学文网服装店管理制度篇1
一 试用转正
1.本店铺确定新录用员工的试用期为3天，每天直落。如录取按新员工入职待遇标准计算3天工资，如不录取按10元每天计算。试用期过后即转见习员工，入职15天后方可正常轮休。见习员工试用期为1-3个月，期间主管及相关人员对其工作情况进行考核，评优者可提前转正。
2. 试用期满，通过试用考核者签订雇佣协议，协议期满如双方均有意愿则可续签。
3.试用期间，如员工的表现未达到店方要求，则不能续签雇佣协议。
4.员工通过试用后才可享受相关福利制度。
二 考勤管理
工作期间店铺员工实行轮班制，每月休息2天。具体上下班时间由店铺具体状况安排。
1.员工必须于正式上班前5分钟到达店铺，并准时于上班时间穿着整齐制服在店铺开始工作。各店员的用餐时间为60分钟，并由店长根据实际情况进行具体安排。
2.店铺店员因工作性质和职责所在，平时超时工作，不予补薪，特别时间需要加班时由店长安排将以每天15元计算。员工必须服从安排。
3.签到：各员工必须准时签到，相互监督。并由主管方负责考勤，不得弄虚作假，若经查明作弊，将扣除当班店员与店主管当月所有福利和津贴。奖金。
4.迟到：迟到超5分钟者按每分钟1元予以处罚，超过30分钟不超60分钟者按旷工半天处理，每月累计三次迟到或无故迟到一小时者，作旷工一天处理。每旷工一天处以三倍日工资罚款。
5.早退：未到下班时间，未经店主管许可擅离职守者，作旷工一天处理。
6.旷工：员工没有亲自签到。事先没按规定办理请假手续或发生突发事件不能签到办理请假手续而没有任何形式向直接上级请假。无故不上班等情况，且时间最低达1小时者的均视为旷工处理。
7.无故旷工者，旷工一天扣底薪三天的工资，连续旷工三天，或当月累计四天旷工的予以辞退，若在旷工期间给店铺造成损失的由当事员工负责百分百赔偿。
三 编更方法
1.节假日不安排员工休息。
2.店铺员工排更表每月编一次，每月月底做好排班表。
A 早班 9：00——12：30 18：30——22：30
B 晚班 12：30——17：30 18：30——22：30
C 中班 9：00——12：30 13：30——18：30
D 通班 9：30——22：30 留店吃饭
中间用餐时间每班一次，每次60分钟，由店长安排轮流用餐。店员无条件服从排班，不可私自调班，调班次数超出当月应休假天数，予以请假处理
四 假期与福利
1. 因行业性质特殊，国家规定之节假日不能休假，店员采取每月休2日的工作制，农历12月期间取消所有休假。
2. 半天之内事假，必须经店长同意签字后方可外出，凡未经批准同意而擅自外出者以旷工处理。凡属请假必须填写请假条，交给店长批准后方可休假，否则视以旷工行为。任何休假者必须将手头上的工作安排好，若因员工休假交接不清而造成的损失由当事入负责全部赔偿。
3. 员工折扣优惠：员工试用期满后均享有此项福利。公司提供货品折扣优惠（特价品除外），折扣以正价品的七折价计算。（使用该权限须先征求店长同意）
4.原则上当月事假不得超过当月休假天数，超出2天按双倍底薪扣除工资。（病假列外，出示医生证明）
五 调职·离职制度
1.因店铺运作需要，可随时调动任何员工的职务或服务地点，被调动员工不得借故推卸。
2.员工的工作表现，将由直属主管定期进行考核，各员工必须认真对待和配合，任何人不可借故逃避。
3.店方将视员工的表现考虑予以晋升。
4.奉调员工应在接到通知后3日内办妥移交手续，并对新任接替者交待清楚工作细则。
5.离职手续 ：
a 员工辞职必须递交辞职申请书。员工在协议有效期内辞职，必须提前一月递交申请；经允许签字后方可离职。（农历12月不允许辞职）
b店方在接到辞职申请书2周内给予答复，在未核准交接前不得离职，否则扣发当月薪金以补偿其造成的损失。
c因行业性质不同，每年国家节假日期间无特殊情况不予以辞职。
d 加班累计补休，病假事假申请不可以做为离职的代通知行为。
e 劝退员工注明原因，按正常核发工资，并规定的时间内到店铺结算工资，不得他人代领。
f 自动离职者不发放工资。
g 离职手续必须在核准辞职生效日后一周内办理下列手续方可离职：
h 交还所有领用工具，通讯器材物品及所发放的地任何资料等物品； 管理人员离任应向继任或同事交待清楚所有工作。
i 因触犯店管理制度或失职，公司将视情节轻重，给予必要的处分，直至辞退而无须作任何补偿。
J凡员工连续旷工三天或一个月内连续累计旷工四天者，视为自动离职，店方有权按除名处理，没收其余留薪金做为损失之补偿。
k凡玩忽职守或因违反协议条款给店方造成损失的，当事员工须承担百分百的责任赔偿。
六 工作制服
1 员工制服款先从员工薪金扣除，满一年者予以报销一半。
2 工作时间必须穿着公司提供之整齐制服及佩戴胸牌，保持店铺的统一形象。
3 上班女员工必须画淡妆。
七 薪金制度
员工薪资由以下部分组成：
基本工资+全勤奖+工龄工资+提成奖金+额外奖金
1 基本工资 试用店员 ：950元/月 ；正式店员 ：1100元/月； 资深店员 ：1200元/月
实行考核评级制度，连续2个月业绩排名第一的试用店员。正式店员可晋级，正式。资深店员连续2个月业绩低于平均水平者以降级处理。
2 全勤奖：凡正式员工，在当月未请假，也未发生迟到早退。旷工及私自外出者，给予50元全勤奖。
3 各项考核表现优秀者酌情予以加工资。
4 提成奖金计提标准及发放原则：
a未完成定额目标： 提成奖1%
b完成定额目标： 个人 1% +团体0.5%
c超额完成目标 : 个人1.5%+团体0.5%
5 销售明星奖：100元，前提：当月完成个人销售目标并在店铺销售业绩排第一者。
八 失货赔偿制度
方案准则：基于店铺人员分工不同，各岗位职责不同，所以盘点失货扣款制度如下：
扣款标准：店铺丢失货品按吊牌价乘以实际折扣计算赔偿金额。扣款在员工月薪中扣除。
1 店铺每天点数盘点确认有失货时，按当班员工的名单记录来计算。
2 不能确认具体失货日期时，按照全体员工的：
店长薪金责任：1.5份
资深店员薪金责任：1.2份
店员薪金责任：1 份
列：某店某日失货1件，按款折后价为200元，当天当班员工3人分别如下：
店长1名，其责任为1.5份；资深店员1名，其责任为1.2份；店员1名，其责任为1份。
测算公式：责任共有1.5+1.2+1=3.7份
分配每份负责金额：：200/3.7=54.054元
计算得出：店长责任金额1.5*54.054=81.08；资深店员1.2*54.054=64.86元；店员1*54.054=54.1元
九 员工守则
1 未经公司同意，员工不得在外兼职或经营私人事业。
2 员工必须服从公司有关职务调配。
3 员工离开店铺前，须主动让当班店长或其他员工检查随身携带物品，离开后一般不允许再返回货仓，如有特殊原因需要返回货仓，必须将随身携带物品寄放在收银台。
4 严禁破坏和盗窃行为，如在店铺拾获任何财物，须交给当班店长处理，违者公司保留送交警方处理的权利。
5 严禁在店铺粗盐一粗言秽语，跳跃。大声叫囔和唱歌。依傍货架等有损店铺形象的行为。除紧急情况下店铺电话不得做私人用途。
7 除办理店方业务外，不得擅自使用店名义，应严守店业务秘密（包括货品情况和销售资料及其他资料）情节严重者扣发所有奖金。
8 工作时间内，不得擅离岗位或私自接访客，急事外出应向店长申请。
9工作时间内接待客人时严禁接私人电话，如有带手机上班的，必须调为静音。
10未经主管许可，不得早退缺席。擅离岗位及私自调班，若遇特殊情况应提前请假或电话告知管理人员，并请换班店员接替方可，否则按旷工处理。无故迟到和早退4次者，店方有权辞退该店员而不做赔偿。
11 非经店方主管许可，不得私自挪用店财物，情节严重者即时解雇，扣发所有工资奖金并报警追究其法律责任。
12 店铺盘点，全体员工不得以任何理由迟到请假或缺席
服装店管理制度篇2
Abstract: Workplacements intern is the most important form for vocational schools effective promotion of work-orientated learning talents cultivation and is also the important means for training highly skilled personnel. The paper analyzes the present situation of vocational education, combining the building and operation of our school's clothing marketing and acting department campus intern base. The teaching reform innovation and practice of campus workplacements intern are discussed in the paper.
