸运的是有人看中稻盛和夫的人品和技术而愿意出资。1959年4月稻盛和夫的京瓷公司正式成立，当时共有28名员工。
稻盛和夫的京瓷在西之京原町创业之初，它那时还是一个很小的企业，就已经确立了宏伟的目标，即“现在要成为原町第一的企业，成为了原町第一之后，就要成为中京区第一，之后是京都第一。当成为了京都第一之后，接下来就是要成为日本第一。成为了日本第一之后，就要成为世界第一。”
1962年，一直想要进***海外市场的稻盛和夫，用了一个月的时间访问了美国，这是他的首次海外出差。在1美元=360日元的当时，对于创业才第四个年头的京瓷来说，这次的海外出差是个极大的经济负担，但却是朝着进***世界市场这个梦想迈出了第一步。虽然没有获得至关重要的订单，但稻盛和夫的京瓷的技术实力得到了高度评价。
一直没有放弃进***海外这一梦想的稻盛和夫，于1964年再次出访了欧洲和美国，积极地开展营销活动。这些努力逐渐结出了硕果，稻盛和夫的京瓷开始接到了来自海外的订单。
伴随着出口的稳步攀升，京瓷于1969年在美国成立了首家海外现地法人，即KII（Kyocera International Inc）。当时，美国的半导体产业方兴未艾，KII所在的美国加州森尼维尔（Sunnyvale）也正在逐步成为汇集半导体行业创新型企业的硅谷的一部分。KII的营销活动也日见成效，加之1969年成功开发了多层封装，稻盛和夫的京瓷从硅谷的半导体厂商那里获得了大批订单。
稻盛和夫篇8
稻盛和夫（1932年1月30日出生），毕业于日本鹿儿岛大学工学部，日本实业家，是京瓷、第二电信（现为KDDI）两家世界500强企业的创始人。其代表性著作《活法》，其他著作《你的梦想一定能实现》、《企业家成功之道》、《新经营、新日本》、《追求成功的热情》等。
稻盛和夫在1984年创立“稻盛集团”，为培育新世代经营者不遗馀力，其经营哲学被日本企业界奉为圭臬，被称为日本“经营之圣”。2010年1月，日本航空公司申请破产保护，在日本***府***山由纪夫、的再三邀请下，稻盛和夫在78岁高龄出山执掌日航重组。
稻盛和夫自述拯救日本航空的秘密
2012年9月19日，日本航空公司（JAL）在东京证券交易所再次上市。这是这家日本最大的航空公司宣告破产2年7个月以来，第一次充满自信地宣布：我回来了！
日本航空公司创建于1951年8月，最初以一个私有制公司的形式建立。1953年日本航空成为***府所有的航空公司。1987年日本***府将日本航空公司民营化。日本航空是目前全球第三大航空公司。
2010年1月，日本航空公司因为经营陷入困境，不得不向东京地方法院递交了破产申请。为了拯救日本航空公司，日本***府邀请了有“经营之神”之称的京瓷公司创始人稻盛和夫出任日本航空的董事长，年近80岁的稻盛和夫先生欣然应诺。在他的领导下，日本航空公司接受了日本***府企业再生支援机构的3500亿日元的资金援助。同时，各交易银行也最终同意放弃5215亿日元的债权。日本航空公司在实施一系列“重建计划”后，在宣告破产重建的第二年，就实现了扭亏为盈。
日本航空5月发表的2011年财***年度（到2012年3月止）的业绩决算报告显示，在过去一年中，公司不仅继续保持了黑字经营，而且纯利益高达1866亿日元，超过了2010年的记录，而且2012年度的业绩还将有大幅提升。
究竟是什么方法让日本航空在短短的时间里凤凰涅磐获得重生？让我们看一下稻盛和夫先生的自叙：
1962年以来，日本***府的企业再生支援机构协助破产企业重建数，总共有138家，其中有将近半数的59家企业在重建过程中最终消亡，而重新获得上市的企业只有9家，而且从着手重建到上市的最短时间，也花了7年多时间。日本航空公司从宣告破产重建到重新上市，只用了2年零7个月的时间，所以许多人不相信我们，认为我们有些虚假的动作，而且还断言一定会出现第二次破产。
