学文网多元化经营篇1
一、多元化经营的理论依据
多元化经营的理论依据为证券投资组合理论，证券投资组合可以由多种证券组成，从投资者的角度看，最重要的不是个别证券的收益和风险，而是证券组合的收益和风险。投资人通过持有不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，这种风险叫做可分散风险，它是由公司特殊事件造成的风险，但也有不可分散的风险，它是由战争、通货膨胀和经济衰退等全面影响公司的因素组成的。
证券投资组合理论证实：若干种股票组成的投资组合，其收益是这些股票的加权平均数，但其风险低于这个加权平均数，从而投资组合会降低投资风险。投资组合的最终目的是提高收益，分散或弱化投资风险，从而真正提高投资组合的收益水平。
证券投资组合的理论在企业生产经营活动中的应用就叫多元化经营，按照证券组合的“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的理论，企业在同一时期内会向不同行业、不同产品的市场扩展，希望能够做到多头出击，全面获胜。但这里要弄清楚的是企业经营面临的风险是经营风险和财务风险，而非证券投资组合中所面临的系统和非系统风险。经营风险是指企业因经营上的原因而导致利润变动的风险，影响每个企业经营风险的因素不完全相同，一般有产品售价、产品需求、产品成本、固定成本以及价格调整能力等。财务风险指全部资本中债务比例的变化带来的风险，也就是指负债筹资给投资者收益水平带来的风险，影响的因素有利润水平、负债的资本成本和产权比率等。
降低经营风险的途径只能靠不断加强企业法人治理结构，强化内部管理，不断提高产品的科技含量，进行产品创新，扩大市场占有率，降低成本，加速资金周转，提高劳动效率等。降低财务风险的途径一般靠适度负债、合理确定负债结构、增收节支等。如果企业盲目地选择多元化经营模式，随之而来的更为复杂的经营和财务风险必然使企业管理层难以驾驭，从而使企业陷入多元化经营的陷阱，爆发财务危机，最终企业会因财务状况的恶化而处于举步维艰的境地。
二、多元化经营的不利之处
综观当今世界，许多大公司都想通过多元化经营模式来抵抗经济领域中的种种风险，实现企业的不断壮大和长久发展，但多元化经营成功的前提是企业必须有强大的核心竞争力，有良好稳定的基础业绩和核心产品，有非凡的实力作为强大的后盾，在此基础上，管理层可以从企业总体发展战略出发，在对外部环境和内部条件进行充分论证的基础上，根据企业未来发展的需要理性地进入新行业，且不可受社会舆论宣传的影响认为多元化经营会给企业带来超额收益。
一般来说，企业进入一个新的行业要受到许多因素的制约，如管理层的知识水平和经验是有限的，所能利用的信息是有限的，企业的资金人才是有限的，如果不考虑这些因素，将不可避免地造成市场选择不当，业务不通，无法对各项业务实施有效的管理和控制，以致多元化经营不仅不能给企业带来超额利润，反而加大了企业的经营风险。所以如果一个企业决定进入新领域时，投资的结果最好能够起到巩固原有的竞争力的作用，最起码要做到不能损害原有的竞争力；如果没有做到系统预测和科学决策，经不住多元化经营的诱惑，则可能使企业不仅没有创出一片光明的前途，反而会陷入沼泽地，最终可能使企业欲进不行，欲罢不能，届时醒悟，但为时已晚。
分析许多企业失败案例，不难发现多元化的不利之处主要体现在以下几个方面：
1．多元化经营使企业很难迅速适应环境的变化
常言道船小好掉头，在市场经济大潮中，任何企业都处在动态的经营环境中，环境的优劣是不以人的意志为转移的，单一产品经营的企业相对于大集团而言，更容易做到快捷适应环境的变化，及时调整经营战略和投资方案，所受损失较小。而一个多元化经营的企业，由于涉及多个产业和不同的产品，而每个产业发展规律不同，每种产品发展现状不同，企业想做到全部能够适应国家***策的变化、科技发展的需要、经济周期的变化及客户需求的更新，绝非想像的那么简单。
以大家熟悉的巨人集团为例，其最先经营电脑软件等产品，效益不错，规模适中，后来同时进***生物药业和房地产业后，企业高级管理层希望各行业齐头并进，三足鼎立。但由于电脑软件属于高科技行业，产品更新换代快，企业需投入大量资金进行研究开发；房地产行业属新兴行业，利润率较高，需投入巨额资金，且回收期长、风险大，如果缺乏对企业发展全局的科学论证和缜密的规划，则极有可能影响资金的按时收回，影响到整个集团的资金周转和未来发展；生物药业则属于生命周期较短的非生活必需品，要想得到消费者的认可，企业需要投入大量的广告费用和宣传费用，现金的流动性要求较高。而以巨人集团当时的管理体制和能力，想做到全面繁荣实属可望而不可即，管理层无法依据每个行业的特点而做出相应的战略战术调整和安排，不可避免地出现了集团全局乱了章法的情况，房地产方面由于楼层设计过高后期资金不到位，企业资金的周转发生了很大困难，最后不得不宣布破产。所以大集团的发展绝对离不开管理层的超强适应环境的能力。如果不行，倒不如稳扎稳打，苦练内功，集中精力抓重点项目，抓关键产品。
2．多元化经营会加大管理成本
我国企业集团的运作有其自身的特点，一般都重规模，轻整合；重发展速度，轻发展质量。这些特点给多元化经营的集团带来了许多管理上的问题：一是庞大的管理机构往往存在较为严重的和形式主义作风，不同层次的管理层之间的相互摩擦和冲突会产生负协同效应，从而在一定程度上抑制了企业的创新精神的发挥，造成资源的浪费；二是由于不同的行业及不同的产品各有特点，管理起来不宜也不易采用相同的模式，否则会分散管理层的时间和精力，增加管理的难度；三是在我国法人治理结构还不完善的前提下，如何有效监管和制约管理层的制度还不足以保证管理层的行为廉洁高效，管理层的违法违纪行为人为地增加了管理成本。尤其当企业延伸向不同行业和产品发展不平衡或部分管理人员工作中出现严重失误时，这些问题显得尤为严重。因此多元化经营会加大管理成本。
以巨人集团为例，当企业发展顺利时，领导层的欲望容易出现膨胀，误认为在某一个领域的动作得心应手，在其他领域也一定能大有作为，但是等到真正面临愈来愈复杂的问题时，其控制局面的能力就相形见绌，力有未逮。集团内部子公司由于缺乏严格的监控，部分管理人员营私舞弊，造成巨额的负债和亏损，致使公司的财务管理一度陷于混乱局面，这时集团的高层领导才真正意识到管理一个大集团没有一整套严谨的组织体系和科学的管理制度是绝对不可行的，随后开始抓干部管理和教育，但为时已晚，臃肿体制的弊端已暴露无遗。而当公司发展相对单一时，由于管理人员能把水平全部发挥在较为熟悉的行业上，在其工作范围内有更大的自和责任感，能够直接做到对其效益好坏负责，并且直接接受市场的评估，也便于上层对下层采取更加合理的激励和约束机制，提高管理的效率，降低不必要的消耗。所以说，要想出效益，需要资金支撑，更需要科学的管理，管理是根本和保证。
3．多元化经营不利于企业集中精力提高核心竞争力
