学文网公司组织结构篇1
论文摘要:任何 企业 的成功经营都离不开完善的管理体制，而合理的组织和高效率的组织运行是管理体制的基础。随着信息技术的 发展 和 经济 全球化的深入，特别是我国加入wto后国内企业与国际企业的接机之 际，跨国会司的组织结构的变迁对我国企业的组织管理起着很好的借鉴作用
一、跨国公司组织结构的变迁
跨国公司的组织结构演变是企业组织结构演变的重要组成部分，随着企业的不断发展，企业规模不断壮大，企业的组织结构形式必须适应企业的不同阶段的发展需要，而不断扩大的企业规模又促进了企业组织结构的不断调整，当企业逐渐成长为实施国际化经营的大型跨国公司时，其组织结构形式相应地经历了一系列的变化，首先，从原有的组织结构中增加海外市场部，其职能主要是向海外销售产品或者服务;然后，随着海外市场的不断扩张，同时考虑到人员和成本，逐步过渡到总部集权下的海外子公司，负责子公司所在国家或者区域的生产和销售工作;随着市场的进一步扩大，迫切需要协调各子公司之间的资源并对其进行优化配置，以形成更合理的组织结构形式，适应愈来愈激烈的竞争，因此成立了国际业务分部，对跨国公司的各大业务在分权的基础进行统一管理;伴随经济全球化的程度越来越高，信息技术不断发展，全球性的组织机构应运而生，成为适应新的经济环境和全球化战略的跨国公司的新的组织结构形式。
在进行组织结构调整时，跨国公司都会面临一个两难选择。强调分工，则导致管理被分割，容易引发控制不力;强调合作，则导致权责不清，难以进行绩效考核。随着跨国公司全球化战略的不断推进，全球经营规模急剧扩大，海外员工资产、海外资产和海外销售比例不断增加。原有的国际业务部门的横向职能性管理与各个事业部在全球的纵向管理的矛盾将会越来越突出。如何协调纵横关系，健全跨国经营 网络 成为跨国公司的重大问题。最新的发展趋势是跨国公司在设立纵向和横向的管理组织机构时，力***克服条块分割，实现纵横两个方向的有机结合，形成健全的全球管理体制。
二、跨国公司组织结构发展趋势
(一)跨国公司组织结构呈现扁平化、简单化
随着信息高速公路的快速发展，互联网的广泛使用，人们真正领悟到了“天涯若比邻”的含义。跨国公司的组织结构变化呈现“扁”和“瘦”的特点。
所谓“扁”，指中间管理层被大幅削减，使原来一项指令由金字塔顶部传到生产线上的工人所必须经过的漫长过程得以大大缩短，信息流得以更加快捷、准确、畅通地传输。所谓“瘦”，指组织部门的横向压缩。例如美国的ge公司，在20世纪80年代的改革中，把管理组织的层级从9层减少到4层，公司总部从2100人减少到1000人，高级经理从700人减少到400人，为其在90年代的变革奠定了良好的基础，保持了持久的活力和世界领先地位。在管理层次最多的汽车公司中，美国通用从28层减少到19层，日本丰田也从20多层减少到11层。
组织结构的这种变化要求人员素质的全面提高，要求职员有技能的多样性和更强的组织、协调和沟通能力。
（二)网络结构逐渐代替金字塔型结构
金字塔式的组织结构使决策权高度集中在一个人身上，严重制约了组织的进一步发展。而网络型组织能够更有效地实现信息的交流和员工才能的发挥，体现了“分散经营，集中控制”的管理原则。网络型组织注重以知识型专家为主的信息型组织，通过搭建高效率的信息管理系统来传达指令，以较多的横向协调关系来取代较多的纵向命令，提高了公司管理的民主化程度和组织的灵活性。这样的组织结构，在对下属公司有效管理和控制的同时，又最大限度地发挥了下属公司的主观性和创造性。
网络组织由两个部分组成:一是核心层，主要包括战略管理、人力资源管理和财务管理，由总公司进行统一管理和控制;二是组织的立体网络，根据产品、地区、研究和经营业务的管理需要而形成，这一立体网络是柔性的组织，随着市场、客户、项目的需要不断进行调整，契约关系是机构之间的连接纽带。
三、跨国公司组织结构类型
一般而言，公司在国际化的初期很少改变其基本的组织结构。大部分公司最初是作为被动的出口商来完成来自国外的订单，但是，当国际销售的规模和利润为公司带来巨大影响的时候，公司必然考虑改变组织结构以适应其快速发展的跨国经营活动，防止由于组织的僵化牵制公司的长远发展。
(一)出口阶段的组织结构
公司在进行间接出口，即通过其他的贸易公司来处理来自国外的需求时，通常不需要做组织结构的调整，出口管理职能一般由销售部门承担。但在进行直接出口业务时，出动必须纳人企业正式组织结构中，具体有两种形式:
其一，有出口分部的职能组织结构。公司原有组织结构为职能结构时，通常在销售部下设出口分部，专门从事出口业务。随着出口业务的扩大，出口部分在公司业务中地位的不断提高，公司有可能将出口分部从销售部下***出来，成立一个专门的职能部门，将原销售部变为国内销售部。
其二，有出口部的产品分部组织结构。公司原有的组织结构为产品分部时，各出口单位最初可能附属于有出口业务的有关产品分部。随着出量的增大，公司可能将出口单位从有关产品分部中***出来、合井成一个单一的部门，专门负责本企业的所有出口业务。
(二)自主子公司结构
这种形式赋予海外公司很大的自，使海外公司能灵活地根据所在国的经营环境的特点来开展经营活动，并且由于母公司总经理可以直接参与每个海外子公司的战略决策，从而使母公司与海外公司之间在战略目标和经营策略上能够得到协调发展。
这种组织结构最适用于母公司规模不太大，海外子公司数目较少，且分部在邻近国家的情况。
（三)国际业务部结构
国际业务部结构是跨国公司初步 发展 阶段的一种组织结构形式，它在母公司国内结构中增设“国际业务部”，该部门设有与总部职能部门相对应的职能部门，通常由一名副总经理领导，代表总部管理协调该公司所有的国际业务。
这种组织结构的优点是，其一，在公司内部建立了正规的管理和沟通国际业务的机制，避免了海外子公司中个人决策所存在的缺陷;其二，能够协调海外子公司的活动，使各子公司的总体业绩超过各自为***时的水平，例如可以利用转移定价和引导物流的方式减少公司的整体税负、可以使出口产品的生产任务落到生产成本低的子公司等方式提高公司整体利润水平;其三，能够进行资源的整体调配，国际业务部设立后，公司可以根据需要，在国内业务和国际业务之间进行资源的合理安排，同时，国际业务部还可以在各海外子公司之间进行资源的整合和调度，这一点在资金筹措方面表现得最为明显，不仅能够拓宽融资渠道，还可以降低利息支出。
(四)全球联合结构
公司组织结构篇2
[关键词]保险公司，组织结构，设计