我想，媒体的怀疑是有根据的，因为日本航空公司在过去的几年中，已经宣布过多次的重建计划，但是最终都没有实现，最后不得不选择破产。但是，我在这里可以很自豪地告诉大家，2011年度，我们的纯利润达到了1840亿日元，预计2012年度将会达到2490亿日元，能获得这么高利益的航空公司，在全世界为数很少。而且，公司重新上市后，***府通过再生支援机构支援我们的3500亿日元的资金，我们不仅已经全额偿还，而且还多给了3000亿日元，在***府财***困难的情况下，这也算是我们对于国家的一份贡献。
日本航空公司为何在这么短的时间里获得新生？许多专家学者正在研究探讨其中的秘密。我想，除了金融机构免除了公司的债务，***府也提供了重建支援资金，还有广大的股东给予的理解和支持之外，如果一定要说到秘密的话，这秘密会有5个。
第一，是我零工资的奉献给了全体员工以很大的精神鼓励。我接受***府的邀请出任公司董事长时，已是80岁的老人，在许多的员工眼里，我是他（她）们的爷爷、父亲或叔叔，我一生与日本航空公司没有什么关系，却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量，给了全体员工一个很好的榜样。
第二，按照***府再生支援机构的重建要求，日本航空要裁员一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。我之所以答应***府的邀请到日本航空公司来担任董事长，是认识到日本航空公司不能让它倒闭，不能让它影响日本经济，尽可能地保住更多人的工作机会。所以，虽然社会上也有些议论和反对担忧之声，我还是以一种历史责任感走进了日本航空公司。
第三，我担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，企业是为了全体员工的幸福而存在的，企业如果仅仅为了追求利益而不顾员工的幸福，那么员工的心就会离去。因此，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。
第四，在日本航空公司，我用我的经营哲学和人生观，对企业进行了改革，尤其是对官僚体制进行了彻底的改革。日本航空公司之所以破产，是因为盲目的扩张和严重的。现场与总部的渠道不同，现场的要求和问题反映不到管理层，所以，我首先对企业的经营服务意识进行了改革。
我原本以为，航空公司最关键的要素，是拥有最先进的客机和最完善的设施。但是，当我成为日本航空公司董事长后，我发现，给乘客提供一流的优质服务和舒适安全的飞行环境，才是最为重要的。因此，我深入到第一线现场，与乘客、与机长、与客舱服务员、与行李搬运员，与其他的地勤人员交流，一起商议提高服务质量的问题，一起研究如何改善客舱餐，制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到“物心两面”一致，日本航空公司新的企业理念也因此形成。
让优秀的员工脱颖而出，选拔优秀的员工担任管理干部，培养一批年轻优秀的人才，也是我们十分重视的工作。因为只有这样，公司才能打破陈旧的官僚体制，让每一位员工树立起经营者的意识，建立起一种创新的公司规则，人人成为公司的主人。
第五，我担任董事长后，最为吃惊的是，公司的各项统计数据不仅不全，而且统计时间很长很慢，往往需要3个月之后才能搞全数据，以至于经营者无法迅速掌握公司的运营情况。所以，在对企业内部进行改革时，我特别关注统计工作。经过改革，现在各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告，做到了一个月内完成。
