学文网冰箱采购工作计划例1
所谓市场细分就是指按照消费者欲望与需求把一个总体市场划分成若干个具有共同特征的子市场的过程。市场细分的首要分析内容就是找出造成消费者需求差异的主要原因，以次作为市场细分的标准。我们知道冰箱属于高档家用电器，消费者购买能力（收入水平、消费水平、消费结构等）和市场环境（供电基础设施、消费行为等）是影响农民冰箱消费需求的主要因素；此外，市场发展潜力（市场成长性、产品市场寿命周期、产品普及率等）也是企业选择目标市场时最为关心的因素之一。因此，可以将这些因素作为划分农村冰箱市场的细分标准，但因素太多不便于进行市场细分，而且这些因素之间又有一定的内在联系，可以根据统计资料做进一步的分析，以简化细分标准：
①收入水平：农民的收入水平是决定其高档耐用消费品购买能力的首要因素，可以用人均纯收入反映各地农民的实际收入水平。
②消费水平：消费水平反映了农民实际消费情况、但据统计资料计算，农民人均生活消费支出与人均纯收入之间的相关系数高达0.98，所以利用收入水平就可以反映出各地农民消费水平的差异情况。
③消费结构：收入水平和消费水平只是描述了农村居民的总体收支情况，而消费结构中用于购买耐用消费品的支出比例，才真正说明了农民的家电购买能力。但由于各地区耐用品支出比例没有太大差异，因此，市场细分时可以不考虑这个因素。
④产品市场寿命周期：我国农村的冰箱自1996年始至2000年，每百户拥有量（普及率）的年增长率达到14%（见***1.1），这表明我国农村冰箱市场目前总体处于成长初期，但由于地区之间经济发展水平的不同，使得各地冰箱市场分别位于成长期的不同阶段，这可通过“普及率”的高低来加以区分，具体分成高、中、低三个水平，分别表示处于成长初期、中期和后期。
⑤市场成长性：即冰箱消费需求的增长速度，它反映了市场开拓程度即发展潜力。据统计资料分析，1996－2000年期间，各地区冰箱消费需求的年增长率与普及率之间正好成反比关系，低普及率地区消费需求增长迅速，而高普及率地区消费需求增速趋缓。因此，可以用“普及率”来间接反映冰箱市场成长性的差异情况。
⑥地区差异：农村自然地理条件、电力设施、消费习惯、民俗民情等市场环境因素的差异，都会直接影响农村居民的冰箱消费需求，而这些环境因素的影响，都可以通过各地冰箱消费需求的实现程度(普及率)来加以综合反映。
以上分析表明，反映我国农村冰箱消费需求差异的众多因素之中，“农民人均纯收入”和“冰箱普及率”是两个最重要的指标。“农民人均纯收入”全面反映了农村居民的冰箱购买能力，而“普及率”又可以综合反映各地冰箱市场的市场寿命周期、市场成长性和市场环境等因素的差异情况。所以只要选取这两项指标，就可以合理地细分我国农村冰箱市场。
1.2 市场的细分方法
根据所选的市场细分标准，通常可以采用两种方法来划分全国农村冰箱市场。一是聚类分析法，但关于多项指标进行聚类分析时，其分类结果往往因聚类方法和距离标准的选取不同而产生较大差异，对企业来说，操作不太方便。二是平面坐标***示法，因市场细分标准此时只有两项指标，用二维平面坐标就可以直接表示各地区的 “市场位置”，所以这是一种简单、直观的市场细分方法。具体做法如下：
①以横坐标表示收入水平，纵坐标表示冰箱普及率（即每百户拥有量）
②确定每项指标的分组组数，这里都取成高、中、低三组。
③将全国各地区先按单项指标进行分组，即分别分成高、中、低收入地区和高、中、低普及率地区，进而确定每一地区的平面坐标（收入水平、普及率水平）。
④将所有地区的相关数据（见表1.1）按各自的平面坐标标明在“收入－普及率”平面坐标***上（如***1.2所示）。该***十分直观地反映了全国农村冰箱市场的分布情况，从中也可以清晰地看出每一地区所处的市场位置。该***将全国农村冰箱市场划分了9个细分市场，从企业选择目标市场和制定影响策略的角度出发，可以将这9类市场进一步归并成3类市场，即成熟市场、需培育市场和潜在市场，如***1.2所示。
1.3 市场细分结构分析
市场细分的目的是为了帮助企业选择合适的目标市场，并制定相应的营销组合策略。
冰箱采购工作计划例2
航母级冰箱引发热议
网友“布黎麻麻”日前了这样一条微博：“冰箱也有航母级？这么大的冰箱还能轻松入户，实在太不可思议了！”发出此种惊叹的绝非“布黎麻麻”一位网友。
微博上有近10万网友关注并评论这款冰箱。“300斤苹果装下去都绰绰有余，这么大容量的冰箱该是多大的庞然大物！”“这么大的冰箱，原以为会很臃肿笨拙，但实际上设计得却很精致，完全不用担心进不了家门的问题。”
作为国际高端家电品牌，卡萨帝继5年前全球首推第一代法式对开门冰箱之后，今年又推出了第三代法式对开门冰箱。自这款机身宽度超过1米的“全球最宽”法式冰箱――“朗度”曝光以来，其创新的外观和超前的科技立刻受到了业界内外的关注以及肯定，不但获得了“中国国际消费电子全球Leader创新奖”，在参展IFA期间也获得了众多欧美客商的青睐。
那么，这款打动业界、令众多网友惊叹的“超薄却超大，超大却超节能”的冰箱灵感来自何处呢？记者联系并采访了卡萨帝朗度冰箱的研发团队，试***揭秘到底是什么造就了这款引人瞩目的冰箱。
独特的创新基因来自全球用户交互
随着现代生活节奏的加快，集中式购买成为消费趋势，大容量冰箱受到越来越多消费者的欢迎，中国冰箱市场正在迈入大容量冰箱时代，但保鲜、节能、减噪等问题仍是制约用户购买倾向的因素。为改变这一现状，卡萨帝历时近3年时间，针对用户需求，通过对虚实网上用户的交互信息进行整理、提炼，最终将取之于民的科技灵感融入“朗度”的设计之中。
“家人喜食冷饮，喜欢大冷冻室的冰箱，但有时因为工作忙碌，一次性会购买一周所食的蔬菜，也需要大容量的冷藏室。‘朗度’冰箱可以自由调节温区以及其所拥有的四温区循环系统，非常人性化。”三口之家的女主人吴女士对这款朗度冰箱非常满意。
“这款冰箱的成功并不让我们团队意外，因为在研发前期我们就通过虚网进行了全球用户的交互，积累了大量用户需求资料，力求满足用户的需求，解决用户抱怨。”卡萨帝朗度冰箱企划经理种衍习说道。据他介绍，这款朗度冰箱是国内外150位顶尖设计师和科研人员，历时1000天的研发成果，而仅前期用户交互就用了近1年的时间。而1000天意味着什么？对于“朗度”来说，1000天=300天的交互+200天的雏形设计+400天的科技赋予+100天的品牌企划，至此，“朗度”用1000天载誉而生。
另外，种经理表示：“就这款冰箱的容积和外观尺寸，我们通过虚网与万名网友进行了反复交互。针对用户所抱怨的‘大冰箱进门难’难题，我们就设计了32套方案，并吸引了全球一流的资源，最终采用了行业领先的发泡科技，使得机身厚度降低25%，在容积大大增加的同时，能耗实现了比国家最高标准还节能30%，达到了一天1.08度电的耗电量。”
而颇受追捧的F-D plus全时感应变频科技的应用，也正是10万用户零距离交互的产物。“除了F-D plus全时感应变频科技外，朗度冰箱所采用的1米人机交互感应、8cm助力开门技术以及四温多循环系统等技术，每种都有万余用户的交互。”
追求细节人性化设计满足用户需求
根据种衍习的介绍，这款通过全球用户交互产生的朗度冰箱每一处细节都饱含着人性化的设计：多维空间抽屉、人机智能交互感应、四温多循环系统等等。
仅卡萨帝朗度冰箱“多维空间抽屉”的滑轨就包含了5项国家专利技术。“在设计这个方便用户寻找抽屉底部食物的多维空间抽屉时，我们采用了世界顶级的技术，并进行了10万余次的反复试验，最终才形成了用户目前所体验的形式。”
不仅如此，这台被业内外人士津津乐道的朗度冰箱在诸多方面都突破了行业极限，“最宽”、“最大”、“最节能”都是不得不提的“朗度标签”。而其内部采用的行业首创的四温多循环系统，除冷藏、冷冻之外，还特设两个***变温空间，可以***循环，***控温。并且其全身携带了16个传感器，可以精确感知温湿度。另外，卡萨帝特有的涡流动态杀菌保鲜科技，可杀灭99.9%细菌并将有机污染物分解为水和二氧化碳，以杀菌防霉、清新内部空气。而F-D Plus全时感应变频科技则可以智能感知细胞鲜活程度，精准掌控制冷速度，让食材始终处于水分饱满、营养鲜活的状态。
卡萨帝作为国际高端家电品牌，富含人文底蕴，致力于携手热爱生活的精英人士一同追求优雅、极“质”的创艺生活体验。而朗度冰箱的智慧不仅体现在功能方面，外观设计也颇为考究。香槟金布伦斯艺术纹理的外观设计，灵感则来自于“流线型外观更易给用户舒适感”的交互结论。“弧形玻璃设计的出现彻底打破了用户对传统冰箱外形的惯有理念，在冰箱行业里可以说是‘一枝独秀’。”
冰箱采购工作计划例3
出价最高1.45亿元
据长虹公告，11月6日，四川长虹电器股份有限公司与广东格林柯尔企业发展有限公司签署了美菱电器股份转让协议书。根据协议，格林柯尔将其持有的合肥美菱股份公司境内法人股8285万股（占该公司已发行总股本的20.03%）转让给四川长虹。转让价款最多为1.45亿元，最终转让价款待双方共同聘请的专业审计机构对美菱电器进行审计后确定。此次股权转让完成后，四川长虹将一举替代格林柯尔，成为美菱电器的第一大股东。美菱集团则将继续持有美菱电器9.8%股权，仍为美菱电器第二大股东。