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行***部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到***府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管***策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰aegon保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即aegon保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(direct marketing)服务事业部。aig集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的aigdirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。ibm咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。
第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。
第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。
第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。
(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法
按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ing保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰aegon保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。
大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(aiu)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。cgnu保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。
事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。
(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法
国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。
各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。
相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。
国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。
2.部门设置
(1)部门设置的关键问题
部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。
长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行***和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立***的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。
(2)西方保险公司在部门设置方面的做法
西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了***的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。
(3)国内保险公司在部门设置方面的做法
在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立***的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了***的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了***的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。
总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。
三、西方保险公司组织结构研究的几点启示
(一)建立基于客户类型的组织结构
如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。
(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理
随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。
然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。
(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率
西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构
组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。
(五)因地因时制宜，加强变革管理
公司组织结构篇3
本文主要对证券公司组织结构的相关问题进行了研究，得出了若干结论与***策建议。全文分三个部分，分别是中外合资证券公司的有关问题；综合类证券公司的内部组织结构；金融证券集团与按照业务划分的子公司。
第一部分研究了中外合资证券公司的类别问题和设立审批问题。从中外合资证券公司的业务范围看，将其归类于综合类证券公司是较为恰当的。我国证券法只划分了经纪类证券公司和综合类证券公司，主要依据是公司的业务范围。中外合资证券公司虽然不能进行a股的交易，但可以进行承销，以及从事b股、h股、***府和公司债券的承销和交易，业务范围要远大于经纪类公司，很显然将其划归为综合类券商是恰当的。对于中外合资证券公司的审批，笔者建议采取许可制。