目前世界上的一些大集团、大企业，无一不是靠其主打产品支撑，如著名的可口可乐公司、海尔集团都有自己的核心产品，主业结构非常明确和清晰。其核心竞争力表现在先进的技术以及服务理念上，通过销售到市场上的产品、劳务或服务体现出来，企业也只有具备了核心竞争力，才会使企业具备优势。相反，如果公司在经营范围和投资领域盲目进行扩张，甚至涉足一些陌生的领域，包括一些风险大科技含量高的企业，则极有可能使企业主业不主，整体优势不优，最终导致经营危机。
像2002年倒闭的震惊世界的美国前安然公司，主要问题就出现在管理上，而管理的症结则集中在其经营的多元化上。安然公司原先只是经营能源且业绩较为稳定，但当后来进入到互联网、广告、期货、电力和供水行业时，随着业务活动的越来越复杂，致使最初创造这些业务的管理层无法控制，最后为了欺骗投资公司，只能靠会计做假账来掩盖企业内部的种种弊端，成了典型的“空心巨人”。再比如，IU国际公司是在纽约证券交易所挂牌的一家拥有数亿资产的上市公司，该公司管理人员为了能够使企业获得稳定增长的收入，相继通过收购和兼并远洋运输、金矿开采等业务实现多元化经营，希望达到公司价值最大化，但事与愿违，投资者并不买账，因为他们无法看清公司的真正市场定位，曾造成股价一度大幅度下跌，最后只能采取公司分立的策略才扭转公司的被动局面。所以企业最好只经营有核心竞争力和良好发展前景的业务，真正把企业做大做强。
4．多元化经营容易分散企业资金
据有关资料统计，截至2000年底，共有200家上市公司宣布进***网络领域，20家上市公司宣布进入生物药业，这在一定程度上显示了上市公司在选择扩张领域时带有投机性和盲目性。因为这些新兴行业不仅需要管理技术，更需要投入大量的资金，而资金的使用需要付出巨大代价。
浙江省海宁市鼎盛实业有限公司是一个有着30年历史的先进国有企业，就因为在其主营业务水泥行业中取得优异成绩后，先后投资近2000万元（占其注册资本的160％）于化工、皮革和灯具等不同行业，许多项目占用的资金不仅没有产生利润，反而连本金都没有收回。所以说企业在使用每一笔资金时，都不能以其是否产生利润为前提，而应以其是否有利于企业的长期发展为前提，否则这种撒胡椒面式的投资方式可能使企业拣了芝麻丢了西瓜，得不偿失。如果找不到合适的投资机会或投资不赚钱，倒不如先把钱存起来，如今很多企业的规模膨胀资本运营实际上是泡沫，真正使企业做大的途径是培养核心竞争力。
所以企业要想发挥整体优势，必须加强对资金的宏观调控，最大限度地规避信贷风险，当对自己的经营能力充满信心，对主营业务的发展和市场的发展十分看好的时候，就会集中精力做好一两件事情，变多头出击为重拳出击，待地位树立牢靠后，再逐步向外延伸。
多元化经营篇2
多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度可以把多元化战略分为相关多元化和不相关多元化两种类型。
（一）相关多元化
相关多元化是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性。它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化和水平多元化两种类型：
1、同心多元化即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。例如，汽车制造商增加拖拉机生产；冰箱和空调就是用途不同但生产技术联系密切的两种产品（关键技术都是制冷技术）。
2、水平多元化即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品的种类。例如，娃哈哈创办之后就是定位于儿童市场，以后企业的发展也是围绕这一目标市场；柳州某牙膏厂原来一直生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产，也是水平多元化战略。
（二）不相关多元化。不相关多元化也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业投资，把业务拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。例如美国通用电气公司20世纪80年代收购美国业主在保险公司和美国无线电公司，从而单纯的工业生产行业进入金融服务业和电视广播业。
二、多元化经营的作用
（一） 分散风险。多元化经营有利于分散风险，提高经营安全性。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。所以，一些企业采用了多角化经营。如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。
（二）行业转移。多元化经营有利于企业向前景好的新兴行业转移。企业实行多角化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。例如，美国的纺织企业泰克斯特龙公司，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。
（三）业务发展。多元化经营有利于促进企业原业务的发展。通过多角化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。例如位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务离不开印刷，不仅提供了年递增率10～20％的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为赢。
三、企业多元化经营的对策及建议
企业能否通过多元化经营获得范围经济，关键是要看企业是否能够由此获得协同效应。协同效应是指因不同产品的技术经济互补性而产生的经济效益，协同效应往往来自企业进行多种产品的经营，能够更加充分地利用公司已经具有的管理资源、营销体系、技术潜力或者企业文化。所以，企业越是围绕自身优势组织产品的经营，多元化战略越容易取得成功。多元化经营应该注重各项目、各产品之间在技术上、市场营销上或生产组织上的关联性。成功的多元化经营应该有明确的技术核心和市场核心，核心竞争力是企业获得竞争优势的关键。
多元化经营是企业在某些条件下的一种战略选择，如果企业战略操作得当，它将会给企业带来利润和成长空间，但如果这些条件不满足，那么企业将会面临亏损的严重后果。一般来说，企业在考虑实施多元化战略的时候应考虑如下问题：
1、主业的发展空间，著名企业实行多元化经营的成功，其共同点都在于其在所经营的原有业务范围内已经得到充分的发展，在原有市场上的竞争已经非常激烈，发展空间有限；
2、企业的管理能力；
3、资金支持是否足够以及融资渠道是否会带来更大的风险；
4、对新的发展方向是否有战略上的考虑，对未来多元化的可能结果有比较深入的考虑，经验表明，没有明确的目的进行多元化，是难以获得成功的；
5、企业是否有与多元化相匹配的人才，很多企业的多元化经营最后失败都是由于人才不能支持企业扩张。
多元化经营篇3
单一经营“钱”景暗淡