而在两年前的2003年5月底，顾雏***的广东格林柯尔入主美菱电器时，购买这20.03%的美菱股份耗资2.07亿元。此次长虹的超低价收购，与外界猜测的顾雏***会借土地升值索要高转让价的心理预期形成巨大反差。
据悉，长虹此次收购得到了四川、安徽两地***府以及全国工商联的大力支持和帮助，此次收购也在一定程度上仿效了海信收购科龙。收购的定金和其它股份转让款，将支付到全国工商联和美菱公司指定的账户，该账户资金由各方共管。按照有关规定，长虹此次收购还需国家相关部门进一步审核。
有传言说，深受赵勇赏识的***将有望执掌美菱电器。***现在的身份是长虹华北片区总经理、长虹电器（中国）营销公司副总经理。据报道，就在长虹收购美菱将对外公布的前夜，***离开了他奋斗两年多的华北片区。长虹北京分公司工作人员透露："王总回去可能升官了。"该工作人员还表示，***很受长虹董事长赵勇的赏识。
美菱电器归属一波三折
在本次股权转让中，美菱集团扮演的角色很耐人寻味。作为冰箱"四大家族"之一的美菱，是安徽省第一个"中国驰名商标"。近两年来，围绕美菱电器的控股权争夺一直没有平息。
从2000年开始，美菱电器经营开始走下坡路，2001年年报显示亏损3亿多元。2002年下半年，当地***府开始对其进行改制，2003年6月12日，顾雏***以2.07亿元收购了美菱电器20.03%股份，成为第一大股东；美菱集团控股公司持有9.8%的股份，退居第二大股东。顾雏***入主后的第二年，美菱实现扭亏为盈，净利润达1677万元，同比增长108.61%。今年上半年，公司业务也保持较高增长。
今年7月26日，美菱电器公告称，美菱集团正在与广东格林柯尔洽谈收购其所持股份的相关事宜。公告一出，各界哗然，因为此时距离美菱集团卖掉上述股份仅仅时隔两年。对此，不少业内人士认为，这是合肥市有关部门要求美菱集团所为的，因为美菱电器是合肥市重点企业，在某种意义上是合肥的象征，美菱集团在此时出手欲收购格林柯尔所持美菱电器股权，身后更多的是***府的影子。也有人认为是顾雏***不得已而为之的事情，因为顾雏***需要钱去为科龙电器买单，不得不卖掉格林柯尔系上市公司的股份以自救，此时正值顾雏***的格林柯尔资金链断裂的前夜。
就在美菱集团准备回购美菱电器股份时，8月2日，美菱电器收到法院有关文书，裁定依法冻结广东格林柯尔企业发展有限公司、格林柯尔制冷剂（中国）有限公司、顾雏***的银行存款7500万元或查封、扣押其等值财产。同时，法院于7月15日依法冻结了广东格林柯尔企业发展有限公司所持有的美菱电器的发起人国家股共计82852683股及红股、配股。冻结期限从2005年7月15日至2006年7月14日。法院的冻结令，意味着美菱集团将无法实施原定的回购计划。
8月4日，美菱电器公告称，公司董事会于8月2日审议通过了有关决议，鉴于董事长顾雏***不能正常履行董事长职权，决定由公司副董事长王家章代行董事长职权。王家章是美菱电器原大股东现二股东美菱集团在上市公司的代表，现任合肥美菱集团控股有限公司董事长、***书记。经过两年的"出走"，美菱电器暂时回到美菱集团的"怀抱"。
谁知3个月后，美菱电器被长虹收购已成定局。
长虹高调扩张白电版***
业内分析人士指出，长虹收购美菱的实质不在于产能的提高和及时盈利，而在于战略扩张和品牌、文化的整合。
尽管如今的长虹在产业形态方面构架了信息家电、IT、通讯、网络、内容与服务提供等五大产业群，但其对白色家电一直有所企***。长虹白电版***早在2001年就已初露端倪，当时，赵勇首次走向前台主持长虹大局，曾提出要与国内一些白电企业进行换股，科龙当时就曾是其考虑对象之一。但随着倪润峰重出江湖，这一计划最终不了了之。1997年长虹进入空调领域，到2000年已位居第二阵营前列。2005年中报显示，长虹空调收入12亿元，同比增长99.24%。而根据长虹规划，未来3年要进入空调市场前三。
但在长虹的白电版***中，目前没有任何冰箱产品，白色家电产业链一直是急需完善的布局之一。而美菱是主营冰箱的知名企业，今年前三季度主营业务收入超过16亿元，只是目前的现金比较吃紧。此次长虹成功收购美菱电器后，将在未来为长虹打造白色家电业务方面开疆拓土，使其成为名副其实的"家电大王"。
帕勒咨询资深董事罗清启认为，收购美菱，有助于长虹白电采购规模的增大，空调与冰箱上游的原材料采购和下游的产品销售都可以实现资源共享。长虹目前已在全国建立30000多个空调销售网点、8000多个服务网点。美菱电器被长虹收购后，其营销和服务渠道将得到迅速扩张。
但对于长虹收购美菱高调扩张白电，也有业内人士并不看好。他们指出，白色家电利润率已与彩电极为接近，除海尔、海信之外，近年来国产冰箱企业实际在市场中正处于大溃退状态；在北京国美的冰箱销售排名中，海尔、西门子、伊莱克斯位列前三，新飞、美菱、容声则已下滑到第六、七、十名；在北京苏宁也差不多，西门子、海尔牢牢占据前两名，而美菱与新飞排名则在前六名之后。
冰箱采购工作计划例4
1、M品牌至尊系列冰箱上市
M品牌至尊系列(高端)冰箱上市，需要在形成一定销售规模的同时，在高空拉动品牌提升、在终端吸引人气促进其他型号产品销量提升，这是M品牌至尊系列担负的重要使命。
2、M品牌策划人希望从终端突破
传统的策划都是先以品牌调性、产品卖点为基础找创意，再分别设计高空传播方向及寻找终端的着陆点，而根据M品牌策划人的经验分析，从上到下的策划逻辑做秀的成份太多，对目标群体形成不了足够的利益牵引。M品牌策划人(以下简称M策划人)要从终端开始下手，即先找好着陆点，再设计行动方案，要的就是精确打击。
二、M策划人的策略及分析
以终端为策划源点，逆向设计卖场促销及媒体传播方案，在促销形式采取“老瓶装新酒”手法，即采取贴近终端的差异化买赠方案，具体分析如下：
1、一般的促销活动对顾客的刺激效果越来越小。
目前，厂商促销活动过于频繁，顾客形成惯性思导致常规促销活动效果较差，即面对返券、抽奖、特价、积分、以旧折新等卖场传统促销活动形式，顾客已习以为常，这些活动的吸引力大大折扣。
2、价格促销和买赠促销两种工具负面效果多
在常规促销活动中，属价格类促销活动效力最大，但该类促销易对品牌提升产生负面影响，且容易出现量利平衡难以控制、价格体系难以维护的两难局面。特别是在家电专业连锁卖场中，商家使用价格促销工具产生的负毛利还需要厂家去买单，厂家经营风险较大。
普通买赠因附加价值(利益)能够即时体现，容易对顾客购买造成影响，特别是在购买性价比接近的产品，所以被厂家广泛使用。但获得赠品、获得更多更好赠品成为顾客购买产品的基本需求现象导致普通买赠活动效力减弱、成本增加。
3、差异化买赠可在较大程度上满足实际需要
在终端实战中，差异化的买赠活动对顾客购买的拉动效果相对较强，同时能够对品牌提升产生积极影响。差异化买赠方案成为卖场促销的突破口之一，差异化买赠的一般做法是根据销售产品档次，设置不同价值赠品的对应配赠。其中高端赠品自然对顾客的吸引力最大，但在实践中，我们发现高端赠品功效难以全面体现，且易产生擦边球现象(买赠型号控制有一定难度)，操作隐性风险大(灰色流失机率较高)；低端赠品因各厂家差异化程度较低且价值较低而造成买赠活动效力减弱，同时低端赠品本身品质不高的印象直接降了低顾客满意度。
差异化买赠促销要找准点，即如何进行差异化，以什么赠品为载体。M策划人和广告公司通过研究和分析发现，随着都市生活节奏加快，目标群体(25-35岁，月收入中等偏上)对家***服务的需求在激增，结合目标群体这一特点，同时为体现至尊系列上市在主题上需要上突出M品牌的“尊贵”联想，M策划人策划出“增值享受，尊贵到家”活动方案。
三、“增值享受，尊贵到家”活动方案。
1、活动目的
(1)在销售终端上，影响顾客购买决策，拉动整体销售。
(2)在家庭终端上，提高顾客满意度，减少品牌维护成本，提高口碑传播速度。
(3)在广告终端上，提升M品牌美誉度，争夺商业媒体资源支持。
2、目标顾客分析
(1)顾客对赠品属性的一般性需求及需求产生的心理分析
赠品属性一般性需求需求产生心理
数量越多越好交易谈判有成就，附加值增加、可炫耀等
价格越贵越好减少因购买决策可能存在的风险
功能越实用越好最好是家里很需要的但现在还没有的
外观越美越好外观体现价值
包装越有面子越好最好看不出来是赠品
(2)顾客面对买赠活动的心态
Ⅰ.顾客认为购买产品获得赠品是应该的，普通买赠活动缺少兴奋点；
Ⅱ.顾客在购买产品时会对可以看得见的赠品产生价值判断影响购买决策。
(3)购买后行为产生的结果
Ⅰ.因赠品质量不能达到预期引发的连锁反应，造成顾客对产品及品牌的满意度有所降低、潜在的维护成本增加(包括售后服务成本)；
Ⅱ.采取类似H品牌(行业第一品牌)的售后服务强化举措后，在顾客满意度提升的同时，口碑传播的效力也会增强。
4、活动方式
(1)在指定时间购买M品牌至尊冰箱或其他战术型号，赠送家***服务卡，具体方案如下：
序号型号家***服务卡类型价值备注
