学文网一、内部转移定价的内涵
（一）内部转移定价的定义
内部转移定价是指集团公司内部在进行产品的内部关联交易时所制定和执行的交易价格。通过对多个集团公司日常经营情况的观察和分析可以发现，集团公司内部的资金流动方向以及总公司下各子公司的利润水平都在一定程度上受到内部关联交易的影响和制约，换言之，其也在受到公司内部转移定价的影响。由此可见，为了对公司内部各部门之间的资源进行合理配置，提高其经济利益的获得，并逐步形成一个科学合理的战略布局和战略目标，必须制定出科学合理的内部转移价格。内部转移价格的重要性也使得其逐步成为评价公司财物管理和业绩的重要标准和因素。
（二）内部转移定价的主要模式
1.垂直型内部转移定价模式垂直型内部转移定价模式，是指集团内部交易关联方主营业务形成最终产品价值链，如铁矿开采、加工企业直接向钢铁生产企业单线提品的内部转移定价策略。这种模式极易受到集团对子公司的集权管理程度、子公司自身组织管理模式、成本控制以及宏观经济条件的影响。2.平行型内部转移定价模式平行型内部转移定价模式，是指集团内部各同类型关联公司之间提品的内部转移价格策略。例如，各工厂间相互调拨原材料，各工厂间相互调拨半成品配件等。3.交叉型内部转移定价模式交叉型内部转移定价模式，是指非同一类型的子公司向另一类型子公司或其分公司调拨商品。例如，关联方间调拨非本集团商品。
二、企业内部转移定价模式现状
（一）价格体系的构成
要研究内部转移定价，首先要了解价格体系的定义。价格体系又称价格结构，是指一个地域或经济组织体的各种产品、服务和生产要素等价格彼此关系的有机整体，体现了不同价格之间的相互联系和制约的内在关系。因此企业无论是内部关联交易，还是向外部生产销售，都应考虑市场需求及成本控制等，合理地制定定价策略，以此来协调从供应商购货到向关联企业销售的关系。从接收订单到生产再到销售给关联方的过程中，企业内部转移定价模式虽然涉及的环节相对简单，但是由于关联方较多，各内部交易都存在着价格差异。
（二）内部转移定价的形成机制
随着经济的发展，企业业务的增长和规模的不断扩大，企业产生了更多的责任中心，如成本中心、利润中心等，企业的结构也变得更为复杂，如集团企业下设子公司、孙公司。但企业价值最大化仍是企业经营的最终目标，为了更有效地实现资源及资金调度、降低企业税负，集团企业内部的关联交易应运而生。虽然集团总公司与各子公司皆是***法人，都有***经营的选择权，但为了宏观把控集团整体走向，实现集团经营的整体效应，采用内部转移定价模式是十分有必要的。内部转移定价对优化集团内部资金调度及税负、分解经营目标、绩效考评都起到了推进作用，其重要性显而易见。集团公司理所应当对各级子公司的经营方式采取严格的监管，对不合理的定价策略也应做出指导。
（三）内部转移价格的制定方法
1.以市场为基础制定转移价格以市场为基础转制定转移价格即按照外部市场价来制定企业集团内部转移价格。这种方法适用于定价的产品存在可比、竞争的外部市场，且分权化程度较高的企业。相对来说，这是一种较为公平的转移价格制定方法，有助于客观评价各公司的经营业绩，能较充分地发挥价格、市场在企业资源配置中的作用。但针对不存在可竞争外部市场的产品，或无法取得外部市场公允价格的产品，此方法则不是最优选择。2.以成本为基础制定转移价格部分产品可能不存在可竞争外部市场或无法匹配相应的外部市场，这时可以采取以成本为基础来制定转移价格，如以变动成本、完全成本、标准成本或成本加成等为基础来制定转移价格。此方式的优点为成本资料来源于企业内部，信息的获取更为便捷，方式和概念也较容易理解和接受，适用于集权化程度较高的企业。
三、企业内部转移定价模式存在的主要问题
（一）定价流程无序且不规范
集团公司的相关部门在子公司关联交易的定价决策中有一定的建议权，但如果各部门所掌握的信息存在不对称的问题，则会导致各方针对同一问题的侧重点存在差异，让各个部门无标准参考，因此会直接影响内部转移定价目标的一致性。另外，集团公司的高层管理者有直接否决的权利，这就致使集团公司内部转移定价的决策一旦得不到通过，将导致企业蒙受经济损失。所以，集团公司无序的定价流程会严重阻碍了公司整体发展。
（二）信息化程度制约内部转移定价的合理性