自从国家规范网吧的相关***策出台之后，国家对网吧的资质有了更严格的要求，要想建成一个具有一定规模的网吧必然需要投入很大的资金，采用何种手段才能在短期内顺利收回投资正是网吧经营者们千方百计寻找的方向，在这方面，多元化经营似乎是网吧赢利的最佳方式。
以往来看，网吧的收入来源于用户租赁使用电脑机时的费用，一般收费标准是2元/小时～3元/小时，单一的收费模式很难让网吧经营者在短期内快速地收回投资。
值得关注的是，由于网吧是一个很有气氛的上网场所，网吧用机的配置往往会采用***显卡、具有较高的配置，而个人家庭的电脑由于配置、资源，以及上网气氛等诸多因素，并不能给用户带来面对面上网、游戏的沟通乐趣，因此，虽然宽带进入家庭普及的速度在不断加快，但这并没有阻碍人们对网吧的需求增长，而大型网络游戏的普及和增长也使更多的个人用户投身到网吧。
网吧群体充满商机
网吧用户群体的增加为网吧经营多元化提供了受众群体，如今，很多新开的网吧也已经开始尝试多元化的经营模式。目前，在全国各地，很多网吧除了收取电脑机时使用费外，还提供网络游戏的点卡销售、餐饮、住宿服务，甚至有些网吧还做起了广告生意。需要说明的是，由于网吧上网的人员都是电脑的忠实用户，对于IT厂商而言，网吧的用户也是一个不可忽视的消费群体，网吧则可以成为一个厂商自我展示的平台。
多元经营带来可观收入
左边的一组照片来自陕西西安的红树林丈八路网吧连锁加盟店，从照片中的内容我们可以看出，这家网吧已经采用了多元化的经营模式,除了提供点卡、食品、饮料销售外，店内店外都悬挂着广告。
在人们进入网吧之前，就可以在其招牌上看到很多优派显示器的宣传喷绘，而走入店内还可以看到磐正、七彩虹等电脑配件厂商的喷绘广告与灯箱。该公司常务副总经理王健华先生表示，店内广告是按照本网吧的主题特别设计的，这些广告不但可以为网吧带来可观的广告收入，而且还可以活跃网吧的气氛。
此外，由于其他经营带来了收益，在电脑机时费用方面也可以制定更多的优惠***策，如会员优惠***策、特殊时段优惠***策等，这样优惠期间的机器使用费用最低可到1元/小时，这些***策吸引了更多用户来网吧。王先生还表示，多元化经营为网吧带来了可观的收入，目前红树林丈八路网吧连锁加盟店共有电脑400台，每台机器的购置成本为4000元，由于公司采用了多元化经营，在1年半内就收回了投资。
红树林网吧的特色
红树林丈八路网吧连锁加盟店隶属于西安鑫盛红树林网络科技有限责任公司。该公司前身是一家经营绿色食品的公司，由于食品行业竞争激烈，因此开始涉足网吧行业。
红树林网吧是陕西知名连锁网吧之一，目前在陕西已有20多家连锁店。也许是受公司以前业务的影响，红树林丈八路网吧连锁加盟店把其经营主题也定义为绿色，从网吧的装修设计我们可以看到，网吧中央设置了一棵三人才能抱过来的仿生树，树叶采用了红绿相间的设计，突出红树的主题。此外，在楼梯走道等地方，也分别设置了绿叶红花。
此外，店内的灯箱广告在设计方面似乎也突出了红树林的主题，虽然我们在店中看到的广告来自于不同厂商，但这些广告基本都是以红色或绿色作为主题，与店内的装修保持了一致的风格。
多元化经营篇4
关键词：民营企业 多元化经营 误区
民营企业实施多元化经营的误区
多元化经营是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，发挥其资本雄厚、市场开发力强的优势，通过纵向扩充经营品种，横向扩展经营领域，达到优势互补、技术关联、风险分散效果的一种经营模式。20世纪80年代我国开始研究和实施多元化经营，对多元化及其带来的效果与负面影响没有形成辨证和整体的认识。许多民营企业家对多元化理论的认识和理解还停留在表层，在实践中也存在诸多误区。
对多元化内涵的理解存在误区。多元化可分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化指各业务之间存在技术或市场的关联性的多元化，包括技术相关型、生产相关型和市场相关型多元化。非相关多元化指各业务间不存在技术和市场的明显的直接关联。由于多方面原因，许多民营企业家往往认为多元化就必定是非相关多元化，所以在多元化经营中就会选择那些与主导产业存在较大差异性的行业。而事实上，非相关多元化往往比相关多元化的风险大的多，这也导致了相当一部分企业在后续经营中的挫折与困境。
认为多元化必将提升企业规模和效益。当前，许多民营企业的规模已经达到新的突破点，迫切希望能在短期内形成质的飞跃，因而大多转向多元化经营，认为其必将极大促进企业规模和效益的提升。实际上多元化经营也是风险与收益并存。
夸大多元化经营分散风险的作用。理论上，多元化经营能降低和分散经营风险，达到“把鸡蛋放在不同篮子里”和“东方不亮西方亮”的效果。然而，多元化分散风险的作用并非如此简单。尤其是实施非相关多元化时，进入陌生的行业和领域，反而不利于协同效应的产生，加大了经营风险。正如恒源祥老总刘瑞旗所说：“东方不亮西方亮纯粹是瞎扯，关键是有没有太阳，没有太阳哪里都不亮。”
缺乏战略思维，忽视核心竞争力的培养。当前我国经济高速增长，新兴行业蓬勃发展，市场热点千变万化，投资机会纷至沓来，有的民企老板便头脑发热，经营思想混乱，不顾主导产业而盲目跟风。往往在实施多元化后迷失方向，缺乏战略性规划，单纯地围绕市场热点转，忽视了主业竞争优势的培养，也不能实现各产业的有机整合，导致“1+1
民营企业多元化经营的对策
多元化经营本身并无所谓好坏，关键是如何充分地认识它，并加以有效的应用，既降低风险，又增强企业的实力和竞争能力。民营企业应该在自我剖析和吸取其他企业经验教训的基础上，走有自身特色的多元化经营道路。
夯实基础，完善自身。一方面，把核心产品和主导产业做大做强，集中力量把企业培育成有较高知名度、具有核心优势、处于市场领导者地位、充分享受核心产品规模效益的企业，为多元化经营聚集足够的实力。另一方面，管理要跟上多元化步伐。民营企业应加强高层管理人员能力的提升和科学管理机制的建立，重视企业战略规划与管理，塑造企业共同的价值观和企业文化，为实施多元化经营打下扎实的基础。
有层次地推进多元化经营。多元化经营分低、中高和极高三个层次。低层次多元化指超过70%的收入来自某一项业务；中高层次多元化指超过70%的收入来源于主导业务，各项业务在一定程度上共享产品、技术和分销渠道等；极高层次多元化指不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系。多数成功实施多元化经营的企业都是遵循着低层次到高层次的过程。民营企业切忌急于求成，忽视多元化经营的一般规律而盲目加快多元化进程，而应根据企业情况和行业发展状况及前景，有层次地推进多元化。
培养核心竞争力。核心竞争力是指与各项业务相关的一整套复杂的资源和能力，是提供长期竞争优势基础的一组技能、技术、知识、管理、文化等的集合体。民营企业准备进入其它产业时，要按照专业化经营的要求规划和组织实施，并谋求在技术、产品和经营方面在新行业的特殊优势，具有市场准入优势及进入新市场后具有较强的竞争地位，才能使其后来居上，很快形成在该领域内的稳固地位。
慎选进入新行业。随着经济全球化、加入WTO和买方市场的形成，市场竞争日益加剧，多元化经营意味着企业将在多个领域与其他企业竞争，这势必要求民营企业慎选欲进入的新行业。