关键词：服装营销与表演；高职院校；顶岗实习；工学结合
Key words: clothing market and acting; vocational schools; workplacements; work-orientated learning
中***分类号：G71文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）36-0321-01
1建立完善的管理制度
1.1 建立校企共同管理模式我院服装营销与表演专业的校内顶岗实习基地――服装展销中心，是与我院的合作企业――达利（中国）有限公司联合建设成立的。由院方提供场地、人力和日常管理，合作企业除了提供服装、服饰等货源外，还按照专卖店运作管理模式定期给学生店员进行专业培训。培养学生的实践能力，弥补学校和企业之间的断层。真正实现学校和企业之间的“零距离”接轨。
1.2 完善学生顶岗实习管理制度服装展销中心采取“一个专业老师带领四个学生店员”的实训模式，即专业老师轮流值班指导当天的实训生进行店铺管理，让学生在真实的情境中学习如何进行商品销售、商品的管理、人员的管理以及服装卖场的运作。我们根据实际情况制定了学生实训的考核制度，并请企业的专家以专卖店的管理标准进行不定期的检查，确保实习效果和实习质量。学生在实践过程中了解企业产品，学习企业的管理方法，学习企业对卖场的管理方法，感受企业文化，从而提高自身的职业素养，拉近了与未来职业的距离。
2突出实训教学中学生能力的培养
2.1 学生职业素质的培养在整个实训过程中，我们非常注重培养学生的职业素养。要求学生自进入实训场所起，就把自己作为一名专卖店的普通导购，自觉培养企业员工的职业素质。每次实训前，值班老师会以“店长”的身份安排“早会”，统筹安排实训的具体工作和要求，并带领学生店员以企业对专卖店的标准开始打扫场地，清点货品，做好营业前的准备工作。实训过程中，老师会对学生店员的站姿、商品管理、货品陈列、销售接待和团队合作等过程进行全面的考核。实训后要整理货品，打扫卫生，并安排“小结会”，总结每次实训的情况，通报表现优秀的学生店员，指出存在的问题，并将学生每天的工作表现计入实训考核。
2.2 销售能力的培养服装营销与表演专业学生的首岗是专卖店的店长，销售能力是学生需要掌握的核心能力之一。因此，在学生实习的时候，我们把对学生销售能力的培养放在非常重要的位置。指导教师（店长）会关注每个学生店员在销售过程中的表现，包括如何迎宾、如何介绍商品、如何帮助顾客试穿服装、如何给顾客合理的建议、如何带领顾客进行买单等各个方面。如发现问题，指导教师会找营业的间隙来指正销售过程中存在的不足，并督促学生加以改正，以提升学生的销售水平。
2.3 服装陈列水平的培养服装陈列的好坏直接影响到服装的销售。好的服装陈列能更多的吸引顾客到专卖店进行服装的选购，并促进消费。因此，达利（中国）有限公司的陈列师和服装陈列的专业教师会定期给参加实训的学生进行现场的服装陈列指导，并根据每季的服装特色，进行不同的动线布置。提升学生的审美、服装搭配和动手的能力，提高学生服装陈列的整体水平，并促进服装的销售。
2.4 店铺管理能力的培养店铺管理能力是作为一名优秀的服装专卖店店长必须具备的核心能力之一，店铺管理能力包含了很多方面，如商品管理、门店管理、店员管理、顾客管理和销售管理等方面。而店铺管理能力的提升也不是一朝一夕就能解决的，需要经过长期的实践经验积累。学生到校外参加顶岗实习的时间毕竟是有限的，而校内顶岗实习基地的运作，恰好可以给学生提供一个很好的实践机会。服装展示中心是每天都对外营业的，只要学生有空，就可以根据老师（店长）排的班次来上岗实践。并参加由企业或专业教师安排的管理流程培训，以提升学生的店铺管理能力。
3校内顶岗实习基地运作模式
3.1 消费群分析由于服装展销中心的货源80%左右来自于达利（中国）有限公司，20%左右是来自于我院服装设计专业的学生作品。合作企业的服装、服饰以真丝产品为住，定位在市场上属于中高端，而服装展销中心的位置在校内，因此我们的消费群主要面向全院的教职工。
3.2 货品结构服装展销中心主要经营：服装、真丝丝巾、男女围巾、床上用品（蚕丝被、床上四件套、真丝毛毯）、领带等商品，还有一部份是服装设计专业学生的优秀作品，包括了服装、丝巾、服饰品等。
3.3 运作模式展销中心中来自企业的商品，都是按照企业给专卖店商品的发货价格供给，我们再按照企业规定的销售价格进行销售。针对师生们的需求，我们还提供看样供货、根据要求组货、送货上门等服务，并经常联手企业一起组织服装“特卖会”，真正做到把实惠带给广大师生员工，得到了大家的认可。由于得到了合作企业的支持，我们的货款以“月结”的方式进行。也就是展销中心所有展示的商品由企业来铺货，每月根据销售情况，将实际销售出去的商品，用发货价格与企业结算。销售价格和发货价格之间的差价就是展销中心每月的赢利。
正是由于得到了合作企业的大力支持，杭州职业技术学院服装营销与表演专业的校内顶岗实习基地――服装展销中心才能得以良性运作。以企业的生产管理实际引领教学，明确培养目标和人才规格，实行工学结合，达到了人才培养与企业“零对接”的目的。企业全程参与人才培养的全过程，也更加调动了学生参加校内顶岗实习的积极性。学生不仅有了更多的“实战”机会，更重要的是找到了与社会的对接点。同时，企业不仅有了员工来源的保障，更缩短了对新员工的培训投入，企业的人才需求也得到了很好满足，真正实现了校企“双赢”。
参考文献：
[1]陈***.基于中国国情的工学结合人才培养模式实施路径选择[J]．中国高教研究，2007（7）.
服装店管理制度篇3
关键词:体育服装；物流；管理
中***分类号:G811.6 文献标识码:A
体育服装生产是大批量、订单式生产的典型，物流管理占有重要地位。商品的季节性和多样性（款式、颜色、尺码）等，更需要有高效顺畅的物流管理。因此，许多体育服装企业希望通过加强物流管理，来解决目前面临的如库存过大、物流成本过高、反应速度过慢、管理难度较大以及退货繁琐等一系列问题。
一、体育服装企业物流管理的具体意义
服装企业物流管理的对象也就是整个供应、生产、销售过程中的“物”，具体有以下几方面：
（1）面料辅料的采购――面辅料采购人员除了应具备专业常识以外，还应具备采购活动的能力，了解供应商的情况和市场情况，做好供应商的协调问题。
（2）面料辅料供应商的管理――对供应商的管理是供应链管理的一项重要内容，供应商的选择、评估、价格谈判、绩效考核等都是很重要的内容。
（3）面料辅料的仓储管理――作为面料辅料的仓储管理是物流管理的一项重点内容。主要有面辅料的入库检验、仓库作业和库存控制。
（4）原料和产品的库存控制――应用物流学的库存控制理论来对原料的采购量和成品的库存量进行控制。以节省企业的流动资金，降低经营风险。
（5）物料管理――主要是供应计划的原理与制定、在制品的管理、呆料和废料的预防与处理措施。
（6）成品管理――服装成品具有颜色、尺码、款式等多重属性，这给商品管理带来了很大的难度。
（7）销售管理――服装成品的包装、运输．配送．退货等是企业销售的关键环节。
二、服装市场特殊性决定体育服装物流的特点
服装业的成功靠的是对路的产品和商店的形象，品牌服装商把大量的资金用于设计和市场开发。服装业具有多面性，并且对潮流极为敏感，体育服装更要求注重服装的功能性，在面料和结构上科技含量要求较高，因此从设计到成品上市周期比较长。在体育服装市场中，品牌服装都会有许多专卖店，很多大品牌是由若干大型连锁店组成的，其他一般或小品牌也有许多小规模商店和零售连锁店。为了满足销售网络的要求，每个销售环节基本都有一定数量的库存储备，所以体育服装从业者要有足够的资金，支撑足够长的资金链。服装季节性非常强，所以服装物流变化很大。目前，我国体育服装企业的配送、仓库大都是由企业自己来做。一般的品牌每年召开春夏、秋冬两次订货会，之后会根据专卖店和经销商的预订量组织生产，在上市之前会再根据各个店所处的位置供应相应的货品。无论对市场多么熟悉，销售一段时间后经常需要进行调货，调货在服装行业很多，调货时一般都先运回仓库，然后再进行调配，在物流上属于回收物流。服装行业回收之后还会再进行调配，由一线城市向二线城市配，由一线店铺向二线店铺配。服装物流管理的工作量很大。配送网络一般在一些中心城市都有自己的仓库或是小型的店铺储存库。
三、体育服装企业库存普遍过高
体育服装的订货周期和其他产品的不同。从设计到推向市场的平均时间为一年到一年半，但一个系列的产品通常在商店里的出售周期为2～3个月。我国几乎所有体育服装的企业都在受到库存的困扰。一般来说在服装设计前都要进行市场分析，上市前要召开订货会，参考批发商的预定情况制定生产计划，库存应该能够控制在一定数量内。但在实际中，市场变化很难把握，受很多因素影响，体育服装仿造数量巨大，所以库存是很难解决的问题，制约着体育服装业的发展。
四、消化渠道库存，需要寻求最佳物流模式
为了消化服装的渠道库存，通常的方法是将库存一级一级地转移下去，然后通过终端的大规模促销，促使库存品多销售、多出货。在市场上我们经常能够看到体育服装的特价促销，有些新品一上市就开始特价销售。每到换季的时候，几乎所有的体育服装专卖店都在打折、特价销售，就是由于库存积压过大，占用了大量的流动资金。一般体育品牌服装企业对自己的销售情况是保密的，而且有些高档的体育服装价值很高，许多企业也不敢将产品交给第三方负责管理。而且很多大体育品牌服装企业，都有了一套成熟的运输配送和仓储管理方法，也不会轻易交给不十分合适的第三者去做。然而物流运输配送仓库等这些占了销售利润的很大比例，因此，寻求最佳的物流模式已经成为我国体育服装业面临的新挑战。
五、关于发展我国体育服装行业物流的对策
1．加强体育服装企业的信息化建设
服装产品具有流行周期短、季节性强、时效性强等特点，这也增加了生产企业对市场需求预测的难度。要想配合快速多变的市场需求，企业一方面应当根据销售订单，对销售产品、地区、客户等各种信息进行管理，同时对销售数量、金额、利润、绩效等做出全面的统计与分析，依据订单的变化及时调整生产和销售计划；另一方面通过先进的电子技术和传播技术，抢先获得最新体育服装的流行信息，企业的最新产品，通过现代化的信息手段直接与国内外采购商、供应商对接，实现生产、供货全流程的信息化。
2．建立体育服装配送中心
（1）服装配送中心需要实现快速响应
服装本身具有强烈的季节性和短暂的流行周期，新品上市时供不应求，几个月后，人们又将目光投向了更新的款式，所以，在商品热销的同时要保证新货的及时供应，快速响应市场需求。
（2）服装配送中心以单品管理为主
单品管理的思想尤为重要，单品管理是对服装企业供应链中货品管理的细化。在整个生产、营销、物流环节中，将每件货品细分到品种、款、色、码、价、面料质地等。
（3）大型服装企业宜自建配送中心
货物流量大，作业订单多的大型服装企业，考虑到配送收入与配送成本因素，配送中心应具有相应的配送经济规模。
（4）中小服装企业应以外包第三方物流中心
由于一些体育服装企业规模较小，自建配送中心不经济，而运用第三方物流不仅可以有效地回避本企业投资能力不足的问题，还可以降低控制成本，同时，服装企业与第三方物流企业共担风险，更容易适应变化的外部环境。
作者单位：河北石家庄学院体育系
参考文献：
[1]毕康，张东亮.国内现代服装行业物流发展模式研究［J］．沿海企业与科技，2005，（9）:165-168.