企业的信息化程度是能影响内部转移定价的，主要表现为两个方面：一是集团企业本应以信息系统建设为支撑，融合各部门业务接口，实现信息共享，但如果子公司的信息化程度不高，职能部门之间协调与合作不足，则信息传递不对称等情况将影响集团公司的整体经营情况，加大集团公司内部交易管理工作的难度；二是完善的内部转移定价模式是能够收集到相对完整的市场信息的，能为企业的经营决策提供参考。但如果企业信息化程度不够，对信息的收集能力有限，会直接影响公司内部的成本精确分配，笼统的成本费用分配方式对定价的准确性产生了威胁，会直接影响到各模式下采用以成本为基础制定内部转移价格的企业，影响公司的经济效益。因此，提高公司的信息化程度，建立与内部转移定价相匹配的信息化系统是极为重要的保障。
（三）定价方式不能适应市场环境变化
无论采用何种内部转移定价方式，在针对***策、环境、市场的变化时，需要及时做出判断，将变化的因素考虑进定价方式中，以达到整体利益最大化的目的。如果不能及时、灵活地做出调整和反应，仍采用死板的定价方式，在市场环境不断变化的当下，很难发挥内部转移定价的积极效果。企业需要保持实时的敏锐度，及时调整定价方式和机制。
四、企业内部转移定价模式主要问题的成因
（一）内部组织结构滞后
企业的组织结构虽然是公司长期以来调整形成的，但是随着市场的变化，其原有的内部组织结构可能出现偏离组织原则、对部门权利界定不清晰且存在严重交叉等情况。例如，有的企业中的个别部门管辖幅度明显过大，过于集权，缺乏专业组织分工，无法形成制度化、流程化的管理，对企业经营决策、组织调整、经营创新等产生了负面影响，导致企业不能适应市场变化，从根本上影响了企业的内部管理效率，也阻碍了内部转移定价模式的制定和执行。如果公司内部组织结构不能适应市场变化，不够清晰、高效，那么单单改变定价模式对公司的发展进步也是无用的。
（二）内部转移定价目标模糊
部分公司对内部转移定价模式的目标是不明确的，甚至对内部转移定价作用的了解都知之甚少，往往只是使用了简单的成本加成法来制定价格策略。且部分公司管理层对内部转移定价的认识不足、安于现状、对人才管理不重视、缺乏创新思维、对定价决策反应迟钝、对于行业的调查不够深入、对价格市场的变化也不够敏感，最后导致公司对内部转移定价模式的制定和执行大打折扣，让公司不清楚内部转移定价积极作用的发挥，很难明确内部转移定价具体的发展目标。
（三）内部转移定价机制不明确
部分公司没有明确地意识到内部转移定价机制的完善对于内部交易的重要性，大部分时候，公司在相关产品的内部交易中只起到了牵头的作用，最终导致上下级关于产品内部交易价格制定没有形成有效、全面的沟通，这就使公司无法正确利用内部转移定价策略并发挥其积极作用，严重的还会因利益分配不得当引发关联方之间的冲突。内部转移定价的制定和执行将会对集团内部各子公司的利润与业绩造成直接影响，再加上没有明确的定价决策体系，没有制度约束，就会导致公司的内部转移定价在制定和执行过程中很难从公司整体情况来考虑。
（四）价格策略监控体系滞后
部分公司没有形成全面的内部转移定价的监督管理机制，处理关联方之间因转让定价产生冲突的方法也非常有限。处理矛盾的方式往往也只是在矛盾发生时由临时特设的小组进行判断、裁定，由小组负责协调在执行内部转移定价过程中产生的矛盾冲突。但是还是有很多问题是解决不了的，比如，商品的质量问题对结账的影响，仅仅用价格否决制度是难以解决的。具体来说就是，在内部交易链条中，由于缺乏价格监管，下游企业对于未达到标准质量的商品设立了价格否决制度，但如果这个制度不够完善，下游企业误用或滥用都会影响企业的整体利益。健全的监督控制系统对于内部转移定价的准确执行是有着积极作用的。它能及时且迅速地收集、反馈内部转移定价在执行中产生的问题，然后相关的职能部门根据反馈来的数据信息找出原因，并提出解决策略。
五、完善企业内部转移定价模式的对策
（一）完善内部转移定价决策体系
一个完善的定价决策体系对于健全内部转移定价模式是具有指导作用的。在涉及内部交易产生内部转移的时候，企业往往面临三种决策。首先，是否应进行该项内部转移；其次，如果应当进行该内部转移，那如何选择内部转移定价模式；最后，确定怎样的价格水平是最合适的。完善的决策体系能让企业在面临选择时，有理可寻，有据可依。特别是在涉及集团企业内部利益分配，关联交易双方发生冲突时，完备的决策体系能作为依据和指引化解冲突。决策要以公司整体的经济利益最大化为宗旨，并以全局性为原则。而且在决策时，有效激励能使集团企业各方产生一加一大于二的协同效应，因此公司在进行内部转移定价决策时应该充分运用有效激励的原则，以此来促进各个关联方从整体出发，有效提升各关联方及员工队伍的凝聚力、向心力和整体战斗力，使公司整体利益最大化的目标能顺利实现。