同时，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。
许多人认为，企业的经营最重要的是确立经营的战略，但是我认为，最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。也就是说，如果每一位员工都能够以自己的公司而自豪，都能够发自内心地为公司服务，那么这一家公司就一定会发展的很好。相反的，员工成为批评家经常批评自己的公司，那么，这样的公司就一定会破产，经营者再努力也好不起来。
稻盛和夫篇9
由稻盛和夫创办，具有世界规模的超优秀企业京瓷公司的总部，就坐落在京都市伏见区竹田鸟羽殿町。而这里，正是象征着西乡隆盛敲开明治维新大门的“鸟羽・伏见之战”的发生地。
在京瓷公司总部大楼前的石碑上，清楚地刻着“敬天爱人”；在公司内部目光所到之处，也到处张贴着“敬天爱人”四个字。这便是京瓷公司的企业理念。
这家公司一直在蓬勃发展，就像得到了日本的英雄、精神支柱，伟大的***治家、思想家西乡隆盛的守护一样。西乡隆盛的一生，曾经多次直面死亡，在克服一个个困难的过程中，他学到了许多知识，并加以实践。他通过切身感受天道的存在和恩惠而悟出“为他人而活才是正确的”生存之道。
关于西乡隆盛的领导能力，在日本史乃至世界史中都是值得详细介绍的。
打破德川幕府领导下的封建制、废藩置县、颁布废刀令，成为支配者的武士阶级都表示“为西乡言之侍从”。
可是，西乡隆盛的领导能力也并非与生俱来的。当然在下加治屋町的乡中，他和大久保利通一起担任过领导职位，可那仅是一处只有七十户人家的地区，而且他在藩内的身份也十分低微。
即使他很快就具备了成为领导的资质，也需要有人发现，并培养、提拔他才行。
而岛津齐彬正是这样一位英明无私之人，他发现了西乡的资质，并将他提拔重用。
那么，为什么齐彬要提拔西乡呢？
如果用一句话来解释，就是他看到了西乡的气度，也就是说，看到了西乡身上具备的高尚品德。
西乡后来被人们评价为仁义之人、诚实之人、无私之人、敬天爱人之人，这些都是因为他具备有德之人的潜质。正是由于其“才智如神、度量似海”，齐彬想不注意到他都难。
西乡也从齐彬身上学到了聪明才智以及公正无私的品质。
除了齐彬外，西乡还受到内村鉴三介绍的《代表性的日本人》中的藤田东湖的影响。
东湖在日本的地位就像是神灵一样。他外形消瘦，看上去十分敏锐，其身姿像富士山一样挺拔，内心也蕴藏着诚实的力量。他热爱正义，讨厌“西方的野蛮人”，当时有许多年轻人都追随他。西乡很早就听过东湖的大名，在他和藩主一同留在江户之际，当然不会放过这样的机会。于是，他前往水户，面见东湖。意气相投的两人，终于见面了。
作为老师的东湖说：“后世继承我心中之志的人，非眼前这位年轻人莫属。”
而作为弟子的西乡也说：“普天之下我只敬畏一人，即是东湖老师您。”（铃木范久译《岩波文库》）
可惜藤田东湖还未实现心中之志就死于一场地震，但他的遗志却被有德之人、堪称仁爱的领导者西乡继承，并最终实现。
西乡以开眼看世界的岛津齐彬和厌恶西方的藤田东湖二人为师，从他们身上学到了许多。
由此看来，有德之潜质，且有向上之心，并且能学到他人的优点，这样的人才算是具备了领导者应有的资质。
另外，在选择领导者时，最困难的是如何对待有功之人。因为可以说正是靠着那些有功之人的努力，我们才会有现在的成就。
关于这一点，西乡提醒道：“于国有勋然不堪任者而赏其官职，乃不善之最也。适者授官，功者赏禄，方惜才也。”