服装店管理制度篇4
所以说，有些服装店往往只重视商品、门店环境、营销方案，却忽视了店员的管理和培训，在销售实施过程中是不能’达到预期效果的，因此，服装店对内部人才的培养也成为其发展的一个重要组成部分。
服装店的培训包括服务技能培训、商品知识和管理培训、店务作业技能培训、综合素质培训等，培训的手段、方式也很多，培训对象也很广泛，包括新员工培训、老员工培训，也包括高中层管理人员培训、店铺销售人员培训、非店铺销售人员培训等各个层次的人员培训。而作为人力资源信息库的核心、各级干部选用的重要依据、人才再培训之基础，员工培训档案的建立及日常管理也变得非常重要。所谓没有记录就没有发生，没有记录就没有证据，没有证据一切都没有发生。员工有没有受训练、训练的成果如何，要靠并且只能靠培训档案的记录来体现。
培训档案的建立及内容
服装店各级人员培训档案的建立是培训工作中必须要做的基础工作，其作用就是：
牢固树立各级培训观念，通过培训档案的建立，记录员工自入职以来参加的各项培训及考核成绩，使之成为进阶培训、培养、选拔、升职、调薪等有效的依据，保证后续培训能规范、标准的进行，符合各项工作需求，同时能够使服装店人才发展、员工培养也更为科学、合理。
1 员工培训档案的建立
员工进入服装店后由人事部门负责为其建立店内培训档案，将员工的基本信息进行登记，对员工已参加过的各项培训经历进行了解，除将员工已参加过何种培训的信息详细记录在案，还要进行各类资料的收集、存档，比如当前员工的教育水平、服饰专业知识和零售服务技能掌握的程度等等，以便安排员工系统化的培训。
2 员工培训档案的内容
a 员工信息：用于登记员工个人基本信息。
包含项目：编号、姓名、部门、职级、学历、专业、入职前所受培训、相关证书名称等。
使用部门：由人事部门负责登录、存档。
b 受训记录：用于登记员工自入职以来所参加的各种培训课程、培训结果、岗位异动。
包含项目：课程名称、培训时间、培训签到、考核成绩、实习报告、试卷、受训心得、岗位及职级异动情况、培训请假记录及其它相关信息。
使用部门：由人事部门负责记录、更新、存档。
c 培训手册：记录员工自入职以来参加过何种培训、培训成效、培训奖惩。
包含项目：门店培训制度、晋升流程、员工已参加培训课程、培训成绩及培训过程中有无奖惩记录。
使用部门：以员工自主填写为主并自行保管，参训后由授课讲师给予签写受训成绩，定期交至人事部门进行审核。
3 员工培训档案的形式
为落实“一人一档”，员工培训档案一般以纸档的形式记录，并存放于员工人事档案中，亦可以建立相应的电子档案保存于电脑中便于查询，并建立相应的档案索引文件(电子档)。以员工受训的职级别、部门别、成绩别、证书别等进行分类筛选，便于各种培训数据的有效查询及汇总，为人事管理提供及时、有效的依据。
培训档案的管理
1 由服装店人事部门负责建立员工培训档案，一人一档。
2 培训档案并人员工人事档案，由人事部门负责统一管理。
3 服装店人事部门负责完成员工培训相应资料的登记，如考核成绩、学员课堂表现等相关信息。
4 人员如进行服装连锁店或分店系统内异动，培训档案亦将随员工人事档案转至相应门店进行存档、维护。
服装店管理制度篇5
从2007年2月21日市局***组确定筹建酒店至4月16日正式开业，其间只有短短的4xxxx天时间，在酒店一无所有的情况下,员工需要招聘,物品需要采购,各项规章制度及工作流程需要建立。面对这些方方面面的大量准备工作,加之筹建人员又缺乏经验，可以说是时间紧，任务重,人员少。能否按时开业，像一块石头压在酒店领导的心上，但又毫不犹豫的达成了共识，市局***组的决定就是命令，时间再紧，任务再重，一定要坚决按时完成 。为此饭店领导一班人积极动脑筋想办法，认真研究领会筹备方案，并带领临时招聘来的几个人员加班加点，夜以继日的开展工作。 首先成立了筹建领导小组，先后四次召开小组会议，研究制定了筹建工作方案; 研究制定了采购物品计划；研究制定了临时用工人员招聘和培训方案; 制定了临时用工人员的工资标准；制定了当前一个时期的工作重点和工作思路。并将这些工作分阶段制定出时间进度表, 逐日抓落实, 保障酒店的按时开业,得到了省市局领导的好评。
二是成立了物品采购领导小组，具体负责物品采购方案的落实。在董事会的支持帮助下, 在短短的十多天时间里,会同机关监察、计财等有关科室同志一起对十三大类两千多个品种的筹建物品进行了外出集体采购，按照廉***规定的要求, 对需要***府采购和控办批办的大宗商品, 严格按照规定实行招标采购，并组织人员及时组织到位。
二、制订各项规章制度，逐步健全内部管理。
规章制度是加强酒店管理的重要保证。为此, 酒店非常重视这项工作，及时制定了各部门的岗位职责、工作服务流程等一系列规章制度。开业之初由于酒店专业素质管理人员缺乏，个别部门的规章制度不很切合实际，有工作漏洞，还有的部门规章制度一直不健全，酒店就在工作运行中结合实际情况，不断的进行调整，并与 “省开来大酒店”、“航天大酒店”“景福大酒店”等同行互相交流学习，借鉴经验，取长补短，弥补漏洞，使酒店的规章制度不断得以健全和完善。酒店财务部门最先制定出了一套切实可行的财务制度，健全并完善了酒店财务部门各岗位人员的岗位工作职责，使整个酒店的财务、供应、保管、领用等各项工作开展的有条不紊、井然有序。他们还根据酒店会计核算的实际需要，经过不断的讨论、修改和反复的实际应用，建立了一套完整的适合本酒店财务核算和管理需要的电算化财务记帐系统。为了便于酒店的每一位员工都能详细了解酒店的规章制度，酒店又编制了《***大酒店员工手册》，发放到每一位入店员工的手中，使其能够照章办事，时刻用规章制度来约束自己的行为，明确自己所拥有的权利和义务。为了使酒店的的管理水平更上一个新的台阶，在12月份酒店还特意高薪聘请了专业的管理人员，对酒店进行了全面的改革，推出了早例会制度、质量检查考核办法、经理考勤签到制度、部门工作日志等一系列新的规章制度，这些制度的制定加强了对各级人员的管理，起到了“以制度管人”的良好效果。使酒店全体员工的精神面貌、举止言行、环境卫生等很多方面都提高了一个层次。
目前, 酒店已制定下发了各类职责、规定、办法、流程等规章制度4xxxx个, 对每一个人的岗、责、目标都提出了明确的标准, 对超越和违反的都做出了相应的处罚规定。做到了对每项工作、每个工作环节都有章可循, 有规可依。
三、加强人员的素质培训，努力提高服务质量。
培训是提高员工素质的有效手段，是提高服务质量的基础性工作。酒店刚成立时, 首批进入的工作人员绝大部分没有从事酒店工作的经验, 高层次的管理人员就更加缺乏, 加之酒店又是一个人员流动性较强的行业，尤其是餐饮服务员, 素质高的人才难以找到, 素质低的人员又难以满足酒店上层次的需要, 在实践中酒店领导意识到, 加强人员的培养与教育是酒店提高服务质量关键, 也是促进酒店生存与发展的根本。为此，在酒店开业之初就对所招聘员工进行***事化、规范化的培训和系统的理论授课，并到四星级酒店进行了全方位的培训和实习，取得了培训合格证书。这对酒店开业以后能够迅速获得三星涉外酒店起了一定的作用。平时工作中各部门也根据各自工作特点经常组织内部培训、考核和技术比武，例如：英语培训、普通话培训、微笑服务培训、餐饮客房业务培训等。新老员工之间还注意搞好传帮带，实行“一对一”的培训，这对新进员工快速熟练掌握工作业务起了很好的作用。酒店还采取走出去请进来的办法，派酒店管理人员赴***学习，邀请省开来的专业管理人员来酒店进行指导培训，这些措施不仅极大地调动了员工的工作积极性，而且进一步全面提高了酒店的管理水平和服务质量。
服务质量是饭店开展有效市场竞争的根本保证，为了提高酒店的服务质量，酒店成立了质检小组, 对酒店的服务质量进行全面监督检查，并结合自身实际制定了卫生检查标准、服务用语总汇等一系列质量检查标准印发给各部门，根据这些标准由质检部门进行督促检查, 发现问题及时通知其整改。平时酒店注意经常给员工引进新的服务理念，提倡个性化、亲情化服务。七八月份又开展了质量服务月活动，在酒店大厅悬挂横幅，请顾客对酒店的服务质量提出宝贵意见，并开展季度明星和优秀服务员评比活动，这次活动的开展进一步在员工中树立了“质量第一”的思想，同时又激励了员工的工作热情。2007年酒店共评出季度明星、优秀服务员和工作先进者2xxxx。在员工中弘扬了努力学习、钻研业务、规范服务的良好风气。
四、加大宣传和营销力度，积极寻找培养客源，努力提高服务意识, 全面树立酒店的良好形象。
提高酒店的知名度和培植自己的固定客源，是一个酒店生存和发展的基本前提。酒店刚开业时由于缺乏经验，没有注重自身宣传，致使客房部在开业几个月一直处于低落期，客房收入很不理想，每月在六七万左右徘徊。很快酒店就意识到这一点，根据需要及时成立了营销部，加大自身的宣传力度。同时, 积极寻找客源，做市场调查，详细分析本市的竞争形势，并与多家单位签订固定协议。另外还注意利用媒体宣传自我，打电视广告，做广告标牌，制作宣传饭店的小册子, 印发菜肴介绍等一系列促销措施。经过“五一、国庆黄金周”、“宋都文化节” 、“古观音寺会议”、“省农林会议”、“河大校庆”、“接待《同一首歌》剧组”、“菊花花会”期间接待全国十五家上星卫视电视台记者和长达一个月共六期的×××出口退税培训班等活动。不仅为酒店积累了丰富的工作经验, 也对开来大酒店起到了很好的宣传作用，为提高酒店的知名度，树立本市的美好形象作出了贡献。
酒店开业以后，根据经营管理长期发展的需要，酒店很快就向有关部门递交了“三星级旅游涉外酒店”的申请，利用这次活动积极完善了酒店的硬件设施, 同时, 按照三星级的标准加强了软件方面的建设，使酒店在开业仅仅18天的时间就通过了三星级涉外酒店的检查和评定，并于5月16日举行了挂牌仪式。大大提高了酒店的知名度, 拓宽了酒店的经营渠道。
6月份酒店又开展了全员销售活动，制定出了一套全员销售奖励方案，使酒店呈现出人人关心销售，人人参与销售的良好局面。酒店还克服了酒店接待规模有限的短处，打出了联手战略，与档次规模接近的***大酒店多次合作，共同接待大型会议和团队，不仅为本酒店增加了效益，也加强了酒店与同行业之间的交流，体现了酒店的合作精神。开业以来，与酒店签订固定协议的客户达到5xxxx家，使酒店有了稳定的客源，为酒店销售收入的稳步增长提供了可靠保障，全年协议客户在酒店的消费金额约占收入总额的15.35 %以上。
为了让酒店不局限在本市这个小的范围之内，让外地人也知道酒店，酒店还积极派人参加旅游局组织的赴上海参加“旅游交易会”活动，派出人员共带资料30xxxx份，在上海散发一空，这次活动的参加既宣传了我们自己的酒店，又学习了外地同行们的先进经验，为今后进一步开拓市场奠定了良好的基础。
五、认真做好财务核算, 努力增效节支