把握好多元化经营的时机。多元化经营的时机要综合考虑拟进入产业发展以及企业发展两个因素，在两者间寻找最佳切入点。依据生命周期理论，企业应在产品的导入期或成长期进入该产业，因为此时市场吸引力最大，譬如足够的规模，高的投资回报率，低的进入障碍，较为宽松的市场竞争环境等。
参考资料：
多元化经营篇5
关键词：行业特性 经营风险 多元化经营 模式选择
进入新的世纪，我国的旅行社正经历着急剧的变革。特别是加入世界贸易组织，以及以网络技术为代表的信息技术在旅行社行业中的广泛应用等因素，都为我国旅行社的发展提供了良好的机遇，但同时也对我国的旅行社提出了严峻的挑战。
由于自然力和非自然力的作用，旅行社存在着大量的经营风险。各种经营风险的存在，不但会给旅行社带来收益上的损失，甚至还会造成企业的破产。因此，经营风险的管理便成为旅行社经营管理活动中的一项重要内容。为了有效地规避经营风险，这就要求旅行社经理人员具有敏锐的洞察力，准确把握我国旅行社行业的发展趋势，并且能够领导自己的企业在变革中求发展。上世纪50年代，当经验管理不能满足现代企业管理的需要时，市场战略专家安索夫提出了多元化经营战略，并在70年代风靡一时。据统计，1970年美最大的500家工业公司中就有94%的公司从事多元化经营。目前，多元化经营战略被我国许多公司采用，旅游企业也不例外。多元化经营的一般涵义是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，它属于产品、市场战略，是增加新产品种类和增加新的市场两者同时发生的战略。本文从旅游业自身特点与多元化经营之间关系的分析，提出了从相关多元化经营入手，在此基础上培育核心竞争力的旅行社多元化经营策略，为旅行社规避经营风险，实现其可持续发展提供一种思路。
旅行社特点有利于实行多元化
多元化经营战略的主要作用包含两个方面：一是提高资源的利用度，二是降低企业的经营风险。这与旅行社的行业特性是一致的，旅行社有实行多元化经营的要求。
旅行社的综合性强，可以与各行业联系，开展多元经营。这主要表现在旅行社销售的旅游产品的综合性上。首先，旅游产品是旅行社为满足旅游者的各种需要而提供的各种服务的组合，旅游者在选择购买旅游产品时，考虑的不仅是单一服务产品，还包括住宿、交通等一系列综合性的服务产品。其次，旅游产品的生产和经营涉及众多的行业和部门，如交通、建筑文化、卫生、公安等各行各业，因此，旅行社可以与各行业联系，开展多元经营，如创办饭店、汽车公司、娱乐场、商场等。这一方面为旅游者的旅游活动提供了便利，另一方面旅行社也可以从多元化经营中获得较高的收益。
旅行社的敏感程度高，而多元化经营战略具有降低经营风险作用。旅行社是一个脆弱性大，依附较多的行业，因此经营风险很大。旅行社的经营风险是指旅行社在经营过程中发生某种不利事件或损失的各种可能情况的总和。旅行社的经营风险一般具有以下四种特征：旅行社经营风险的存在是客观的，经营风险的大小是可以估测或度量的；旅行社经营风险的存在与一定的时空条件相联系；旅行社的经营风险是可以防范的；旅行社经营风险的发生会影响旅行社的利益。一般来讲，造成旅行社损失的原因主要有自然、人为和经济三种情况。它的业务经营极易受到***治、经济、自然条件的影响，一个国家或地区出现***局动荡、金融风波、***事冲突、自然灾害等都会直接影响旅行社业务经营。另外，旅游属于一种高层次消费，需求弹性较大，影响旅游需求的各种因素的微小波动，都会较大程度地在旅游业上反映。因此，旅行社仅靠单一的经营形式，是很难适应激烈的市场竞争的，多元化经营战略的降低风险作用，对旅行社的深层次发展意义重大。
旅行社的资本有机构成低，开展多元化经营，不仅可以避免资金闲置、提高资金的利用率，还可以形成规模经济。旅行社业是一个投资较少，回收较快的行业，它的流动资金占用比固定资金占用高得多，其中流动资金占80%，合理使用流动资金，开展多元化经营，不仅可以避免资金闲置、提高资金的利用率，还可以形成规模经济，为旅行社的发展带来更多机会。20世纪80年代以来，广东中旅从一个资产规模仅为几百万元的单一旅游接待单位发展成为拥有十数家独资、控股和参股企业，以旅行社为主导产业，酒店、汽车服务、房地产开发等共同发展的国有国际旅游企业集团。潮州市旅游总公司在“一业为主，多元经营”的发展方针下，相继成立了100多家专业公司，广泛开展了贸易、房地产、工业等多项经营业务，还在境外开办了2家企业，1993年综合营业收入超过了3亿元，纯利润3138万元，成为旅行社多元化经营成功的又一典范。
此外，旅行社的市场潜力巨大，也要求旅行社抓住机遇，开拓新产品，跨地区、跨行业、跨国界多元化发展。
旅行社自身的条件决定了多元化的可行性
旅行社的信息反馈迅速，旅行社可利用这些信号，不断开发产品、拓展市场。当今社会，信息对各行各业是很重要的，可以说谁掌握了信息，谁就掌握了财富。不论是从事国际旅游，还是国内旅游的旅行社，在世界各国或者全国主要旅游地区都设有办事机构，对各种产品、市场信息了解迅速。这些信息经过旅行社人员的合理收集、整理、分析，可以产生各种各样的产品深层开发信号，旅行社利用这些信号，不断开发产品、拓展市场，多元化经营在成熟的条件下便会应运而生。
旅行社的公众交往广泛，有利于进行招商和引资。旅行社每年接待的国内外游客可达几万至几十万人之多，旅游的消费，又决定了旅游者的层次和地位，旅行社的管理和服务水平可以直接吸引旅游者的注意，使旅游者产生投资与合作的欲望。旅行社可充分利用这一优势进行招商和引资，逐步发展多元化经营。
旅行社资金运用灵活，可以节约大量的流动资金和利息。旅行社与其他行业相比，资金运用上有两个特点：一是不必将大量资金压在原材料、半成品、成品上；二是先收取旅游费、再进行服务。这两个特点可以节约大量的流动资金和利息，为多元化经营提供了前提条件。
旅行社人员文化素质较高，能为多元化经营提供较好的管理者。旅行社的行业特点要求其从业人员知识面广，道德品质高，特别是对管理人员要求更高。因此，旅行社拥有一批素质较好的人员。多元化经营规模较大，各部门之间的协调合作正需要较好的管理者。二者的吻合，更使旅行社多元化经营成为可能。
旅行社多元化经营可供选择的模式
横向多元化，又称水平多元化。是指以现有产品市场为中心，向水平方向扩展经营领域的战略。比如，一个经营国际旅游业务的旅行社，还可以同时经营境内旅游、境内居民到境外旅游等业务，它适合于社会信誉较好的旅行社。
纵向多元化，又称垂直多元化。是以现有的产品、市场为基础，向垂直方向扩大经营领域的战略。比如，旅行社可以经营餐饮、商场、娱乐场等业务，它有利于综合利用资源，适合于规模较大的旅行社。
多向多元化。是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但开发的是完全异质的产品的市场经营领域的战略。比如，旅行社发挥服务优势，经营票务、信息传播、咨询服务、创办旅游学校等业务，它适用于技术水平较高的旅行社。