就是说，对那些有功劳的人，可以用金钱等方式嘉奖，而领导者必须选择最合适的人任职。
领导者应具备的条件主要有以下几条。
第一，必须是无私之人。也就是说，其品德一定要好。具备无私的精神和高尚品德的人，会给予他人莫大的关怀，这就已经具备了仁义之心，也正是西乡所说的“敬天爱人”。
第二，要有向上之心。能够向他人（包括自己的部下）学习。
第三，要如西乡所说的，具有做正确的事和自我牺牲的勇气。
对于“自我牺牲的勇气”，稻盛和夫曾作出如下说明：
领导者必须具备自我牺牲的勇气。集团利益的实现需要一定的能量，也就是说，必须付出一定的代价，而首先付出代价的，应该是领导者。
领导者只有自己显示出自我牺牲的勇气，才能得到部下的信任，从而实现全公司的奋起。
前面提到“做正确事情的勇气”，关于这一点，稻盛认为，领导者“决不能胆小懦弱”。
这便是说：“领导的胆小表现，会纵容不正当的行为，会引起集团混乱，并因此失去部下的信任，使得职场充满欺瞒，道德水平低下。”
在西乡反复阅读的佐藤一斋的《言志四录》中也曾说道：“居暗处者比居明处者看得更清楚，居明处者无法看清黑暗。（下级能看清上级，而上级则无法很好地了解下级。）”
领导的动向，无论好坏，都应让部下了解。
那么，领导应该如何做到人才的适才适用―发现别人的才能，并对其进行正确的培养呢？
西乡隆盛曾说：“用才，苛辩君子小人太过，反生害也。乃因自天地开辟始，世十之七八皆小人。善察小人之情，取其长用以小职，尽其才艺也。”
藤田东湖也曾说过：“小人具才艺者用，且必用也。然居长官授重职，必覆邦家，故决不立于上。”
所谓小人，是指专注于眼前一己私欲之人；而所谓君子，则是兼备德才、清心寡欲，具备为社会作出贡献的人格之人，是适合成为领导者的人物。
藤田东湖认为，如果选用有很强私欲的小人做领导，必定会遭到集体反对，这是肯定不行的。可是即使是小人，若具备相应的才能和技能，我们也应视情况而用之。
岛津齐彬就曾以一个酗酒的坏人为例，讲了一个故事：“在一群心灵手巧的手艺人中，有一个特别喜欢喝酒的。那人原本也有着很高的地位，可后来却成了一个酗酒的酒鬼。但是，谁都有自己的长处，多少会具备些才能和技巧，而且这个人的木工手艺很出色，足以弥补他酗酒的缺点。如果只因为酗酒这件事，就对他的优点弃之不用，未免太可惜；如果仔细询问其酗酒的原因，循循善诱的话，说不定还能令他改掉恶习。从***之人也一样，必须懂得适才适用。人上之人，如不具备此种意识，即使从***了，道路也不会走得很顺利。”
岛津齐彬并不认为酗酒是好事，但他认为，如果想要最大限度地活用人才，发展国力，就不能一直盯着别人的缺点。相反，领导者要做的是不断发现他人的长处，做到适才适用，通过教育，纠正其酗酒的恶习。而这也不愧是有着极大度量和极强使命感的齐彬所说的话。
稻盛和夫也认为，西乡在通晓真理的同时，对人观察入微，完全达到了齐彬的要求。
我认为，构筑组织好比修筑城池。修筑完美的城池首先必须建造坚固的石墙。然而，石墙并非都是由巨石―优秀人才所构成。巨石与巨石之间必须填埋小石块。每个险要之处，若没有巨石之间填埋的小石块，石墙必然脆弱不堪，一触即溃。
换言之，要大胆起用如巨石般杰出的，能为集体立功之人，包括从外部引进人才；而另一方面，长久以来默默为公司献身尽力的人，便如同填埋于巨石之间的珍贵石块一样，也应注意发挥他们的作用。虽非巨石，但他们久经考验，弥足珍贵，绝不能弃之不顾。所以，只有留下这些默默无闻、埋头苦干的老员工，公司才能变得更加强大。
链接
《稻盛和夫为何能不断成功》
作者：日本现代经营者研究会 林焕*** 译
定价：22.00元
稻盛和夫篇10
关键词：稻盛和夫；企业文化；京瓷集团；敬天爱人
0 引言