第二部分研究了综合类证券公司的内部组织结构问题。随着证券公司业务的发展、地域上的扩张、风险控制的需要，证券公司的内部组织结构日益复杂化。与此同时，出现了决策效率低、机构重叠、风险控制不力等问题。因此研究证券公司的内部组织结构，对于完善组织结构，解决组织结构难题有重要意义。
首先研究了管理学意义上的组织结构的演变和优化。对比分析了直线职能制、事业部制、矩阵结构、多维制结构的优势与缺陷。然后结合基本的管理理论对证券公司的事业部制的优化问题进行了分析。其中考察了中金公司的事业部制的案例，说明了事业部制对于证券公司在专业化和风险控制方面的优势。同时，分析了现行证券公司事业部制的两大问题：本位主义和前后台脱离。最后，提出通过权力进一步分散化和后台职能的虚拟化来解决证券公司事业部制的问题，实现证券公司事业部制的优化。
综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的。笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路，来解决区域管理总部的设置问题。即通过提升管理总部为分公司的办法，使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面，通过将其转为代表处，将一些业务职能转移给各事业部，而只保留行***事务性的管理职能。
风险管理是证券公司经营中的重要问题。本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法。
第三部分，主要分析金融证券集团和子公司制。
首先论述了现资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式。并分析了证券公司的内部组织结构——事业部制同金融证券集团的内在联系。
其次，对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析。
再次，对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究。在各项证券业务内在联系的基础上，提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议。
第四，分析了同证券公司合并重组有关的问题。
最后，分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式，提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议。
正文:
证券公司的组织结构决定于证券公司的发展战略，同时又受到现有法律框架的约束。在即将加入wto的形势下，我国的证券业面临对外资开放和自身进一步发展的问题。一方面，我国现有的证券公司将会受到国外投资银行的挑战，证券公司自身如何发展壮大，在组织结构方面如何与发展相适应是一个普遍问题；另一方面，组建中外合资的证券公司也是证券业对外开放的重要内容，中外合资证券公司采取什么样的组织结构形式？它同现有的证券公司在组织结构方面是一个什么样的关系？这些都是值得研究的紧迫问题。目前，证券监管部门正在起草和修改《证券公司管理办法》、《证券营业部管理办法》和《中外合资证券公司管理办法》。这些法规对证券公司的管理的重要内容之一，就是证券公司的组织结构问题。这里对证券公司组织结构的有关问题进行分析，希望对有关立法工作有所帮助。
一．中外合资证券公司的有关问题
1.中外合资证券公司的类别问题
根据中美、中欧签署的关于中国加入wto减让条款，在中国加入后3年内，允许外国证券公司设立合营公司，外资比例不超过1/3。合营公司可以不通过中方中介，从事a股的承销，b股和h股、***府和公司债券的承销和交易。这意味着，从合营公司的业务范围来看，将不同于我国现有的法律对综合类证券公司和经纪类证券公司的业务规定。《证券法》第119条规定，国家对证券公司实行分类管理，分为综合类证券公司和经纪类证券公司，并由***证券监督管理机构按照其分类颁发业务许可证。
从中外合营证券公司的业务范围看，难以确定其分类与归属。笔者认为，应当将中外合营证券公司归类为综合类证券公司。主要有以下理由。
《证券法》对于综合类证券公司和经纪类证券公司的划分，主要依据两点，一是资本金规模，综合类最低为五亿元人民币，经纪类最低为五千万元人民币。二是业务范围，经纪类证券公司只能够从事经纪业务，且公司名称中必须包含“经纪”字样。而综合类证券公司可从事经纪、承销、自营等多种业务。从业务范围来看，是否只从事证券经纪业务是区分综合类证券公司和经纪类证券公司的重要标准。
从中外合营证券公司的业务范围看，虽不能从事a股的经纪与自营，但可从事b股及h股的承销、交易等业务。其从事的业务范围，要大于经纪类证券公司。而且，随着加入wto后市场准入和国民待遇的原则的实施，中外合营公司的a股的业务也将纳入其可从事的业务范围。因此，从现在和长远来看，中外合营证券公司应当归属于综合类证券公司。
2.中外合资证券公司的设立和审批问题
在中外合资证券公司设立和审批中，由于《证券法》和中美、中欧协议在合资证券公司的业务范围上存在明显的区别，所以在审批设立方面存在着一定的操作障碍。笔者认为，对于合资证券公司的设立审批，可以采取许可制。即合资证券公司的设立，由中国证监会对进行审批，其许可经营的业务范围由证监会批准。
首先，根据《证券法》第一百一十七条，证券公司必须经证监会审批。据此，中外合资证券公司的设立也必须受《证券法》这一条的约束。
其次，对于合资证券公司的业务范围，则可以不受证券法关于证券公司分类管理的要求。原因在于，尽管证券公司的业务上实行了经纪类和综合类的划分，但具体的业务范围仍然要由中国证监会核定。因此，根据证券法第一百三十一条的规定，合资证券公司在经营范围的申请上，也须经过证监会的核定。笔者认为，对于合资证券公司的业务范围的申请，不仅要依据证券法核定，而且还要符合中美、中欧协议的要求。所以，合资证券公司的业务范围，应在证券法第一百三十一条的立法精神下，主要依据中美中欧协议，对其具体的业务范围审批实行许可制。结合前述的合资证券公司应属于综合类券商的结论，其之所以不能从事a股的经纪业务是因为不符合中美中欧协议的要求。这样，在《证券法》和中美、中欧协议下，合资证券公司的业务范围问题就得到了很好的解决，证券法和协议的某些冲突之处得到了回避。
在我国的台湾地区和日本，证券公司的业务是实行的许可制。在未来修改《证券法》时，应当废除综合类券商和经纪类券商的划分，而代之以不同证券业务经营的许可制。这样可操作性就更强，实际上也更便于分类管理。