1BCD-268A/8小时160元促销活动主推机型
2BCD-248B/6小时120元促销活动主推机型
3BCD-228C/4小时80元促销活动主推机型
4其他战术型号D/2小时40元意外惊喜机型
注：Ⅰ.服务卡类型根据购买机型决定；
Ⅱ.低价值卡用于非至尊系列的战术型号，所以在宣传上的口径是“M至尊冰箱”而未完全标示
“M品牌至尊系列冰箱”。
(2)家***服务结束后，由家***服务人员免费赠送我公司小礼品，回收顾客填写的关怀问卷(见附件)。
5、分公司费用预算(含销售目标)
序号项目单价数量金额备注
1A卡160508000根据销售目标确定数量
2B卡120506000
3C卡80504000
4D卡401004000
5主题POP机贴1.510001500根据制作方案确定金额
6至尊皇冠贴115001500拟设计在冰箱最上角张贴
7《导购指南》套餐20000可选择主流时尚报刊
8终端DM制作0.15100001500还可设计为时尚杂志夹页
9合计46500
6、关键点控制
(1)对顾客购买决策的影响
Ⅰ.分公司(营销分部)策划的传播项目
①终端传播
序号终端媒体传播要求
1卖场海报海报红体黑字，或是白底红字，突出“增”字以抓眼球、突出“尊”字以示尊贵。
2卖场广播“M品牌冰箱主题活动正在进行中，欢迎光临M品牌冰箱展示区，即刻享受增值服务，尊贵到家活动带给您的意外惊喜”。
3POP机贴主题POP机贴：设计要求同海报；
皇冠贴：设计镶蓝钻皇冠标识(送A卡机型贴4个标识，B卡机型贴3个，以此类推，不做活动机型贴1个，以示增值产品的尊贵)。
4导购传播(导购话术)“您看您辛苦了这么长时间，也得乘这个假期好好轻松一下，把家务活留给我们来做吧”
“过节了，这是献给家人的双重礼物，让他们看到家里焕然一新，家人心情一定很好”
“给家里添台高档冰箱，还有专业人员把家里再规置规置，想得多周到啊”
“这次是M品牌专门为咱们订制的增值活动，节假日期间还有其他礼品相赠，更有专业人员提供家***服务，买回家多轻松啊”……
②媒体传播
媒体传播的重点是引发第三方美誉度传播，进行互动口碑宣传。
分公司操作：《导购指南》硬广+新闻稿+有奖问卷调查、主题DM单面印制及发放(除卖场传播外建议采取夹报)。
广告词备选方案：“增值享受，尊贵到家”、“增值服务，尊贵到家”、“1天26/28/30/32小时，我们更努力”、“贴心服务，关怀到家”。
(2)争夺商业传播支持（来源：中国营销传播网 作者：方亮）
分公司须争夺免费的卖场广播、卖场广场小型静态展、卖场报广拼版、卖场DM、卖场显著位置展示等资源。
(3)制造意外惊喜(提高顾客兴奋度)
Ⅰ.策划意外型号：(不轻意让顾客获得，让他们有谈判胜利的成就感)
视分公司费用水平，其他型号也可本次活动范围内，如顾客有要求导购员不予主动赠送，
制造申请假象。另外，对策划的意外型号不做主动宣传。
Ⅱ.策划意外礼品：(制造心理冲击，强化好印象)
提供家***服务后，赠送有精美包装的小礼品(公司统购的小礼品)。
(4)规范服务标准、监控服务质量
Ⅰ.与家***公司签定合同
Ⅱ.规范家***服务人员上门用语
“感谢您对M品牌冰箱的信赖，我是来向您提供免费服务的，在这X小时内您可以得到我们的如下服务……”
“这里是M品牌关怀表，请您填写一下”
“再次向您接受M品牌服务表示衷心感谢，这里有一份代表M品牌人心意的小小礼品，不成敬意，谢谢！”
“我们是专业家***服务，如有需要随时恭候您的召唤”
Ⅲ.规范服务流程问候服务呈关怀表(卷)收关怀表赠小礼品道别Ⅳ.对服务进行严格规定要求：
微笑服务，不与顾客发生争执；
善用赞美，拉近与顾客的距离；
高度负责，保持顾客物品完整……
Ⅴ.服务质量监控
家***服务公司电话回访记录分析
“您好，我是XX公司，很荣幸在X月X日代表M品牌为您提供服务，请问您对我们的服务满意吗…谢谢，如有需要可再次拨打XX，我们随时恭候，为您提供贴心服务，再次感谢您接受M品牌的增值服务”
关怀表(卷)统计分析(关怀表见附件三)
分公司抽捡:电话回访
(5)活动效果评估
Ⅰ.直接效果评估因素
销售增长幅度
导购员信心提升程度(高档机型机型销量增长对导购员的销售信心有较大提高)
客户资源投入量
Ⅱ.间接效果评估因素：
冰箱采购工作计划例5
仅仅才过去了一个世纪,无论是赤道周边或是极地附近,冰箱沿着奢侈品、中产家庭必有、小康家庭必备的路线一路普及开来。不仅如此,冰箱的制冷能力也越来越强,这指的是在消耗同样电量的条件下,它对一定空间的制冷能力。这也被称为“能效”。目前,能效最高的冰箱可以达到日耗电仅0.23 度,而与之同一系列的海尔卡萨帝高端冰箱虽然有500 升容积,但是其日耗电也不到1 度。在英国,购买像这样的冰箱,依照型号的不同,人们将获得20~70 英镑(相当于人民币260~930 元)不等的***府补贴。当然,此前在德、荷兰和比利时等国家,***府都给予了海尔达到A+能耗标准的产品节能补贴。
目前,中国也开始实施了对购买节能家电的***府补贴,与此同时,强制性的行业标准也已经于2009 年5 月1 日起正式实施。《家用电冰箱耗电量限定值及能源效率等级》(GB 12021.2-2008)对冰箱的能效等级指标进行了更新,这也掀起了冰箱行业的一股龙卷风。电冰箱能源效率等级(俗称为“能效等级”)是表示电冰箱产品能源效率差别的分级方法,在我国分为1、2、3、4 和5 级,数字越小,能源效率越高,节能效果最好。在欧盟,能效等级划分为A 到G 七个级别,其中A 为最高。
能效等级用能效指数来量化。在实施了五年多的旧标准GB 12021.2-2003 的能效指数采用了简单计算的方法,即实际测量的耗电量与耗电量限定值(单位为千瓦时每24 小时,kW•h/24h)之比,节能产品的实测耗电量均不高于该产品的耗电量限定值。如果得出的数值不大于55%,那就达到了最高能效级别1,在GB 12021.2-2008 未颁布实施之前,这是我国核准的最高节能等级。
据中国家电协会统计,中国冰箱产品平均能效指数从1999 年的79.4% 降低到2005 年的56.6%,甚至最低能够达到21%,换言之,几乎所有的生产厂家都能达到最高能效级别,电冰箱市场上达到1 级的产品非常多,这就让区分冰箱节能效果的好坏变得十分困难。而在GB 12021.2-2008 中,一个重大的改变就是提高了能效指数的门槛。
由于冰箱市场的快速发展,新版标准中对能效指数采取了区别对待的方式,将冰箱划分为5 类:普通的具有冷冻冷藏的两门冰箱(即冷冻冷藏箱)、冷冻箱(即通常说的“冷柜”)、冷藏箱(即通常所说的只有冷藏功能的“小冰箱”)、多温区冰箱、具有穿透式制冰功能的大冰箱。其中对冷藏箱冷冻箱的要求最高,55% 在旧版的标准中是最好的1 级,在新版中只能列入3 级。要达到新版的1 级,这一数值必须低于41%。
除了区别对待,新版标准对能效指数的计算方法也更为科学了: 增加了气候类型的修正系数(CC)和基准耗电量的计算方程。在电冰箱的说明书中,经常可以看到ST、SN 等英文字母,这其实是标识冰箱的气候类型的英文缩写。在旧版的标准中,节能标准并不与此挂钩,但新版中将其作为计算电冰箱调整容积的系数,并最终影响电冰箱的基准耗电量限定值。比如,ST 时CC 计为1.1,而为SN 时,CC 则视为1。CC 越大,基准耗电量限定值也加大,最后计算出来的能效指数就会变小。理论上来讲,在冰箱类型、容积、实际测量耗电量等指数完全相同的情况下,为ST 冰箱比SN 冰箱更节能。当然,现在去买冰箱必须要注意的是产品上贴的是新的能效标识还是旧的。因为在2009 年5 月标准正式生效之前出厂的冰箱仍可以贴旧标识并进行销售。
《家用电冰箱耗电量限定值及能源效率等级》新旧标准的主要变化
旧标准:GB 12021.2-2003
新标准:GB 12021.2-2008
加入电冰箱的气候类型修正系数(CC),电冰箱气候类型为N 或者SN 时CC 等于1,当气候类型为ST时CC 为1.1,当气候类型为T 时CC 为1.2。针对不同纬度使用的冰箱被分为不同的气候类型,一般是亚温带SN, 环境温度10 ～ 32℃ , 温带N,16 ～ 32℃,亚热带ST,18 ～ 38℃,热带T,18 ～ 43℃。
增加了基准耗电量的定义和计算方法,将旧版中“耗电量限定值”的说法改为“基准耗电量”,设定基准耗电量为产品比较的基准线,保持数值不变,计算公式为电冰箱调整容积、电冰箱各类别的参数、变温室修正系数三者之和,乘以穿透式自动制冷功能修正系数,最后除以365。
修订了如下类型的电冰箱耗电量方程:
――含有15L 及以上容积且具有冰温区功能的变温间室电冰箱;
冰箱采购工作计划例6
1000万台的背后
顾雏***在2001年收购科龙时就已放言要吃掉中国冰箱1000万台的规模，带着这个梦想，他一直保持敏锐的视角，注视冰箱行业那些已经退居二、三线的品牌，即使在2001年格林柯尔股票遭到舆论重挫之时，也没有停止收购的步伐。