以上三种模式虽各有不同，但它们同时生产和提供的是与旅行社业相关的两个或多个行业的产品，又可统称为相关多元化经营战略。
复合式多元化。与现有的产品、市场没有明显的关系，所需的技术经营方法、销售渠道必须重新取得的战略。比如，旅行社可以经营房地产、贸易、商业等各行各业，它适合于各方面素质都较高的旅行社。
复合式多元化经营模式同时生产和提供的与旅行社业不相关的两个或多个行业的产品，故又称为不相关多元化经营战略。
相关多元化经营经营模式选择
根据我国旅行社的发展现状，笔者认为，我国旅行社应从以下两个方面实施多元化经营。
旅行社应从相关多元化经营入手。旅行社业综合性很强，可选择的多元化业务领域较宽，它可以向工商、贸易、技术等各行业发展多元化经营，但这需要多种人才和较雄厚的资本，因此，还不适合我国当前的旅行社。我国旅行社集团刚刚起步，大多数旅行社规模不大。为了实现多元化经营，使旅行社获得比***运作时更多的利润，在更大基础上分散业务风险，旅行社应从相关多元化入手。进行相关多元化经营时，必须注意的一个问题是战略协同，它包含两方面的涵义：
市场相关协同
当不同产品适用于相同的消费者时，可以通过共同的批发商和零售商，采用相近的市场或激励方式，就表现为市场相关的战略协同。比如，旅行社采用垂直多元化经营战略，在经营旅游业务的同时，经营餐饮、商场、娱乐场等，这样就可以将这些与旅游产品不同的消费品通过相同的消费者进行消费，这不仅使旅行社经营产生规模经济，还能产生各种纵深发展的机会。
管理协同
管理协同通常出现在不同业务单元的经营管理和操作层次上，一项管理诀窍转移到另一项业务管理中，运用得当，可以产生良好的效果。如旅行社管理层在管理旅行社时，产生了自己的经营、服务特色，它可以将这一特色运用到商场、餐饮等各项多元业务上，这样既使旅游者产生了一种亲切感，又可以连带发展自己的旅游业务。
在相关多元化基础上发展核心竞争力。众多采用多元化经营的旅行社，往往只注意各多元化部门之间的业务组合，而忽视了相关多元化经营中核心竞争力的培育。旅游业是公认的“朝阳产业”，市场潜力巨大，这就决定了旅行社在采取多元化经营时，应以旅游业为核心产业，从知识、技能、管理体系、价值观念与企业文化五个方面培育核心竞争力。我国旅游市场发育已进入了新的阶段，过去依靠小打小闹就能维持很长时间的旅行社经营方式，已被市场淘汰，依靠核心能力竞争的时期已经到来。旅行社在选择进入的业务时，不仅要看是否盈利，还要看能否取得长期的核心竞争力。另外，旅行社高级管理层关注竞争对手时，不仅要关注其产品质量和成本情况，更要关注竞争对手核心能力的建立情况，因为核心能力是竞争的根基。
为什么旅行社不采用非相关多元化经营战略？因为它有两个主要缺点：一是要求高层管理者必须在总公司经营战略中或不同产业竞争中，对不同的业务做出重大决策，公司多元化程度越高，越难监督子公司的业务，越难判断每一业务所在的产业竞争环境；二是新业务容易带来新的风险。非相关多元化要求旅行社资金雄厚，整体素质高，否则多元化经营很容易失败。
参考资料：
1.杜江，《旅行社经营管理》，旅游教育出版社，2002
2.王坚，《旅游大型集团企业之纵横》，香港大世界出版公司，1998
3.蓝海林，“多元化战略、组织结构与绩效”，《企业经济》，2001年第2期
多元化经营篇6
就目前而言，药店零售业采取的多元化路径主要分为两类：
第一，是我们传统意义所理解的多元化。即在一个门店内，所经营的商品进行品类扩张，从药品延伸到保健品，再扩展到化妆品、食品、日用品等等。为种模式基本上为平价药店或“药超”所采用，如广东金康药房。这类多元化药店向商超的“一站式”购物看齐。至少要做到吃在嘴里的、擦在身上的、日常生活所需的都能提供。
第二，是采取一个系统（连锁）内的不同门店进行主营业务（主要是商品品类）的差异化，比如一部份门店以日常用药为主营业务、一部份门店以中药材为主营业务、还有一部份门店可能以非药品为主营业务。也就是在同一系统内进行品类异化经营达到多元化的目的。或者是在经营模式上进行差异化，如一个连锁同时涵盖平价药房、社区健康药店、中药材专营店等不同的营来模式。这类经营模式或主营业务的多元化多为连锁药店所采用，如广东大参林。这类多元化其实是以专业化为前提，将主体经营单位（门店）进行专业化经营，并将不同方向上的专业化经营并成一个系统而形成多元化。
多元化的动机
世界上有许多伟大的专业化公司，也有更多伟大的多元化公司，但是一个企业走向多元化成功之前，基本上是在专业化领域做得相对成熟且积累了相应的资本，然后再迈出多元化脚步。
根据笔者在日常出差过程中了解到，不管是广东、福建、浙江、上海、江苏等东南沿海的发达地区，还是东北、中原、西南、西北等欠发达地区，几乎所有的连锁药店或在当地稍有名气的单体药店，都在多元化上做文章。是什么因素促使药店纷纷转向多元化？药店的理由也基本“雷同”：药店的生意难做，如果仅靠卖药赚不到钱。这个多元化的动机不得不让人有所担忧，是在这个专业领域“混得不好”或“混不下去”的前提下进行的多元化，有几成的胜算？
多元化的先驱与先烈
作为一个新生事物，先驱与先烈几乎可以划上等号。就药店的多元化经营而言，在笔者的记忆之中，至少可以追朔到七八年前。
1、 广东特别大药房：这是上述第一类多元化的代表。在2003年，广东特别在药房在广州沙河（可以说是黄金地带）高调开设一家特别“大”的药房，上下三层，所囊括的品类不仅包括药店所经营的各类药品，更包括众多非药品，即现在所谓的“多元化”经营。随后不久开设了第二家，第三家。但特别大药房的经营业绩并没有因为其多元化经营而“东边不亮西边亮”，而是由于四面出击而陷入四面楚歌的境地。由于经营不善，原本租赁的“超大”经营场地严重“富余”，于是只能将“富余”的场地转租出去。其结果就是，特别大药房从经营职能上变成了房地产中介，经营风格上变成了“杂货铺”。应该说，特别大药房是早期的药店多元化经营的先行者。
2、 广州健民医药连锁有限公司：这是上述第二类多元化的代表。2004年，这家一向以严谨、古板著称的国有企业着实前卫了一回，在广州最繁华的上下九路开设了一家药妆店----伊人天店。其主营品类以药妆、个人护理用品为主，传统的药品仅占很小的份额，应该说为是一次前卫的、有前瞻性的尝试，但这家药妆店经营不到三年时间即告歇业。
多元化“陷井”
多元化经营篇7
关键词：企业 多元化经营 战略 改善方案
1、多元化经营战略的概念
在经济学中，多元化经营的含义即是指企业在多个行业中进行经营活动，其经营产品包含不止一种的产品或者劳务，并且这些产品和劳务的经济用途都不相同。企业实行多元化经营的目的主要有：一、最大化经济收益；二、能够保证经营的长期和稳定，并能够进行潜力产品开发；三、通过吸收或者合并其他企业的方式让企业的系列产品或者产品组合结构充实、丰富起来。
2、企业多元化经营存在的问题
2.1、战略定位及目标缺失
成功的多元化经营，企业必须对各业务的发展进行统筹和定位，通过合理的规划和布局，为各业务的未来发展指明方向和设定目标。但是现在很多企业却没有对其经营的各个产业的未来发展进行合理的布局和规划，缺乏对公司多元化战略目标的进行清晰的定位，导致目前很多企业实施多元化经营的结果是企业规模在不断扩大，但是相关性很高的各项业务却都在***发展，没有形成多元化发展的整体性和一致性。