在日本企业界，有一个“经营四圣”之说，即日本经济崛起中最卓越的四位企业家。他们分别是松下创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫、本田创始人本田宗一郎以及京瓷创始人稻盛和夫。四人当中，唯有稻盛和夫创办了两家世界500强企业――京瓷集团和第二电电。京瓷株式会社原称京都陶瓷株式会社，是京瓷集团的核心企业，由稻盛和夫创立于1959年4月1日，如今近60年过去了，京瓷集团仍然保持着旺盛的生命力并且高速地发展着。2015年，京瓷集团销售额达到140亿美元、净利润8.82亿美元，资产达到248亿美元的规模。一家陶瓷企业能够经营到如此程度，不得不说是一个经营奇迹。
稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛一个贫穷的家庭。父亲是个印刷工人，每月微薄的收入不够养家，不得不做些副业，每天都忙到深夜12点，即便如此，稻盛和夫一家的生活仍然挣扎在贫困线上。父亲甚至在稻盛和夫出生时都忙得没空去报户口，一直把稻盛的生日推后了10天。因为父母都忙于生计，儿时的稻盛和夫时常无人照料。稻盛和夫12岁时，他的叔叔得了肺结核。在当时，结核病还是一种高传染性的不治之症。稻盛和夫由于年龄小害怕被传染，总是捂着鼻子走过叔父的房间，而他的父亲和哥哥却毫不犹豫地承担起看护他叔父的责任。而结果是，他父亲和哥哥安然无羔，他却被传染上了肺结核。经过与病魔的抗争，稻盛和夫悟出一个道理 “胆怯只会带来背运”，这可以说是稻盛和夫关于人生的第一个哲学思想。
27岁前，稻盛和夫的人生充满挫折。他的初中、高中、大学考试常常不及格，毕业后参加就职考试，每次都不合格。这期间稻盛和夫甚至萌生了成为“压酷砸”的想法，与其生活在弱肉强食的不合理社会，还不如直接到“暴力团”里厮混。就在稻盛和夫还为找不到工作而走投无路时，经竹下寿雄老师推荐下，稻盛和夫最终被松风工业录用。对于竹下教授，稻盛和夫始终心存感激。以致多年以后，稻盛和夫在书中写道，“我当时的指导教授竹下寿雄对我评价颇高，他眼见我一直都找不到接收单位，于是像父亲一样为我的工作问题操尽了心。”
关于在松风工业的奋斗经历，稻盛和夫在自传中做了详尽的记录。松风工业的社长撤换了原来非常信任稻盛和夫的技术部长青山***次，新任技术部长中途换人，不许稻盛继续研制。稻盛一怒之下提出辞职，这一决定得到了特瓷课6位下属以及老上司青山***次的拥护，他们也纷纷从松风公司辞职，开始筹备创业。因为对稻盛的信任，好友西枝一江甚至将自己的住宅作为抵押。最终，稻盛和夫集资300万日元，又向银行贷款1000万日元，成立了京都陶瓷。
在激烈的市场竞争中，要使企业能够生存发展，企业家们需要解决的第一个问题是，用什么来维系企业的存在？在京瓷创立之初，稻盛和夫就遇到了一个现在很多企业都会遇到的麻烦情况。公司成立第三年的五月，两年前录用的11名高中毕业生拿着请求书找到稻盛说，公司前景不明，大家心里不安，因此要求公司就“定期增薪”和发放奖金向大家做出保证，否则不能在这里工作。稻盛和夫非常纠结，公司刚刚创业，还很弱小，断无实力答应他们的要求，但如果不答应，11名骨干集体辞职，公司势必元气大伤。艰苦的谈判进行了三天三夜，第三天，稻盛对他们说，虽然无法接受你们的条件，但我可以保证为了诸位的利益竭尽全力。如你们有辞职的勇气，那就把这勇气拿出来相信我一次！如果将来发现我欺骗了你们，那你们就杀了我吧！最终年轻人撤回了他们的要求，可稻盛却陷入沉思：“办企业，到底是为了什么”。随后他领悟到，办企业绝不是为了满足经营者的一己之私，而是要追求全体员工物质与精神两方面的幸福。同时，做企业还应该有更高的追求，那就是为人类与社会的进步和发展做出贡献。之后稻盛和夫把“敬天爱人”这四个字作为社训。