二．综合类证券公司的内部组织结构
十数年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。一方面，随着业务从单一的买卖证券、股票的承销上市发展到投资咨询、以网上交易为主的证券电子商务、资产管理、兼并收购等新兴业务，事业部制的内部组织结构（或者叫作管理体制）在证券公司内建立起来；另一方面，随着证券业务从单一区域走向全国市场，证券公司之内的分公司、区域管理总部也纷纷建立起来，区域性的证券公司逐步走向全国化；第三，伴随着业务发展，风险控制的需要日益增大，导致了做业务的“前台”和负责监管的“后台”的分离，在证券公司内部逐步建立起来了行使监察、管理、服务、支持等职能的后台部门。证券公司组织结构的发展，极大地促进了证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题，比如决策效率低下、机构职能重叠、业务发展与风险控制脱离等。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。
1.公司内部组织结构的优化
在探讨证券公司的公司内部组织结构问题之前，我们首先从现代管理学的角度，对公司组织结构的一般性问题——组织结构形式的演变与优化进行分析。这对于更为清楚地认识证券公司组织结构的问题将有较大帮助。
公司内部组织结构有很多种形式，最基本也是最早的是直线职能制，后来又发展为事业部制，再后来又从事业部制中演生出超事业部制结构、矩阵制结构、多维制结构等多种公司内部组织结构方法。
1）直线职能制(u型结构)
直线职能制又被称为u型结构(unitary structure)。其基本特征在于，将公司按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由公司最高层领导直接进行管理。直线职能制实现了高度集权的组织结构。
2）事业部制(m型结构)
事业部制即m型组织结构(multidivisional structure)。它是一种分权式结构，即在其总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对***性的利润中心。由多样性经营所引致的管理上的需求可以说是m型组织机构发展的基本动因。事业部的划分往往按产品、地区或国家来进行，各事业部一般都采用u型结构。
m型组织结构是一种集权与分权相结合的组织创新形式，它将日常经营决策权下放到掌握相关信息的下属部门，总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能，从而可以解决大规模企业内部诸如产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调的问题，使企业的高层管理者既能摆脱日常经营的繁琐事务，又能和下属企业保持广泛的接触，同时也降低了企业内部的交易成本，因而成为现代企业广泛采取的一种企业组织形式。然而，这种组织结构在一定程度上也存在问题，这主要表现在：
a.总部与分部之间信息不对称的可能性增加。因为分部不仅有决策权，还有相对***的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况，尤其是在一个大型的组织内部。
b.由于允许各事业部之间开展竞争，分部之间由于利益的相对***性，就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。
c.由于企业的高层管理者通常以利润来衡量各分部的业绩，就容易导致分部产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，从而影响各分部之间的协作。通常，总部为了协调上述矛盾，只能多设置一些中间管理层次和中层管理人员，不仅增大了监控成本，还会使企业的中间管理层膨胀，损伤了组织的运作效率。
3）矩阵结构
矩阵结构的概念是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的。其根源可追溯到第二次世界大战后美国在***事与宇航领域发展起来的项目管理的概念。矩阵制结构即在原有的直线职能制结构基础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个矩阵，它是u型结构与m型结构的进一步演变。这一结构中的执行人员(或小组)既受纵向的各行***部门领导，又同时接受横向的、为执行某一专项功能而设立的工作小组的领导，这种工作小组一般按某种产品或某种专业项目进行设置。
矩阵组织结构有以下优点：
(1)小组的领导负责项目的组织工作，行***领导无法干涉专业项目方面的事情。项目管理和行***管理的专业性都大大提高了。
(2) 项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。
(3) 矩阵组织结构可集中调动资源，以高效率完成项目。
(4) 矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与其合作。
(5) 对各部门的专家，有更多的机会提高业务水平。
矩阵组织结构的缺点是：
(1) 项目经理与部门经理之间为改善自己一方的工作绩效可能会发生争执。
(2) 矩阵组织结构中成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则。
(3) 双重领导可能使执行人员无所适从，领导责任不清，决策延误，项目小组成员对小组的工作任务缺乏热情。
4）多维制结构
多维制结构又称立体组织结构。多维即多重坐标，在这里指组织系统的多重性。多维制结构一般包括产业部门、职能机构、按地区划分的领导系统，即成为三维结构。若再加上按其他某一因素划分的组织系统，则成为四维结构，依此类推。但一般不会超过四维。多维制结构可以看做矩阵结构的扩展，因此可能存在与矩阵制类似的，由多重领导所带来的缺陷。
2.证券公司事业部制组织结构的优化
权变理论（ contingency theory）认为，企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。当然，采取何种组织结构还要根据公司的实际情况来作决定。证券公司虽无统一的结构模式但其设计是有原则的。(1) 服从公司的发展战略。证券公司选定的服务领域、服务对象与服务方针对其组织结构有重要影响。(2) 适合公司的发展阶段。证券公司要选择适合自己发展阶段的组织结构。(3) 动态调整组织结构，使其适应公司成长的需要。