2.2、资源配置效率低
企业在一定条件下，一定时期内所拥有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位、领域过分分散，这就容易失去原有主营业务的竞争优势，而由于企业再投人能力不足，反过来会造成多元化经营所从事的领域也做不好。企业多元化经营中很严重的一个问题就是资源的分散利用，这不但导致企业目前的多元化业务发展受到限制和制约，多元化经营业务效率低下，经营困难，也会在一定程度上影响主业的发展和竞争能力。
2.3、内部管理效率低
效率是企业生存的关键，失去效率就失去了活力和竞争力。随着企业管理的层次和幅度的增大，管理的效率也相应降低，因此企业组织结构必须要做出及时的调整。现在一些企业虽然是多元化经营，拓展了产业链，拓宽了经营领域，为企业的快速发展培植了新的利润增长点，但企业没有对各业务的发展进行统筹和定位，缺少合理的规划和布局，导致各业务的发展参差不齐，发展没有明确的方向和目标，比较混乱。
2.4、忽视对企业核心竞争力的培育
核心竞争力是企业拥有的，相对于竞争对手的特殊资源和能力，能够使企业在市场上更容易建立和获得竞争优势。近年来，我国许多企业都纷纷涉足多元化经营，以试***在激烈的竞争中脱颖而出，有的企业得益于多元化战略，规模不断壮大，经济实力日益增强，竞争优势日趋明显；但是，更多的企业对于元化经营，却如昙花一现，悄然逝去。导致这一问题的根本原因就在于许多企业忽视了对自身核心竞争力的培育。
3、企业多元化经营战略改善方案
3.1、多元化经营范围不宜太宽
企业应从自身的资源和能力出发开展适度多元化经营。对于当前陷入多元化经营困境的企业来说，应该实施“归核化”战略。对于准备进行多元化经营的企业来说，要在充分考虑主营业务情况等的基础上，注意新业务单元在组织结构方面与本企业的相容性，使新业务单元能尽快在组织上与企业原来的业务单元相互融合，这样能够在很大程度上使企业重组的成本得到降低。综上所述，企业的多元化经营范围不宜太宽，要紧紧围绕着企业的多元化经营基础和前提，也就是企业的核心竞争力进行多元化经营发展，对于我国企业来说，尤其要重视这一点。
3.2、经营资源分配策略
所谓的经营资源分配策略就是对目前经营的产品或者劳务进行一系列的分析，包括其的销售情况、盈亏情况以及资源的分布情况，而后进行重新的、有效的资源再分配，这样做的目的在于扩大销售额、扩大利润。支撑企业发展的资源总是有限的，因此，实施多元化经营的企业在经营资源分配策略上要考虑竞争优劣，重点分配放在核心竞争力和产品上，因为这些竞争力和产品在竞争中具有优势，起着决定作用，对其他环节具有带动作用。
3.3、加强内部整合以提高管理水平
最终决定多元化战略实施是否有利于企业发展的是并购后的整合状况。企业的内部整合包括了组织结构、目标、业务、资源以及文化等多个方面。资源方面的整合主要是将企业的优势资源集中发展具有良好增长潜力的业务单元。而企业文化是内部整合里面最根本、最核心、也是最困难的工作。和谐一致的企业文化能够帮助和推动企业健康稳定地发展。
另外，多元化经营也会加大管理的难度，这就对企业管理者的能力提出了更高的要求。企业管理者应当加强对新业务的学习，熟练地掌握该产业的运行规律并把握好企业发展的步伐。良好的管理方法和较高的管理水平都将为企业在未来多元化经营的道路上提供帮助和条件。
3.4、坚持培育核心竞争力
企业实施多元化战略的基点是在原有产业中拥有的核心竞争力。这就要求企业在进行多元化经营之前，找出自身的竞争优势，并筛选出能培养成核心优势的部分；然后集中企业所有资源，围绕这部分核心优势大力发展核心主业，使得这种核心优势成为企业的核心竞争力，不断推动企业壮大和发展。在此基础上，企业才可以朝着多元化的道路慢慢前进，在新的领域培养自身的核心竞争优势，取得领先地位以后，再朝着更多的方向发展。
拥有了核心竞争力的企业，可以获得在其核心产品所在领域获得无与伦比的竞争优势，通过这种竞争优势对其他环节的带动作用，可以带动其他领域产业的发展，而带动的方式主要是管理、技术创新等。
4、结束语
我国企业的发展方向是多元化经营，本文探索了目前我国多元化经营存在的问题，并为让企业的多元化经营之路更加顺畅积极献计献策。在我国企业未来的发展中，要继续不断发展多元化经营方式，并且在经营管理中，做到与国际企业经营管理发展相适应，要不断更新经营理念，全面提高企业的现代化经营水平。
参考文献：
[1]王德忱.大连开发区跨国公司20强[M].大连：大连出版杜，2009.5
多元化经营篇8
关键词：终极控制人 多元化经营 公司绩效
一、引言
公司多元化经营的原因及其效应一直以来受到很多学者的关注，至今仍饱受争议。Berry（1975）研究指出，根据Modigliani-Miler的理论，投资者不需要CEO的帮助就可以无成本地进行组合投资，因而公司多元化经营是不具有价值效应的。Ross等（1999）在其著作中指出“多元化本身并不能创造价值增值”，“股东比公司能更容易和以更低成本实现多元化”。然而，美国大部分的公司仍然采用多元化经营策略。Fan and Huang（2008）研究了2001年至2005年间美国证券市场上5000余家上市公司的经营业务，其研究指出这些公司的经营业务单元平均为1.5个左右。既然多元化经营本身并不能创造价值增值，那么公司为什么还要进行多元化经营呢？不同的理论都给出了不同解释，如基于理论的解释、基于资源配置的分析和基于市场势力的说明。本文正是在前人的分析研究基础之上，利用终极控制人的概念对终极控制人与多元化经营和终极控制人与多元化经营绩效的问题进行解释说明。
二、文献回顾
（一）终极控制人与多元化经营 Claessens等（2002）通过实证分析了在金字塔结构下终极控制权与所有权分离的状态，其研究结果表明终极控制性股东可能通过关联交易等手段和方式侵害中小股东的权益。Lins and Servaes（2002）对东南亚地区的公司进行了分析，其结果显示在控制权和现金流权分离的情况下，企业出现管理层壕沟和多元化折价的现象。Teodora Paliagorova（2010）以2003年至2006年的38个国家10657个横截面样本进行了分析，其结果显示控股股东的持股比例与公司的投资风险偏好正相关。Faccio等（2011）构建了欧洲所有上市与非上市公司的持股股东的投资组合面板数据来分析控股股东财富投资分散程度对公司风险投资的影响，其研究结果表明投资分散的股东所控制的公司的投资策略更加激进。
