学文网银行零售经理工作总结第1篇
零售银行业务的发展趋势
零售银行业务自20世纪90年代以来在国外实现了迅猛发展，由于资本消耗较少、业务规模庞大、创新空间广阔，能更好地分散风险，因此日益为现代银行所重视，成为最具活力和发展潜力的领域之一。
零售银行业务是现代商业银行的重要支柱
在全球范围内，零售银行提供以账户、支付、消费银行、银行卡、电子银行、理财、基金、保险等为代表的多类金融服务，服务于包括个人、家庭和中小企业在内的广泛零售客户。在国际领先商业银行的业务收入来源中，零售业务的贡献比重越来越高，已成为与对公业务、金融市场业务并行的三大经营核心。在英国《银行家》(The Banker)杂志每年公布的全球1000家大银行中，保持强劲优势的各家银行集团大多依托零售银行业务提升公司收入和利润。近年来，美国排名前10位的大银行零售资产占总资产的比重持续提升，从20世纪80年代的不到30%，提升至目前的50%左右。
在国内，伴随着金融市场及银行业的改革与发展，2010年，工、农、建几大国有商业银行的零售业务收入均达到1000亿元左右，在全行收入中的占比约为30%。这与国际领先银行同类数据相比，尚有一定差距，但同时也表明我国零售银行业务发展的空间十分广阔。目前，我国的大型国有商业银行凭借雄厚的资本实力、广大的客户群体、分布广泛的分支机构、完整的产品线、多年沉淀的良好品牌等众多优势，在零售业务领域占据着主导地位。与此同时，众多中小型股份制银行也开展了各具特色的零售业务创新，立足于中高端市场实现了快速发展。
零售银行业务是现代商业银行转型的战略方向
当前，中国银行业的经营环境复杂多变。从外部看，美国次贷问题所引发的国际金融危机造成了全球金融市场的剧烈动荡；从内部看，我国经济正在发生调整增长结构、转变发展方式的深刻变革。在此背景下，我国商业银行出于把握经济发展的主脉络，增强经营战略前瞻性的需要，纷纷将零售业务作为推行高效、资本节约型经营战略的主攻方向。
资本监管趋紧。“十二五”规划中关于经济体制改革的一项重要内容是深化金融体制改革，构建逆周期的金融宏观审慎管理制度框架。预计“十二五”期间对商业银行准备金成本和资本充足率的监管将日益严格，银行传统上依靠资本消耗的增长模式已经难以为继。因此，发展零售银行业务有助于商业银行调整经营结构，转变传统以速度和规模为主要特征的粗放型发展模式。
经济周期冲击。在此次金融危机中，许多知名银行发生破产、并购和重组，整个行业实现了重新洗牌。与之相对的是，零售业务成为不少银行的救命稻草。例如，富国银行一直坚持零售市场定位，交叉销售独具特色，营销渠道体系完备，在行业洗牌中转危为机，迅速提升了竞争地位。2006年，富国银行资产总额分别为美国银行和花旗银行的33.02%、25.58%；净收入分别为美国银行和花旗银行的39.84%、39.09%；危机之后的2008年，富国银行资产总额达到13000亿美元，净收入26.55亿美元，同期花旗银行、美国银行的资产总额和净收入分别为19400亿美元、-276.84亿美元；18200亿美元、40.08亿美元。同年，富国银行净资产回报率是美国银行的2倍多，资本回报率是美国银行的近3倍。实践表明，零售银行业务与经济周期关联度较低，客户和收益基础较为稳定，是商业银行实现持续发展的稳定源泉。
金融脱媒深化。近年来，我国资本市场不断发展，各类非银行金融机构持续壮大，作为我国金融体系核心的商业银行正面临着严峻挑战，金融脱媒趋势在我国金融市场中日益显现。从金融脱媒综合指标（CBDR）看，美国的商业银行金融脱媒程度最高，约为20%，日本和德国分别约为40%和60%。我国的CBDR自1996年以来波动较大，基本处于80%左右（如***2所示）。这表明我国的金融脱媒尚有较大的发展空间，脱媒程度将继续深化。零售银行业务涉及居民生活、消费和投资等各领域，种类丰富，收益多元，与证券、保险、基金等多种金融市场交融性强，创新和盈利空间巨大，有助于银行有效应对金融脱媒带来的挑战，开辟竞争蓝海，由间接融资商转变为全面金融服务商。
利率市场化推进。“十二五”规划确立了我国稳步推进利率市场化的改革方向。在目前利息收入作为我国商业银行主要收入来源的情况下，利率市场化将打破银行长期垄断的资金价格，不但会影响银行的存贷款利差收入，还将使银行面临重新定价、储蓄分流等诸多风险。这将给银行带来巨大利润压力，迫使其尽早转变发展方式。零售银行业务利润率相对较高，有助于银行减少对息差收入模式的依赖，因此成为我国银行业在利率市场化发展趋势下的一个主要改革方向。
零售银行业务发展的市场前景广阔
宏观经济环境持续向好。首先，宏观经济的持续快速发展和居民财富增加是我国银行业加快发展零售业务的根本保证。中国经济30年的持续快速增长，以及我国城镇居民人均可支配收入水平的迅速提高促进零售业务进入高速发展阶段（如***1所示）。其次，我国城镇化发展催生了更多的零售金融需求。目前，中国城镇化率仅为46.6%，远低于国际城镇化率成熟标准。我国城镇化仍处于中期加速发展阶段，在我国“十二五”期间推进城镇化建设的宏观背景下，广大城乡居民的零售金融需求必将稳步扩大和逐步升级。最后，我国“人口红利”规律将推动零售业务提速发展。人口中的青壮年和中年群体是积极理财和活跃理财的主要客户群体，对个人贷款、投资理财类产品等也情有独钟。研究显示，中国“人口红利”的拐点预计在2017年出现，当前正是零售业务发展的受益期。
客户需求日益旺盛。在扩大内需的国家战略指引下，我国国民收入分配趋于合理，富裕阶层规模不断扩大，消费结构持续升级，广大居民的金融服务需求日益多元化和复杂化，为零售银行业务提供了广阔的市场空间。
从零售负债业务看，随着我国居民收入水平的提升和个人财富的积累，储蓄存款保持了持续、快速的增长，余额从2002年的9.4万亿元增加为2010年的30.7万亿元，同比增速围绕15%上下波动，个别年份达到了30%（如***2所示）。
从零售资产业务看，受益于我国消费结构升级步伐的加快，以及房地产和汽车消费市场的持续繁荣，中国银行业个人贷款快速增长，余额从2004年的2.8万亿元增长至2010年的11.3万亿元，年均复合增长率达26%，个人贷款占全部贷款的份额也从17%提升至22%。在个人贷款业务中，消费信贷发展潜力尤为巨大。目前我国消费信贷占信贷总额的比例为15%至20%，对比发达国家高达30%的同类数据，还有十分可观的增长空间。
从零售中间业务看，理财、银行卡、结算、等业务发展势头良好。2010年，上市银行这几项业务的增长速度均已超过20%；信用卡交易金额连续几年增长超过100%（数据来源：中信证券研究部）。
业务维度不断拓宽。我国零售银行业在持续发展传统存、贷款业务的同时，不断提高非利差收入占营业收入的比重，中间业务收入来源日益多样化。2010年，我国上市银行手续费及佣金净收入占总收入的比重较2003年增长了12.7个百分点，远超利息净收入增速。银行卡、理财、保险、第三方支付、贵金属交易等产品的快速发展，保证了非利息收入来源的多元化和收入总量的持续增长。截至2010年末，全国累计发行银行卡24.15亿张，人均持卡1.81张；当年银行业理财产品的募集资金规模超过7万亿元，各商业银行共发行了近万款理财产品。此外，为适应我国建立信息化和节约型社会的发展战略，各商业银行纷纷倡导低碳金融发展理念，以客户、营销网络、信息技术为基础，加快拓展电话银行、手机银行、网上银行、电子商务等***金融业务，积极研发三网融合相关的金融产品，并将物联网的金融应用作为探索重点之一。目前，有关创新型业务在促进零售业务经营转型、节约经营成本、衍生经济效益、刺激消费需求等方面正发挥着愈来愈重要的作用。
中国银行业零售业务发展的主要问题
近年来，我国零售银行业务发展迅猛，创新能力不断提高，产品日益丰富、规模逐步扩大，收益占比显著提升。但对比已进入成熟阶段的国际零售银行业，我国零售银行业务仍处于成长初期。经营理念、管理体制、产品体系、业务流程等正在逐步构建，各项业务基础存在一些瓶颈问题，这在一定程度上制约了零售业务的进一步发展。
管理体制
国际领先银行大多建立了较为完善的零售业务管理体制，例如，花旗集团的事业部制和汇丰集团的控股公司制，专业化经营和内部协作程度较高，有利于市场开拓和业务增长。而我国商业银行多实行总分行制的管理体制，上下级行相互分割，难以形成统一的部门结构和岗位体系，发展合力不足。同时，银行内部系统资源整合不力、联动协作能力不强，“部门银行”文化浓厚。前台部门在设计产品和作业流程时以自身业务为中心，缺乏统一规划和板块联动。中后台部门没有充分的激励来协助、支持前台部门拓展市场。对公业务与零售业务联动营销机制缺乏，造成客户信息分散、多头营销及资源浪费。
队伍建设
国际领先银行将高素质的专业人才队伍视为零售业务的核心竞争力，依托专业客户经理进行客户营销和服务，为高端客户配备专业化的客户经理团队，并设置理财专家为多个客户经理提供全方位的业务支持，同时派驻专业团队在网点负责对公营销、信用卡、个贷等条线业务。目前，汇丰的零售银行营销队伍占比高达55％。相比之下，我国零售银行业营销人员数量严重不足，营销队伍占比普遍低于40%。同时，我国零售银行业务人员素质相对不高，知识结构需要优化，四大国有商业银行具有本科以上学历的人员占比不足50%。零售队伍素质参差不齐，例如许多大堂经理仅仅发挥引导作用，没有承担现场管理、危机处理和营销推介的职能。