（二）加强信息化人才队伍建设
人才队伍的培养本就是企业持续发展的根本。要推进信息化建设，重点要加强人才队伍的建设，采取内培、外引和第三方协同的方式，充实公司信息化人才队伍，鼓励人才多开展专业技术学习，建立专门的外送培训学习机制。积极探索采用市场化用工和职业项目负责人制度来引进和补充信息化人才，特别是在数据治理、自动化、人工智能方面，以助力企业未来在信息化、智能化方面取得较大的发展空间。企业也可以考虑通过与专业机构的协作，引入第三方专业团队的外包服务。
（三）引进实时监控ERP系统
ERP系统是以能集中全部集团企业数据的信息系统而被广泛应用的，其强大的综合应用能力能满足各集团公司的需要。根据ERP系统的运行流程，公司在制定了完整的内部转移定价模式后，应及时录入系统当中，相关人员及时审核模式的合理性。另外将ERP系统与公司的财务系统直接对接，这样在公司的经营中一旦涉及关联交易，将能随时获取价格，只需输入交易数量、规格，结算金额将自动生成，降低手工计算产生的误差，并及时上传，以便公司监督内部转移定价的执行。这样有利于确定公司内部转移定价模式在执行中是否规范合理，另外也可以规范各级部门执行内部转移定价的流程。为了避免各个子公司刻意提高销售收入而相互购货，公司应从业务部门实际的订单情况出发，安排当年的生产计划，制定全面的生产策略，确定采购所需原材料的规格、数量，再按完整的生产流程一步一步制定相应的生产安排，并及时报备ERP系统。这样使集团能实时查询监督，如若实际与安排出现偏差，系统将自动实时报告，会避免各个子公司相互违规购货，有利于公司整体资源的优化配置。
（四）调整组织结构
公司要按经营模式划分不同品类，分别核算成本及内部转移价格，根据不同的品类设立生产事业部，每个品类都应将生产、销售、研发考虑到经营范围当中，管理分工逐渐细化。这样有利于关联交易时准确地核算成本，进行集团公司整体的利润核算，提高管理的专业化程度，利用内部转移定价的方式提升公司的整体价值，同时，应明确组织分工和权责界定，这样也会让管理效率大幅提升，不会因为过度集权而使公司对市场反应迟钝，也不会因为分散权利而使公司管理失效。要加强对企业内外部环境的把控，对市场变化要做出灵敏反应，及时更新公司的内部组织结构，以适应市场变化。
（五）建立折中型财务管理模式
折中型财务管理模式的内涵就是“母公司对子公司财务管理的权限介于集权型和分权型之间，母公司的相关财务管理机构对子公司的重大财务事项拥有决策权和管理权，子公司在母公司授权的范围内享有决策权和管理权”。对于企业来说，这样的管理模式不会让总公司增加管理负担，同时又能满足日常管理的需要；对于子公司来说，这样的管理模式使子公司有权决定和主导自身的生产经营，又能接受总公司实时的指导，让子公司能更快地适应和应对市场变化，最终实现企业整体利益最大化。
六、结论
随着近几年来经济增速的放缓，企业的生存压力也在不断扩大，有完整价值链的集团公司更是如此。要想在市场竞争中占有一定份额，那么集团内部需要相互配合、统筹管理，才能让集团公司的整体价值实现最大化。而要想实现集团资源的优化配置，那么内部关联交易也是必不可少的，因此内部转移定价就应运而生了。作为集团公司降低税负、提升企业竞争力的重要手段，内部转移定价模式的合理制定与执行对于发挥其积极作用是十分重要的。本文通过分析，总结了公司内部转移定价模式的现状，并分析了部分公司内部转移定价模式的制定和执行过程中存在的主要问题及其成因，提出了具有针对性的解决策略，为企业的发展提供参考。
参考文献：
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[2]何月华.企业集团内部转移定价问题及其对策研究[J].今日财富（中国知识产权），2021（4）：179-180.
[3]李诗琳.内部转移定价法在节目成本核算中应用的探讨[J].财会学习，2021（8）：112-113.
作者：陈珊
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