1) 事业部制的特点——以中金公司为例
目前，我国证券公司大都采用事业部制的内部组织结构。这也是国际大型投资银行所普遍采用的内部组织结构。以业务为划分的事业部是***的利润中心。由于不同的事业部的服务对象存在着利益冲突，通过事业部之间的“防火墙”，保证了证券公司经营上的公正性，同时也有效地避免了风险在不同事业部之间的扩散。
以我国现在唯一的中外合资证券公司中国国际金融公司（简称“中金公司”）为例，在其内部的业务部门就划分为投资银行部、投资顾问部、销售和交易部以及研究部。
中金公司投资银行部主要向国内的大型企业、跨国公司和***府机构提供国际标准的证券承销和金融顾问服务，包括：企业重组改制、股本和债券融资、兼并收购、公司融资和项目融资等。股本融资项目包括国内与国际融资。投资银行部特别重视与客户建立长期的战略伙伴关系，为客户提供长期的、广泛的高增值服务。对于每一位客户，投资银行部都在充分了解其本身情况和需求以及其所处行业的竞争环境的基础上，为客户寻找最恰当的解决问题的方法，帮助客户实现目标。
中金公司投资顾问部从事企业上市前的股权投资，包括对企业投资结构的设计以及投资后的管理。投资顾问部的创业投资是长期的投资。投资顾问部通过与被投资企业管理队伍的紧密合作协助被投资企业完成发展战略，从而与其建立起稳固的伙伴关系。除投入资金外，投资顾问部还努力为被投资企业提供增值服务支持，帮助企业改进管理体系，增强企业的盈利能力，使企业达到国际标准。
中金公司销售交易部成立于1997年4月，从事国内和国际资本市场股票与债券的一级市场销售与二级市场的代客与自营交易。销售交易部拥有上海交易所、深圳交易所和香港联交所的交易席位，并已成为中国国债市场和企业债市场的积极参与者。销售交易部的主要服务对象为机构投资者，如国内外著名基金公司、保险公司及大型综合性企业。销售交易部为客户提供由中金公司研究部撰写的高质量的有关宏观经济、行业以及上市公司投资潜力的分析报告，提供及时的市场信息与投资资讯建议，以及执行客户的交易指令。在国内资本市场上，销售交易部建立了一整套市场分析交易执行和风险控制体系，为客户提供具有国际水准的经纪人服务。在国际资本市场上，销售交易部已创下"中国通"的品牌，为投资中国股票的客户提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及准确及时的市场信息。
中金公司在北京和香港均设有研究部，为基金经理和公司客户提供及时、可信赖的经济分析及行业和企业研究资料。
从上述中金公司的部门设置来看，其内部组织结构是典型的事业部制。这种事业部制充分发挥了专业化和风险控制的优势，使得公司的战略目标的实现得到保障。
2) 证券公司事业部制存在的问题
(1) 本位主义。
事业部制是一种集权与分权相结合的组织结构。公司总部往往发挥统一决策协调关系的功能，而各事业部则在某一特定的业务领域（比如经纪、承销）发挥决策和执行的功能。证券公司内部的各事业部实际上是不同的利润中心。由于各事业部有其自身的利益，因而本位主义往往与事业部制联系紧密。
这种本位主义对于公司总部的统一决策和关系协调的职能的发挥有严重的制约作用。在许多证券公司中，我们都可以发现各事业部各自为战、各行其是的现象。要解决统一决策及关系协调问题，往往又派生出一些中间层次的机构。这样导致管理层次增加，决策效率下降。
对于事业部制的本位主义问题，有的观点认为可以通过加强总裁的权力或者采取设置专司协调的“超级事业部”的方案来解决。这一思路的出发点是：证券公司事业部制的本位主义是一个管理问题。但事实上，事业部制的本位主义是与事业部制的组织结构特点联系在一起的，它是一个组织结构问题，而不是一个管理问题。解决问题的方法是在组织结构方面进行其他的选择。
(2)前后台脱离。
证券业是一个高风险的行业。这一特点决定了证券公司必须在组织结构上建立严密的风险监管体系。同事业部制相联系，大多数证券公司建立了前后台分离的组织架构。所谓前台部门，也就是从事各项证券业务的事业部；后台部门就是专门进行监督、管理、服务的部门。在前后台分离的架构中，往往出现两种现象。一种是前台与后台的分离，导致后台部门对前台部门的监督、管理的弱化，使得财务监督、风险监控等后台职能难以充分发挥；另一种现象是同前一种现象相联系，后台部门出现萎缩或者“膨胀” （机构臃肿但效率低下的情况）的现象。这一现象的实质是后台的职能没有充分发挥或者不正常发挥。
前后台分离中出现的后台部门功能弱化的情况，不利于证券公司管理水平的提高和风险的控制。造成这种情况的原因也在于事业部制。解决这一问题的途径也在于对事业部制进行改革和优化。
3) 事业部制组织结构的优化
现代企业的组织结构是企业为了有效地整合资源，以便达到企业既定目标而规定的上下左右的领导与协调关系。证券公司是以脑力劳动为主的服务型公司，所处理的问题有综合、复杂、多变的特点，项目性强，且每个项目都颇具***性，对人力资源和信息资源的调配要求高，在组织结构上要有较高的适应性、灵活性。一个项目往往要涉及多个领域、不同的功能、不同的地区，这就要有多个专业部门的协作与配合，以保证为客户提供的服务是最专业化的服务。从人员上进行考虑，证券公司有的投资银行专家会有自己最擅长的领域，为了保持并提高他们的专业性，也要求在组织机构上有合理的安排。这些特性决定了证券公司组织结构更宜于采取矩阵制结构和多维制结构。
前面提到的证券公司事业部制的本位主义问题，其实质是证券公司内部的不同业务之间的整合问题；而后台弱化的问题的核心从某一方面来说也是整合问题。因此，证券公司事业部制的组织结构优化就是要解决不同事业部之间、不同事业部与后台监管部门之间的整合问题。
（1）权力进一步分散化
在事业部制中，解决整合问题的传统的思路是通过集权的方式，即通过通过加强总部的权力来实现。从其手段上来看，往往是通过加强公司总裁在统一决策和协调方面的权力或者是设置专门进行不同事业部之间的协调的“超级事业部”。集权的方式在后果上导致了管理层次的增加和决策效率的下降，因此被证明是失败的。
根据矩阵制的特点，决策的中间层次是非常少的，决策的效率较高。因此对于事业部制的优化可以采取放权的方式，即进一步加强各事业部的决策权，同时加强各副总裁在分管项目上的决策权。权力进一步分散化从表面上看似乎整合问题更加突出，但实际上矩阵制的优势将得到充分的发挥，使得项目能够得到最好的完成，证券公司业务的整合问题也就迎刃而解了。
（2）后台职能的虚拟化
所谓后台职能的虚拟化是指在不影响后台部门基本职能发挥的前提下，将后台的监管职能虚拟化，同时加强在前台业务部门内部的监管职能。后台职能的虚拟化对于解决前后台分离中所产生的后台监管弱化的问题将产生积极的作用。