公司步入正轨后，稻盛和夫的前辈兼好友吉田源三对他说过一句深远的话：“稻盛，你虽然这么年轻，但是你有明确的哲学。”从此，技术员出身的稻盛和夫开始了思想的升华，不断总结自己的人生哲学和经营哲学，最终将其传播到了全世界。稻盛和夫将“活法”与“实学”相结合，把经营思想建立在人性发现和善行追求之上，最终跳出了传统经营的窠臼。通过对传统文化的汲取和反思，对“人应该如何生活”的本源和动力的探究，构建了京瓷特有的企业价值体系。稻盛和夫将京瓷的企业文化浓缩为五个部分：
1 阿米巴经营
阿米巴经营是稻盛和夫在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。包括稻盛创立的京瓷公司、第二电电以及稻盛和夫主导重建的日本航空，现在已经有600多家企业引进了阿米巴经营。
阿米巴（Amoeba）在拉丁语中指单个原生体，又称变形虫。对企业而言，阿米巴首先指的是工厂车间中的最小工作单位。京瓷在生产流程上的阿米巴管理有几个基本原则：一是工序最单纯，把一项工作分解成一个个最单纯的工序，作为组建阿米巴的基础；二是人数最少，相对于一个工作量，以最少的必要人数来组成；三是灵活组合，如果产品的种类、工序发生变化，阿米巴可以随时重新排列组合。各个“阿米巴”自行制订计划，***核算，自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
2 稻盛会计学7项基本原则
稻盛会计学中总结出了能正确把握经营状态、引导公司发展、极具实践意义的“7项基本原则”。
（1）现金本位经营原则
以现金为基础展开经营的原则，是指聚焦现金流，将经营简单化。现代的会计学总是将事物复杂化，经营的实际状况的把握也变得更加困难。如果想让会计回归原点即能够正确反映经营的实际状态，应该关注最重要的“现金流”，以此为基础做出正确的经营判断。
（2）一一对应原则
公司经营过程中一定会有“物品”和“现金”的流动。这时，物品、现金及票据必须保持一一对应。这就是“一一对应原则”。通过彻底贯彻这个原则，每天通过票据累计得出的数据就是能反映公司整体真实状态的数字。
（3）肌肉型经营原则
如果把企业比作人体，就应该以完全没有赘肉（不良资产）、健全的“肌肉型企业”为目标。这就是“肌肉型经营的原则”，是京瓷会计学的支柱。
（4）完美主义原则
完美主义是指绝不含糊和妥协，对于工作的所有细节应该力争完美，这是在经营过程中所应采取的基本态度。特别是对会计来说，数字要求100%正确。
（5）双重确认原则
“双重确认”，是一种不仅包括财务在内的所有领域，维护个人与组织健全的“保护机制”。票据处理、存款处理等必须要有数人进行检查，这种双重确认的体系可以确保业务的信任度和公司组织的健全。
（6）提高核算原则
对于企业的会计而言，努力提高本公司核算是最为重要的使命。京瓷采用阿米巴经营这种小集团***核算制度，使得全体员工都能为提高核算做出贡献。
（7）玻璃般透明的经营原则
为了构筑经营者与员工之间的信赖关系，要将公司的现状毫无保留地告知员工，必须做到“透明”的经营，决不能隐瞒。不只是经营高层，让员工们对自己公司的现状一目了然，这是十分重要的。此外，还要向公司外部的股东、投资人等相关人员正确地通报公司的状况，保持公平的信息公开更是不可或缺的。
3 稻盛经营十二条
稻盛和夫在京瓷、第二电电、日航的经营过程中总结出的、能够给公司的经营带来成功的12条实践项目。
（1）明确事业的目的与意义
确立正大光明、符合大义名分的崇高目的。
（2）设定具体目标
所设目标始终与员工共有。