渠道配置
国际领先银行已实现电子远程平台对零售负债、资产和中间业务产品销售的全面分流，物理网点更专注于为高端客户提供财富管理等高附加值服务。例如，巴克莱银行的个贷电子渠道销售占比已接近1/3。此外，花旗等先进银行已可根据客户价值，实现电子渠道的客户分层服务。而我国零售银行业务营销高度依赖物理网点等传统渠道，物理网点资源被大量结算和现金业务占据，高端理财和复杂产品销售能力不足。同时，我国零售银行的网银、客服中心等电子渠道与物理网点渠道的合力不足，销售支持能力亟待进一步提升。
产品体系
国际领先银行大多具备综合经营优势和全球资产配置能力，能够综合运用覆盖全球各个市场、各个币种的投资工具，提供完整的结构性负债和中间业务产品线；能够基于对客户需求的深入分析，提供差异化、定制化产品；能够凭借反映灵敏、高效的产品研发机制，不断挖掘新的赢利机会和业务增长点。而我国零售银行业综合经营经验相对不足，投资银行和金融市场业务范围有限，尚未完全建立涵盖产业链上下游的全部产品序列。同时，产品功能相对较弱，缺乏差异化、个性化产品，难以完全满足各个层次客户的零售服务需求。这主要是由于其市场研究能力不强，研发效率不高，创新前瞻性不足，与快速发展的市场需求之间存在脱节。
业务流程
国际领先银行已实现了业务流程的精细化运作，具备了流程银行模式下的控制力和执行力优势：建立了客户数据全面集成、管理信息高度整合的零售业务综合应用系统，形成清晰的客户、员工、机构管理视***；明确了前、后台分工，前台专注于业务分流、客户服务和产品营销，后台集中业务操作、审查审批和后勤配送，实现业务专业化和规模化处理，有效降低业务处理成本。而国内大多数银行的业务流程相对复杂，业务环节有待优化。在流程管控上，采用以部门为中心的“竖井”模式，前、中、后台业务无法有效贯通，缺乏全流程归口管理，致使流程设计、维护、修改衔接困难。在流程应用上，以风险防控和业务处理为中心，造成网点全功能运营，柜台全过程操作，客户全流程陪同，束缚了网点经营效率和营销能力的提升。
我国零售银行业务改革与发展探索
零售业务直接决定着商业银行的盈利水平、投资价值、品牌形象和可持续发展能力。如何抢抓历史机遇，尽快缩小与国际领先银行的差距，有效应对国内外市场竞争，实现零售业务的持续、快速、协调发展，成为我国商业银行面临的重要课题。
构建高效的一体化组织架构
在目前的总分行体制框架内，国内银行可在一定程度上借鉴国际领先银行的事业部制，辅以矩阵结构的有关优点，按照扁平化、集中化、专业化的市场方向建立一体化的零售板块，打破职能部门界限，归口管理总分行零售板块，实现板块统一制定发展规划，共享营销资源，开展零售产品多渠道销售。
为避免事业部制可能导致的人员膨胀问题，可采用模拟分权制度，不必在板块内单独设置人事、财务、风险等支持部门。板块内的业务部门按产品线设置。在这种组织模式中，零售业务总部要从管理中心转变为利润中心，统筹全行零售业务资源，为零售业务发展提品研发、技术支持、业务制度和产品设计等综合管理功能。在分行层次，设置直属总部的零售业务单元，负责组织执行、实施各项工作措施。零售业务单元的各部门由一个副行长统一领导，使之能在分行层次与公司银行等协调合作。对该副行长的考核只限于零售业务，分行行长仍对开展零售业务有责任, 对其考核为辖内所有业务。在支行层次，削减管理职能，将其改造为直接的营销平台，专注于客户营销。
总部业务部门和各地分支行中的人员可按产品、行业和客户设置产品经理、业务经理和客户经理，分别针对产品、市场和客户。这些经理分不同等级，各级经理之间建立直线联系，从而可快速应对市场变化。在横向上，这些经理也受地区和职能部门主管的管理。在业绩考核上，需要按产品来核算业绩，同一笔业务同时在产品和地区上记账，从而可相应体现纵向和横向的业绩。
加快零售业务渠道转型与整合
零售银行通过渠道将产品与服务传递给目标客户。渠道既要传递营销信息，如业务推介、价格与促销、谈判与订货、风险规避与冲突解决; 还要完成销售交易，如产品购买、结算款项及售后服务等。因此，渠道是零售银行市场营销的关键载体。从零售银行业发展趋势来看，以ATM、网银和电话银行为代表的电子渠道的重要性越来越被重视，越来越多的零售银行客户习惯于通过电子渠道办理业务。同时，物理网点仍然以其能够实现和客户面对面的直接交流的独特优势占据着服务客户、营销产品的重要地位，其重要性随产品的复杂性而提高，是抵押贷款、财富管理、投资和理财业务的关键渠道。
完善客户关系管理和营销服务体系
现代银行零售业务经营理念的一项核心内容是“以客户为中心”。在这个理念的指引下，应谋求实施一种全面客户关系管理战略。管理的目标是全面提高客户的满意度，培育顾客忠诚度，与贵宾客户建立长期甚至终生的合作关系。管理的主要内容是在广泛搜集客户群信息的基础上，综合应用数据仓库等信息技术，全面、深入、细致地了解目标客户群的各种需求，发展在不同市场、不同地域之间客户关系定价能力，针对不同的细分市场提品和服务，以提高各层次客户与银行的粘合度，最大限度的发掘客户金融资源，并争取更多的潜在客户。
创新产品和营销服务方式
零售产品的数量、功能和有效的营销服务方式，直接决定了零售银行业务的客户基础和发展能力。国内银行应在产品整合与创新、营销方式创新等方面重点推进，建立能够敏锐应对市场需求的产品体系和营销体系，最大限度地满足客户的零售业务需求。
完善产品创新机制。我国银行应结合市场特点和客户需求来进行产品创新。产品创新的方向是提高产品的科技含量，进行整合性、前瞻性的研发。因此，有必要理顺产品研发机制，明确负责产品管理的机构和人员。针对市场需求急切的新产品，建立零售产品创新快速响应机制。紧紧围绕客户需求来设计、研发金融产品，加强核心产品与辅助产品的分类管理，重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的、理财、财富管理及信息咨询等业务，通过丰富的综合零售产品组合及优惠方案来满足不断变化的客户需求。同时，应该借鉴国际领先银行的综合经营经验，发展覆盖各种市场、各种投资工具的产品研发能力，深入应用现代信息技术，打通各类产品之间的壁垒，实现产品共享、信息共享以及新产品的参数化设置，从而为客户提供一站式“金融产品超市”服务。
建立科学的产品定价机制。科学的定价方法是拓展零售产品营销的有效工具。国内银行有必要建立一套准确、科学的成本测算机制。合理确定各种零售产品的成本。同时，借鉴国外银行关系定价的方法，以向顾客提供的整体服务为核算对象，科学制定产品的价格，提高零售业务的盈利水平。在建立定价机制的过程中，应注意各有关部门的协调与配合，以保证金融产品价格体系内部的一致性和协调性。
创新和丰富营销服务方式。首先，实施推广零售产品标准化营销。针对不同类型的客户，建立标准化营销服务模版、产品介绍，推行标准化的零售产品销售流程，开展标准化的营销活动，统一品牌宣传，推广产品组合套餐。其次，推动交叉营销和联动营销。通过向客户交叉销售个贷、信用卡、电子银行、理财、基金、黄金等各类零售产品，增加对每个客户出售产品的平均数量，实现收入的最大化与单位固定成本的最小化、获得范围经济利益。在营销模式上充分发掘公司业务、投资银行以及信托、租赁等条线蕴含的零售机会，推行联合营销，实现零售业务批发化处理。
打造优秀的零售业务团队
零售银行业务是知识性、技术性较强的综合性业务，对从业人员的专业素质要求很高，需要从业人员具备丰富的专业知识、娴熟的投资技能、丰富的理财经验，掌握房地产、法律、市场营销等相关知识，并具有良好的人际交往能力、组织协调能力和公关能力。可以说，人才队伍的多寡和素质高低，已经成为衡量现代零售银行发展水平的重要标准。国内银行要提高零售业务的竞争能力，就必须打造一支专业化、职业化、知识化的优秀人才队伍。
改造和完善零售业务流程
国内零售银行业务流程改造的目标应该是建立以客户为中心，简单明确的交易流程和后台支持流程，涵盖的内容主要是：首先，持续优化柜面业务流程。完善零售业务各项制度办法和操作规程，从源头上简化业务操作，提高营销效率，推动客户信息系统和零售业务合约整合工作，解决制约柜面业务效率的瓶颈问题。其次，不断完善零售业务IT系统。推进综合业务处理系统的开发和推广应用，建设高水平的信息系统，搭建网点电子化管理平台，提升网点的信息化管理水平。最后，合理划分前后台业务处理边界，探索建立集中化和标准化的后台操作方式，提升流程运行效率，从而释放前台营销人力以深入开展客户营销和维护，提高劳动生产率，改善客户服务体验。
银行零售经理工作总结第2篇
关键词：股份制银行；业务转型；零售业务
中***分类号：F830 文献标识码：B 文章编号：1007-4392(2009)04-0044-03
按照农业银行股份有限公司整体部署，天津分行积极采取有效措施，全面推进业务经营战略转型。在零售业务转型方面，今年以来我们结合天津分行实际，先后实施网点经营转型、个贷业务上收、中后台业务集中经营等各项工作，取得了初步成效。结合深入学习实践科学发展观活动的相关要求，就我行在实施零售业务转型过程中遇到的一些问题做一探讨。
一、当前零售业务发展中存在的主要问题
客观地讲，当前天津分行零售业务发展现状不容乐观，尚不能满足市场发展与客户服务的需求，与同业相比也存在着较大差距，主要表现在以下方面：