从证券公司的运作特点来看，前台部门在业务运转过程中存在着较多的一线监管的要求。而前后台的分离，实际上又导致了后台部门不能充分地及时地发挥监管的作用。因此可以通过加强前台部门内部的监管和虚拟掉后台部门的作法，来实现加强后台部门对前台的监督、管理、服务、支持的职能。
3.综合类券商的区域管理总部问题
我国综合类券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限责任公司的组织结构形式。对应于这种法定的结构，在证券公司内部则大都实行事业部制的组织结构管理体制。从实践来看，事业部制在一定程度上推进了证券公司业务的专业化，促进了业务的发展，有利于风险的防范和控制。
随着证券公司资本金和业务的扩大，小型券商和地方性券商逐步在地域上扩张，成为全国性的大证券公司。与此相适应，则在管理体制上出现了分公司和区域管理总部。比如，华夏、国泰君安、南方等公司实行的是分公司制；大鹏、长江等公司则实行的是区域管理总部模式。区域管理总部模式对于缩小管理半径，提高管理效率，促进公司业务的全国化，发挥了一定的作用。然而，由于同分公司相比，区域管理总部不是法人组织，因而不利于证券监管部门的监管，出现了“证券公司、证券营业部有人监管，而管理总部无人监管”的奇怪现象。
从证券公司的管理体制角度看，事业部制下的区域管理总部体制是一种混合的内部组织结构体制。一方面，证券公司的组织结构采取事业部制的管理体制，以不同的业务为划分标准，采取“纵向”管理；另一方面，设立区域性管理总部，采取“横向”管理。在实际运作中，这种混合的体制存在着一些问题。比如，在一些公司的经纪业务管理中，既有经纪事业部管理证券营业部，又有区域性管理总部管理的营业部，造成了公司内部经纪业务的条块分割，不利于业务的管理与发展。又比如，区域性管理总部这一管理层次的增加，造成“中层膨胀”，降低了管理效率，同时也增加了管理成本。因此，应对这种混合型的内部组织结构进行调整和改革。
综合类券商在内部组织结构上，还是应坚持“事业部制”的形式。事业部制具有专业化、风险控制等方面的优势。这种“纵向”管理体制也为综合类证券公司向金融证券集团公司的改革建立了良好的组织结构基础。对于区域性管理总部的改革，应采取两种办法。一是降级。撤消那些业务规模较小的区域总部，将其转变为代表处。撤消后，区域总部的业务管理职能转给各事业部，而其事务性管理职能则可以由代表处来承担。另一种办法是升级。将业务规模较大的区域性管理总部升级为区域分公司。区域分公司是综合类证券公司的区域性分支机构，不具有***法人资格。其经营范围和管理区域由公司总部授权。在分公司的内部管理体制上，也可实行事业部制。
4.风险管理组织结构
风险控制的要求是证券业不同于其他行业的典型要求。由于我国证券业发展时间较短，因此在证券公司内部的风险控制组织上还很不完善。这也是证券公司内部组织结构上需要加以弥补的地方。下面主要介绍美国证券业在这方面的经验。
美国证券公司的风险管制结构一般是由审计委员会、执行管理委员会、风险监视委员会、风险***策小组、业务单位、公司风险管理委员会及公司各种管制委员会等组成，这些委员会或部门的职能分别介绍如下：
1)审计委员会一般全部由外部董事组成，由其授权风险监视委员会制定公司风险管理***策。
2)风险监视委员会一般由高级业务人员及风险控制经理组成，一般由公司风险管理委员会的负责人兼任该委员会的负责人。该委员会负责监视公司的风险并确保各业务部门严格执行识别、度量和监控与其业务相关的风险。该委员会还要协助公司最高决策执行委员会决定公司对各项业务风险的容忍度，并不定期及时向公司最高决策执行委员会和审计委员会报告重要的风险管理事项。
3)风险***策小组则是风险监视委员会的一个工作小组，一般由风险控制经理组成并由公司风险管理委员会的负责人兼任负责人。该小组审查和检讨各种风险相关的事项并向风险监视委员会汇报。
4)公司最高决策执行委员会为公司各项业务制定风险容忍度并批准公司重大风险管理决定，包括由风险监视委员会提交的有关重要风险***策的改变。公司最高决策执行委员会特别关注风险集中度和流动性问题。
5)公司风险管理委员会是一个专门负责公司风险管理流程的部门。该委员会的负责人一般直接向财务总监报告，并兼任风险监视委员会和风险***策小组的负责人，同时一般也是公司最高决策执行委员会的成员。风险管理委员会管理公司的市场风险和信用风险。市场风险是指公司交易投资由于利率、汇率、权益证券价格和商品价格、信用差（creditspreads）等波动而引起的价值变化。信用风险是指由于信用违约造成的可能损失。风险管理委员会还要掌握公司各种投资组合资产的风险概况，并要开发出有关系统和风险工具来执行所有风险管理功能。风险管理委员会一般由市场风险组、信用风险组、投资组合风险组和风险基础结构组等四个小组组成。
（1）市场风险组负责确定和识别公司各种业务需要承受的市场风险，并下设相对***的定量小组专门负责建立、验证和运行各种用来度量、模拟各种业务的数学模型，同时负责确立监视和控制公司各种风险模型的风险集中度和承受度。
（2）信用风险组负责评估公司现有和潜在的个人和机构客户的信用度，并在公司风险监视和度量模型可承受风险的范围内决定公司信用风险的承受程度。该组需要审查和监视公司特定交易、投资组合以及其他信用风险的集中程度，并负责审查信用风险的控制流程，同时与公司业务部门一起管理和设法减轻公司的信用风险。该组通常拥有一个特别的专家小组专门负责公司资产确认和管理在早期可能出现的信用问题。
（3）投资组合风险组具有广泛的职责，包括通过公司范围内重点事件的分析使公司的市场风险、信用风险和运作风险有机地结合起来统筹考虑，进行不同国家风险和定级的评估等。该组一般设有一个流程风险小组，集中执行公司范围内风险流程管理的***策。
（4）风险基础结构组向公司风险管理委员会提供分析、技术和***策上的支持以确保风险管理委员会更好地监视公司范围内的市场、信用和投资组合风险。
6)除了以上有关风险管理组织外，还有各种管制委员会制定***策、审查和检讨各项业务以确保新业务和现有业务的创新同样不超出公司的风险容忍度。这些委员会一般包括新产品审查和检讨委员会、信用***策委员会、储备委员会、特别交易审查检讨委员会等等。
三．金融证券集团与按照业务划分的子公司
1.现资银行采取的普遍的组织结构形式是金融证券集团形式