（二）终极控制人与多元化经营绩效 Steiner（1996）以1992年美国的481家公司为研究样本，将所有权结构和多元化经营程度同时置于对托宾Q的回归方程中，对该样本进行分析，其结果显示两者显著地影响了公司价值，其中多元化经营程度降低了公司价值，内部所有权在较低水平时提升了价值，但在较高水平时降低了公司价值。Manohar等（2004）以1993年至1998年间美国的777家销售额超过10亿美元的大型公司作为研究样本进行分析，其研究表明，多元化战略的绩效与问题无关。Lins and Servaes（1999）对德国、英国和日本公司多元化经营进行了研究，发现德国公司的内部所有权与多元化经营的价值正相关，但在日本和英国则无此关系。Lins and Servaes（2002）利用亚洲7国1995年的资料，研究了多元化经营与内部所有权的关系，发现公司内部所有权的集中导致了多元化经营的公司较低的价值，且当内部人的控制权超过现金流权25%以上时，多元化折价更加严重。我国也有学者进行这方面的研究，张翼等（2005）以沪深两市的2002年的1031家非金融公司为样本进行分析，其结果显示，就地方***府和国企控制的公司而言，多元化经营会显著降低公司的绩效，而对非国企和中央***府控制的上市公司而言，多元化经营没有降低公司绩效。
三、研究设计
多元化经营篇9
关键词：多元化经营；相关性；核心竞争力
中***分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）07-0015-02
1 多元化经营的内涵
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题，由于观察和理解的角度不同，目前关于多元化经营的看法大致有：①多元化经营是指一个企业同时在两个或两个以上的行业从事经营活动，同时对不同的行业市场提品、服务的经营战略；②多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上的产品、服务的经营战略。两者的主要区别是前者针对行业而言，后者针对产品而言。综合以上两种看法，可以认为，多元化经营是指一个企业同时在两个或两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上的产品、服务的经营战略。一般而言，多元化经营可分为相关多元化和非相关多元化。
2 多元化经营动机的相关理论
2.1 资源基础论
资源基础论认为，企业的发展应该寻求现有资源的利用与新资源开发之间的平衡，意欲成为领导者的企业倾向于围绕核心能力进行多元化经营。而多元化经营能够给企业带来长期较高的业绩主要是源于它能够使企业分享资源和资产， 这些资源和资产是其竞争对手无法从市场上用有竞争力的成本获取的；伴随企业规模大，可以分享的战略资产将更多，如品牌、研发能力、渠道、管理能力等等。所有企业有通过多元化经营寻求更多发展领域， 充分利用战略资产的趋向。
2.2 分摊风险论
这一理论认为，多元化经营应该把企业业务分散在不同的行业中，也就是通常所说的“别把鸡蛋放在同一个篮子里”； 一个部门或一种产品上的亏损可以从另一盈利部门或产品上得到补偿。
2.3 交易成本论
这一理论认为，企业进行多元化经营目的是利用内部资本市场。由于高交易成本而存在不确定性和市场失败，企业往往会内部化使用其资产，而非外部化使用其资产或通过市场交易方式获得某些服务。对那些高专用性的资产和服务，企业更为如此。
2.4 委托论
这一理论认为，现代企业由于企业经营者与所有者相分离，当企业经营者没有持有企业股权时，由于股东太分散而不能对经营者形成有效的监督机制时，对企业的经营将有利于经营者而非股东。
3 我国企业多元化经营现状
3.1 我国企业多元化经营立足于本国市场
我国企业在改革开放短短的二十几年里，处于高速发展时期。但是面对的国际市场不好打开，而且要打开需要时间。所以在国民经济水平、人民生活水平不断提高的前提下，我国市场需求不断扩大，我国企业更多是在本国的市场范围内经过较长一段时间的经营逐渐建立了自己的优势网络。
3.2 我国企业多元化经营多数不具有竞争优势
我国企业凭借原有的产业或业务能比较容易进入新的行业或业务，但是往往由于缺失难于被人模仿、难于被人替代的技术能力或者其他资源，不能保持其较高的利润率，不能保持相对竞争优势，结果是进入的行业或业务不断增加，但多而不精不强，难成气候。
3.3 我国企业多元化经营普遍不具有技术相关性
我国企业由于各种原因，普遍不具有其核心能力，自主创新的能力还没有发展起来，先进技术更多是从国外引入，而且引入的技术通常非专有。这在很大程度上限定了我国企业多元化经营的领域， 即我国企业很难追求技术的相关性发展，只能把更多的力量放在经营运作上进行相关多元化，如追求渠道、管理等的相关性。
3.4 我国企业多元化经营忽略了循序渐进的必要性
企业的经营应该是一个逐步发展的过程，不可能一蹴而就。要做好一个新产业或业务除了在进入时需要投入一定的资源、熟悉掌握它的运行规律和产品、市场特点外，进入之后也还要不断地注入后续资源。这就需要企业不断学习先进技术和管理经验，培养自己的员工队伍，塑造企业品牌，并相应的不断调整策略。
3.5 我国企业多元化经营往往战线拉得太长
我国企业在进行多元化经营时有盲目扩张的倾向，往往是今天看到这个项目赚钱就上这个项目，明天看到那个项目赚钱又急忙上那个项目。但是，一个管理者或管理团队在一定时期的经营资源、管理能力和管理幅度是有限度的，如果超过了限度，就会造成管理者的注意力和管理效应分散，就不可能实施有效的管理。那么，多元化经营就会变成盲目扩张，最后往往失去对多元化的控制力，新上的各种业务也变成了吃掉企业现金流、利润的黑洞，从而拖垮整个企业。
4 对我国企业多元化经营的建议
4.1 我国企业多元化经营先要正确确定战略目标
企业在进行多元化经营时，首先应该确定企业战略目标，要认识清楚企业的管理能力和资源配置整合能力等因素，要从深入进行产业或业务前景调查、市场环境、客户偏好以及自身相应的管理水平自身实力和经营资源等角度来选择决定企业究竟实施什么样的多元化，从而为企业在较长时期的经营指明方向。
4.2 我国企业多元化经营必须紧紧围绕培养和提高核心竞争力来展开
企业核心竞争力是企业长期形成并蕴涵于企业内质中的独特的能够使企业获得持久竞争优势的核心能力。不管企业实施何种形式的多元化经营，培养和壮大核心竞争能力都至关重要的。国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，然后以此为基础再逐步考虑多元化经营。
4.3 我国企业多元化经营应该注意进入的新行业与原有主业的相关性
相关性一般分为有形关联和无形关联，有形关联如共有市场、营销渠道、人才等方面；无形关联如管理、品牌、商誉等方面。我国企业在进行多元化经营时可以先建立有形关联而不是无形关联，有形关联往往由于企业的竞争优势较容易可以扩展到新领域，实现资源转移和共享成功而变得更可行，也就具有较大的机会在新行业站稳脚跟，从而发展壮大夯实基础，为向更高层次的多元化提供了有力的保证。
4.4 我国企业多元化经营要求企业领导者有较强的驾驭多元化实施过程的能力
多元化经营对企业领导的要求非常高，只有具有一定水平的企业家才能胜任。企业领导者如果对现有的主导产业应暇不及，如果不具备适应新产业的能力，一开始对新进行业不熟悉，进入后适应速度又慢，那么是不可能有精力和时间来对新进入产业进行决策、控制和管理，这对企业多元化经营是极为不利的。我国企业多元化经营会失败，很大的原因就在企业领导者过于相信自己的驾驭能力，从而不计一切高速扩张、盲目扩张。