一是在思想认识上，对零售业务重视不够，普遍存在重公轻私的现象，经管理念相对落后，零售业务长期处于低水平粗放发展状态，与经营转型、精细化管理各项要求存在距离。
二是在管理机制上，尚未建成一套完整有效的零售业务组织管理体系，纵向来说，总行、分行、支行、网点各层面职责不清，相互脱节；横向来说，零售板块各业务条线各自为战，相互割裂，联动协作能力不强，未能形成营销合力。
三是在资源配置上，各类经营资源多优先配置于公司业务发展，无论是人力资源、费用安排，还是工作精力摆布等对零售业务的投入都存在严重不足。
四是在营销体系上，尚未形成清晰的零售业务营销体系，对由谁营销、如何营销、在哪些方面营销都没有清楚的界定，工作中往往事倍功半。网点作为零售业务营销主渠道的定位不明确，以被动服务为主，缺乏对客户的有效引导和主动营销，业务繁忙但效益低下，未能有效发挥我行点多面广这一最大优势。
五是在客户管理上，尚未真正体现以客户为中心的经管理念，客户分层管理流于形式，高价值客户服务内容缺乏。手段单一，导致客户结构散、小、差，整体业务效益水平低下。
六是在业务产品上，种类单一、结构散乱、功能落后，尚未形成一个相对完整的产品体系，产品创新严重滞后，与客户需求差距较大，与同业水平差距更大，这已成为制约我行零售业务发展的一个突出问题。
七是在银行卡业务上，存在“重借记卡轻其他业务、重发卡数量轻业务质量、重发卡轻后续服务”等问题，业务营销手段单一，主要靠下任务、定计划等方式，营销效率低，联动营销效果不明显。
八是在电子渠道上，电子银行业务起步较晚，基础比较薄弱，近年来发展虽然有所加速，但与同业相比差距仍较大，客户满意度不高，电子渠道建设对零售业务发展的支撑作有待进一步发挥。
九是在考核激励上，从总分行到营业网点，零售业务在考核中权重都相对偏小，且考核方式缺乏系统性、科学性和合理性，多为简单的挂钩，对业务发展的激励促进作用发挥有限。
十是在队伍建设上，零售板块各专业队伍大多刚刚组建，队伍条线尚不清晰，岗位职责不十分明确，持续培训机制尚未建立起来，业务实践经验不足，队伍的专业化、知识化、职业化水平不高。
二、加快零售业务发展的几点建议
(一)尽快构建公私联动、部门协作、综合营销的零售业务管理机制
建议在全国农行系统从总行到各级分支行都成立零售业务发展委员会，明确工作流程和协调机制，超越部门和条线限制，以客户为中心，依据项目实际需要组织协调***策和资源。同时，建议各级行明确一名副行长担任零售业务总监，统管个人业务、银行卡、电子银行等零售业务部门，强化统筹考虑和业务联动，提高整体运作水平。以个人业务部作为零售业务板块的牵头部门，银行卡、电子银行等其它零售部门定位为提品营销支持和服务保障，各部门积极配合、密切协作，共同打造零售业务完整统一、集约高效的组织管理体系。
(二)加大对零售业务发展的资源投入力度
强化人力资源支持，加强对零售业务板块的组织建设，配齐配足营销管理各岗位人员。调整优化固定资产、费用等资源配置方式，加大对零售业务发展的倾斜支持力度，为网点转型匹配专项战略费用。各级行在具体工作安排上，将更多的工作精力投入到零售业务发展上，制定明确详尽的业务发展规划，实施精细化管理和运作。
(三)理清组织营销职责
明确各级行在零售业务发展中的经营管理职责，总分行主要负责系统组织、营销宣传、品牌建设、业务培训、产品创新等；支行要将零售业务作为经营发展的重点，研究出台切实有效的措施，具体负责组织实施；网点要切实发挥零售业务的主渠道作用，与银行卡业务、电子银行业务等紧密结合，渠道融合、优势互补、形成体系，搭建零售业务多功能服务平台。对于个贷业务，实行专业化集中经营。在整合个贷业务制度及流程的基础上，上收审查审批职能，中后台事务集中统一办理，专业团队直销与骨干网点营销相结合，实现“操作集中化、业务专业化”的集约化经营。
(四)积极推进网点转型
充分发挥网点对零售业务发展的基础性作用，进一步明确网点作为零售业务主渠道的功能定位，以网点转型作为加快零售业务发展的重点。农总行牵头，建立健全网点管理相关制度，统一规范网点日常管理、外部形象。布局设计、装饰装修等事项，通过项目推动的方式加快全行网点转型。分支行具体落实，一点一策、全面转型，抓紧建成一批“流程一致、服务体验一致和品牌形象一致”的示范性网点，推进全行网点标准化建设。
(五)提升客户管理服务品质
一是要建立健全客户管理体系，实现分层服务、分类管理。建议农总行明确规范省市分行零售客户分类标准和服务办法，建立一个统一的农行客户管理体系。对一般大众客户，采取提供标准化的产品和服务方式，尽可能引导他们使用自助服务设备办理业务；对中端客户，以理财业务为主要服务内容，不断培育开发其价值潜力；对高价值客户，以财富管理为服务重点，根据其需求量身定制个性化的理财产品组合，实行优先、优惠服务，彰显其高价值客户的尊贵。二是努力拓展金钥匙理财增值服务的范围与内涵，创建农行贵宾客户管理服务品牌。建议总行牵头，加大与航空、信托、保险、证券等行业的合作力度，各分行全面落实增值服务计划，为贵宾客户建立畅通的增值服务渠道，创建农行贵宾客户管理服务品牌，提升客户的忠诚度和满意度。三是要实现个人优质客户管理系统(PCRM)的全面推广应用。天津农行目前使用的优质客户管理系统，客户数量统计、客户存款分析等功能只适合分行级使用。由于存在客户多渠道开户问题，支行和网点尚不能通过该系统对客户进行准确的分析。建议从总行进一步优化该系统，提高系统数据准确性各分行加大科技投入，对系统进行本地化改造，依托科技力量的强力支持，确保客户分层管理目标的实现。
(六)积极改造搭建零售业务系统支持平台
整合完善现有柜面业务系统，优化操作流程，释放更多网点资源用于营销和服务。加快开发适应网点转型急需的应用系统和电子机具，实现零售板块各项业务系统支持的统一集中，搭建新型零售业务综合处理平台，集交易、产品、客户信息等于一体，适应零售业务发展和市场需要，为全面提升网点零售业务营销能力提供强大的技术支特。
(七)加强零售业务产品的整合创新
一方面要以客户需求为中心，在产品的多样性、新颖性上下功夫。有效整合和包装现有产品，加大新产品研发力度，丰富理财产品种类，加快发行频率。整合产品线，明确核心产品，提高产品的针对性和指向性，构建完整的产品体系，逐步形成农业银行零售业务品牌形象。另一方面，要理顺产品创新工作机制，建立零售产品专职研发团队，制定产品创新工作规划，实施产品研发直通车制度，加快新产品研发速度，快速响应市场需求。
(八)推动银行卡业务有效发展
一是要丰富银行卡产品种类、完善产品功能，树立农行卡业务品牌地位，提高品牌知名度和美誉度。整合系统资源，加大人力物力投入，突出银行卡对零售业务的载体功能，实现系统联动营销，提高网点对卡产品的销售能力，有效推进业务发展。二是明确将贷记卡与收单业务作为我行银行卡业务的主打品种，长远规划、统筹安排，形成贷记卡与收单业务双轮驱动、双线发展的作业模式。特别是当前我行这两项业务尚处于业务投入时期，在相当长的一段时期内当期收入贡献度将不会很高，必须在***策上和制度上予以强力支持，才能不断提高市场占有份额。三是健全业务管理制度，完善风险控制机制，深入做好客户分析，实现客户信息共享，构建覆盖全过程的风险管理体系，提高业务抗风险能力。
(九)大力加强电子渠道建设
针对天津分行电子银行建设起步晚、起点低的实际，一方面要大力推进电子银行功能升级、渠道整合和产品创新，强化科技支撑，统一基础信息资源，加强客户一致性体验，尽快完成新一代网上银行整体建设，加速推进电话银行、手机银行、转账终端、家居银行等电子交易渠道创新。另一方面，加大电子银行业务指标在综合经营计划和综合绩效考核指标体系中的比重，将电子银行业务收入直接核算到基层经营行，根据业务流程按比例分配至相关利益方，着力提高电子银行渠道销售能力。
(十)抓紧建立健全适应零售业务经营转型的考核评价体系
一方面，要提高零售业务在整体绩效考评体系中的考核权重，引导全行加大零售业务发展力度。另一方面，在考核指标设计上，向核心业务营销能力以及高端个人客户占比等指标倾斜，突出收入贡献和价值创造在考核方式上，引入产品计价考核办法，实现考核的科学化与透明化，充分发挥绩效考核对业务发展的激励促进作用。
银行零售经理工作总结第3篇
有利可***的零售银行
在银行界人士看来，相对于公司业务，个人服务费力不赚钱。民生银行却将发展零售银行作为经营转型的主要内容之一。“从收益与风险对比看，零售业务不比公司业务差”。在花旗银行工作多年的王志成说，这里还有两笔账：一个是费用的支付年限;另一个是风险和损失。如公司业务，贷款期限一般是几个月或一年，个人业务动辄10年、20年，因此同样大的一笔费用，个人业务可以分摊在今后数年中，平均费用并不比对公司高。另外，目前商业银行的公司信贷业务损失率一般高于5％，而住房按揭等一些个人业务损失率一般低于1％。
据了解，目前的零售银行的利润率约为1％－2％。相对于一直备受不良贷款折磨的商业银行，几乎为“零风险”零售银行业务，谁还会无动于衷？民生银行提出：到2007年，零售业务比重要达到30％。
像丰田公司一样做零售银行
“目前国内银行做零售业务大多采用的是人海战术，基本还停留在招客户、营销客户、挽留客户的陈旧手法上，这样的结果是‘客户经理将客户私有化’，最终因为利益的关系，造成同事之间‘狗咬狗，一嘴毛’”。