现资银行的组织结构经历了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演变。目前，国际主要投资银行基本上采取公司制或者金融控股公司制的组织结构形式。金融控股公司成为了现资银行的组织结构形式的主流。这里需要说明的是，金融控股公司也有两种含义，一种广义的含义是指在金融混业经营基础上的包括银行、证券、保险等不同子公司的金融控股公司；另一种狭义的是指在专门经营证券业务基础上的所形成的包括承销、并购、经纪、资产管理、风险投资等不同证券业务的金融控股集团，这种形式一般又称为金融证券集团。随着金融混业经营日益成为全球性的发展趋势，上述两种含义的金融控股公司的界限在逐渐淡化。
金融证券集团最早兴起于美国。二十世纪七十年代初期，美林证券上市后，美林由一家单一的证券经纪公司转变为一家开展综合性证券业务的投资银行。美林随之采取的组织结构形式就是金融证券集团的形式。美林集团按业务进行划分，设立专业化的证券业务子公司。90年代日本进行金融业改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型证券公司也纷纷进行金融证券集团化的改组。以大和证券集团为例，其前身为大和证券公司，改组为金融证券集团后则设立了十数家专业化的子公司。再如我国的台湾、香港地区的证券公司，大都也是采取金融证券集团的组织结构形式。
金融证券集团的子公司组织结构形式是从事业部制的证券公司内部管理体制发展而来的。一般来说，子公司体制具有业务专业化、风险控制集中化、不同业务之间的防火墙等优势。经过数十年的实践检验，金融证券集团的子公司组织结构是一种适合并促进证券业务发展的组织结构形式。
2.金融证券集团的组织结构和相关立法问题
金融证券集团是在一家集团公司控制下的众多的从事证券业务的子公司、关联公司的一种特殊的经济联系体。金融证券集团本身并不是一个公司，因此它不是***的法律主体，不具有法人资格。金融证券集团的核心企业是一家集团公司。该公司在集团中具有绝对的控制地位，因此也是一家控股公司。在集团内，集团公司以股份制为纽带，控制数家子公司。
金融证券集团采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分为两类：纯粹的控股公司和混合的控股公司。所谓纯粹的控股公司是指设置的目的是为了掌握子公司的股权或其他有价证券，其本身并不从事其他方面的任何业务的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也经营自己的业务的公司。在现资银行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。
我国《公司法》未对控股公司、集团公司进行规定。在国有企业改革深入的情况下，有关部委对企业集团、控股公司进行了一些规定。在证券公司的规模不断扩大的情况下，证券监管机关应该对证券公司的控股公司制、集团公司制进行一些规定，以利于我国证券公司的发展。对于立法中的有关问题考虑如下。
a.现有的规模达到一定程度的综合类证券公司可以设立子公司。理论上讲，综合类证券公司都可以成为集团公司，而分设一些子公司。在实际立法和审批中，对成为集团公司的综合类公司在资本金及业务规模上应提出更高的限制，以区别于证券法对于综合类证券公司的最基本的要求。这样可以鼓励那些规模较大、竞争力较强的公司进一步发展。资本金限制的主要原因在于，集团公司制的证券公司的风险较之于普通的有限责任公司或股份有限公司制的证券公司的风险更大，而提高资本金是防范风险的重要途径。
成为集团公司的综合类证券公司应该在公司名称中冠以“集团”字样。
b.综合类的证券公司可以用自有资本投资于其他的证券公司。若不能投资于其他证券公司，那么子公司实际上就不可能成立。因此综合类证券公司应不仅可以从事证券业务，而且还可以从事对其他证券公司的投资，这种投资不能低于新设公司资本金的50%。
c.综合类证券公司的子公司也是综合类证券公司，除专门的证券经纪公司以外。这与中外合资证券公司情况类似。由于我国的证券公司只分两类，如果综合类券商的子公司不是综合类，那么它就只能够从事经纪业务了。事实上，就证券业务之间的联系而言，如果子公司只能够做某一种证券业务，那么这种业务事实上很难开展（下文将对此进行分析）。为避免综合类证券公司过多过滥不利于监管，在实际审批子公司过程中，可以对其可以从事的业务范围依据申请进行核定。
3. 金融证券集团内部，母公司、各子公司之间的业务联系
考察现代的投资银行类的金融证券集团，集团内部各公司的分工并非完全的专业化，确切地说，各公司的分工应称为主营业务的专业化。在金融证券集团中，集团公司（或者叫母公司、控股公司）经营一部分证券业务，而非纯粹的控股，各子公司则是在专业化的基础上经营另一部分证券业务。在业务分工上，各专业化子公司与母公司之间业务出现交叉，这是由证券业务的特点所决定的。
比如，大多数金融证券集团中都有从事资产管理的子公司，但在母公司内，或者在专门从事承销的子公司内，也有从事资产管理的部门。如果纯粹从专业化和规模经济的角度看，集团内的资产管理业务似乎可以只由资产管理公司来经营就可以了。但是，某些证券业务的特殊性，决定了必须在母公司（或者证券承销业务子公司）内也设有资产管理部门。从自营的角度看，母公司必须有资产管理部门来为公司的自有资金进行投资管理。从风险控制角度看，公司自营帐户与受托资产帐户是不能够、也不应该混合操作的。所以有必要在母公司内部也设立资产管理部门。再从包销业务来看。在证券包销中，存在着销售不出去的证券余额由承销商吃进的可能性。在非集团的证券公司组织结构情况下，承销商的包销余额可以由公司的自营部门进行操作，在二级市场上售出。而在金融证券集团中，如果专事承销业务的子公司没有资产管理部门，那么证券报销余额必须由承销商用自有资金（或者融资）垫付。这样就为承销商带来很大的风险。在风险和收益对称的原则下，那么专业承销公司就不太愿意采取包销的方式，这样就会对专业化的承销公司的业务产生很大的不利影响。所以，在专门从事证券承销业务的子公司内部，也有资产管理部门来进行包销证券余额的管理。
对于投资银行类的子公司设立的审批，在业务许可方面除承销业务外，还应包括与承销有关的其他证券业务，包括资产管理、咨询等。对于经纪类的子公司，在经纪业务之外，可以允许从事投资咨询业务。对于资产管理子公司，应允许从事咨询业务。对于投资咨询子公司，可以允许从事投资银行类财务顾问业务及资产管理业务。
4.证券公司的合并重组问题
为促进证券业的发展，可以通过券商合并的方式来发展一批大型券商。根据前述的允许综合类券商成为集团公司制的证券公司及证券公司可以用自有资本进行对证券公司的投资的设想，小型综合类券商完全可以实现合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同时阻碍合并的地方税收问题也可以同时解决。