1000万台相对国内目前的冰箱产能只占50％的份额，占世界冰箱总销量17％，据了解，中国目前冰箱业产能达到2000多万台，产量1400万台左右，国内市场销量1000万台左右，截至2002年，中国冰箱行业四大家族的产量依次是：海尔450万、科龙350万、美菱150万、新飞80万，其总产量为1030万台。在市场上角逐的40多个品牌，德国的西门子、瑞典的伊莱克斯、日本的松下、韩国的LG等，都实现了本地化生产，每家三四十万台的产量虽不算大，但因为占据着高端市场，因此不可小觑。
近年来，做彩电的康佳、海信、TCL，做空调的春兰、美的，做洗衣机的荣事达、小天鹅，也纷纷杀入到冰箱领域，可称之为“冰箱新***”，不过还没有形成气候。
从世界范围来看，中国的家电厂商已经到了必须通过战略重组实现迅速发展壮大的时候了。在中国市场，20世纪90年代以来，已经历了国际品牌的洗牌，如西门子收购扬子，伊莱克斯收购长沙中意，惠而浦并购雪花，LG进入春兰等等，技术上的合作几乎遍及国内所有的品牌厂商，在第一轮的国际洗牌中，中国大部分中低端的家电企业在价格战的内耗中丧失了在国际市场竞争的话语权。一线的品牌纷纷退到二线或三线。
从制冷剂市场始得第一桶金的顾雏***，此时感到进***中国家电业的时机已经到来，当不费吹灰之力收购科龙后，更加坚定了他要整合冰箱业的决心，在2002年1月进入科龙不久，3月顾雏***就急匆匆赶到合肥，与美菱高层商谈收购一事，性情如此之急，是因为美菱在顾雏***的战略牌局中是一张大王，倘若丢失的话，他目标1000万台冰箱的梦想将大打折扣。
之所以锁定1000万台，顾雏***有自己的思考，他说:“只有做到50％以上的份额才有足够的稳定性，对市场的控制，对整体的控制，对价格体系的影响，才能稳定下来，要不然有两个捣蛋鬼一捣蛋，你的价格就往下掉了，我这么大的盘子，要是一两个捣蛋鬼一捣蛋就完了，我不是很难受吗。所以我觉得我到了1000万台，就是说你降价我不在乎的，我要是降价呢，你不能不降，你要是不降你就完了，要是到了那个份上也会踏踏实实的有一个利润。
大凡并购案就像婚姻一样，结婚离婚似乎已是正常的事，资本运作的猎手们正是在这样的刺激中完成了利润的回报，对于和美菱的这桩姻缘，顾雏***不愿离婚。
"离婚永远是可能的，国外收购一个公司，几年后很可能就卖了，对于我来讲，冰箱1000万的目标肯定不会变了，你觉得我会把美菱卖了吗，卖了就到不了1000万台，科龙的主业是冰箱加空调，空调这两年利润很薄，今年弄不好可能全行业亏损，冰箱再不赚钱的话，我们怎么过，所以目标1000万台的冰箱，我一年有稳定的5个亿到10个亿的利润，这就足够了。"
顾雏***对自己的目标充满自幸，但与美菱能否“白头偕老”，从美菱第二大股东合肥市***府方面的反应，顾未来的业绩才是最好的答案。
冰箱只是由头
始终以科学家自居的顾雏***，每每谈到"顾氏循环理论和无氟制冷剂" 的发明时，脸上总是充满喜悦的神情，遗憾的是20世纪80年代末期，顾氏的发明遭到学术界的质疑，正是在这场质疑中，顾雏***放弃了他准备为之终身的科学之梦。
首先是出国，来到英国后与合伙人注册格林柯尔公司，从此，他踏上了一条要做企业家的不归路。凭藉制冷剂始得第一桶金，1995年，在美国市场只占5％市场份额的顾雏***，感到很寒颤，恰巧此时一家做制冷设备的美国上市公司，在商用制冷方面占据25％的市场份额，顾雏***想全面收购该公司，一切都已准备停当的时候，股市却风云突变，该公司的道・琼斯指数从6000点一路狂奔到9000点，顾雏***在华尔街17个月的辛劳付诸东流。
收购失败后，顾便折返回国，在天津投资4000多万美元建立格林柯尔的生产基地，并很快在深圳、北京、湖北等地建立分公司，在华尔街栉风沐雨过的顾雏***，深谙资本市场之道，短短三年（2001年）的功夫获得香港上市，顾雏***声名鹊起。
尽管以世界第三大制冷剂生产商自居的顾雏***，在国内的销售量不过1000吨，国内制冷剂的规模增量是微乎其微，要突围就必须彻底改变思路，捏着钱的他早已窥探了中国家电业的演变，在经过十几年的市场洗礼中，冰箱与空调已经到了洗牌的临界点，目前，国内的空调生产厂家共有253家，全年产能为3100万台，500万元以上产值的有40家，空调的价格战已经惨不忍睹，利润薄到了极限，这种无序竞争还要很长时间。
你没有几个亿你进不来，你投了几个亿，你也不见得在市场上能够销售一定的量，你没有一定的量保证的话，你的产销平衡达不到，你年年是亏的。
相比之下，冰箱业的利润要高出许多，因为冰箱是属于夕阳产业，这个时候，不会有人大规模的投资建冰箱厂，冰箱的生产线比空调要高几十倍，生产厂商不过十几家而已，最重要的一是冰箱选择的余地已经不多，面临整合的时间非常紧迫；二是冰箱生产线的建设成本非常高，通过并购是最好的进入方式。
聪明的顾雏***当然懂得进入冰箱业的最佳时机。由于新飞与美菱的业绩不佳，家电巨头虎早已视眈眈这两块肥肉，至于科龙最终能否击败潜在的竞争对手，实现1000万台的目标，美菱成了他战略布局中的重要一子，用他的话说若拿不下美菱，他的家电理想将会半途而废，在收购美菱的同时，顾雏***也曾与新飞接触过，但新飞是新加坡人控股的，老顾深知与新加坡人谈判十分艰难。
与美菱洽谈，顾雏***也是一波三折，出人意料的谈了13个月，其中美菱人事变动是重要的原因（董事长换人），其次，美的的洽谈也在同步进行，原本二美合作很有可能，但顾雏***收购美菱心切，自然技高一筹。美的收购的一个很重要的劣势是没有冰箱经验，老顾的收购当以科龙作盾牌。
2002年年报显示，美菱电器由2001年每股－0.85元，到2002年盈利近0.02元。财务状况在2001年亏损3个多亿的基础上扭亏，但应收账款却高达6个多亿，这些帐款有成为呆帐的可能，对于这样的财务状况，顾雏***认为既然收购就必须承担风险，这是正常的。
2002年年初，美的出价每股1元多准备收购美菱(较2001年底美菱的净资产约有3成左右的折价)，科龙的出价达到每股2元多，与美菱2002年度的净资产比折价减少到两成。
美菱前10大股东中除了合肥美菱集团公司持股29.83%外，其他股东持股比例非常低，均不到0.6%。科龙大股东率先取得美菱电器20.03%多的国有股股权(已经相对控股)，美的在股权之争中败下阵来。
稳操胜券的顾雏***，拿到美菱后的下一个目标会是谁呢？采访中老顾没有回答这个问题，不过，在与美菱签定完协议后，顾雏***回广东的途中，曾专门到南昌与江西齐洛瓦集团接触，据格林柯尔内部人士透露，顾雏***今年下半年的动作将是江西齐洛瓦，近年来，齐洛瓦的财务状况并不是很好，目前，该公司生产的东方齐洛瓦冰箱也是由一线品牌退到二、三线的品牌。这正是顾雏***寻找的目标。
“建造中国冰箱业的旗舰，打造中国家电业的航母。”顾雏***已将这句信条传达到了他手下所有中层。收购冰箱只是顾雏***家电整合中的第一步棋，科龙传播部刘伟湘部长说：“整合完冰箱后，接着就会整合空调，到那时价格的主动权会在我们手里，家电业已经到了重要的整合时期，看谁先下手为强，2至3年内必须完成，否则就没有机会了。”
科龙小家电现在的渠道只占国内市场的1/3，而科龙集团冰箱空调的渠道分布除台湾外全国各地都有，而且都取得了不俗的业绩。2003年，"康拜恩"小家电嫁接在康拜恩冰箱、空调的渠道上，科龙牌的小家电嫁接在科龙冰箱、空调的渠道上，这将令科龙小家电的销量有突飞猛进的增长。
初级整合
收购完美菱后，格林柯尔旗下已拥有科龙、美菱、容声、吉诺尔、康派恩5种品牌的冰箱，在4大家族中，科龙和美菱原本就是强劲的竞争对手，现在收到一起产品如何定位？如何整合？
顾雏***入主科龙后提出了六大发展战略：一是产品战略；二是“全程无忧虑”服务品牌战略；三是营销双品牌战略；四是国际化战略；五是人才战略；六是成本战略。
现在看来，成本战略也许是顾雏***整合企业的主要手段，2001年入主科龙后采取的是大幅度降低成本，降低成本的主要策略是大幅度裁减管理人员，将集团17个部门并为11个，生产部门一律取消副职。集团部门一年的人力资源成本就节约1000万元左右。 还对出差制度进行了修订，根据出差城市的消费水平和距离，对不同级别的干部，规定了不同的交通工具和出差补贴。新出差制度三个多月就节约了近50万的差旅费，营销费用则比以前降低了30%。
为了降低成本，科龙的高层可谓用心良苦，除了在各种会议乃至方案报批的每个细节不断向员工灌输成本意识，力斩裙带关系和既得利益，使得跑、冒、滴、漏的现象得到有效制止；而采用IT手段进行反拍卖式的招标手段以及联合小天鹅进行联合招标等举措，开业界先河，使得科龙的原材料采购成本得以大幅下降。
在科龙的二楼有一间只装修一半的办公室，顾雏***来了以后要求立即停工，现在这间办公室成了降低成本的纪念。他说：“那么多办公室都很漂亮，就那一个会议室没有装修，地上都是土，看起来，你说应该不应该装修，是应该装修，可是我不管你应该不应该装修，在去年都停下来了，因为我觉得，现在冰箱空调已经到了很困难的年代，等到了将来我们有了稳定的五六个亿的利润的时候再装修也不晚，也不是说我以后不装修，但是现在我觉得这个年成不行，不能装修。”