谈及国内银行业零售业务的状况，王志成对记者这样告诉记者，“按这种模式，一个客户经理能做到200个客户就已经封顶了，但一旦这个客户经理离开，客户也随之消失。这样的结果是银行不停的招人、走人，这样受到损失的自然是银行。”
“由此，银行有必要引进一种新的管理模式，对自己的零售业务进行全新的设计。”王志成说，“我把它叫做‘丰田‘模式’，也就是一种标准化的流水线生产和管理模式。”
王志成解释，银行零售业务的标准化就是将复杂的工序简单化，然后在各个节点加强管理。如跑销售的专做销售，客户维护的专门有一个团队来进行，同时，所有信息统一管理。这样，在业务发生的前、中、后都有一道防火墙，即使因为个人的原因有人离开，银行的零售业务也不会受到多大影响。
大零售必须实施事业部制
“目前的情况是，各级支行只做零售业务”，王志成告诉记者，比如民生银行在太原的所有公司业务都已经改成相应行业部门的客户经理负责。换句话说，民生银行在太原的所有公司业务都由分行主导。如此一来，支行不再做公司业务了，只能一心扑在零售业务上。
据悉，民生银行高层在五年前就开始考虑银行业务结构调整，2003年探索零售银行事业部制改革，要求该部门***核算、***营运，进行专业化运作，并聘请了科尔尼公司在体制上进行规范。
相比公司业务，零售业务因为受外界环境影响较少，而被称为是银行利润的“稳定器”。“一个强大的零售银行总部，分行实施公司、零售的分离，以及支行集中发展零售业务，这是零售银行事业部制改革的三大突破口。”王志成表示，“民生银行希望通过事业部制，打造全新的营销模式、风险管理模式和成本管理模式。”
王志成介绍：“我们的零售业务部将发展成为真正的个人银行―――或称零售银行；管理模式上采用西方商业银行中纵向、条状的‘事业部制度’。这意味着以前的分行、支行各自为***的经营模式将不复存在。” “业务是银行内部人员了解和掌握的，而对消费者，需要推出简单、具体的商品名称。银行的职责就是将同一种业务设计成不同标准的系列商品。”
效仿花旗汇丰模式
其实，民生银行零售银行部一直希望，“做大零售”不只是分支机构的一个口号。 先对公司业务实施集中经营改革，权力上收至分行、总行，支行便不得不争取多做零售业务。
据王志成介绍，分行改革推进的同时，总行层面的零售银行事业部也初具雏形。
民生零售银行部目前下设六大中心。其中，销售总监王志成、产品总监施浩、培训总监王文静均从海外聘请，人力、财务、风险三位总监则由内部选拔。而王志成和王文静均来自花旗集团。
这将是一个功能总部的概念。前、中、后台的权责是相互制衡的。所谓前中后台通常指市场、运营和管理。
国内多数银行前、中、后台功能混淆。比如，后台的工作很多时候被前台做了。例如，个人客户的信用评估打分本应是后台的工作，但现有体制设计允许前台逾权，无论其原因是出于完成业绩的目的，或是碍于熟人脸面。而前中后全分离后，前台只负责收集客户的真实信息，完全不知道客户信用评估过程中的各项分数权重。中后台则对信息合规负责。这也便于追究责任。一项业务，到底是哪个环节出了差错，相应人员再也不能互相推托责任了。
民生银行支行网点的运营模式其实就是学习汇丰、花旗模式，甚至比他们更为严格。希望支行能成为类似汽车行业的4S店。
民生银行去年招聘的零售银行外勤销售人员460人，其中90％都没有银行从业经历。有卖房子的、有卖车的，甚至有教钢琴的家庭教师。因为他们所接触的人群就是民生银行的重点客户。
银行零售经理工作总结第4篇
关键词：商业银行 零售业务 发展策略
中***分类号：F830.49文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2007)09-054-03
21世纪前后，国外商业银行发生了深刻的变化，零售业务在商业银行中的地位和作用不断上升，零售业务在花旗银行中的利润贡献超过40%，在美国第六大商业银行美联银行中的利润贡献超过64%。零售业务是商业银行提供一站式打包产品和服务的主要途径，是商业银行开辟新市场、新领域、新经营方式的主要工具，是方便客户在全球任何一个角落随时随地办理银行业务的主要手段。零售业务提高了银行服务的深度和广度，实现了银行的规模经济和范围经济，开辟了银行新的利润来源。鉴于零售业务的重要作用，全球性金融巨头通过混业购并、跨国设点等方式，不断拓展新的零售业务市场。
目前我国零售银行业务刚刚兴起，针对我国广阔的银行零售业务发展前景，国际性零售银行大鳄已纷纷盯上中国这一全球最大的银行零售业务市场，并在机构设置、客户发展、市场拓展、客户服务等各方面取得了实质性进展，已对国内银行业构成严重挑战。面对我国零售业务全面开放的严峻形势，“与狼共舞”在所难免。从我国商业银行内部看，我国商业银行的经营体制、管理水平、资本实力及资产结构等，都与外资银行强大的资金实力、市场化的经营机制、先进的技术和管理经验有相当大的差距。我国商业银行零售业务存在着营销观念不强，产品数量少、科技含量低、金融创新层次低，零售银行业务占商业银行利润来源和业务总量的比重仍然很低，个人信用体系和评估机制尚未建立等诸多问题。一方面，我国银行界对于零售业务长期忽视，竞争经验严重不足，零售业务的竞争能力十分薄弱；另一方面，受到我国商业银行一贯重视的批发业务，无论从规模还是利润水平上都出现了下降的趋势，直接影响了商业银行的经营与发展。因此，无论是从竞争的角度，还是从银行生存与发展的角度看，商业银行都存在发展零售业务的迫切需要。
一、我国商业银行零售业务的现状
1、柜台业务仍是服务的主渠道，信息化、网络化发展滞后，服务质量不尽人意
应该说，近几年随着我国金融体制改革的深入，商业银行为提高竞争力，纷纷加快了营业网点基础设施的现代化建设，在服务环境、服务方式等方面为客户提供了舒适的环境，对客户提供“座位式”服务，对营业窗口进行分类，设置VIP客户窗，为重要客户提供各种优先服务。但不容忽视的是，商业银行在服务质量、服务效率上仍不容乐观。以营业网点等实体银行为主渠道的服务模式已经不能满足客户的需求，商业银行现在所面临的不仅是零售业务产品的创新，更要注重已有服务设施上的效率的提高，特别是加快电话银行、网络银行等虚拟银行的建设。
2、零售业务认识不够，机构不健全
各商业银行开展零售业务时间短，对零售业务的发展认识不一，还没有引起应有的重视。特别是一线员工认识模糊，观念陈旧，甚至连零售业务划分不清，不利于零售业务的发展。零售业务开发、营销、管理缺乏整体战略。在开发上，各商业银行零售业务的推出比较快，但只限于总行的业务平台。分行和支行越往下越弱。新业务的真正推广则在于支行；在营销上，没有整体的营销手段，一项新的零售业务怎样推向市场都是各行其是，这不仅加大了费用支出，而且营销手段没有力度；在管理上，缺少有效的管理机制和管理手段，开发、营销、管理三个环节还没有形成一个有机的整体，缺乏整体协调配合。
3、技术手段相对落后,造成银行经营成本偏高
近年来,我国商业银行在硬件等基础设施方面已有相当大的投入,初步形成各自的科技开发组织体系和较好的金融科技研发队伍,具备一定的产品创新和开发能力。但我国商业银行的服务手段相对落后,科技化程度较低,各种软硬件设施配备不够,自动化水平较低,柜面压力较大,各家商业银行支付系统各自为***,容易出现故障，非信贷资产浪费较为严重,银行卡、电话银行、网上银行的功能比较单一,创收能力不足,深层次的服务项目远没有得到有效开发，加之由于对数据集中后的开发应用及信息的处理和挖掘方面的薄弱,制约了我国商业银行为客户提供高技术含量产品的能力。
4、我国商业银行在零售业务产品种类少
发达国家的商业银行基本上都是全能银行,特别是投资业务与中间业务更为发达,这就可以为客户提供多种多样的金融服务，而我国商业银行的产品开发盲目性大且模仿性强,缺乏创新,所开发产品具有雷同性，产品开发滞后,多数金融产品仍然是初级产品,金融产品品种少,形式单调,技术含量低。虽然这几年银行对传统业务进行了不少革新,并开发了许多新的产品和服务项目,但是银行的产品开发也大多限于传统的存、贷、汇业务,无法很好地满足客户的多样化需求，各家银行推出的金融产品中,模仿的居多,真正的创新少,名牌少,业务类型和方式大多雷同,形不成竞争优势。
5、个人征信系统的缺失及个人征信制度的不健全
当前，我国个人征信制度几乎一片空白，同时我国的个人破产制度、社会保障制度、个人财产申报制度、个人基本账户制度等配套制度尚未出台，造成居民个人的信用记录普遍缺乏。因此，我国商业银行与居民之间必然存在着广泛的信息不对称。消费信贷申请者个人收入水平、财产数量、负债状况以及过去有无信用不良记录等个人信用信息，对银行决策很重要，但银行却不易准确获知；或通过专人调查研究能够获知，但是信息搜寻成本高昂，得不偿失。个人信用缺失严重阻碍了个人银行业务的开展。我国目前社会信用基础十分薄弱，恶意申请购房贷款、助学贷款，信用卡恶意透支、手机恶意欠费等失信现象层出不穷。个人信用缺失导致个人信贷市场上形成 “格雷欣法则”信用不良者驱逐信用优良者。
二、完善商业银行零售业务的策略