财务工作是酒店经营中的一项非常重要的工作，为此, 财务部门注意认真做好财务分析和核算。确保每一个数据和财务资料的准确、真实、及时、完整、可靠，使酒店领导能及时了解酒店的经营情况，针对收入及成本费用率合理确定资金的使用, 制定酒店的经营方向。同时还积极做好应收帐款的结帐工作，派出专人配合营销部上门要帐，保证了酒店收入的及时变现, 保障了酒店生产经营的正常运行。
减少费用就是增加利润。增收固然很重要，但节支同样必不可少。酒店号召全体员工都要把自己当作开来的主人，树立以店为家的思想，让大家从节约一滴水、一度电开始，除了客人使用以外，做到人走灯灭，水管用完及时关掉，平时注意维护各种设施设备，发现问题及时报修，不因为无人管理而造成酒店的能源浪费。
物品采购人员牢固地树立主人翁精神, 严把进货关, 采取横向比较货比三家的办法，尽量减少在物品购进过程中的损失，对一些商品供应实行定期市场调研，在同等质量的前提下，严格按照酒店的操作规程办。同时与供货单位建立良好的信誉合作关系，保证购进价位低且质量好的商品， 有效地杜绝了假冒伪劣商品, 间接为酒店赢得了经济效益和社会声誉。
客房部对一次性消耗品实行配备回收管理制度，要求楼层卫生服务员在配备过程一次性物品时，未使用的过的不再补充，客人不退房的继续使用，房间回收的香皂，pa和洗衣房继续使用，未使用完的卫生纸让员工重新整理补充到房间，为酒店节约了成本，增加了利润。洗衣房对客人的衬衣类和小件物品，能手洗就手洗，节约水电，降低成本。
六、认真做好安全保卫和设备保养维修工作,确保酒店正常业务工作的有效运转
酒店作为一个公共场所，安全经营是压倒一切的工作责任，为了保障酒店经营工作顺利进行，保障宾客、酒店和员工生命及财产安全，保安部门在安全保卫方面做了大量的工作，制定了一系列安全规章制度，如《消防安全管理制度》、《门卫值班管理制度》、《客人登记入住制度》、《日常安全巡检制度》、《消防设施维修保养制度》等，有关人员将“安全重于泰山”牢记在心。特别是在今年《同一首歌》和“宋都文化旅游展”两次大的***治接待任务面前，行***部领导带领保安队员连续四天四夜没有下班，加强停车场的管理，指挥车辆按位停放，确保车辆进出畅通，无出现任何事故，圆满完成了接待保卫任务，为酒店赢得了良好的声誉。
酒店自开业以来，始终注意设备设施的维护与保养。工程部门为保证设备的完好做到了随叫随到, 保证大故障不过天, 小故障不过时, 基本上保证了酒店水、电、气的正常供给。并完成改造了xxxx工程项目：
1、主楼一、二层公共卫生间的排风系统；
2、机房和主楼内热水系统的发行安装；
3、后厨照明控制系统的整改、新装和排风装置；空调供电、制冰等系统；
4、洗衣房的设备加热装置、排风、换气装置及空调；
5、酒店广播系统安装；
6、客房电源线路检查高速多处；
7、新增桑拿供水计量装置；
8、改装桑拿喷淋泵供电控制系统；
9、新装洗浴中心消防应急照明及消防标示系统。
七、关心广大员工生活，努力营造一个团结和谐、健康向上的工作环境
***治工作是一切经济工作的生命线。酒店领导对此有着很深的认识。经常要求并组织广大员工进行***治学习，开展“三个代表”和十六大精神的讨论，使广员工加深理解，提高认识，不断提高***治思想觉悟。同时还积极响应旅游局和市***府的号召，开展了创建文明服务竞赛活动、行业行风评议活动、旅游市场打假打非活动等。使全店上下呈现出一片实事求是、团结奋进，健康向上的景象。
关心群众生活，注意工作方法，是调动员工积极性的有效措施。对此酒店领导像对待经营效益一样重视。酒店开业不久，在经营费用非常困难的情况下，从不拖欠职工工资，并尽可能为员工谋些福利，每个季度为女员工发放化妆费。中秋节期间，还为员工发放了月饼票和奖金。为了方便工作和生活, 酒店还拨出专款补贴员工的伙食，根据各个部门的工作特点，每天给员工提供xxxx就餐时间，每顿饭菜风味各异，为尊重民族习俗，每顿饭都备有回民餐，尽量达到员工的满意，充分保证了员工以充沛的精力投入到工作当中。
为了培养酒店的企业文化，增强企业的凝聚力，同时向外界展示酒店的企业形象，培养酒店员工爱国主义和爱护酒店的情操。酒店于6日2日举行了***大酒店的第一次升旗仪式; 成立了酒店***支部; 创刊了酒店的报纸《**之窗》; 年终举行了酒店职工的迎新年联欢会活动，使酒店员工体会到了酒店如同一个大家庭的温暖, 促进了酒店的人文化建设。
八、存在的问题
1、员工素质整体水平不高, 特别是缺乏具有专业水平的管理人才, 造成管理上的漏洞，服务质量时有低下, 服务意识时有淡薄，客人投诉时有发生。
2、营销力度还不够，营销意识欠缺, 营销手段单一,固定的客户群体不大。
3、规章制度落实的不够坚决, 有随意性和照顾面子的现象。未能真正做到奖勤罚懒, 仍然存在着干好干坏一个样的现象。管理机制上还有待于进一步完善。
4、管理费用和营业外费用仍然偏高, 成本费用也还有压缩的空间。需要进一步加强成本核算, 节支增效。
上述问题的存在主要是领导层缺乏酒店经验，业务技术不够熟练，管理工作没跟上所造成的，在新的一年里要转变观念、加大力度，克服存在问题，使开来酒店的工作再上一个新的台阶。
九、明年主要工作：
2008年的任务目标: 计划争取实现营业收入55xxxx元, 保证50xxxx元，计划实现净利润5xxxx元。(不含对外承包收入)
1、全方位加大管理力度，按照星级酒店的标准，继续完善各种规章制度，工作流程, 逐步建立起以“制度管人”和以“工资拉开档次”为主要内容的奖罚激励管理机制。
2、加大培训力度，采取走出去请进来的办法进一步对广大员工进行在岗训练。个别中层骨干还要有计划的外派培训学习。同时要举行岗位大练兵, 每月每季进行考核考试，以竞赛活动树立岗位标兵，巩固业务技能, 提高服务质量。
服装店管理制度篇6
（新乡学院 河南·新乡）
摘要：多种原因导致我国品牌服装企业的库存量自2011年以来骤增，目前，库存成为了制约品牌服装企业发展的问题，文章分析了我国品牌服装企业存货的构成及其形成库存的原因，并提出了解决品牌服装企业库存问题的相应对策。
关键词 ：品牌服装企业；库存；对策
存货作为一项重要的流动资产，它的存在会占用大量的流动资金，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。目前，我国品牌服装企业面临着高库存带来的危害，众多品牌服装企业纷纷大幅度打折促销、筹办特卖会，急于清理库存。
一、我国品牌服装企业的存货构成
1．企业仓库内的存货
品牌服装企业的仓库包括原料仓库和成品仓库。原料仓库中的存货由供生产使用原材料、辅助材料和由于采购过剩剩余的原材料和辅助材料组成。成品仓库中的存货由备销的成品存货、滞销的成品库存和残次品存货组成。企业仓库存货中不合理的存货包括原料仓库的过剩原材料、辅助材料库存以及成品仓库中滞销的成品库存、残次品存货，这部分不合理存货是企业需要及时清理并进行相应会计处理的重点。
2．品牌服装销售渠道内的存货
目前，我国品牌服装的销售渠道主要包括直营店铺销售和加盟店铺销售。直营店铺和加盟店铺的存货构成了品牌服装企业的销售渠道存货。目前，我国品牌服装企业的一般的销售店面需要10-15天的铺货量。直营店铺是服装企业的一部分，其全部存货实质上归属于服装企业所有。同时，根据我国品牌服装企业和加盟商的合作模式来看，品牌服装企业一般要给加盟店铺提供一定的退货比例，这个比例一般为15%左右。因此，直营店铺的全部存货和加盟店铺的部分存货最终需要由品牌服装企业来承担。
3．流通环节的存货
对于品牌服装企业来说，其存在于流通环节的存货一般分成两种情况。第一种，从品牌服装企业流向销售渠道的存货，称为顺向流动的存货，这类的存货一般是合理的存货。第二种，从销售渠道流向品牌服装企业的存货，称为逆向流动存货，包括销售店铺滞销的存货和残次品存货，这些存货一般都是待处理的存货。这些在流动环节中的存货数量越大，在途时间越长，其面临的折旧贬值风险就越大，对品牌服装企业的影响也越大。
二、品牌服装企业库存形成的原因分析
1．服装生产量的依据不准确
目前，我国大多数品牌服装企业的生产量是通过服装订货会加盟商的订货数量以及直营店铺的预期销售数量确定的。生产量的依据有一部分由加盟商提供的，由于加盟商市场预测信息和实际销售情况大多数情况下是不相符的，造成实际销售量低于预期销售量，导致加盟店铺存货积压，这其中有一部分存货需要由服装企业来承担。同时，品牌服装企业在做直营店铺的销售计划时可能会夸大实际的市场需求。实际市场需求信息从最终消费经过加盟店铺和直营店铺再流向品牌服装企业时，无法有效地实现信息的共享，使得需求信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种生产量的决定方式往往会导致终端销售的加盟店铺和直营店铺形成大量的存货。
2．品牌服装从设计到推向市场的周期过长
品牌服装公司把服装设计出来之后召开订货会，然后根据加盟商的需求以及对直营店铺的销售预测决定生产量，根据生产商订单进行服装生产，生产完成后成品服装由生产商处被运送到品牌服装公司。品牌服装公司按照订货会的订货信息将成品服装销往全国各大销售渠道。大多数品牌服装从设计到上架销售需要6-9个月的时间，而同一系列的成品服装在卖场销售周期只有2-3个月，如果是休闲服装则其销售周期更短，只有2-3周。从设计到上架销售的周期和销售周期产生的间隔导致很多商店销售的服装并非当季的流行款式。这样会导致销量下降，使正常存货成为待处理的存货。
3．物流运输配送等环节效率低
我国大多数品牌服装企业都有自己的配送运输中心和仓储中心，企业总部一般根据各分公司的订货信息将需要配送的货品运送至各分公司，再由分公司进行调配，根据需要配送至各个销售网点。由于品牌服装企业的资源能力有限以及我国地域广阔，品牌服装企业在各省市都设有销售网点，这样的配送模式成本较高，时间周期较长，势必会降低总部对销售网点的配送频率。根据有关资料显示，我国多数品牌服装企业总部向分公司配送货品平均为15-20天一次，分公司向销售渠道网点配送货品平均为3-5天一次。这样的配送频率不仅影响了新品的上市速度，同时也导致了品牌服装公司总部和分公司存货的积压。
4．信息化程度不足，库存管理水平相对滞后
目前，我国品牌服装企业的信息化程度普遍较低，除了生产系统的数据库以外，业务管理系统如OA.erp、DRP、BI、CRM等的投入均与国外品牌服装企业相差甚远。由于各种数据信息的缺失以及传递的不及时，很多企业对全年乃至当季的目标销售额、销售网点计划铺货数量、配货补货频率的设定以及货品调配等各种指标之间的匹配无法达到最优化水平，使得存货管理缺乏灵活性，最终大大降低了存货周转率，造成了存货的各种不良问题。
三、应对品牌服装企业库存问题的对策