科龙对成本的控制是极度严格的，记者与科龙的一位司机聊了起来，他说现在的收入比过去减少了一半，而且压力比过去大了许多，车辆管理上属于租赁制，假如车辆维修的话，司机自己还得掏25％的费用，这是责任的压力。
顾雏***现在几乎所有的时间都在科龙，他对记者也倾诉了自己在收购前后每日工作量的对比，他说在科龙如果有一样他没有盯到位，一年亏上几个亿是正常的。
由此看来，整合美菱将如出一辙，依然会沿着低成本的脉络进行，今年9月科龙和美菱将举办全球联合采购的招标会，这样原材料成本会大大降低。科龙传播部刘部长说："去年科龙降低了20％的材料成本，今年计划再降15％，这就是竞争优势了，打价格战，你如果没有成本优势，你怎么打价格战。"
但在销售渠道上几种品牌的整合并非易事，TCL已有前车之鉴，其迅速的战略扩张中也未能将营销渠道整合好。
在家电业处于无序竞争的状态下，成本战略可能是最实用的选择，顾老板一边表明收购来的品牌将不会做大的人事调整，一边又在广招MBA和研究生，据悉，格林柯尔今年计划将招收MBA300人，研究生250人，充实到技术岗位和领导一线去。从中可以窥见，顾雏***美菱之后的动作将会不小，招收这么多人才，完全是为今后所需的储备。
品牌定位竞争格局已经形成，科龙是高端，主要对西门子；容声对的是海尔，美菱和康拜恩主要对新飞。在这种初步的竞争格局里，内部的品牌文化又如何整合呢？顾雏***的回答是各自为阵，没有必要进行文化统一，也许他深深知道，品牌文化的整合是并购整合中的最高境界，中国家电业的整合还只是初级阶段的实用主义，国际市场上还不具备应有的品牌价值，但作为一个长远发展的战略布局，品牌文化的整合与推广这道坎必须要过。海尔、TCL的经验已经提示后来者。
试跳国际舞
2002年科龙出口额为1.2亿美元，2003年出口额要达到3亿美元。顾雏***下此决心也是有根据的，北美市场生产的都是350升以上的大冰箱，中低端的小型冰箱生产能力极弱，这无疑给了中国冰箱进***世界一个好的机会。由于推广品牌的成本太高，科龙过去一年的出口与众多的家电企业一样都是贴牌销售为主。据悉，当前在国外建厂推广自己品牌最好的就是海尔，其次是TCL和长虹，那么科龙等品牌能否实现本土化生产呢？
顾雏***的回答是否定的，他认为在国外收购生产线的成本比国内要高出许多，即使在墨西哥这样的以加工为主业的国家收购，其劳工成本不算，就素质而言绝没有中国劳工素质高，更重要是若推广自己品牌售后服务成本实在让国内厂家望而却步，因此这使顾雏***打消在国外收购生产线本地化生产的念头，他认为贴牌生产是当今中国冰箱走出去的唯一途径，国外的贴牌，不仅以规模和影响较大的生产企业为主，更重要的经销商的品牌价值也充满魅惑。
全球最大的冰箱生产企业GE，虽然全球一年有90亿美金的白色家电的售额，但生产基地主要集中在墨西哥，顾雏***试***与GE接触，说服GE关闭墨西哥的生产厂，把产品拿到中国来做，但最终能否成功，现在还是问号。
在出口额中最大成本是海运，如果制造成本降幅大的话，可以用来弥补海运成本，顾氏的国际化战略就是在中国生产通过降低成本再运出去。
在人才上，为了配合国际化战略，顾雏***从美国请了一个负责国际营销的副总裁，老顾说，国际营销要用鬼佬的思路去跟鬼佬谈，而不是正宗的中国人跟鬼佬谈，文化不相容。找一个鬼佬跟鬼佬谈，单价会多出一个美金来.
纵观中国家电业的国际化进程，品牌价值最好的当属海尔，海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个)。在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售"三位一体"的本土化目标。海外13个工厂全线运营。
TCL的国际化是从1998年开始的。在这之前，TCL与现在的格林柯尔一样主要做加工出口。从1998年开始推广自有品牌，建立制造和营销体系。他们首先选在东南亚，因为当地对手不是很强。现在，在越南、菲律宾的市场占有率都达到10%以上。在俄罗斯、南非、中东等市场的表现也不错。
TCL总裁李东生说：在欧美市场上，我们始终还是以加工出口为主，自身的经营体系还没建立起来。从全球经济格局来讲，欧、美两个市场是最大的市场，要成为一个真正国际化的企业，迟早都要争取在这两个市场站住脚。去年，TCL收购施耐德公司，就证明了TCL的壮志雄心。
顾雏***认为，中国集中了世界工厂最大优势，因为中国每年有200多万的大学生，有近50万的研究生毕业，这是全世界都没有的，中国的知识人员有各种各样的毛病，但是显然是最优秀的，他们很勤恳，很敬业，所以，我觉得中国是世界工厂。可能墨西哥因为地缘优势，在美国的扶植之下，会有很大的进展，，但是我会在中国，除非中国有一天不要我了。
最终能带来什么？
冰箱采购工作计划例7
此次海信并购科龙，是截止目前家电行业最大的一桩国内收购案，并购企业的规模（被购目标年销售额84亿元）和并购金额（收购金额为9亿元）双双创下了中国家电并购史新高。
金额尚在其次，此次并购的战略意义更值得注目。战略性其一体现在并购模式上，众所周知，近年来中国家电品牌的集中度已经很高，所以这种双强式的并购几乎从未发生过，即便是海尔、TCL这样靠并购成长起来的企业也从未能够进行只能靠激活一两条“休克鱼”聊以解炊。战略性其二体现在中国同时具备黑电与白电话语权的企业一个也没有，虽然TCL、康佳等黑电巨头对白色领域觊觎已久，投入可观，但依然无能为力，而海信籍此将占据黑白电双强的竞争地位。
正因为这样的战略性，这次并购也吸引了***府的目光，不仅广东、山东两省***府上下协调，全国工商联积极推动，甚至***也召开专题会议予以部署。
为什么是海信？
海信一向奉行低调，其掌门人周厚健一直以后积薄发为原则，为何此次能够一改常规、雷霆一击，在二个月内即完成了从考察到签定收购协议的复杂过程，以至于被业内人士称之为“”，其9亿元的开价也被人为是“排挤其它的收购对手”。
要理解此次并购的战略意义必须从两个角度切入。
第一，为什么不是其他品牌？
其实有能力并购科龙的国内品牌并非只有海信，从目前国内家电企业年销售收入来看，排在第一位的是海尔、第二位是TCL、第三位是海信、第四位是长虹。这四家企业都有并购科龙的实力，事实上他们也的确就此进行过洽商。
但为何最终花落海信呢？这里面有个战略困境的问题。
拿海尔来说，其在白电上的实力就很强，如果收购科龙，固然可以进一步加强其市场地位，甚至可以运用多品牌获取更大的战略回旋。然而海尔学的是GE，更着眼于全球产业集群的运作，其眼下最关注的是品牌国际化，是建立海外销售网络，收购科龙不是海尔战略的优先序列。
还有TCL，此前的一系列收购尤其是并购汤姆森，已经有点消化不良甚至深陷泥沼的迹象，现在并购整合才是第一战略，并购科龙只能有心无力。
就长虹而言，白电一直是心病所在，无论是空调还是冰箱，长虹奔波多年毫无斩获，收购科龙的确是柳暗花明的捷径。然而形格势禁，长虹眼下有更重要的事情要做，赵勇要消除倪润峰时代留下的遗留问题，要投资重振长虹品牌，后顾之忧的存在使得绝无放手豪赌的心志。
除此之外，黑电的创维数码因为董事局***黄宏生在港涉讼；康佳也因手机亏损而拖累主业，他们都不可能有所着墨。
第二，为什么就是海信？
由于低调的作风，很多人的确是低估了海信的实力。事实上海信集团旗下已经拥有彩电、电脑、手机、空调、冰箱、地产等六大核心业务（其电、冰箱资产都已装入上市公司，空调、电脑、手机、地产资产仍在集团内），已经形成了年产1000万台彩电、300万套空调、400万部CDMA手机、160万台冰箱、100万台计算机及防火墙、服务器等数码设备的强大产能，截止2004年在国内外拥有20多个公司，净资产达48亿元。销售收入273亿元。
财务可能不能说明太多的问题，近5年来海信的策略能力也有了长足的进步。2000年3月，一场“工薪变频”营销战让海信空调异***突起，就此奠定中低端变频空调霸主地位，后来通过一系列产品－市场延伸行动，在2004年海信空调在变频空调市场上拥有60%的市场占有率，海信也由此成为中国最大的变频空调制造商和销售商。还有，2002年海信蓄势平板电视，2004年底就呈现业绩大幅上扬，据统计海信平板电视已经连续12个月蝉联中国市场销量第一，2005年仅三季度销售额就同比增长100%。
和一些黑电同行的巨亏相比，海信主业的盈利为并购科龙创造了财务条件，另外由于海信在房地产业已经进入全国五十强，成为支撑集团盈利的重要支柱，这也是一头可资长袖善舞的“现金牛”。
为什么是科龙？
此次海信并购科龙，由集团董事长周厚健亲自带队，不仅考察科龙，同时与***府、银行等方面大力沟通，并拿出完整收购方案以及重组设想，抢下科龙的决心叹而观止，前所未有。那么海信的行动一反常态其背后的战略驱动是什么？