第一，观念创新。发展我国零售银行业务的重要战略改进目标之一就是要尊重“客户体验”,真正贯彻“以客户为中心”的理念。经济全球化所带来的竞争加剧,使得顾客越来越成为当今企业最重要的资源之一。而在竞争日趋白热化的金融业,则更能体验到顾客资源之珍贵。与中资银行争夺优质客户是加入世贸组织后外资银行最重要的战略之一。因此,国内商业银行必须创新理念,关注顾客资源,实现“客户导向战略”,变过去“以我为主”的经营方式为“以客户为主”的经营方式。比如客户在选择和购买金融资产时,存在从害怕到希望的不同心理账户,不同的客户有着不同的投资收益期望和不同的风险承受能力。因而商业银行可以通过对客户心理账户的调查与研究,进行分类与界定,针对客户不同的心理需求,进行金融产品的体系设计、产品开发、营销方式与金融服务的创新等。在“客户中心”的理念创新中,客户关系不应仅停留在“产品联结”的层面,还应进一步向“合作共赢”的层面提升。
第二，组织结构创新。建立一个合适的组织架构是商业银行业务运作能够有效运转的基本前提,不同的业务发展战略可以用不同的组织架构来匹配。零售银行业务要从有利于实现集约化经营的目标出发,从降低成本和提高资源利用效率的各个环节进行流程再造。零售银行组织架构调整的基本方向应是根据市场需求,满足客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制,而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。应按扁平化模式对零售银行整体组织结构和内部组织架构两方面进行打造,进行组织结构创新,为零售银行业务快速稳定发展提供组织保证。在整体组织结构设计上可以采用“大总行、大部门、小分行”的集中经营与管理模式,总行设置的零售银行部作为一个核心的业务指挥中心,统筹安排,明确分工,管理半径短而效率高。分行则成为销售中心,全力拓展销售业务，在零售银行部的内部架构设计上则按照业务流程的环节划分,实行专业化分工合作,以实现组织结构扁平化。
第三，加强业务培训,提高员工素质。为应对外资银行的大举进攻,必须加强人员培训,从金融基础知识、市场营销、计算机应用、投资理财等方方面面对现有人员进行培训,造就既懂会计,又懂储蓄、懂国际业务、信用卡业务的综合型人才,更重要的是培养员工不断学习的能力,能时刻应对不断变化的环境,满足新形势下银行发展的需要。商业银行开展零售银行业务,主要依靠发挥专业人员的创造性和能动性,充分利用他们良好的技能和道德素质来谋求利润增长。国内商业银行应加快专业人才的培育,应把员工的培训计划纳入日程安排,鼓励员工参加各种金融科目课程的学习和考试,通过员工素质的提高和员工价值的发挥更好地服务客户,最终实现客户价值的最大体现。
第四，加快金融综合业务系统及网络建设,突破科技瓶颈的制约。金融综合业务系统的建设紧紧围绕“以客户为中心”的思想,摒弃传统业务分割的做法,为客户提供综合柜台业务服务。使用该系统,同一业务经办人就可办理各类客户所需的不同品种的金融业务。这种综合业务处理系统为业务人员提供了一个集成的工作环境,业务人员无需在各个不同的系统进行切换,就可根据客户需求,为用户提供全面、快速、优质的金融服务。同时,银行还可根据客户的需要,最大限度地挖掘客户的潜在需求,综合开发设计深层次的服务方案,不断推出用户所需的新型金融服务品种,使用户获得满意的服务。目前,不少银行相继推出了一卡通、一本通、综合柜员制等服务方式,其思路正是迎合了金融综合业务系统的要求。可以预见,这是各个银行共同的发展方向。在网络金融时代,零售银行产品必须有强大的信息技术和金融技术支持,才能满足客户对方便、快捷、全能化银行服务的要求。商业银行要搞好零售银行业务,应走科技创新之路,利用科技手段提高服务质量和效率。特别是要尽快建设好网上银行,为推广网上个人银行业务打下坚实的技术基础。要建立统一标准的信息中心,形成大型的信息网络,为每个客户建立数据库,即客户档案。银行应该对每位客户的情况了如指掌,并根据客户人生阶段的重大事件、特殊需求,为其提供咨询方案,开发个性化产品,成为客户的理财顾问,最终建立起客户跟随银行一同发展的良好关系。
第五，积极推进金融产品创新与市场营销。银行产品是一种服务,货币或金融产品只是银行提供服务的一种载体。它是一种或一系列行为,而不是具有高技术或专利的实物产品,因而很容易被同行竞争者模仿,产品的生命周期缩短。因而,金融产品创新是银行生命的源点,没有创新,就不能参与激烈的市场竞争,金融产品创新是提高竞争能力的最好利器。商业银行零售业务产品创新的方向应主要是致力于产品的高科技含量,进行整合性、前瞻性产品的研发。另外，银行要建立优质客户服务管理体系和产品研发机制,明确负责产品管理的机构和人员,在产品推广过程中要逐个品种、逐个项目的开展市场分析,制定分类营销方案。要按照客户需求来设计、研发金融产品,加强核心产品与辅助产品的分类管理,重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的、理财及信息咨询等业务,提高产品的综合创利能力,以丰富的金融产品满足客户需求。要综合运用灵活的定价策略和优先、优惠的服务策略,在价格上要制定统一的个人金融业务服务收费管理体系,对优质客户采取灵活的收费定价标准。在服务方式的选择上要对普通客户提供一般性柜面服务和自助、电子银行服务，对优质客户提供个性化、专业化的贵宾服务,确保优质客户享受优先优惠的服务待遇,保持品牌形象和业务品质的高度统一。
在金融产品创新的同时,更应该注意引导客户进行消费。一方面要结合改革进程,研究消费者心理和需求,做到针对性地营销,以引导消费者进入市场。另一方面,要在营销方式上有所创新。改变过去在街头发宣传资料、打横幅、设咨询点接受垂询等缺乏整体性、针对性的传统营销方式。零售银行业务竞争加剧、产品多元化和复杂化、客户需求个性化都要求商业银行必须做好市场营销工作,尤其是要发挥银行的整体营销能力。在发展零售银行业务过程中,要组合运用各种营销策略,进行渠道创新,如开展网络营销、直复营销,导入CRM工程,对客户实行分层管理,开展关系营销、交叉销售。
第六，机制创新。零售银行业务涉及个人资产的吸收、管理、应用等诸多环节,由于信息不对称,加之目前我国个人信用体系的缺失,使得银行承担了更多的管理经营风险。加上由于现代科技的广泛应用,不成熟的技术和技术上的滥用也会给零售银行业务带来潜在的风险。因此,商业银行在积极发展零售银行业务的同时,一定要创新机制,加强风险管理和控制：一要加强个人信用风险控制。在个人信用体系尚未建立、整体社会信用环境较差的情况下,可利用商业银行的计算机系统逐步建立本行的个人信用档案。在个人信用资料不全的情况下,提供金融服务时,应要求个人提供必要的信用担保,以降低商业银行的风险。二要加强业务操作中的风险控制。在市场开发、营销、合同签订、业务决策等环节上,建立监督制约机制、风险防范机制,及时对操作人员的能力风险、道德风险加以控制,以促进零售银行业务良性发展。
总之，我国商业银行应抓住机遇，大力发展零售银行业务，实现银行业务结构的战略调整，使我国商业银行零售业务的发展进入一个新纪元。
作者简介：
王欣杰 交通银行重庆分行
内容提要:证券公司的创新业务虽有发展，但对总利润贡献仍微乎其微，股权直接投资将是证券公司新的盈利点。本文首先介绍了国外私募股权基金的特点，接着比较了目前证券公司开展股权直接投资的两种模式，最后指出当前急需解决的一系列问题。
银行零售经理工作总结第5篇
按产品设置零售银行业务
组织架构
以印度ICICI银行为例，该行在总行设有零售银行业务总部，下设零售负债管理部(含私人银行)和零售资产管理部，实行单独的核算，有自己的损益表。零售业务分为以下几大块：无担保贷款(个人贷款、信用卡、股票、黄金抵押)、抵押贷款(个人住房按揭贷款)、汽车贷款(摩托车和卡车贷款)、中小企业贷款(活期存款和贷款类)、零售储蓄业务(储蓄和定期存款业务)等。
其中零售负债管理部的零售储蓄账户业务是ICICI零售银行中最大的、最重要的业务，也是所有业务的重要资金来源，目前共有900万客户(定期、活期储蓄存款)，还拥有20万中小企业客户。
零售资产管理部主要包括抵押贷款部、汽车贷款部、信用卡部、个人无担保贷款部，并相应下设了四个部门，每个部门有300～350名正式员工。每种业务都有一名业务主管，下设销售、信贷、市场营销等职能。为了强化区域营销，该行设立了区域主管和市场营销主管。
零售银行部下设有私人银行业务主管，负责全行的私人银行业务管理，有单独的业绩追踪和相对***的核算。
明确的零售银行客户定位
零售银行客户的定位主要根据存款余额的大小确定。例如，ICICI银行将零售客户分为三类：金牌客户(季度存款余额2.5万卢比)、银牌客户(月均余额1万卢比以上)、普通客户。所有的客户都会按要求开户，***府规定即便是客户存款为零也要为其开户。
荷兰银行(印度)将其个人客户分为三个层次：私人银行客户(家庭可投资资产100万欧元以上)、中高端客户(可投资资产5万欧元以上)、一般大众消费者客户。
高效的零售银行市场营销
第一，重视客户关系管理，强调与客户建立良好的关系。
第二，重视电子渠道建设。为发展零售银行业务，印度的商业银行非常重视渠道的建设与整合。
一是加强分行网点建设。各主要商业银行都在重点城市建立了发达的分行网络。分行网点的主要功能就是内部服务和行***管理工作，一些银行还在人员流动性大的火车站、飞机场、超级商场建立了独具特色的微型网点。