目前国际上能做到有效控制存货的品牌服装企业并不多，其中比较有代表性的是ZARA、H&M和优衣库。ZARA、 H&M属于快时尚的服装品牌，服装款式多、数量少和商品更新速度快是其做到有效控制存货的主要原因。而优衣库的有效存货管理是依靠精细的流程监控，从生产环节到销售等各个环节都要进行严格的数据监控。根据这些品牌服装企业有效存货控制的经验来看，我国品牌服装企业应当从以下几个方面来应对存货中存在的问题。
1．优化订货制度，严格控制生产数量
我国大多数品牌服装企业的生产量远高于实际需求量是造成存货积压的主要原因。因此，品牌服装企业应当准确把握自己的服装定位，根据细分市场的环境，确定准确的消费需求。对于现有订货会模式，品牌服装企业应该加强对各地区订货制度特点的分析，制定适用于不同地区的科学合理的订货模式，根据准确的消费需求确定订货数量。此外，品牌服装企业可以根据历史销售数据及服装流行趋势等加以预测，确定主打产品、次要产品及衬托产品的比重，在订货时为加盟商及直营店铺提供参考和依据。做到从订货数量控制生产数量，从源头上杜绝不合理存货的产生。
2．缩短服装新品的推出周期
服装销售注重的是流行，所以特别强调推出新品的速度。而目前，我国品牌服装公司从服装设计到推向市场的时间周期过长，严重影响了服装销售。因此，应当改变现有的订货配送模式。
首先，提前订货时间。品牌服装企业要想抓住时机在当季销售新品服装，至少要提前两个季度召开订货会，然后下订单经过生产配送环节，保证销售当季新品服装能够运至各销售网点。
其次，优先生产配送主推款服装。根据流行动态及历史销售数据，品牌服装企业应该选出各地区的主推款服装，对于主推款服装的订货，企业应当安排优先生产，优先配送，保证不影响主推款服装的销售。
最后，品牌服装企业应当缩短新品推出各个环节的周期，确保新品服装销售的正常进行，销售数量上升，待处理的存货数量自然就会减少。
3．外包运输配送业务，提高效率
我国大多数品牌服装企业都是自己进行货品的运输及配送，由于资源与能力的限制，这种运输配送模式不仅效率低，而且成本较高。品牌服装企业应该选择合适的物流公司，将运输配送业务进行外包，专业的物流公司运输资源多，在各省市都有相应的配送网点，能够及时将货品送到当地的销售网点。外包运输配送业务可以有效节约企业资源，降低运输配送成本，提高运输配送效率。运输配送的成本降低了、效率提高了，企业可以增加向各销售网点配送的频率，保证新品上货和调货的速度。
4．提高存货的信息化管理程度
服装店管理制度篇7
联营对服装企业实力是一种考验
联营要求服装生产商与销售商共担风险、共享利润。相对特许经营的营销模式，联营对服装生产商的资金实力要求更高一些。特许经营一般是服装生产商收取加盟商一定的加盟费，再输出其品牌，这种模式对服装生产商来说，它只作品牌与技术的一种输出，而不需要对加盟商投入经营资金，加盟商的店面硬件建设与推广费用全由加盟商负责。而联营，则是服装生产商不仅要输出品牌与技术，而且还要输出资金。因此，对于小规模也是说实力不强的服装企业来说，还是不要在全国的市场中实行联营，可选择区域性的市场实行联营，在其他市场实行特许加盟，这样，对于小型的服装生产企业，才不会出现资金的危机。而一些具有一定资金实力的企业，则可选择联营这种营销模式。这样，服装企业一方面有资金去维护公司的正常运作，另一方面，通过联营对销售商进行资金注入，助联营店高速发展。
联营销售模式的利弊
联营对于服装生产商利益保障有以下几个方面：
一是完全掌控终端，不会像特许加盟那样，因为日常的经营管理完全由加盟商负责，造成上报到服装生产商那里的许多资讯都是不真实的，使服装生产商无法获取真实有效的市场资料（如消费者反馈的意见、销售额、竞争环境等对服装生产商的经营策略与经营路线改进起重要作用的数据），使终端失控。而联营，则因为服装生产商把管理触觉直接延伸到市场，能及时收集到市场信息，并且能使联营店按公司规定的路线走。
二是品牌形象高度统一。在实行特许经营时，常因加盟商任意更改店铺形象，使服装生产商的品牌形象在全国是各式各样，无法达到统一。联营因为服装生产商完全掌控联营店，因此，在店面装修、货架、陈列方面，完全按服装生产商的要求去执行，而且这种执行不会因为销售方的意见而更改的，因此，能达到高度的统一，便于进行品牌形象的塑造与推广。
联营对服装销售商来说，则是完全是利大于弊。如果是以特许加盟的方式去经营服装品牌，则经营风险完全由销售商承担。并且，服装生产商对销售商仅限于开店时的一些陈列、店员培训等方面的资源支持。在开店之后，则完全由销售商自己管理，这样，经常出现有时在某款式销量好时，拿不到货，当拿到货时，款式又过时，造成库存增多，资金积压的现象。在实行联营时，因为服装生产商与销售商的命运捆绑在一起，因此，无论是在资源、资金、及时供货等支持上，都会予以有力的保障。
联营的弊端对于服装生产商来说，一是企业投入过大，因此，要求服装生产商具有一定的经济实力，二是经营风险大，因为管理面广，在操作市场时，稍有不慎，便会出现亏损的情况。这样，服装生产商的责任更重，需通盘操作，才能避免出现亏损的经营风险。
联营的弊端对于服装销售商来说，比特许经营的风险少得多，惟一的弊端就是要规范双方的操作层面，不要出现双方意见不同，造成合作双方人心向背，影响联营店的发展。
联营的具体操作
1、如何选择事业合作伙伴
联营，选择可信赖的事业伙伴是非常重要的。因为，现在的生意场上，因为利润纷争，最终导致合作伙伴，不管在以前是多么亲密无间的朋友，情如兄弟的合作伙伴，最终反目成仇的案例是非常多。与人合伙做生意，常常会因为话语权、经营权、利润分配等问题，而导致合作方不欢而散的局面。因此，联营的双方进行慎重的选择，是事业成功的基础。服装生产商在选择加盟商的问题上，要深入地考察加盟商在当地的商业信誉，以前经营时有无出现偷税漏税、拖欠货款、违规操作市场等不良记录。加盟商在选择服装品牌的问题上，要考察服装生产商的实力，要多多听取其他以前加盟该品牌的加盟商的意见，听听他们在品牌支持、供货、款式设计等关键性问题上，是否有出现过当时的承诺与实施是否一致。选择好一个事业合作伙伴，不是一蹴而就的，而是一个非常漫长的过程，就像行医一样，要切闻问各个程序都走到，才能达到双方真正的相互了解。在双方初步接触之后，进行实地考察，以及走访相关的人，多多了解，真正地把所有的问题都了解清楚，符合双方提出的条件，才能达成协议，进行联营。
2、联营双方投资额度（持股比例）
在选择好事业伙伴之后，双方就进入实质性的合作阶段。这时，明确经营权是非常重要的，这牵涉到管理的话语权、牵涉到利益分成等根本性的问题。服装生产商一般是品牌、宣传、活动策划、管理模式等属于软件的输出，而联营的销售方，一般是基础硬件的建设，包括销售网点的选址、租售与售买、店面的装修等（货架与装修风格等一般由服装生产商负责）。在这种模式下，销售方是占主要地位，服装生产商占次要重位。因此，在联营双方投资额度或持股比例上，销售方占投资60%，服装生产商占40%，这种比例是最好的。联营的双方也可以建立类似于董事会的管理制度，总经理由销售方担任，而副总由服装生产商派出。一般来说，总经理负责营销与对外的联络，副总负责财务与人事。服装的销售方作为当地人，熟悉当地市场，了解竞争对手、消费者消费习惯等情况，以及如何与相关的***府职能部门打交道。这样，销售方作为主要的角度，对于联营店的发展，能起到至关重要的作用。而作为服装生产商，必须了解联营店的经营状况、财务状况。因此，服装生产商派出的人员负责财务与人事，也起到一种监控的作用。这样的一个职责与职能分明的机构设置，能在较大的程度上规避经营风险，使联营店能快速步入良性的发展道路。
3、服装生产商如何管理联营店
正如前文所说，联营对于服装生产商来说，必须具备雄厚的资金实力与技术力量。正常来说，一个联营店服装生产商需配备一名管理人员。但为了减少因此而带来的管理费用，在联营时，服装生产商可在一个区域如省级或地级城市（或者分一级二级市场）配备一个人员。这个人员是常驻的，平时在这个市场内进行流动管理。对联营店如何培训销售人员、如何进行货品的陈列、如何进行促销、如何进行品牌宣传等等工作进行技术性的指导。这样，一方面能有效地管理联营店，另一方面，也可以为服装生产商节省一笔管理费用。
另外，服装生产商也可以运用电子信息技术对联营店进行监控管理。现在，许多服装生产商都导入了ERP管理系统，因为无法对终端进行有效的掌控，因此，回馈的信息并不是真实可靠的。现在因为是联营的方式，服装生产商长期在终端派驻工作人员。其工作人员的职责就是监督、引导联营店的各项工作，这等于把管理延伸到终端，这样，能有效地掌控终端，也能收集到真实有效的数据。另外，通过电子信息管理系统，拓宽了管理层面，能减少经营费用。
服装店管理制度篇8
对于蓄势待发的中国男装来说，经过多年的发展，已经成为服装业中最为成熟的一个子行业，在生产、管理、营销等各个环节上都日趋完善。
目前男装产品消费市场正处于一个变化的过渡期，消费周期日益缩短。同时，随着国产自有品牌的崛起和繁荣，以及国外品牌的大量涌入，国内男装市场的竞争已从低层次的价格竞争上升到品牌综合实力的竞争。预计未来五年，中国男装市场的品牌格局分级会越来越清楚，并将形成一部分具有领导力的品牌。
阿仕顿男装连锁，初创于2003年，经过多年精心经营，以“聚焦区域、聚焦产品、聚焦客户、重点突破”的发展战略，践行从品牌运作、商品企划到生产、零售均由公司统一控制的一体化运作模式，迅速实现了连锁规模、品牌效益、直营管理门店快速稳健的标准化复制，短短几年迅猛发展至数百家，已经成为江苏服装产业自主品牌发力转型升级态势的一个生动缩影。
2005年，阿仕顿在全国同行业内率先推出“城市休闲”新概念，全力打造中国城市休闲男装第一品牌，获得了广泛推崇与厚爱。在品牌打造过程中，阿仕顿着重加强产品质量和服务水平，通过优质产品和满意服务，外加“极高的性价比”，成功叩开了消费者的心门，并且不断提升了品牌的知名度和美誉度。
据悉，阿仕顿男装，采用以“快”取胜的SPA模式，即自有品牌服装专业零售商。一方面在统一的商品企划下采取集团订单生产从而获得成本领先的优势，另一方面取消了制，通过信息化管理和直营管理的方式由总部直接配送到终端销售，没有任何中间环节，确保了商品价格的绝对优势。
通过品牌运作、商品企划到生产、零售均由公司统一控制的一体化运作模式，减少各种中间环节，阿仕顿真正实现了“时尚、超值、多款”的营销理念。
从传统的品牌，发展到以“快”取胜的SPA模式，阿仕顿正以行业变革者和先行者的角色，担当起行业转型的重任。
而加盟与自营渠道相结合是阿仕顿男装的营销特色。
传统的加盟模式会因为利益归属的关系，很多促销活动、形象建设等很难执行到位，市场很容易出现波动，市场价格体系也比较容易混乱，不利于品牌的整体发展。
而阿仕顿突破了传统的加盟模式，针对所有店铺制定了统一的运作规则：1、店铺形象，由阿仕顿总部按全国连锁标准整体策划，统一设计指导施工；2、运营管理，店铺的管理人员、营业人员由阿仕顿总部统一招聘、培训、录用和管理，并经常组织督导和培训人员进行跟踪管理；3、商品价格，实行全国统一零售价，若遇促销活动，所有店铺保持同一步调。