第一，业务发展的要求。与海尔年销售额近千亿的规模，TCL年销售额400亿的规模相比，海信的270亿还差得很远。所以2005年4月，在CCTV的一次访谈中，周厚健透露了海信集团的发展计划：“我们希望做百年海信，2010年实现销售收入1000亿元，成为世界知名品牌”。5年成长4倍靠自我积累肯定不行，自然要借力于收购兼并，所以尽管与海尔、TCL等企业重大购并行动相比，海信集团虽然谨慎，但也不是没有动作的。4月6日，收购南京伯乐，获得100万台冰箱产能的南京白电基地；4月8日，在浙江湖州收购了先科空调，并斥资5600万元建湖州变频空调生产基地，年产能突增300万台；6月28日，历经3年建设，远在西南腹地的贵阳海信工业园(一期)正式启用；8月4日，海信全球第十三个生产基地——海信***工厂在喀什正式开工投产。这一系列令人眼花缭乱扩张动作正是开局，而并购科龙不过是高潮而已。
第二，业务群的优化。就白电而言，空调业务一直由海信空调全权运作，而冰箱业务却属于海信电器。这个事业群结构并不好，海信电器一直以彩电作为主业，冰箱业务得不倒足够的资源，2004年电冰箱的销售额仅为5.2亿元，与70亿元的彩电销售额相比微不足道。海信收购后可以将海信电器的冰箱资产注入科龙电器，这样不仅可使冰箱业务能够迅速做大，而且使得海信电器能够全力以赴地专注于彩电业务的生产。
第三，取得白电优势。海信一直强于黑电业务，在白电领域，无论冰箱还是空调一直处于二线位置，短期内难以获得突破。而科龙是国内目前规模最大的制冷家电企业集团之一，冰箱年产量800万台，空调年产400万台。科龙旗下科龙、容声、康拜恩3大品牌冰箱总销量位居全国第一，第11次夺得全国销量冠***。空调方面也仅次于格力、美的、海尔三大品牌，稳居行业第4位，2004年科龙空调收入同比上升68%。如此累加科龙的市场份额将一举使海信进入白电一线阵营，将有可能打造国内市场的白电第一品牌。
第四，规模经济。规模的扩大必然带来成本地位的改善，首先并购后通过整合组织结构和供销网络，可以节约管理费用、采购费用和销售费用；其次通过共享先进的方法和技术，改善其管理水平；再次可以整合研发流程，提高技术力量。
第五，拳头效应。海信自身的确存在相当缺陷，海信集团是多元化的企业，战线拉得很长，但在每一个单项上还谈不上真正成功。海信的起家之本和长项是电视机，但电视机上海信始终没有在国内称雄，不过近两年才进入业内五强，今年在平板电视表现突出，也是因为总盘子小，加上传统彩电负担小的原因。海信的空调也仅仅是在变频领域内有突破，但也未入围行业前四强。海信的冰箱基本是差得不能再差，不仅销售额低，利润更可怜，2004年海信冰箱的毛利为7.73%，而同期科龙冰箱的毛利率却是29.17%。而收购科龙后，海信将一改以往缺乏拳头产品的缺陷，冰箱业务将形成较大的领跑优势，而空调业务冲击老大也不是不可商量的。
第六，全面布局。环渤海、长三角、珠三角是中国三大家电市场，而海信的布局则是‘北高南低’，优势主要集中在北方。尽管海信在浙江几次兼并之后，已经扎根长三角、环渤海湾两大家电制造基地，但在珠三角海信仍然没有任何白电生产基地，这也是海信在华南市场偏弱的重要原因，所以布局华南是必然的选择。而科龙在华南拥有庞大的制造基地，顺德家电产业链是中国三大家电生产基地中最完整的，上下游非常贯通，形成了一个半小时经济圈，所有零部件在半小时之内可以全部配齐，这对企业减少库存，加快资金周转率带来了优势，由此完全弥补了海信的不足。
第七，业务国际化。中国国内家电市场日趋饱和，能否将业务延伸到全球市场，将决定中国家电厂商的命运。而科龙在外销业务正取得令同行瞩目的成绩，科龙2004年年报显示，科龙的冰箱、空调产品中，有相当一部分外销，去年冰箱外销业务增长达87.5％，在出口产品中，科龙则主要以OEM为主，GE、美泰克等近10家超级大客户都是通过其代工。有了科龙外销业务的保证，海信不仅能够大大加快国际化进程，其一直为业内人士担忧的产能过剩也可以大大消化。
第八，资本运作。海信深知科龙作为一家上市公司带来的巨大潜力。在海信重组科龙的计划中，就有供助定向增发整合资产，同时完成科龙电器股权的设想。一旦科龙能够盘活，海信集团就有了海信电器、科龙电器两个融资窗口。而海信集团也完全可能以一家投资控股公司的形式实现集团在海外的整体上市计划。
第九，低成本的收购契机。从今年4月，科龙电器遭中国证监会立案稽查以来，在一场摧枯拉朽的舆论浪潮下，格林柯尔系彻底瓦解，格林柯尔系的主人、科龙电器原董事长顾雏***也锒铛入狱。此时科龙品牌的美誉度遭遇前所未有的打击，而科龙的困境恰恰提供了难得良机，海信花9亿就可以撬动84亿的盘子。还有，尤其从机会成本的角度考虑，一旦国内其它家电企业收购科龙，由此形成的市场格局，将对海信的地位相当不利，这是海信所不愿看到的。
第十，互相需要。对于海信而言，不仅是获得工厂，更是获得战略地位。科龙的品牌价值、销售网络、供应网络、制冷技术、质量管理、管理水平都是海信所急需的。而对于苦苦挣扎的科龙来说，海信也有三重吸引力，首先是国资背景，意味着能迅速恢复银行信誉，获得资金支持；其次是家电事业，意味着科龙将不会再次沦为“资本运作”的工具；其三是黑电主业，意味着双方也不会形成直接的市场冲突，科龙品牌可以得到保留光大。
硝烟过去
外界的置疑其实并不是吃饭的问题，而是消化的问题。如今海信面临的当务之急，就是要努力做好与科龙的整合工作。海信当家人周厚健曾表示，整合科龙将是海信2005年乃至2006年的一号工程。
第一是文化整合。海信的队伍接管科龙，双方内部的企业文化上到底谁融合谁是个大问题。科龙对此也是有疑虑的，科龙一位中层就有表示，希望海信进来后能善待科龙员工，如果海信带着霸气而来，将不利于这两个企业的文化融合。
冰箱采购工作计划例8
三、制订并严格落实食品安全管理制度。每日两次对工作环境进行清洁并保持使食堂工作环境经常性的清洁卫生。严格执行食堂“四防”，有消除老鼠、蟑螂、苍蝇和其他有害昆虫及孳生条件的防护措施。安装了四个换气扇和一个抽油烟机，有效的做好了食堂、储藏室及制作间的空气流通。
四、建立了从业人员健康管理档案，从业人员每年3月上旬，定期进行健康查体并领取健康证书，做到了从业人员持有有效的体检合格证上岗。按照规范，食堂从业人员当患有妨碍食品安全的疾病时及时上报，食堂管理人员及时调整工作岗位。
五、积极开展食品安全知识和技能培训，从业人员掌握必要的食品安全知识。积极响应教育体育局的培训计划，派出管理人员进行培训。对食堂从业人员定期进行食品安全知识教育和食品安全技能培训，并建立从业人员培训档案。
六、落实索证、索票制度。采购食品及原料严格按照上级主管部门的要求，实行食品及原料的准入制度。坚决杜绝国家禁止使用的或来历不明的食品及原料、食品添加剂及食品相关产品，严把好进货渠道关。对蔬菜原料进行农药残留检测，合格后方可使用。学校食堂采购食品及原料、食品添加剂及食品相关产品时，及时索要其卫生许可证、产品质校花网量检测报告等。建立健全食品及原料进货台账。建立严格的进货检查验收制度，进货验收后，检验人员要签字负责，并注意产品保质期，原料、食品储存必须在保质期内使用，严格避免出现过期食品及原料。食品及原料的存放，严格按照管理要求进行分类存放。
七、清洗消毒。食堂备有有效地洗涤消毒设施和餐具架，能够使餐具和炊具保持清洁。消毒用具与其他用具分开存放，消毒人员能够掌握消毒液消毒和高温消毒的基本消毒常识，餐具、炊具消毒效果能够达到规定要求。
冰箱采购工作计划例9
也许，我们应该对他进行一次全新的营销解读。
10月20日，顾雏***现身北京。作为不久前“郎顾之争”的一个主角，顾雏***此次来京，更多的目的是讲述运作科龙三年来的心得体会，也算是对香港学者郎咸平教授质疑其侵吞国资的一种回应。今年恰恰是科龙成立20周年。
中国家电行业一向是涌现传奇的地方，而像顾雏***这样以资本介入实业，又以实业运转资本的故事却鲜有出现。2001年，顾雏***以顺德格林柯尔有限公司的名义，在一片充满怀疑的唏嘘声中接手科龙，到现在，顾雏***已经拿下国内白电产能的近半壁江山，并控股四家A股上市公司，建立起一个实业和资本互动的格林柯尔系。
“买公司是最简单的，复杂的是能否把买到手的公司玩转，尤其是像科龙这样一个2万人的大公司。”顾雏***说。
从科龙净亏15亿元人民币，到现在盈利 2亿元，年销售额即将达到100亿，可以说，顾雏***已经玩转了科龙。“这条船不会再沉下去。”这是顾雏***对这三年运作成果的一个结论。
在局外人看到的数字背后，格林柯尔管理层在企业运营理念方面的设计和磕碰，却少为人知。
理念之一：降成本是硬道理
“降成本只需要决心，没有技巧。”顾雏***告诉《成功营销》。
“我所有的白头发就是在2002年1月到9月生出来的。”言及此处，顾雏***神情肃然。当年，顺德格林柯尔是在2002年1月1日起，正式以科龙电器大股东身份进入，顾雏***则是在1月8日正式走马上任。
当时的科龙，由于财务状况极为恶劣，已经无法获得银行贷款，企业还面临连亏三年停牌的危机，而去旧布新则要完全靠自己。“成本控制将成为贯穿科龙发展过程中一条不变的原则。” 科龙副总裁严友松说。
实际上，成本控制在科龙，以及其他的格林柯尔系企业中，已经上升到战略的高度。