二是加快建立全方位、多层次的电子服务渠道。例如，ICICI自1998年开始进入零售银行业务领域时，就认识到难以在网点方面与拥有9000多家分行的印度国家银行竞争，因此通过在信息技术方面的战略性投资，大力发展电子渠道，以替代网点柜员，降低零售银行业务经营成本。五年前ICICI开始广泛设置自动提款机网络，目前已在印度250个大城市配置了2500台自助机器(占市场的15%，全印度只有20000台)，且已收回全部投资。ICICI大力发展网上银行业务，目前已拥有20万经常使用网上银行进行交易的网上客户，网上银行总客户数已经达到100万。
2006年，印度零售银行业的IT 投资达到了25亿美元，到 2010年可能达到36亿美元。
第三，组建庞大的储蓄直销队伍和贷款直销队伍。
例如，ICICI银行将印度全国分为四大区(东南西北)，每个区域分16个次区域，组建了直销队伍拉储蓄存款，每人每月要拉进25个新客户(最低存款为5000卢比)。负责按揭贷款的有10000名合同工，负责汽车贷款的有5000～7000名合同工，负责信用卡的有7000名合同工。
第四，强化交叉销售。印度的商业银行都是实行综合经营，除了一般银行业务之外，还经营保险、证券、基金等各类金融产品和服务，因此各主要商业银行都非常重视交叉销售。
直接对客户的交叉销售。加强对新客户提供交叉销售产品。例如，在ICICI银行卖基金的经理设定一组参数，在900万零售银行客户中寻找合适的交叉销售对象。同时，通过数据库营销，例如对现有客户通过数据仓库集中处理数据，基金经理要设定其他业务的参数，判断客户需要什么样的产品，决定针对性强的营销方式。
公司业务和零售业务的交叉销售。零售交叉销售团队负责交叉销售业务，在办理对公业务的同时销售一些零售产品；在网点安排***的资产管理经理，通过数据库及时判断客户是否有交叉销售的需求，通过呼叫中心业务发现交叉销售的机会。
第五，强化销售人员的考核。ICICI银行对分行正式员工的考核指标主要是客户满意度、服务水平，对每个直销人员有明确的指标，有专门的人员进行管理，直销人员没有底薪，开发一个新客户有奖金。
加快拓展财富管理和
私人银行业务
财富管理(又称贵宾理财)和私人银行业务是各国商业银行面向中高端客户群体的综合理财服务，印度的主要商业银行都建立了相应的贵宾理财业务体系或私人银行业务体系，在组织架构、客户定位、业务流程、产品开发和市场营销等方面形成了自己的特色。
印度的商业银行(含外资银行)在财富管理业务和私人银行业务的组织架构上并没有统一的模式，有的银行将其作为零售银行业务的一个重要组成部分，有的银行则建立了相对***的理财业务组织架构，实行相对***的业绩考核。
印度的本土银行在理财和私人银行业务发展方面总体上处于起步阶段，因此私人银行业务作为零售银行业务的一个重要组成部分进行管理，业务主要负责人也是***于零售银行业务内部的。
设立相对***的财富管理和私人银行组织架构。例如，荷兰银行西印度零售银行私人银行不隶属于分行，但系统与分行相连。
财富管理和私人银行业务流程
1．专业化的理财人员。以荷兰银行的凡高理财为例，该行将理财业务人员分为三类：关系客户经理、专家团队、服务交易人员等，通过这三类业务人员的有效配合，实现为客户进行财富管理的目标。
2．激励机制。财富管理客户的可投资资产规模上升到一定数额，可以升级为私人银行客户，但若没有相应的激励机制(如利润分摊等)，一般财富管理客户经理并不愿意自己的客户都升级为私人银行客户，因为客户经理掌握的投资组合越多，自己的收入越高。
3．私人银行和财富管理业务的营销。印度的私人银行业务营销主要有两种方式，即销售经理营销和投资业务团队营销。
银行零售经理工作总结第6篇
关键词：我国商业银行；零售业务；金融产品
一、我国商业银行发展零售业务的客观必然性
各家银行均已看到，在利润来源中，零售业务占据着越来越重要的位置。已发展成为商业银行四大业务(公司业务、零售业务、资本市场业务、全球投资业务)体系之一，其业务领域相当广泛。零售业务拥有庞大的客户群，联系几乎所有的金融活动，是个人信用活动的枢纽，而且其重要性有不断上升的趋势。
（一）我国发展零售业务一方面适应了国家宏观***策的需要
近年来，我国经济持续处于高增长、低通胀，市场繁荣、物价稳定的健康良好状态。进入2007年以来，我国经济增长以投资拉动型方式为主,其消极作用显现，并且经济进入了经济高增长与需要抵抗高通胀压力的双重形势。因此,根据国家宏观经济***策的变化，我国商业银行应该及时调整业务发展战略。
（二）当前存在着很多对发展零售业务有力的因素
1、市场潜力巨大。
2、传统网点优势。我国商业银行在营业覆盖范围和营业网点数量上具有绝对优势，便于开展零售银行业务。
3、零售银行业务正越来越受到商业银行的重视。近年来，我国许多商业银行都已在努力开拓零售银行业务，对于零售银行业务的重要性及发展前景也受到重视。
4、国家经济快速发展，居民收入水平极大提高，特别是随着企业改制步伐的加快和改革力度的加大，财富不断向个人转移，而且有向少数人集中的趋势。这部分人对投资、理财和各类零售金融产品的需求越来越迫切，市场需求很大。
5、近年来国家大力发展资本市场和金融衍生市场，大量新的金融工具的开放，给商业银行不断开发新的金融产品、理财产品提供了动力和市场，能最大满足广大居民和中高端客户的投资、理财需求。
二、我国商业银行零售业务现状分析
由于我国商业银行零售业务的起步晚，和国外银行零售业务存在着很多差距，这就决定我国商业银行在自身的发展过程中也呈现出独有的特征。
（一）我国商业银行零售业务所处的阶段和其特征
零售业务战略转型的启动，给我国商业银行在经营理念和价值取向上带来了一系列调整，这些经营理念和价值取向的变化，促进了我国商业银行零售业务的快速发展，并呈现以下特征：从注重负债业务向注重资产业务转变；从注重资产业务向注重中间业务转变；信用卡业务呈现井喷式发展。
（二）我国商业银行零售业务存在的问题
1、客户资源和渠道建设方面
客户信息资源开发落后：国有商业银行对现有客户资源的信息管理方面还存在明显缺陷, 缺乏完备的个人客户档案和数据库, 客户资源的开发和利用处于较低层次, 对客户价值的评价缺乏科学的依据。
渠道建设比较落后：网点布局不合理,网点的工作效率低，自助银行服务未能有效分流网点客户。
2、人力资源方面
一是零售业务从业人员总量不够。国有商业银行零售业务营销力量薄弱,人员配备不足已构成零售业务发展的瓶颈。
二是专业人员较为缺乏。银行零售产品功能和现代技术紧密结合, 渗透了很强的金融专业知识, 营销战略能否有效实施取决于营销人员的素质。
三是人力资源的激励措施不清晰。国有商业银行传统的业务以对公为主, 对公业务人员有良好的职位晋升通道, 但零售板块的客户经理管理缺乏明确的薪酬激励和晋升阶梯, 导致零售业务人员的职业发展受阻。
四是专业化的培训不到位。目前,四大国有商业银行虽然在培训方面投入了相当大的精力,但专业化程度还有待提高,没有实现系统性、规范性。
3、产品品种有限、功能单一, 品牌意识和创新意识薄弱
一是品种有限, 结构不合理。虽然近几年零售业务产品品种逐步在创新中丰富, 但总体上功能单一、种类有限。经营中注重传统的低盈利品种而忽视了对高收益业务的拓展。
二是产品创新针对性不强, 缺乏对市场中“有效需求”充分调查的基础, 在一定程度上带有盲目性和随意性。
三是品牌意识薄弱。 长期以来,国有商业银行习惯以业务名称代替品牌名称,以业务管理代替品牌管理;同时各银行都不同程度缺乏集中本行优势所独创且他行不能替代的核心产品, 无法形成良好品牌。
4、业务结构不合理
目前,国内商业银行零售业务的发展高度依赖个贷业务, 中间业务占比较低, 个贷业务的规模和质量直接影响到零售板块的整体发展情况。
5、风险控制不完善
在当前个人征信系统不健全、房地产泡沫现象屡禁不止、新车价格持续快速下调的情况下, 零售风险的识别和控制将是银行无法回避的问题。
三、推进我国商业银行零售业务发展的建议
（一）客户的发展对策
1、依据客户群细分市场
现代商业银行的市场细分，是指商业银行依据客户需求的差异性和相似性，把客户划分为若干个客户群，并以此将商业银行金融服务市场细分为若干个子市场,提供相应的金融产品或金融服务来满足这些不同客户群的需要，扩大市场份额，以期实现商业银行的经营目标。
2、拓宽业务渠道
我国商业银行在零售业务开展方面，是以柜台业务作为渠道的。同时，银行要注意根据客户需求的变化、产品的创新、各类产品的销量和市场占有率的变化，及时调整各类分销渠道的数量和分布结构,使银行分销渠道体系实现成本低、效率高、功能强、效益好的最终目标。
(二) 注重零售业务人才的培养, 建立起行之有效的激励约束机制
金融市场上的竞争不仅仅表现为业务范围、服务手段的竞争,更突出的是人才的竞争。商业银行要注重建立适当的激励机制,注重培育和发现人才,根据其特长,将其防到合适的位置上,发掘其潜力并发挥其所长。
1、做好人员培训工作。零售业务管理中要把人员培训作为一项重点工作来抓, 针对现有人员总量和人员结构方面的矛盾,建立专业化的培训制度,对各级管理人员和一线员工多渠道的进行分期、分批、分层次培训, 不断提高他们的专业技能、公关及推销等综合素质,从而建立起一支专业化的零售人才队伍。
2、改进绩效考核制度。商业银行管理能否最大限度调动员工工作的积极性, 达到事半功倍的效果, 绩效考评和奖惩制度发挥着重要的作用。