在管理方面，阿仕顿采取统一垂直化的管理，从店铺选址、装修建店、招聘培训、新店开业、店铺运营、营销企划、店铺督导、客户管理到财务控制等全方位管理与指导，所有的加盟店都由总部垂直化直营管理，投资人只需要定期了解经营情况，看一下经营报表，其余工作都由公司专业人员完成。
垂直化的管理极大地提升了直营管理标准复制化的能力，从而保证了所有店铺尽可能快速地融入到当地市场并稳健的发展起来。
对于目前取得的成功，阿仕顿董事长龚***认为，“人才是阿仕顿快速发展的最关键因素。”
据龚***介绍，阿仕顿的企业文化以***队、学校、家庭三位一体，以“荣誉、执行、梦想、成长、快乐、感恩”这十二个字来诠释。通过***事化的训练，培养员工的荣誉感和执行力；借助系统化的培训，满足员工的自我发展需求，帮助员工成长；以家庭般的温情，增强员工的归属感和责任感。建立在尊重之上的企业文化，才能发挥最大效力，把文化、机制、模式的优势充分展现出来。
“目前市场竞争日益激烈，特别是在服饰消费品领域，已由产品竞争转化为品牌竞争，因而，制定切实可行的品牌战略至关重要。”阿仕顿品牌中心负责人表示。
据了解，在品牌推广方面，阿仕顿不断优化品牌终端形象，并加强与媒体的软性合作，把阿仕顿企业的理念和先进的商业模式真正传达给消费者、加盟商、投资商。
目前，阿仕顿的市场主要集中在华东地区，今年将继续深耕江苏，立足华东，并逐步布局全国市场。
服装店管理制度篇9
创业背景
什么是4S店
4S店是集汽车销售、维修、配件和信息服务为一体的销售店。4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售(Sale)、零配件(Sparepart)、售后服务(Service)、信息反馈等(Survey)。它拥有统一的外观形象，统一的标识，统一的管理标准，只经营单一的品牌的特点。汽车4S店是一种个性突出的有形市场，具有渠道一致性和统一的文化理念，4S店在提升汽车品牌、汽车生产企业形象上的优势是显而易见的。4S店是1998年以后才逐步由欧洲传入中国的舶来品。由于它与各个厂家之间建立了紧密的产销关系，具有购物环境优美、品牌意识强等优势，一度被国内诸多厂家效仿。
4S店的优势
1、信誉度方面
4S店有一系列的客户投诉、意见、索赔的管理，给车主留下良好的印象，而普通改装店由于人员素质、管理等问题，经常是出了问题找不到负责的，相互推委，互相埋怨，给车主留下非常恶劣的形象。以前4S店没有经营汽车用品，车主是没有选择的，只有去零售改装店，现在4S店有经营这方面业务，肯定不会舍近求远的，4S店将是他们的第一选择。
2、专业方面
由于4S店只针对一个厂家的系列车型，有厂家的系列培训和技术支持，对车的性能、技术参数、使用和维修方面都是非常的专业，做到了“专而精”。而汽车用品经销商接触的车型多，对每一种车型都不是非常的精通，只能做到“杂而博”，在一些技术方面多是只知其一，不知其二。所以在改装一些需要技术支持和售后服务的产品时，4S店是有很大的优势。
3、售后服务保障方面
随着竞争的加大，4S店商家越发注重服务品牌的建立，加之4S店的后盾是汽车生产厂家，所以在售后服务方面可以得到保障。特别是汽车电子产品和汽车影音产品在改装时要改变汽车原来的电路，为以后的售后服务带来麻烦。笔者曾经看到一家改装店改装一台奥迪轿车的汽车影音，影音改装好了，结果车不能点火了，因为没有专业的技术人才和服务保证，改装时把奥迪车的电脑程序破坏了。有的汽车制造商甚至严厉规定：不允许汽车电子方面的改装，如果改装了，厂家不进行保修。如果在4S店改装的车能对车主承诺保修，消除车主的后顾之忧，那将是吸引车主改装的重要手段之一，在4S店改装一些技术含量高的产品是车主的首选，同时还可以避免与零售改装店直接的价格竞争。
4、人性化方面
在4S店让车主真正的享受到“上帝”的感觉，累了有休息室，渴了有水喝，无聊可以看杂志、书刊、报纸、上网，如果急着用车还有备用车供你使用，整个流程有专门的服务人员为你打理，不用自己操心就完成整个业务。而汽车用品改装店这些方面根本做不到。
5、4S店获利模式
国外4S品牌汽车经销商的收入是多渠道的，来源于新车销售、二手车销售、银行贷款返回利润(或叫做贷款经理的佣金)、汽车内饰、汽车维修、批发和零售零部件、销售汽车额外质量保证的佣金。而中国大部分经销商的收入主要来自新车销售、保险返利、汽车维修和汽车内饰。随着轿车的普及，人们自己修理汽车的势头将要开始，到经销商购买标准的厂家制定的零件将成为未来中国经销商的利润来源之一。
计划内容
(一)企业介绍：
一汽奥迪4S店—三金汽车服务公司恪守“关怀客户，关怀员工，共同进步，不断完善”的宗旨，时时准备为客户提供全方位的服务。
(二)行业分析：
全国有六至七千家4S店，北京有405左右。每年以1.5%的数量递增。随着汽车市场的竞争日趋激烈，销售服务渠道的健全日益成为企业发展壮大的必要因素，尽管初期投入较大，但汽车销售 4S店凭借其以销售、服务为主，同时担负塑造品牌形象的终端优势，逐渐成为了国内汽车厂商的销售服务渠道主体。随着中国汽车市场逐步走向成熟，营销理念的不断发展，及消费者的消费心理的逐渐成熟。汽车销售4S 店经过几年的辉煌之后，进入了调整期，利润大幅减少，竞争更加激烈，甚至有的品牌 4S店出现了危机，作为汽车销售主流销售模式的 4S 店，前景不容乐观。目前北京地区的4S店，只有三分之一盈利，三分之一处于亏损边缘，另外有三分之一是负盈利运营。到20XX年上半年，全国4S店已经达到7644家，仅资金占用就达2300个亿元。如此数量在世界首屈一指，并且每年以1.5%的数量递增。目前国内4S店除宝马、上海通用、上海大众和本田等几个畅销品牌还可以保证有利可***外，其他4S店正在艰难度日。20XX年全国的2900多家品牌经销商中，盈利的只有1308家，有487家退出汽车市场。目前北京应该是全国4S店最多的城市，北京地区的东风日产店达到13家、广本从13家扩张到16家、一汽大众多达33家，至今北京市场上已经有300多家4S店，这些散布在北京各个地区的4S店各自***又互相依存。
(三)产品服务介绍： 主要产品介绍
新奥迪A6L 2.0T FSI
型号：手动基本型
产地：中国
理论油耗：6.4(90km/h) 8.3(120km/h)
外形尺寸(长x宽x高)：5012*1855*1485
可选颜色：
新奥迪A6L 2.4
型号：技术型
产地：中国
理论油耗：油耗(L/100km) 7.0(90km/h) 8.3(120km/h)
外形尺寸(长x宽x高)：5012/1855/1485
可选颜色：
新奥迪A6L 2.0T FSI
型号：标准型 手动
产地：中国
理论油耗：6.4(90km/h) 8.3(120km/h)
外形尺寸(长x宽x高)：5012/1855/1485
可选颜色：
新奥迪A6L 2.0T FSI
型号：标准型(自动)
产地：中国
理论油耗：等速油耗[L/100Km] 90Km/h6.6L 120Km/h8.7L
外形尺寸(长x宽x高)：5012×1855×1485
可选颜色：
08款奥迪A4 1.8T
型号：舒适型(手动)
产地：中国
理论油耗：6.1(90km/km)
外形尺寸(长x宽x高)：4587/1772/1427
可选颜色：
奥迪Q7 4.2 FSI quattro
型号：舒适型
产地：(进口)
理论油耗：13.6
外形尺寸(长x宽x高)：5086/1983/1737
可选颜色：
售后服务
(一)售后服务工作由业务部负责完成。
(二)售后服务工作的内容。
1、 整理客户资料、建立客户档案
客户送车进厂维修养护或来公司咨询、商洽有关汽车技术服务，在办完有关手续或商谈完后，业务部应于二日内将客户有关情况整理制表并建立档案，装入档案袋。客户有关情况包括：客户名称、地址、电话、送修或来访日期，送修车辆的车型、车号、车种、维修养护项目，保养周期、下一次保养期，客户希望得到的服务，在本公司维修、保养记录(详见“客户档案基本资料表”)。
2、 根据客户档案资料，研究客户的需求
业务人员根据客户档案资料，研究客户对汽车维修保养及其相关方面的服务的需求，找出“下一次”服务的内容，如通知客户按期保养、通知客户参与本公司联谊活动、告之本公司优惠活动、通知客户按时进厂维修或免费检测等等。
3、与客户进行电话、信函联系，开展跟踪服务
业务人员通过电话联系，让客户得到以下服务：
(1)询问客户用车情况和对本公司服务有何意见;
(2)询问客户近期有无新的服务需求需我公司效劳;
(3)告之相关的汽车运用知识和注意事项;
(4)介绍本公司近期为客户提供的各种服务、特别是新的服务内容;
(5)介绍本公司近期为客户安排的各类优惠联谊活动，如免费检测周，优惠服务月，汽车运用新知识晚会等，内容、日期、地址要告之清楚;
(6)咨询服务;
(7)走访客户
(四)人员及组织结构：
(五)经营策略及思路：
目前国内4S店存在问题 ：
(1)、投入庞大：在中等以上的城市4S店的固定投资在1000至1500万元。
(2)、回收期长：有的4S店可能要耗费8～10年的时间才能回收投资。
(3)、名不副实：有些4S店在实际运作中有专卖之形而无专卖之实。
(4)、4S店对厂家有极为明显的依附性，缺乏自主品牌。 针对这些问题所做出的经营策略：
1、保持服务团队的稳定性，一个优秀的服务人员的流失，会将公司的顾客带走，这对公司是一个莫大的损失，公司要从员工的待遇、培训晋升、激励制度等方面服务好员工。汽车4S店要树立“只有公司服务好自身的员工，员工才会服务好本公司的顾客”的理念来打造服务团队的稳定性。
2、加强客户关系管理，挖掘客户资源，建立客户关系管理系统和相关的管理制度及执行力，做好顾客由销售客户及时转化为售后客户，对客户做到及时有效的“一对一”服务，对客户做到有效的沟通和管理。
3、成本和费用的严格控制，要在全员中树立成本观念，将成本和费用的控制指标化，直接到相关责任人，同时建立相应的激励***策，将成本与费用的控制与员工的奖金建立必然的联系。
4、服务顾问团队的建设，服务顾问团队的水平直接关系到店的维修业务量，要从服务态度、专业水平、产值、接车台次等方面制定相关的激励***策，提高服务顾问的积极性和业务水平。
5、打造维修明星工程师，一直以来汽车业界将重心关注于汽车销售，业内新闻媒介针对汽车销售人员的各种评比活动层出不穷，而汽车维修方面这些年来一直处于冷落的地位，近几年针对汽车维修方面的投拆日趋增长，因此首先打造4S店的维修明星工程师，向顾户展示优质的维修技术和服务水平，有助企业的美誉度的提升，打消客户的顾虑，促进店内维修量的稳步增长。