（3）胸中怀有强烈愿望
要怀有能够渗透到潜意识之中的强烈而持久的愿望。
（4）付出不亚于任何人的努力
一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作。
（5）追求销售最大化和经费最小化
利润无需强求，量入为出，利润必定随之而来。
（6）定价即经营
定价是领导的职责。价格应定在顾客乐于接受，公司也能盈利的交汇点上。
（7）经营取决于坚强的意志
经营需要洞穿岩石般的坚强意志。
（8）燃烧的斗魂
经营需要强烈的斗志，其程度不亚于任何格斗竞技。
（9）拿出勇气做事
不能有卑怯的举止。
（10）不断从事创造性的工作
明天胜过今天，后天胜过明天，刻苦钻研，不断改进，精益求精。
（11）以关怀坦诚之心待人
买卖是相互的，生意各方都要得利，皆大欢喜。
（12）始终保持乐观向上的心态，抱着梦想和希望，以坦诚之心处世。
4 “六项精进”
“六项精进”总结了人生和工作中最为重要的实践内容。如果每天都能持续不断地对“六项精进”加以实践，就一定能开创自己美好的人生。
5 调动员工积极性的七个关键
经营企业的过程中，重要的就是要调动员工的工作积极性。经营者无论如何努力，一个人的能力也是有限的。如果希望公司不断发展，就需要有志同道合的员工。
（1）把员工当做经营伙伴
要把员工当做能与自己同心同德、同甘共苦的“伙伴”，把他们看成一同分担经营责任的“共同经营者”。
（2）让员工发自内心地拥护你、佩服你
经营者要使员工发自内心地拥护、佩服你这个社长，无论怎样都愿意跟随你，而你必须要使他们幸福。
（3）阐述工作的意义
员工如果能发现自己工作的意义，就会热情高涨，最大限度地发挥出自己的能力。
（4）树立远大目标
如果大家共同拥有美好的愿景，都具备“希望这样”的强烈愿望，那么，就会产生强大的力量，超越一切障碍，朝着梦想实现的方向前进。
（5）明确使命
能够让员工的积极性持久而不动摇的就是“使命”。明确公司的使命和目的，并与员工们共同拥有。
（6）不断讲述哲学
“为了实现崇高的企业目的，我准备以这样的思维方式、以这样的哲学来经营企业”，必须向员工们讲这样的话并与他们共有。
（7）提高自己的心性
经营者一定要学习正确的哲学，努力拓展自己的器量。
如果把一家只有28个人的小工厂，发展成拥有6.5万员工的世界500强企业，可以说明稻盛和夫的经营哲学在陶瓷行业的巨大适用性，那么随后第二电电的成功，则体现了其经营哲学的普世价值。创办第二电讯电话公司（KDDI） ，是稻盛和夫依据其经营哲学成功的又一典型事例。日本的电信市场自明治维新以来一直由日本电信电话公司（NTT） 一家独占，通信费用贵得离谱。1984年，日本***府决定打破垄断，对通信事业实施民营化。但日本的大企业害怕与实力强大的NTT对抗，都按兵不动。对于是否应该跨行发展这样的新事业， 稻盛做了很长时间的思考 。他认为此举的目的 ，不是为了个人的私心 ，而是为了降低日本国内的远距离通话的费用，为民众着想。所谓“动机善，则事业成”。基于这样考虑，他终于下决心冒着同当时日本最大的通信公司NTT 的竞争风险，创办了第二电电（KDDI）。KDDI创立后， 通过贯彻稻盛和夫的经营哲学取得了巨大的发展，并迅速成长为世界500强企业。