（三）业务结构合理化发展对策
1、扩大零售业务规模
这需要做好市场调查分析，制定零售业务发展的战略目标及计划指标，开发更多的金融服务领域，在人力物力方面配备更多的力量。
2、找准零售业务的市场定位
商业银行在零售业务的发展方面，要扩大业务总量，必然要增加业务品种拓宽业务领域。然而根据自身的优势、劣势，以及对国内外零售金融市场形势的清醒分析，在市场中找准自己的位置，是零售业务转型的重要内容。
结论：
基于之前学者的研究和发现，对商业银行零售业务有了大致的了解，对其中存在的问题进行了剖析：我国的商业银行零售业务还是比较薄弱的，所以要对其进行深一步的研究和探索，使其跟上时代的步伐，最大限度发挥其功能，使我国的商业银行零售业务达到一个新台阶。
参考文献：
[1] 孙汉鲲《新经济条件下 我国商业银行零售业务发展浅析》 《华北金融》2004年第5期
[2] 吴真《加快我国商业银行业务转型，提高零售银行核心竞争力》 长春理工大学学报（社会科学版）》2009年9月第22卷第五期
银行零售经理工作总结第7篇
国内私人银行发展状况
当前，国内私人银行发展方面，大型银行和股份制银行在发展私人银行业务方面进展较快。据不完全统计，截至目前，至少已有18家内资银行成立了私人银行部门或进入私人银行业务领域，其中包括5家大型商业银行、7家股份制银行、5家城商行和1家农村商业银行（表1）。总体上看，私人银行业务沿着大型商业银行、股份制银行、城商行和农村商业银行的路径扩散。
城商行于2011年开始涉足私人银行业务，并于2012年加快了进入私人银行业务领域的步伐。青岛银行是首家明确开展私人银行业务的城商行。2011年3月28日，青岛银行成立了“财富管理中心暨私人银行”，为个人金融资产超过200万元人民币的高端客户（包括资产200万元至1000万元的财富卡客户和资产1000万元以上私人银行卡客户）服务。2012年3月31日，北京银行私人银行中心开业，为拥有600万人民币以上金融资产的高净值客户提供服务，成为国内首家设立私人银行专营部门的城商行。此外，上海银行、吉林银行和杭州银行先后设立私人银行部门；成都农商银行于2012年4月23日召开私人银行客户见面会，标志着该行私人银行部正式成立（表1）。
中国银行业开展私人银行业务的时间尚短，信息披露较不完整。根据可得到的信息，工商银行管理资产规模最大，为4617亿元人民币，农业银行客户数量最多，为3.3万户（表1）。在私人银行客户准入方面，要求最高的是交通银行，最低可投资资产金额为200万美元，最低的是吉林银行，其要求最低可投资资产是500万元人民币（表1）。
私人银行组织设计实践
与私人银行业务相关的组织设计问题主要有三个：一是服务模式设计；二是私人银行部门与总分行制以及零售银行部门之间的关系设计；三是私人银行部门的绩效考核和队伍建设。国际先进银行偏好采取“事业部模式”或“子公司模式”来开展私人银行业务。从国内银行业实践看，子公司模式尚未出现，典型事业部模式面临着水土不服的问题，国内银行业较为流行的是所谓的“大零售模式”。
“客户经理（+投资顾问）+专家团队”服务模式
虽然各银行的私人银行客户服务模式在细节上各有不同，但这方面的争议较少。银行往往根据可投资金融资产金额将客户分为若干等级，然后分别设立理财中心、财富管理中心和私人银行来为不同财富等级的客户服务。这些不同的服务机构在硬件设施、人员配备等方面都有差别。比如，中国银行便根据其三级财富管理体系建立了三级财富管理服务渠道布局，截至2012年6月末，中国银行在国内共设立了4523家理财中心、180家财富中心和19家私人银行，海外财富管理渠道建设逐步加快，并筹建完成东南亚财富平台。
在服务模式构成上，各家银行互有差异。较为普遍的是建立“三重服务模式”。农业银行、建设银行、光大银行、北京银行、上海银行、吉林银行和青岛银行等称自己的私人银行服务模式为“1+1+N”模式。比如，农业银行的“1+1+N”模式由一名客户经理、一名财富顾问和一支由若干名专家构成的顾问团队构成。
中国银行和交通银行称自己的私人银行三重服务模式为“1+1+1”模式。交通银行的私人银行服务以其“沃德财富”服务为基础，在其“1+1+1”服务模式中，由一名沃德客户经理为私人银行客户提供日常金融服务，由私人银行顾问为客户提供升级服务，个人财富管理专家团队为沃德客户经理和私人银行顾问提供后台专业支持，满足客户复杂的金融服务需求；此外，还有私人银行投资顾问（香港）为客户提供海外金融服务的顾问和建议。实际上，交通银行的服务模式属于“1+1+N”模式范畴，但中国银行的私人银行服务模式则并非如此。中国银行的服务模式由私人银行经理、私人银行投资顾问和私人银行家助理各一名构成，这里没有专家团队。
还有一种服务模式可以称为“双重服务模式”，亦可称为“1+N”服务模式，在这种模式下，客户经理无法得到投资顾问的协助和支持。比如，在招商银行的“1+N”模式下，通过私人银行高级经理的一对一服务，客户可以方便地获取由银行、证券、期货、信托、基金、保险、法律、税务、会计、艺术品、出国、健康医疗等领域专家构成的“投资顾问团队”的专业服务。杭州银行私人银行的服务模式也是“1+N”模式，该行为客户配备一位客户经理和多位投资顾问，通过团队为客户提供服务。
相比较而言，三重服务模式内部的分工和协作比双重模式更为细致和深入，更有助于提高单个客户经理和投资顾问服务客户的数量。该模式对客户经理知识结构全面性的要求较低，同时也更有利于培养客户经理和投资顾问的专业技能。
此外，一些银行还推出了特色服务模式。比如招商银行私人银行推出国内首创的“家庭工作室”服务模式。招商银行将为这些家庭客户设立专属发展计划，并为当前阶段或者未来可能发生的问题提供专业的解决方案。
总分行模式、事业部模式与大零售模式
私人银行子公司模式和事业部模式是国际先进银行开展私人银行业务普遍采取的组织设计模式。由于缺少立法依据，当前国内私人银行不能拥有***的金融牌照，因此至少在短期之内，私人银行不能以***法人实体的形式设立，子公司模式难以流行起来。
典型的事业部模式，是私人银行部门作为利润中心，采取单独核算和总行私人银行部垂直管理，在总行授权下负责私人银行业务的各项经营管理事项，私人银行业务主要向总行私人银行部汇报。采取事业部模式有助于将私人银行同一般零售银行区别开来，培育一致性的专业品牌。但典型的事业部模式在当前国内银行业组织设计背景下面临着两个问题：一是其与当前国内银行业普遍实行的总分行制模式之间存在兼容性问题。在总分行模式下，银行按照行***区别来设立分行和划分业务，分行设置若干***的职能部门和业务部门，各业务条线主要向分行行长汇报。这样一来，以事业部模式设立在分行的私人银行部门便会面临多头管理和双向汇报的问题。二是典型的私人银行事业部与零售银行部门和分支行之间存在相互分离的现象。零售银行部门是按照总分行模式设立的，在分行层面进行业务拓展和考核，而典型的私人银行事业部则在整个私人银行业务条线的基础上进行单独核算。私人银行部门与分支行公司业务部门、零售银行部门之间存在争抢客户资源的问题，难以发挥银行分行网络和庞大客户基础的优势。
大零售模式是当前国内私人银行业比较流行的组织设计模式，近两年新设立的私人银行均采取大零售模式。在典型的大零售模式下，私人银行部门隶属于零售银行部门，并在部分分行设立私人银行部门，分行在辖下私人银行部门的经营、管理、考核等方面具有特定权限，总行私人银行部对其进行指导和支持。之所以采取大零售模式，一个原因是国内银行业私人银行的客户主要来源于银行内部，主要是对现有客户进行细分的结果，大零售模式有助于快速积累客户和降低私人银行业务发展的前期成本；另一个原因是国内私人银行业务仍然处于初级发展阶段，私人银行服务与面向中端客户的财富管理服务和贵宾理财服务存在较多重合，相互之间的差异并不充分支持采取事业部模式。
从实践效果看，大零售模式与总分行模式之间的兼容性更好。招商银行从2007年8月一开始就实行大零售模式，依托零售银行乃至全行资源来发展私人银行。在这一模式下，一旦资产规模低于准入门槛，招商银行私人银行客户可以自主选择变回招商银行“金葵花”客户，实现客户自然转换。招商银行私人银行业务发展迅猛。截至2008年底，招商银行在深圳、北京、上海、天津、哈尔滨建成开业7家私人银行中心，私人银行客户总数达6398户，较2007年增长35.98%，管理资产规模达1299亿元，较2007年增长33.51%；截至2012年6月末，建成开业私人银行中心达到27家，私人银行客户数为18401户，管理资产为4121亿元（表1）。
绩效考核与队伍建设
私人银行业务的发展需要一支高素质的客户经理队伍和专家团队，绩效考核和队伍建设是影响私人银行部门发展的重大因素。尽管私人银行业已经历了400多年的历史，其服务内容和服务方式均发生了很大变化，但私人银行业务仍然以建立和维持紧密互信的“银行—客户关系”为基础和核心，仍然遵循着客户至上、守法合规、为客户保守秘密、诚信、客观公正、敬业、专业等一些传统信条。这显著不同于以吸收存款、发放贷款和创造利息收入为主的一般零售银行业务。对私人银行家的考核应区别于传统零售银行部门，私人银行家需要具备较高的业务素质和职业操守，银行业其他部门的薪酬体系无法有效解决他们的薪酬待遇问题。