经典的例子是在生产基地布局。在顾雏***接连收购了华东地区的上菱以及远东阿里斯顿的几条生产线后，就将这些生产线从上海搬到了扬州，在扬州组建了一个年产量280万台的冰箱厂。顾雏***的理由是，扬州的劳动力只有上海劳动力成本的1/3，这样使得扬州的基地具有强大的生命力，以扬州280万台产能的规模，在全世界也是单产成本最低的，这来自两个方面的因素：一是扬州劳动力比较便宜，而生产线规模也比较大，二是扬州这个厂买的全是旧线，建一台新的冰箱线要7000万人民币，而买的旧冰箱线只要1000万，也就是说只有1/7的成本，计算起来，如果用扬州这个厂生产冰箱，一台冰箱成本可以少50块钱，这是非常大的利润。
而这只是格林柯尔在整个系统运作中，精巧计算成本的一个缩影。2002年格林柯尔入主科龙之后，通过系统再造业务流程，整体优化价值链，科龙形成了包括联合招标采购、优化工艺设计、节约资本投资、营销管理扁平化等一整套完整的成本控制方法，控制科龙原有的成本管理漏洞。据科龙公司透露，目前科龙空调产品单一生产成本比2001年降低48%，冰箱产品单一生产成本则降低了35%。也就是说，现在科龙空调一匹的成本为800元，而此前这个数字是1600元。
“降成本只需要决心，没有技巧。”顾雏***告诉《成功营销》。据科龙内部员工介绍，原先与科龙有业务联系的供应商多达600多家。不透明的交易使科龙原材料采购价格难以控制，顾雏***到任后，由集团财务部组织，由审计部人员、各专业公司技术部、经营部、供应部领导共同组成采购招标管理小组，公开招标，坚定地引入新的供应商，原材料采购成本大幅下降，科龙终于可以轻装上阵了。此外，顾雏***实行精简机构，减员增效，仅在人力资源成本上就节约1000万元。
科龙入主美菱以后，新的经营团队从资源共享的角度出来，与科龙联合采购、联合开拓市场，在短短三个月里，综合成本下降10～15%，产销量上升20%以上，出口增长40%以上。2003年开始，科龙与格林柯尔旗下公司***内企业联合采购之先河，采购金额100亿元，今年更是高达200亿元，仅供应链的全球化便为科龙贡献了15%的成本降低率。
理念之二：多品牌战略
“不管市场有哪种需要，我们的品牌都可以跟着跑。”严友松说，“越是在低端市场，越是会孕育大量的品牌，而这里的销售空间不容忽视。”
世界著名战略专家迈克尔・波特在给战略定义时指出，战略是指不应该干什么，而不是去做什么，是舍什么，而不是取什么。
由于通过多方收购来扩大整个体系的实力，格林柯尔也在面临国内其他家电企业没有面临过的问题：单品牌还是多品牌。
科龙副总严友松对《成功营销》说，实际上格林柯尔内部也曾争论过这个问题，甚至邀请来麦肯锡、罗兰贝格等国际咨询公司进行管理咨询。而当时比较一致的结论是：三变二、二变一。也就是先做三个品牌，逐渐收拢为两个，最终成为一个。
而在实际操作中，格林柯尔还是选择了多品牌的模式。“中国经济发展有一个不均衡的特征，比如东部沿海比较强，西部弱些，导致了市场需求不均衡，这又导致了不同的品牌定位。”严友松解释。
目前，科龙旗下拥有四大品牌――科龙、容声、华宝、康拜恩，在空调和冰箱领域，格林柯尔系下属企业都形成了三级系列，除科龙强调兼具品质和品位的贵族气质外，其余三个品牌都更强调品质和实惠――让更多的人用得起、用得好。比如在冰箱领域中，中高端品牌为科龙，中端为容声，低端品牌为顾雏***在2003年新创的品牌康拜恩。不同的品牌为不同的消费群而设计，在品牌形象、传播范围等方面都有明确区隔。科龙主要在北京、上海等一级城市经销，而广告投放则会是全国范围的；容声冰箱在中小城市以及比较大的县城销售，而康拜恩则去挤占三四级市场如农村。严友松说，越是在低端市场，越是会孕育大量的品牌，而这里的销售空间不容忽视。
实际上，在另一个层面，格林柯尔采用多品牌策略还有更深一层的战略思考。随着产业整合的加剧，冰箱以及空调的产业格局会不断变化，目前，格林柯尔的品牌布局已经遍布了整个产业格局中的不同层面，进可攻，退可守。“如果有一天时机合适，我们也可能舍弃一两个品牌，这个要完全由市场决定，但至少现在，不管市场有哪种需要，我们的品牌都可以跟着跑。”严友松言谈中很有信心。
“品牌塑造考验管理能力”，顾雏***这样看。实际上，国外一些跨国家电巨头在国际市场也是采用多品牌策略，比如美泰克公司，就有8个子品牌。“能让一个企业家和他的清洁工买一个品牌的冰箱吗？”顾雏***比喻。
但是，多品牌也势必带来一些问题。由于各品牌定位截然不同，在传播时，势必使资源分散，影响传播效果，因此，在传播上，总体投入会更大一些。
为了解决这个问题，格林柯尔采取的方法是厂商协同，就近传播。科龙品牌出现在机场媒体，而康拜恩则可能出现在墙体广告上。
理念之三：重整营销队伍
科龙的整个营销体系也随着多品牌策略的推进而重心下移，深入乡村。这种蛛网状的销售网络，健全了科龙营销系统的毛细血管。
2002年春节，顾雏***发起了一个“科龙人春节不回家”的活动，带头深入各省市，看望一线导购，并向经销商们拜年。在竞争对手马放南山的时候，顾雏***这一举动大大温暖了原本脆弱的上下游关系。
同时，顾雏***的“利润导向”也体现在跟下游企业合作中，科龙开始重视经销商利润管理。严友松介绍，目前家电产品的营销，已经逐渐具有快速消费品的行业特征，也就是品牌依赖度高，如果不慎，会造成一夜间的死亡。在此情况下，科龙尊重捍卫市场秩序，以保障经销商的利益，避免以前市场发生的窜货造成经销商无钱可赚，抛售商品等行为造成市场风险。最直接的方法就是所有产品条码管理，大批发商、分销商所提的货，全部经条码扫描记录在系统内，哪里出了问题很容易寻踪找到根源。同时，通过ERP系统，管理者可以随时获知和监控价格。
在调整与外协伙伴合作关系的同时，科龙的营销队伍内部也进行了一系列调整。今年以来，科龙的整个营销体系，也随着多品牌策略的推进而产生组织结构重心下移。即在地级市设立营销中心，每个营销中心常驻五六名业务人员，一般保证每两个县有一个业务人员归口管理。严友松告诉《成功营销》，现在科龙在全国2000多个县中，有1200多名业务员，2002年召进科龙并且培养起来的大学生很多都在县里，而一些招聘来的MBA则主持地级市的营销中心的工作。这种蛛网状的结构，健全了科龙营销系统的毛细血管，而从家电以及消费电子行业的目前获得的经验来看，能够深入乡村的发达的销售网络，是企业最有价值的无形资产。
由于广布营销网络，科龙目前在编的员工数已经上升到22000人。而有趣的是，虽然大肆招兵买马，顾雏***却声明，坚决不使用有家电和医药销售经验的人员，他说，“我宁可招没有经验的自己培养。”作为家电圈里的***湖，顾雏***也很知道这里人才流动的门道。“我这里辞掉的去海尔，海尔辞掉的来我这，能干出什么成绩来？一定要打破这个圈。”就是基于这种想法，原先科龙留下的分公司经理，目前还保留下来的只有两三个人了。
严友松介绍，顾雏***会亲自到一线去为导购员进行专业知识培训，而科龙一年中为业务员花费的培训费用要1000多万元。
理念之四：整合为王
在看似不加选择的收购背后，顾雏***是有一番计算的。那就是把所有到手的资源整合在一起，就像一盘棋局上的布子，各司其职又互相呼应。
入主科龙到现在整整三年，而这三年中，顾雏***并没有止步科龙，而是指挥格林柯尔系大张旗鼓地收拢白电资源。到目前，格林柯尔系企业已经在粤、赣、苏、川、豫、辽、吉七省共建有10大生产基地，冰箱产能达1300万台，雄踞亚洲第一、世界第二；空调产能达1000万台，居国内前列。
这些产能就来自过去一段时间中，每每令业内侧目的收购行动。收罗至顾雏***麾下的企业，还有安徽的标杆企业美菱电器，有“东北王”齐洛瓦，以及上菱和西泠的电冰箱生产线。
顾雏***此前常说起，入主科龙是为了实现自己一个梦想，而这个梦想的一部分就是，做成世界级的家电企业。在看似不加选择的收购背后，顾雏***是有一番计算的。那就是把所有到手的资源整合在一起，就像一盘棋局上的布子，各司其职又互相呼应。
“我的感觉就是中国经过十五年的实践，实际上已经形成了完整的冰箱产业的配套技术，而这个配套技术是整个全行业，尤其在广东和江浙一带”，顾雏***说。但是科龙原来的布局并不好，它的整个生产主体是在广东，另外有两个生产基地分别在东北和四川，但这两个地方的配套都很差。实际上，中国冰箱行业的配套有两个重大区域，一个在广东，另一个在江浙，但在华东地区科龙没有自己的厂，为了把中国华东地区的成熟工艺配套技术利用起来，顾雏***又收购了美菱。
冰箱采购工作计划例10
“买公司是最简单的，复杂的是能否把买到手的公司玩转，尤其是像科龙这样一个2万人的大公司。”顾雏***说。
从科龙净亏15亿元人民币，到现在盈利 2亿元，年销售额即将达到100亿，可以说，顾雏***已经玩转了科龙。“这条船不会再沉下去。”这是顾雏***对这三年运作成果的一个结论。
在局外人看到的数字背后，格林柯尔管理层在企业运营理念方面的设计和磕碰，却少为人知。
理念之一：降成本是硬道理
“降成本只需要决心，没有技巧。”顾雏***告诉《成功营销》。
“我所有的白头发就是在2002年1月到9月生出来的。”言及此处，顾雏***神情肃然。当年，顺德格林柯尔是在2002年1月1日起，正式以科龙电器大股东身份进入，顾雏***则是在1月8日正式走马上任。