2010年，在日本***府的再三请求之下，稻盛和夫以零薪水出任面临破产命运的日本航空公司董事长。此时的稻盛和夫已近78岁高龄，而且脱离经营第一线已经有十几年了。关键是对于航空业而言，他是个纯粹的门外汉，更何况日本航空已是病入膏育、积重难返，此前已经空降过几位高人执掌，均是无功而返。尽管周围的人都强烈反对，稻盛和夫还是接受了这个艰巨的挑战。其原因是出于下面3项社会责任：一是为了防止日航破产对日本整体经济的恶劣影响；二是为保住留任日航员工的工作；三是为了维护合理的竞争环境，确保国民的利益。此前，日本航空内部对于公司倒闭的危机感和责任感都十分欠缺，员工们更是一盘散沙。舆论都认为重建是不可能的事。在这样的情况下，稻盛带着“稻盛哲学”与“阿米巴经营”来到日航。通过制定“日航哲学”，不但诞生了日本航空共有的价值观，同时也推进了全体员工的意识改革。此外，通过导入阿米巴经营，使每一位员工都萌生了经营者的意识，全体员工开始思考如何提高自己部门的销售额，如何削减经费。其结果是，此前一直亏损的日本航空公司，重建开始后的第二年度就取得了1884亿日元的营业利润，变身为世界航空领域收益最高的企业。稻盛和夫用实例向世人证明了企业文化的惊人力量。
稻盛和夫先生的经营生涯可以分为京瓷、第二电电、日本航空三个阶段。27岁创立京瓷，52岁创立第二电电，78岁拯救日本航空，大体上稻盛先生平均26年就创造一项事业，最后稻盛先生以其个人的成长经历，推导出“人生和事业成功的方程式”人生和事业成功=能力×热情×思维方式。他认为，人生和事业是“理念、能力、热情”三大要素相乘得出的结果。其中，“能力”代表先天条件；“热情”是主观努力的程度；“理念”即“思维方式”，“何为正确的做人原则”是判断。成功方程式是稻盛和夫先生用其人生感悟给年轻人的启迪和教化。
1983年7月，在京都青年会议所成员的要求下，稻盛和夫成立了旨在学习企业经营的“盛友塾”。成立之时，盛友塾只有25名塾生，学习采用答疑解惑的形式进行，学员可以同稻盛和夫当场交流意见并讨论，有助于塾生学到“实实在在的经营学”。其后，慕名而来的学员越来越多，稻盛遂将原本只是交流的学习班固定下来定期举办，并逐步完善组织体制。1988年12月，盛友塾正式改名为“盛和塾”，并于1989年4月在大阪开设支部。塾生们的经营业绩，最能说明盛和塾快速发展的状况。据说，已有100余名塾生的企业成功实现上市，其中的典型代表就是孙正义创立的软银公司。
20世纪末以来，稻盛和夫不断著书立说，传播自己多年以来形成的经营哲学。通过《稻盛和夫自传》、《活法》、《干法》、《阿米巴经营》、《人为什么活着――稻盛和夫的经营哲学》、《稻盛和夫的实学：阿米巴经营的基础》、《稻盛和夫的实学：经营和会计》、《经营为什么需要哲学》、《经营十二条》、《六项精进》、《你的梦想一定能实现》、《在萧条中飞跃的大智慧》、《成功与失败的法则》、《创造高收益》等系列著作，稻盛和夫的经营哲学和人生哲学得以广泛传播。中国学者季羡林曾说：“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。”
6 结语
从1959年27岁开始创业，稻盛和夫先生白手起家，创办了两家世界五百强企业，这在世界商业史上都恐怕绝无仅有。如今稻盛和夫先生的经营哲学不仅超越了行业，而且超越了国境，超越了民族和文化差异。京瓷集团敬天爱人的企业经营哲学以及阿米巴经营，12条准则，6项精进，7个关键的企业文化体系，不仅在陶瓷行业取得了巨大成功，而且移植到通讯行业，在第二电电同样取得了成功，最后甚至移植到了航空业，一样取得了成功。在中国当下，很多陶瓷企业都挺不过10年的大局下，如何成为陶瓷行业里的长寿型企业，中国的企业家们不妨读读稻盛和夫的书，稻盛和夫先生的经营实践是我们学习的榜样之一。
参考文献
[1]卢井. 日本京瓷的“胜利方程式”[J]. 时代金融， 2005（3）：32～32.
[2]稻盛和夫.京瓷的成功轨迹[M].北京：中国友谊出版社，2003.
[3]杨澍. 京瓷50年的哲学与实学[J]. 商学院， 2010（1）：50～54.