6、加强维修站相关管理制度的执行力，维修站的管理制度，厂家都有详尽的规定，但制度的执行力则不尽相同，特别是维修站，要向顾客展现本店的服务、技术水平，维修站必须将定置管理、看板管理、工艺流程、质量监控、工具及物料管理等方面按要求融入到日常经营活动中，使之成为维修站的行为习惯，这样顾客才能感受到维修站井井有条、工作有节奏，心中自然放心。
7、打造自身的服务品牌，当前单个4S店要想突破厂家的限制，打造自已的品牌形象确实很困难。必须在汽车后市场方面作文章，从公司的发展的战略角度考虑可筹建快修保养美容加装的连锁经营体系，以连锁加盟方式在广州市内建立连锁店，在整个汽车产业链中就市场竞争趋势而言，汽车售后服务维修保养是最重要的环节。企业要炼就和拥有强大的竞争能力就必须要建立自有品牌的快修保养美容加装连锁经营体系。这是汽车服务型企业做大做强的基础，是塑造企业自身形象参与竞争永立于不败之地的关键点。
建立快修保养美容加装连锁经营体系可分为二个层次，第一层次是加盟连锁店，为客户提供就近服务，主要负责保养和常见小问题的处理及简单的汽车美容。第二层次是美容加装维修中心店，主要是大件加装及“疑难杂症”的维修专家会诊。只有在快修保养美容加装的连锁经营体系基础上，才有可能确保企业的整车销售、零部件销售等等业务的稳定发展。 在奥克斯等家电企业宣布退出汽车“整车”制造业之后，投入风险相对较小的汽车电子产品成为家电企业进***汽车产业的风向标。据悉，康佳已经把汽车电子定位为集团的战略性业务。紧接着创维也建立了两条生产线，能自行开发30余种车载多媒体产品。
有一点不可忽视，尽管目前康佳、TCL、创维等家电企业以及中兴、华为、京华、三诺、国微等大批知名企业都在积极进驻汽车电子市场，但国产汽车电子产品难以进入汽车整车制造领域却也是一个事实。***府也在左右着这些家电企业的动作。今年1月初，国家***、商务部对外公布了《外商投资产业指导目录2004年修订》，汽车电子装置制造被列入了新增加的鼓励类外商投资目录。此后，北京、天津、深圳、长春、上海等地***府均对汽车电子行业虎视眈眈，汽车电子行业基地的争夺正在上述几大城市间展开，而深圳市发改局编制的《深圳市汽车电子产业发展规划》已通过专家评审，并提出2010年汽车电子类产品产值突破300亿元，重点培育2到3家企业的目标。 国内企业的技术瓶颈新市场的利益蛋糕的确够大，但是进入的门槛也着实不低，目前我国的汽车电子产品技术含量总体不高，处于下游低端阶段。“什么也不缺，缺的就是技术，我们目前最大的瓶颈就是技术。”国内某企业负责汽车电子事务的领导如是说。
中国汽车业普遍存在的问题是核心技术能力缺乏。由于在汽车电子技术上积累的不足，以及本身汽车产业的落后，设计能力低下，技术水平低，使得目前国产汽车电子产品几乎难以进入汽车整车制造领域。成本优势仍将成为中国家电厂商在汽车电子业内立足的关键，随着汽车价格的不断下降，寻找新的电子产品，以便有效降低成本，也正成为整车厂的一大愿望，目前这正是我们一个绝佳的机会。国内某家电企业的老总对未来汽车电子产品市场机会进行分析时说：“与当年的彩电一样，虽然现在不少技术和几乎全部的前装市场都控制在国外企业手中，但是随着整车厂成本需求的涌现，国内企业今后会有大量机会的。”
(六)财务规划：
1)创业企业的资本来源与现金管理
创业初期的资本来源：现金循环及现金短缺的管理、选择适合的盈利模式、企业的财务预测
2) 新创企业运营中常见财务问题：陷入困境时的财务管理、企业可持续发展中的财务问题、信息不对称状态下的资金安全控制
3)两权分离条件下所有者的财务管理
4)创业资本投放
4.1)创业资本投放决策：投资决策的六个步骤、企业投资项目选择、企业投资地点选择、企业投资规模决策、投资方案的一般性决策、多阶段投资项目决策
4.2)创业营运资本管理 ：、恰当设计自己的形象、起个好名字、设计一个好商标、注册一个好商标、保护好商业秘密
5)新创企业经营计划
5.1)经营计划与全面预算管理
5.2)销售收入与利润预算本量利(盈亏平衡)分析、预计财务报表――预计利润表
5.3)资产负债预算与现金流预算
6)新创企业内部财务控制
6.1)设计采购与付款制度设计
6.2)销售与收款制度设计
6.3)货币资金制度设计
6.4)实物资产制度设计
7)新创企业会计工作组织
7.1)会计要素与会计原则
(七)本店SWOT分析：
1、Strength(优势)
1、奥迪品牌作为中国汽车市场的一线品牌强大的号召力，也是中国“官车”并演绎成为成功人士专车，具有成熟的品牌基础。
2、本店坐落在城市快速交通干道旁，基础设施现代，豪华，标准的现代4S店完全满足目标客户的消费心理需要。
3、专营奥迪品牌汽车的整车销售、维修服务和配件供应，同时提供与汽车服务相关的信贷、保险、装饰、救援、俱乐部等全方位汽车服务
2、Weakness(劣势)
1、进入天津市场相对正典公司较晚，未能在目标客户心中形成强大的口碑和品牌效应，自身缺乏品牌意识，宣传不足导致知名度不高。
2、所在位置不理想，相对于其他市场，公司所处市场是从二手交易市场发展起来的，相对于轿车特别是高档车的交易号召不足甚至带来负面效应。
3、Opportunity(机会)
1、社会整体经济水平的提高，家庭轿车的需求正在释放，不断涌现出的城市精英越来越追求成功带来的成就感而购置高档轿车。
2、成熟的奥迪轿车品牌拥有一大批的忠诚消费者，中国加入WTO后，汽车关税的下降导致合资品牌轿车整车成本的下降刺激消费的增量。
4、Threat(威胁)
服装店管理制度篇10
关键词：O2O；移动电子商务；网络服装品牌；商业模式
中***分类号：F272 文献标志码：A
Study on the Modes of Online to Offline for Clothing Retail Enterprises
Abstract： In the e-commerce environment， traditional clothing retail enterprises and online clothing brands are actively exploring mobile e-commerce and online to offline modes. At present， the typical O2O modes for clothing retail enterprises include physical store mode， private customized mode， life experience store mode and fans mode. These four modes have their advantages and disadvantages and scope. In order to smoothly carry out O2O， clothing retailers need to integrate the supply chain deeply， improve the physical store experience， adjust organizational structure and train O2O talents.
Key words： Online to Offline； mobile electronic commerce； online clothing brand； business mode
《2013 ― 2014年中国纺织服装电子商务发展报告》显示，2013年我国纺织服装行业电子商务交易总额达到2.38万亿元，其中服装网络零售交易规模4 349亿元，接近当年我国整个网络零售市场的1/4。服装品类在网络渠道的热销不仅带动传统服装企业纷纷“触电”，也加剧了服装电商企业之间的竞争，网络服装品牌为了提升品牌知名度和影响力，开始试水线下实体店经营，服装产品销售模式多元化升级，更加注重线上销售平台与线下实体店铺的融合。随着我国手机网民数量的急剧攀升和手机购物方式的兴起，移动电子商务和O2O已经成为服装行业新的利润增长点，如何将线上和线下的商务机会有效结合，利用O2O提升产品销售空间，成为备受服装企业关注的焦点问题。
1 服装零售企业O2O的内涵和现状
1.1 O2O简介
O2O是Online to Offline的缩写，是指将线下的商务机会与互联网结合，通过线上营销、线上购买带动线下经营和线下消费，实际运营过程中对O2O的界定更为宽泛，只要产业链中涉及到线上和线下，就可以称为O2O。团购就是早期O2O模式的一种应用，近年来，结合移动设备和基于位置的服务，O2O商业模式更加倾向满足本地化消费需求。通过扫描二维码、***APP客户端等方式，一方面可以将线下的营销打折、服务预订等信息，推送给互联网用户，引导他们到线下实体店铺完成交易，另一方面通过线下体验店把客户引流到线上销售平台***支付购买，从而完成线上和线下商务机会的整合。O2O模式将线上信息和线下体验相融合，使得线下消费者免于遭受信息不对称引发的“价格蒙蔽”，并且帮助线上消费者进行“售前体验”，特别适合服装这类体验型商品，借助O2O模式，线上的消费者可以进入线下体验店亲自挑选、试穿后再行购买，避免出现因色差、码数不标准等原因造成的退换货率高、消费者满意度低等问题。
1.2 服装零售企业O2O的内涵
O2O是建立在移动互联网之上的，有赖于宽带和wifi的普及以及移动定位、二维码扫描、移动支付、地***与搜索等技术的结合，O2O的本质实现了渠道和内容的碎片化，线下扫描二维码、移动终端联网搜索商品，线下体验、线上交易支付，互联网络不再是唯一的信息获取渠道，线上商品也并非唯一的内容构成。但是O2O并未改变零售的本质，零售的整个环节以及信息流、资金流、商流、物流的基本要素也没有发生变化，O2O只是实现真正的全渠道布局，全面打通线上线下的信息、商品和支付环节，将线上虚拟体验变成现实场景服务。
服装O2O能够将虚拟试衣间、3D展示等试衣、搭配的虚拟体验变为现实，可以提供线上线下同步比价、消费者预约试衣、个性化定制等服务，服装零售企业的O2O意味着消费者可以通过网上销售平台选货下单，线下实体店试穿取货，或者先***下实体店体验试穿，再通过移动电子设备线上选款搭配并下单支付，O2O模式融合了线上虚拟店铺和线下实体店铺的优势，提高消费者个人体验的同时也有效解决了传统店铺货品有限的弊端。服装零售企业的O2O变革，改变了传统电商环境中线上和线下的敌对局面，不仅开辟了服装电商企业线下销售的新途径，更重要的是，给那些仍未电商转型或转型不太理想的传统服装零售企业提供了新的发展机遇。
1.3 服装零售企业O2O现状