当时的科龙，由于财务状况极为恶劣，已经无法获得银行贷款，企业还面临连亏三年停牌的危机，而去旧布新则要完全靠自己。“成本控制将成为贯穿科龙发展过程中一条不变的原则。” 科龙副总裁严友松说。
实际上，成本控制在科龙，以及其他的格林柯尔系企业中，已经上升到战略的高度。
经典的例子是在生产基地布局。在顾雏***接连收购了华东地区的上菱以及远东阿里斯顿的几条生产线后，就将这些生产线从上海搬到了扬州，在扬州组建了一个年产量280万台的冰箱厂。顾雏***的理由是，扬州的劳动力只有上海劳动力成本的1/3，这样使得扬州的基地具有强大的生命力，以扬州280万台产能的规模，在全世界也是单产成本最低的，这来自两个方面的因素：一是扬州劳动力比较便宜，而生产线规模也比较大，二是扬州这个厂买的全是旧线，建一台新的冰箱线要7000万人民币，而买的旧冰箱线只要1000万，也就是说只有1/7的成本，计算起来，如果用扬州这个厂生产冰箱，一台冰箱成本可以少50块钱，这是非常大的利润。
而这只是格林柯尔在整个系统运作中，精巧计算成本的一个缩影。2002年格林柯尔入主科龙之后，通过系统再造业务流程，整体优化价值链，科龙形成了包括联合招标采购、优化工艺设计、节约资本投资、营销管理扁平化等一整套完整的成本控制方法，控制科龙原有的成本管理漏洞。据科龙公司透露，目前科龙空调产品单一生产成本比2001年降低48%，冰箱产品单一生产成本则降低了35%。也就是说，现在科龙空调一匹的成本为800元，而此前这个数字是1600元。
“降成本只需要决心，没有技巧。”顾雏***告诉《成功营销》。据科龙内部员工介绍，原先与科龙有业务联系的供应商多达600多家。不透明的交易使科龙原材料采购价格难以控制，顾雏***到任后，由集团财务部组织，由审计部人员、各专业公司技术部、经营部、供应部领导共同组成采购招标管理小组，公开招标，坚定地引入新的供应商，原材料采购成本大幅下降，科龙终于可以轻装上阵了（见***表1）。此外，顾雏***实行精简机构，减员增效，仅在人力资源成本上就节约1000万元（见***表2）。
科龙入主美菱以后，新的经营团队从资源共享的角度出来，与科龙联合采购、联合开拓市场，在短短三个月里，综合成本下降10～15%，产销量上升20%以上，出口增长40%以上。2003年开始，科龙与格林柯尔旗下公司***内企业联合采购之先河，采购金额100亿元，今年更是高达200亿元，仅供应链的全球化便为科龙贡献了15%的成本降低率。
理念之二：多品牌战略
“不管市场有哪种需要，我们的品牌都可以跟着跑。”严友松说，“越是在低端市场，越是会孕育大量的品牌，而这里的销售空间不容忽视。”
世界著名战略专家迈克尔·波特在给战略定义时指出，战略是指不应该干什么，而不是去做什么，是舍什么，而不是取什么。
由于通过多方收购来扩大整个体系的实力，格林柯尔也在面临国内其他家电企业没有面临过的问题：单品牌还是多品牌。
科龙副总严友松对《成功营销》说，实际上格林柯尔内部也曾争论过这个问题，甚至邀请来麦肯锡、罗兰贝格等国际咨询公司进行管理咨询。而当时比较一致的结论是：三变二、二变一。也就是先做三个品牌，逐渐收拢为两个，最终成为一个。
而在实际操作中，格林柯尔还是选择了多品牌的模式。“中国经济发展有一个不均衡的特征，比如东部沿海比较强，西部弱些，导致了市场需求不均衡，这又导致了不同的品牌定位。”严友松解释。
目前，科龙旗下拥有四大品牌——科龙、容声、华宝、康拜恩，在空调和冰箱领域，格林柯尔系下属企业都形成了三级系列，除科龙强调兼具品质和品位的贵族气质外，其余三个品牌都更强调品质和实惠——让更多的人用得起、用得好。比如在冰箱领域中，中高端品牌为科龙，中端为容声，低端品牌为顾雏***在2003年新创的品牌康拜恩。不同的品牌为不同的消费群而设计，在品牌形象、传播范围等方面都有明确区隔。科龙主要在北京、上海等一级城市经销，而广告投放则会是全国范围的；容声冰箱在中小城市以及比较大的县城销售，而康拜恩则去挤占三四级市场如农村。严友松说，越是在低端市场，越是会孕育大量的品牌，而这里的销售空间不容忽视。
实际上，在另一个层面，格林柯尔采用多品牌策略还有更深一层的战略思考。随着产业整合的加剧，冰箱以及空调的产业格局会不断变化，目前，格林柯尔的品牌布局已经遍布了整个产业格局中的不同层面，进可攻，退可守。“如果有一天时机合适，我们也可能舍弃一两个品牌，这个要完全由市场决定，但至少现在，不管市场有哪种需要，我们的品牌都可以跟着跑。”严友松言谈中很有信心。
“品牌塑造考验管理能力”，顾雏***这样看。实际上，国外一些跨国家电巨头在国际市场也是采用多品牌策略，比如美泰克公司，就有8个子品牌。“能让一个企业家和他的清洁工买一个品牌的冰箱吗？”顾雏***比喻。
但是，多品牌也势必带来一些问题。由于各品牌定位截然不同，在传播时，势必使资源分散，影响传播效果，因此，在传播上，总体投入会更大一些。
为了解决这个问题，格林柯尔采取的方法是厂商协同，就近传播。科龙品牌出现在机场媒体，而康拜恩则可能出现在墙体广告上。
理念之三：重整营销队伍
科龙的整个营销体系也随着多品牌策略的推进而重心下移，深入乡村。这种蛛网状的销售网络，健全了科龙营销系统的毛细血管。
2002年春节，顾雏***发起了一个“科龙人春节不回家”的活动，带头深入各省市，看望一线导购，并向经销商们拜年。在竞争对手马放南山的时候，顾雏***这一举动大大温暖了原本脆弱的上下游关系。
同时，顾雏***的“利润导向”也体现在跟下游企业合作中，科龙开始重视经销商利润管理。严友松介绍，目前家电产品的营销，已经逐渐具有快速消费品的行业特征，也就是品牌依赖度高，如果不慎，会造成一夜间的死亡。在此情况下，科龙尊重捍卫市场秩序，以保障经销商的利益，避免以前市场发生的窜货造成经销商无钱可赚，抛售商品等行为造成市场风险。最直接的方法就是所有产品条码管理，大批发商、分销商所提的货，全部经条码扫描记录在系统内，哪里出了问题很容易寻踪找到根源。同时，通过ERP系统，管理者可以随时获知和监控价格。
在调整与外协伙伴合作关系的同时，科龙的营销队伍内部也进行了一系列调整。今年以来，科龙的整个营销体系，也随着多品牌策略的推进而产生组织结构重心下移。即在地级市设立营销中心，每个营销中心常驻五六名业务人员，一般保证每两个县有一个业务人员归口管理。严友松告诉《成功营销》，现在科龙在全国2000多个县中，有1200多名业务员，2002年召进科龙并且培养起来的大学生很多都在县里，而一些招聘来的MBA则主持地级市的营销中心的工作。这种蛛网状的结构，健全了科龙营销系统的毛细血管，而从家电以及消费电子行业的目前获得的经验来看，能够深入乡村的发达的销售网络，是企业最有价值的无形资产。
由于广布营销网络，科龙目前在编的员工数已经上升到22000人。而有趣的是，虽然大肆招兵买马，顾雏***却声明，坚决不使用有家电和医药销售经验的人员，他说，“我宁可招没有经验的自己培养。”作为家电圈里的***湖，顾雏***也很知道这里人才流动的门道。“我这里辞掉的去海尔，海尔辞掉的来我这，能干出什么成绩来？一定要打破这个圈。”就是基于这种想法，原先科龙留下的分公司经理，目前还保留下来的只有两三个人了。
严友松介绍，顾雏***会亲自到一线去为导购员进行专业知识培训，而科龙一年中为业务员花费的培训费用要1000多万元。
理念之四：整合为王
在看似不加选择的收购背后，顾雏***是有一番计算的。那就是把所有到手的资源整合在一起，就像一盘棋局上的布子，各司其职又互相呼应。
入主科龙到现在整整三年，而这三年中，顾雏***并没有止步科龙，而是指挥格林柯尔系大张旗鼓地收拢白电资源。到目前，格林柯尔系企业已经在粤、赣、苏、川、豫、辽、吉七省共建有10大生产基地，冰箱产能达1300万台，雄踞亚洲第一、世界第二；空调产能达1000万台，居国内前列。
这些产能就来自过去一段时间中，每每令业内侧目的收购行动。收罗至顾雏***麾下的企业，还有安徽的标杆企业美菱电器，有“东北王”齐洛瓦，以及上菱和西泠的电冰箱生产线。
顾雏***此前常说起，入主科龙是为了实现自己一个梦想，而这个梦想的一部分就是，做成世界级的家电企业。在看似不加选择的收购背后，顾雏***是有一番计算的。那就是把所有到手的资源整合在一起，就像一盘棋局上的布子，各司其职又互相呼应。
“我的感觉就是中国经过十五年的实践，实际上已经形成了完整的冰箱产业的配套技术，而这个配套技术是整个全行业，尤其在广东和江浙一带”，顾雏***说。但是科龙原来的布局并不好，它的整个生产主体是在广东，另外有两个生产基地分别在东北和四川，但这两个地方的配套都很差。实际上，中国冰箱行业的配套有两个重大区域，一个在广东，另一个在江浙，但在华东地区科龙没有自己的厂，为了把中国华东地区的成熟工艺配套技术利用起来，顾雏***又收购了美菱。
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