4.5 我国企业多元化经营应该掌握进入新领域的必要知识与信息
我国企业进行多元化经营时，应该掌握与准备进入的新行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧；了解与这一新行业相关的最新信息，包括行业竞争情况、平均利润率、发展前景等等；培养、聘用经营这一行业的管理人员，建立起一支高素质、高效率的队伍。只有这样，才能增加企业多元化经营的成功率。
总之，多元化经营是一把双刃剑，用得好，它就成为企业的馅饼，用的不好就成了企业的陷阱。从我国企业多元化经营的实践来看，失败的占大多数，而根本的问题还在于没能明确自己的思路，片面追求规模扩张，为多元化而多元化，没有考虑进行多元化经营需要的考虑因素。但我们不能因此就望而生畏，只要掌握企业发展的规律，明确战略目标、努力打造核心竞争力，循序渐进，多元化经营就会有很大的成功机会，仍是企业发展壮大的一条重要途径。
参考文献
［1］杨锡怀等.企业战略管理理论与案例［M］.北京：高等教育出版社，2004.
多元化经营篇10
中华企业内刊网
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？
一、供求矛盾及市场竞争程度
供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制度和实施经营战略的基础。由于企业分处于不同的行业，其外部环境千差万别。
改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，并且几乎无一例外取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先，当时是短缺经济时代，市场空间很大。其次，企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心，市场竞争体系并未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。
对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高，就证明了这个道理。早期的上市公司，其上市时，多元化经营的理念甚为流行，产生了一大批综合类企业。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验，同时由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎及制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务协调能力差，最终导致企业的失败。综合类企业在T族中占有较大的比例，很大程度与此有关。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。
二、行业或产品所处生命周期中的位置
按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。
三、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用
相关性可分为有形关联和无形关联，有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立在有形关联而不是无形关联上时，其多元化成功的机会较大些。有形关联之所以能容易成功，主要原因是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。很多企业多元化经营之所以失败，就是企业选择多元化的方式和途径不合理。企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。
有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这话有一定道理，但要辨证地分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。
近年，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖跨了整个公司。
太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从93年开始，太阳神吹响了多元化的进***号角，多元化改变企业原有的一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在***、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资。据了解，太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元。然而这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，非常不幸的是这3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，以为什么领域利润高就能进入什么领域，这最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神已经全年亏损1.59亿元。它在香港的股价由前一年的每股2.2元惨跌到9分港币。
四、企业多元化经营的根本依托——核心竞争力
谈企业的多元化经营，一定要提到企业的核心竞争能力问题。为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。
国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。
不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多元化。优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营（相关多元化经营不相关多元化经营）。
成功的海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。92年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进***。
海尔集团的多元化经营成功的经验可以归纳为：
1、多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。
2、主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。
3、除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。