服装零售是较早开始O2O转型的行业之一，亟需通过互联网思维重构业务流程和管理架构的传统服装零售企业以及希望拓宽线下渠道提升品牌知名度的新兴网络服装品牌是推动服装行业O2O的两股主要力量。近年来，ZARA、H&M、优衣库、美特斯邦威、拉夏贝尔、柒牌等国内外知名服装品牌积极摸索符合自身特点的O2O模式，在实体店引入“云衣橱”、“云货架”，开发移动APP客户端，将实体店内体验和线上资源有效对接，探索实现线上线下货品全流通服务。美国最大的男装网络品牌Bonobos从2011年开始陆续开设了10家实体体验店，国内网络服装品牌玛萨玛索、裂帛、韩都衣舍等也都先后开设了实体店铺。从各服装零售企业的O2O实践来看，传统品牌在实体店铺运营和供应链反应上更具优势，一些企业已经摸索出一套适合自身特点的O2O模式，而网络服装品牌的实体转型却不太顺利。不同规模类型服装零售企业的O2O虽各有侧重，但基本模式都是围绕“线上销售平台+实体店铺展示+移动APP或社交媒体传播”展开。
2 现有服装零售企业O2O模式
2.1 现有服装零售企业O2O模式的种类
作为一种新兴的商业模式，服装零售企业的O2O仍处于实践摸索阶段，不同企业在O2O布局上的侧重点各不相同，目前较为清晰的服装零售企业O2O模式主要有 4 种：以优衣库为代表的门店模式、以绫致集团为代表的私人定制模式、以美特斯邦威为代表的生活体验店模式和以歌莉娅为代表的粉丝模式。
（1）侧重线上向线下导流的门店模式
以优衣库为代表的门店模式是把线下实体店铺作为O2O的核心，线上渠道作为线下门店的导流，最终目标是促进线下实体店的销量。由于优衣库是全直营体系，其“门店+***+天猫旗舰店+手机APP”的多渠道布局不存在商和加盟商的障碍，更易于实现。优衣库APP上的优惠券、二维码只能在实体店铺扫描使用，同时，实体店铺内的商品和优惠券信息只能通过优衣库的APP扫描识别，为了使用这些优惠信息，线下实体店铺的消费者只能登陆优衣库的***或天猫旗舰店***并使用APP客户端，所有***并使用APP的用户都会及时收到产品和优惠信息，进一步促使他们到实体店扫描使用，从而形成线上线下客户互通的良性循环。
（2）利用第三方O2O平台和移动APP的预约定制模式
绫致集团旗下的ONLY、VERO MODA、JACK&JONES和SELECTED四大品牌的实体店铺是典型的导购推荐模式，其O2O的侧重点也是将线上购物的便利和线下的一对一导购相结合。绫致集团利用微信公众账号和微购物平台，根据消费者之前的购买记录个性化推送商品和优惠信息，消费者也可以主动提出预约试衣等需求，实体店导购人员在客户到店后提供更为精准的推荐服务。
（3）优质商圈生活体验店模式
美特斯邦威的“生活体验店+自有APP客户端”模式，是在优质商圈建立品牌生活体验店，为到店客户提供免费wifi、平板电脑、咖啡等生活服务和消费体验，将实体店铺变成集购物和休闲为一体的体验场所，用户可以通过平板电脑或者手机***美邦APP客户端浏览产品并下单购买，快递到家。
（4）社会化营销粉丝模式
歌莉娅的O2O是一种社会化营销，侧重线下用户向线上的导流，在实体店铺摆放微淘活动物品，吸引线下客户扫描二维码成为歌莉娅微淘粉丝，接收品牌推荐、搭配建议等信息，将微淘粉丝引导进入歌莉娅天猫APP的旗舰店并下单购买。
2.2 现有O2O模式的对比分析
门店模式依靠的是品牌自身的影响力带动线下和线上用户的互通，实体店内商品和促销信息的二维码扫描以及移动APP客户端***的主动权都在用户手中，线上线下互通的关键在于品牌自身的号召力和客户忠诚度。
私人定制模式将实体店铺的一对一导购模式与移动端客户打通，本质在于将移动端客户引流到实体店铺体验购买，但是客户联系导购、预约到店的流程设计无形中增加了客户移动购物的时间和成本，整个体验过程显得更为复杂。
生活体验店模式将人工服务和高科技服务相结合，不仅有一对一的时尚顾问为客户提供搭配建议，还提供电子屏方便客户看到计算机为某件衣服提供的各种搭配建议，同时，搭配建议中的单品信息也会显示在屏幕上，便于导购查找，这种模式对于将线下客户引导到线上有一定的作用，但是***上和线下互通方面还存在一定的缺陷，此外，生活体验店内相关设备和场地空间的投入，也势必会增加实体店铺经营的成本。
粉丝模式利用社会化营销的粉丝互动和口碑营销的功能，将线下客户引导到线上购买，提高线上店铺的点击率和品牌曝光度，但是实施过程中应注意线上线下产品不同款，或同款不同价而导致的网店和实体店互博的情况，尤其对于采用和加盟机制的服装企业而言，粉丝模式的使用更需要慎重。这四种模式各具特色，目前仍处于探索和尝试阶段，每种模式的优缺点和适用范围如表 1 所示。
3 服装零售企业开展O2O的具体建议
O2O模式的消费流程可以分解为导流、转化、消费、反馈和存留等 5 个阶段，虽然国内许多服装零售企业都积极进行了O2O模式的探索，但大都停留在导流这个初级阶段，真正实现的消费者转化和订单并不多，消费体验反馈和存留更是少之又少。结合当前国内外服装零售企业O2O的相关案例，建议从以下几方面入手。
3.1 深层次整合供应链
O2O的核心在于供应链线上线下的全面融合和基于大数据的全国库存调配，因此，以线上和线下数据融通为基础实现深层次供应链整合是O2O的关键。O2O强调线上线下的完美协同，需要依靠线上平台、实体店铺和消费者之间数据的全面流通，商品信息可以线上线下随时查询，会员体系和优惠信息线上线下通用，库存能够在全国范围内线上线下灵活调配，线上线下随时随地下单支付。数据融通的背后意味着企业供应链的高效运转，在设计、生产、营销、交易、支付、仓储、配送、售后等各个环节进行统一化管理，统一采购统一配送，实体店和网店销售数据与仓储数据同步更新、自动补货。
深层次供应链的整合需要做到实体店销售终端、企业内部信息管理系统、电商零售系统、移动端APP、财务管理系统、人力资源和客户关系管理系统等全面对接，信息流、资金流、商品、人才、资源等***上线下自由流动，并进一步改变线上线下商品库存管理分离的状态，网店、实体店和移动端统一库存管理和物流配送，实现线下线下互相融合、互相补充、互相协调。对于服装零售企业来说，实现深层次供应链整合不仅需要熟练掌握服装行业供应链的整体流程，还需要对企业现有供应链的弊端和存在的风险、电商平台运营以及零售商业模式有较为深入的认识，能够全面把握线上和线下消费者的购买习惯和购买路径，因此，销售前端以消费者扫描二维码为起点，分析消费偏好并建立成交和非成交记录，建立数据库和消费模型指导后端供应链，后端供应链根据数据分析和数据挖掘的结果实现快速协同、柔性生产，进一步实现小批量、多品种的生产方式，减少库存积压，才是做好O2O的关键所在。
3.2 注重消费者线下体验
O2O模式下移动端只是工具，零售才是本质，只有充分发挥实体店的优势，并结合移动端的及时互动，提高到店频率和转化率，才能从根本上解决服装零售业普遍存在的线下实体店成交率低、纯电商品牌客户体验跟不上的瓶颈问题。
互联网时代，消费者对体验、展示、情感以及互动等方面的需求更为迫切，真实商品和场景的展示、人际互动，更容易激发消费者的情感消费。O2O模式下的实体购物环境，应该集情感化、互动性、平台化为一体，让消费者不由自主的沉浸其中。优美舒适的购物环境、清晰开放的商品陈列布局、免费wifi和定位搜索技术、界面友好的APP和客户关系管理系统、灵活便捷的购买支付流程、专业热情的导购等，都能够在一定程度上提升客户体验。O2O模式下的实体店铺不仅是商品陈列和销售的场所，更是展示品牌文化和生活形态的平台，应结合不同地区和商圈的消费习惯、风俗民情、年龄层次以及职业结构设置不同场景，更有针对性地满足细分消费群体的需求。
3.3 调整组织架构
O2O的顺利进行有赖意识观念的深刻转变，管理层需要运用“互联网思维”调整企业原有组织架构形式，适应线上线下两套体系的管理模式和运营思路。为了实现线上和线下的数据融合和全国库存调配，服装零售企业需要组建新的高阶管理部门，统筹规划线下实体店、网络销售平台和移动端的价格策略以及货品管理，负责各渠道所有商品信息的协同，整合线上、线下和移动端的各种营销推广活动。
3.4 明确O2O方向
目前服装行业的O2O实践仍处于摸索阶段，尚无非常成熟的商业模式可以借鉴，而且每个企业各具特色，复制其它企业的O2O模式也很难成功，加之线下实体店建设和运营的成本较高，服装零售企业的O2O之路不可能一帆风顺。企业的管理和运营部门应该正视O2O转型过程中可能遇到的各种问题和风险，根据自身优势，明确O2O的方向，是选择自建APP渠道还是通过腾讯等第三方平台的微购物接口，一般来说，品牌影响力大、实力雄厚、运营和维护能力较强的服装零售企业可以采用自建APP渠道的方式，而中小服装品牌可以选择投入成本较低的第三方移动平台与企业内部系统对接。
3.5 制定新的绩效考核规则
O2O实现了线上线下用户的导流，线上客户到实体店体验并扫码购买，或者线下客户接受实体店导购的推荐，最终***上销售平台下单，销售环节涉及线上、线下以及移动端，一笔订单的业绩需要由 3 个部门协同完成，传统的绩效考核规则失去了作用。O2O模式下的绩效考核规则需要重新制定，建立新的业绩归属和利润分成比率，引入诸如客户满意度评价、推荐转化率、推荐APP***率等新的绩效考核指标，提高员工的积极性和主动参与程度。
3.6 建立新的人才培养机制
线下实体店的客户体验是O2O顺利开展的关键所在，具备一定服装专业知识和O2O操作技能的员工更易于提高导购效率和转化效果。服装零售企业应该把产品知识的培训和O2O意识的培养置于同等重要的位置，在对企业产品深入了解的基础上，有意识地对员工进行服装面料、色彩搭配等专业知识的培训，提升员工的导购技能和客户转化率，帮助员工建立O2O意识、熟悉O2O具体流程、熟练掌握移动端设备的操作、具备一定的实体店方案设计能力，扎实做好O2O人才培养工作。
3.7 正确处理和加盟商的关系
真正意义上的O2O需要做到线上线下同款同价，全直营体系的服装零售企业相对更具优势，传统加盟商出于自身利益的保护，很可能会抵制服装零售企业的O2O变革，因此，服装零售企业开展O2O的过程应循序而进，可以先选择部分直营店作为试点，取得一定成效后，再逐渐扩大到所有直营店铺，最后再与加盟商协商利润分成，完成系统对接。
4 总结
未来不可能存在纯粹的线上或者线下企业已经逐渐成为共识，基于消费者购物习惯的转变，线下服装零售企业必须正视互联网和电子商务给传统服装行业带来的变革，网络服装品牌也需要通过实体化和多业态经营提升品牌影响力，线上线下的融合是大势所趋。在移动互联网热潮下，PC端网络应用向移动端快速转移，服装零售企业的PC端B2C模式也要积极向移动端的O2O转换，将线下作为用户体验和互动的基础，但是真正意义上的O2O需要供应链深层次的整合，对企业的运营能力将是极大的考验，服装零售企业想要真正做好O2O，还需要结合企业自身特点不断在实践中深入探索。
参考文献
[1] 李莉莉. 品牌服装电商企业运营与营销策略浅谈――以韩都衣舍为例[J]. 纺织导报，2014（8）：82-83.
[2] 姜丽，丁厚春. O2O商业模式透视及其移动营销应用策略[J]. 商业时代，2014（15）：58-59.
转载请注明出处学文网 » 服装店管理制度10篇