当前，国内私人银行客户经理的薪酬由固定工资和绩效工资两部分构成，以固定工资为主，绩效工资占比较低，薪酬体系的激励作用尚不显著。绩效考核指标主要以客户数量和管理资产规模为基础，营业收入特别是非利息收入的分量较低。考核指标的选择需要考虑私人银行的发展阶段和成熟程度。非利息收入应该作为私人银行客户经理薪酬体系的重要构成部分，但中国私人银行正处于发展初期，不宜过多考核非利息收入，否则可能会激励客户经理过于注重销售而损害客户关系。过于注重对收入的考核可能也是事业部模式无法在国内私人银行发展初期取得快速进展的原因。此外，绩效考核方式还存在着短期化的问题。绩效工资挂钩当期绩效与私人银行业务以长期互信的“银行—客户关系”为核心之间相互冲突。
绩效考核机制是影响私人银行部门与其他部门之间关系设计的一个重要因素。为了促进分行和零售银行部门向私人银行部门输送高净值客户，需要平衡三者之间的利益关系。典型私人银行事业部无法与总分行模式的属地管理兼容，阻碍私人银行与分行和零售银行部门之间共享客户资源。大零售模式下一般采取“重复计算”模式，即私人银行部门的一些业务目标和业务量同时全部分配给分支行和零售银行部门客户经理以及私人银行客户经理。实行“矩阵式事业部管理架构”之后，民生银行私人银行部门通过分离绩效考核与其他管理事项来解决考核机制问题。
国内私人银行业务的未来发展方向
从国内银行业私人银行发展实践看，良好的私人银行组织设计至少是私人银行业务发展初期取得良好成效的重要决定因素之一。当前国内私人银行组织设计以大零售模式为主，这种模式能够充分利用分支行网络和客户基础夯实的优势，能够与各自的服务模式充分融合起来。在国内私人银行业初期实践中，采取大零售模式的私人银行表现出较为强劲的发展势头，但该模式本身也有缺陷。进一步完善国内私人银行组织设计至少需要考虑以下三方面。
根据自身资源和优势设计完善服务模式
银行可以根据客户基础特征、私人银行家队伍建设、资源整合能力等选择和设计符合自身实际的服务模式。当前私人银行服务模式主要有三重服务模式和双重服务模式两类。在三重服务模式下，客户经理主要负责日常管理，专业增值服务则由投资顾问来提供。在双重服务模式下，这两类活动均有客户经理负责。
对于具体银行而言，是选择客户经理与投资顾问分工协作模式还是单一客户经理模式主要取决于多个因素的考量。一是客户经理和投资顾问的数量和素质。如果一家银行拥有较多专业技能较强的客户经理和投资顾问，那么可以采取三重服务模式。细致的分工协作可以增加单个客户经理和投资顾问服务客户的数量。相反，拥有较多全能型的客户经理则赋予选择双重服务模式的空间。二是客户资产和需求。如果客户资产总量大、服务需求多样且复杂，那么就需要为其配备一名甚至多名客户经理，并通过专家团队的集体力量为他们服务。三是出于私密性和信任的考虑，客户往往希望有一名稳定的客户经理与自己沟通和联系。这一点支持双重服务模式，两名客户经理和投资顾问同时与客户接触可能不利于维护客户关系。四是业务稳定性要求尽量避免“银行—客户关系”个人化，换言之要求通过多名客户经理服务单一客户。私人银行客户经理往往具有较高的流动性，如果“银行—客户关系”高度依赖于单一客户经理，乃至于“银行—客户关系”变成“客户经理—客户关系”，那么客户经理的流失便会导致客户流失，损害业务稳定性。
在未来发展中，专家团队的组建方式仍然需要进一步探索。资源整合的能力会影响专家团队的组建，有两种方式可以选择。第一种方式可以称为是“外包”，以总行私人银行部的小型团队为中心，依靠其他部门以部门间合作的方式组建临时性的专家团队，或不设专家团队完全依靠其他部门。在这种情况下，银行需要建立和完善部门间转移定价机制和内部合作交易市场。具体可选的方法有四种：一是成本分摊机制，将其他部门的成本分配到私人银行部门；二是重复计算模式，合作各方均确认全部由合作创造的收入；三是“购买”模式，私人银行部门向其他部门支付与服务等价的费用；四是分销模式，将私人银行部门与其他部门之间的合作视为私人银行部门销售其他部门设计的产品和服务，由其他部门确认合作创造的收入，并向私人银行部门支付销售费用或管理费用。第二种可选方式是私人银行部门设立自己***的专家团队，以典型事业部模式为代表。在典型事业部模式下，私人银行部门具有从产品开发到服务提供涉及的各个环节和方面的职能，不需要依赖其他部门。第一种方式有助于充分利用资源，但对银行的资源整合和共享能力要求较高，第二种方式不需要共享，但会导致资源浪费。各种方式各有优缺点，具体选择要具体分析。
大零售模式向事业部模式转化
事业部模式是国际综合性银行私人银行普遍采用的组织设计方式，因此一些报告指出，该模式也是国内私人银行组织设计改革调整的方向。这里需要指出的是，从持续发展客户的角度来看，采取事业部模式需要三个条件至少具其一：一是私人银行事业部具有较强的客户拓展能力，二是由银行其他部门向私人银行事业部输送客户，三是已经度过大规模积累客户的阶段。此外，私人银行事业部需要拥有自己的独特价值主张，并且能够通过产品和服务、服务设施、品牌等将自己与零售银行部门区分开来。
从当前情况看，国内大部分私人银行仍然处于客户拓展阶段，仍然依赖分支行和零售银行部门来创造客户，其自身的客户拓展能力并不足以支持其以事业部的形式设立，同时仍然没有形成显著区别于零售银行部门的特色和特征，因此典型的事业部模式并不适合。
不论是在大零售模式下，还是在未来的事业部模式下，私人银行部门和零售银行部门都是两个不同的部门，由不同的员工构成，两个部门的关系需要合理的处理。银行需要在零售银行部门和私人银行部门之间建立一份清晰的协议，详细设定两个部门的目标客户、服务标准、转移定价等。
目标客户的设定需要一套明确的标准，最常见的客户细分标准是财富水平或可投资金融资产总额，具体包括现金、银行存款、股票、债券、基金、保险、理财产品、贵金属等金融资产，一般还包括投资性房产，但不包括自住房产、非上市公司股权和耐用消费品等。在此基础上，还可以从家庭背景、工作经历、财富来源、居住地、性别、年龄、账户的潜在赢利能力、收入、风险偏好等标准对高净值客户进行细分。零售银行部门是私人银行部门客户的主要来源，需要定期对零售银行部门客户进行评估和分类；私人银行客户也需要定期评估，从而实现客户在两个部门之间的顺畅转移，并且不损害客户体验和客户关系。
需要明确零售银行部门和私人银行部门所提供的产品和服务的差异，并且这些差异是建立在一致的私人银行产品和服务标准之上的。零售银行部门和私人银行部门服务同私人银行客户的职责、服务范围和标准需要明确规定，一旦将两个部门分设，那么就需要让零售银行部门明确，它们不能向客户提供高级、复杂的服务，因为私人银行部门能够做得更好。这一原则应该深刻体现在服务标准的设定中。类似的安排可能会弱化零售银行部门的积极性，需要通过转移定价和考核机制给予零售银行部门一定补偿，允许满足特定要求的零售银行客户经理申请成为私人银行客户经理，仍然服务自己的私人银行客户。
完善私人银行的考核体系
当前普遍采取的重复计算考核方法有助于缓解分支行和零售银行部门客户经理的业绩考核压力，鼓励他们向私人银行部门推荐高端客户。为了确保这一激励的效果，分支行和零售银行部门确实需要获得一定补偿。问题在于，客户输送行为是一次性的，重复计算考核方式却赋予分支行和零售银行部门一个“不劳而获”的机会，因此从长期来看，这种方法是不合理的、不公平的。特别是随着私人银行部门创造的收入和非利息收入等收入指标在考核中的分量不断提高，这种考核方法的不合理性和不公平性会越来越突出。
重复计算考核方法需要进行修正。比如说设定补偿期限。假如设定三年补偿期，那么2012年考核中就不需要将与2008年推荐客户相关的业务规模和收入重复计算给分支行和零售银行部门客户经理。期限的设定还有其他选择，还可以在不同考核指标上设定不同的期限，但设定期限和期限结构不能严重弱化激励效应，特别是在客户积累阶段。
在私人银行发展度过客户拓展阶段之后，重复计算的比重可以进一步降低，甚至可以抛弃重复计算考核方法，同时内部转移定价机制和交易市场的重要性将日益突出。比如，一种可选的方法是在零售银行部门与私人银行部门之间建立顺畅的合作安排和部门间收入分配方法，实际收入确认以提供服务者获得收益为原则；为了鼓励业务协作，可以将合作收入部分以虚拟收入的形式计入考核指标。
此外，完善私人银行家薪酬体系还需要考虑以下四个方面内容。一是强化薪酬体系的正向激励效应，根据业务发展规划和发展阶段提高收入指标在考核体系中的分量。收入指标一方面应该与客户数量和管理资产规模一起作为确定私人银行家固定工资的基础，另一方面作为确定绩效工资的基础。当然，还可以考核更多的指标以获得综合性的效应。二是可以考虑建立负向激励机制，对于损害公司和客户利益的行为进行处罚。三是增加激励方式的长期性，平衡薪酬体系的短期激励和长期激励。比如可以将私人银行家服务某个客户的年限作为考核指标。四是薪酬体系的设计需要考虑到“银行—客户关系”的长期性。这里的“长期”以客户的生命、家庭和事业为准，因此远远超过单一私人银行家的工作年限。比如，可以允许一个私人银行家在退休时选择合适接替者来继续服务其客户，如果其选择合理，接替者管理的客户资产持续增长，那么就对该私人银行家进行奖励：奖励可以与原有客户资产增值情况挂钩，并设定合理的奖励期限。
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