例如，两家在不同地区注册的综合类券商考虑合并。在原有***策下，由于地方主义的局限，往往难以实现合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注册，从而导致地方税收的流失。
在集团公司制的综合类券商模式下，有合并意愿的两家公司可以用全部自有资本进行投资而新设一家证券公司。新设公司对公司内部的业务进行重组，而组成一些专业性的子公司，子公司可以在两家公司的原注册地分别注册。这样一家新的证券集团就成立了。新公司属于综合类证券公司，同时在内部组织结构上实行控股公司制。同时，由于子公司在两家公司原注册地注册，也兼顾到地方税收问题。
5.除金融证券集团以外的其他形式的证券公司组织结构
在美国三大投资银行中，除美林和大摩实行金融证券集团的组织结构形式外，高盛仍然是实行的事业部制管理体制。在高盛的管理委员会领导之下，设有权益部、投资银行部、商人银行部、投资管理部、固定收益货币商品部、全球投资研究部、技术部等十个业务部门。事业部制并未制约高盛成为美国三大投资银行之一。这对于我们的启示在于，对于证券公司采取何种组织结构形式，完全是证券公司自身选择的结果。在立法上，重要的是给与证券公司选择组织结构形式的法律空间，而并非规定证券公司必须采取某种组织结构形式。
四．小结——立法建议
1.证券公司分类管理的法律规定实行的情况下，应该对综合类券商的不同证券业务实行许可制度。这是解决中外合资证券公司的业务范围、证券公司子公司的业务范围等诸多问题的基础。
公司组织结构篇4
关键词：油公司；涉外项目；组织结构
一、我国油公司涉外项目组织结构现状
随着经济的发展，我国对石油的需求持续增长，而单单依靠国内的原油生产已远远不能满足需求。走出国门，开发海外石油项目，是我国解决能源危机的一个重要策略，也是我国石油企业增强竞争力的重要途径。
我国油公司在涉外项目中，根据不同的国家和不同的项目特点，选择不同的项目组织结构。当前我国石油公司涉外项目组织结构主要有三种，即扁平化的项目组织结构，矩阵式的项目组织结构，以及企业化的项目组织结构。
（1）扁平化的项目组织结构
我国石油公司在国外一些项目中采取扁平式的项目管理模式，规避了常规管理的管理层次多，体制僵化，管理职能死板的缺陷，而采用扁平化的管理模式。例如在华北油田在蒙古国SOCO项目中，即采用这种扁平化的组织结构。其管理层次只有三级，是以局项目部为核心，以施工现场作业队伍二级项目管理部为主的管理结构[1]。
扁平化的项目管理组织结构使得项目管理更加高效、有序，有效的提高了管理层面对市场的反映速度，减少了队伍之间的摩擦，提高了作业队伍执行效率；同时有利于建立有效的沟通信息机制。
（2）矩阵形式的组织结构
矩阵形式的组织结构也是我国石油公司涉外项目常用的组织结构，这种组织结构在涉外项目中更好的解决了横向沟通和协调的问题，例如国际勘探开发公司采用矩阵形式的组织结构进行业务和项目的管理。
在这种组织结构中，海外项目直属于总经理，但是海外项目公司的成员来自于各个职能部门，这种组织结构使得组织成员及相应设备属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目之间流动。但是由于海外项目的成员隶属于各个职能部门，项目经理的责任大于权力，对于项目成员的管理难度增加，同时项目成员容易产生临时心里，对项目工作有一定影响。
（3）企业化的项目组织结构
在涉外项目中，采用企业化的项目组织结构，即建立国外子公司或者分公司对涉外项目进行管理也是我国石油公司经常采用的管理组织形式。
例如中国海洋石油有限公司（CNOOC）在国外建立国际有限公司。新加坡国际有限公司就是CNOOC在新加坡注册的独资企业，主要经营原油、成品油，石油化工产品及开展相关业务。目前，CNOOC跨国经营发展到成熟时期，即CNOOC国内外油气生产、炼油和销售已具备了一定的规模，国外业务量和资源量、销售收入已占总公司整体的一定比例，所采用的组织结构就是按照区域和业务进行划分和管理的。
二、我国油公司涉外项目组织结构存在的问题
我国油公司在涉外项目中取得了良好的成绩，为我国石油资源提供了有利保证，但是由于受***治、经济等因素的影响，涉外组织结构在一定程度上还不能适应项目组织的要求。
（1）多头管理
我国海外地区的业务经营有的采用地区子公司的形式，而有的则采用项目的形式进行，这主要是由于不同地区的业务经营规模不同。有的地区业务范围广，从油气资源的勘探开发到原油的开采和运输以及成品油的炼化销售业务都存在，以地区公司的形式进行管理，而有的地区只是处于初期的油气勘探阶段，以项目管理的形式进行管理。
事实上，因不同地区间业务规模的不同而采取不同的组织结构形式并没有改变实际中的层级管理结构实质，无论是项目经理还是分区经理，都要向油公司领导、集团公司主管部门和股份公司主管部门进行汇报，项目经理及其工作人员的大部分精力花费在对不同主管部门的材料汇报上。因此，在企业组织结构设计时应该充分考虑设计的合理性，保证统一指挥，避免多头管理。
（2）组织结构不协调
我国大多数开展工程项目管理的企业还没有建立与工程项目管理相对应的组织机构和工程项目管理体系，在服务功能、组织结构等方面不能满足工程项目管理的要求，工程项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件和工作手册等方面都不够健全，工程项目管理方法和手段比较落后，管理水平较低，工程项目管理效率不高、成效不显著，还不能满足工程项目管理规范化、科学化、标准化的运作要求。
（3）责任划分不明确
我国油公司涉外项目中，大多存在经理和职能部门经理的责任划分不明确问题。组织结构设计不合理，从而导致岗位设置不合理，岗位描述不清晰，导致责任划分不明确。项目与职能部门的责权利不清,很多项目负责人不清楚自己的责任和权力，造成人浮于事，监督管理工作无法起到预期的效果。
三、我国公司涉外项目组织结构的构建应注意的问题
通过分析我国涉外项目组织结构设计中存在的问题，我国油公司在涉外项目组织结构设计中必须注意一些基本的问题
（1）组织结构选择
在涉外项目的组织结构选择中需要综合考虑很多影响因素，项目和母体组织的平衡，与文化的融合，以及混合匹配都是涉外项目结构设计时必须要重视的。
①涉外项目组织与文化的融合
涉外项目组织结构设计与文化的融合体现在两个方面，一是与母体组织文化的融合，二是与当地文化的融合。组织文化指的是一个由共同的规范、信仰、价值观及假设将人们联系到一起，因此对事物产生共同理解的系统。项目管理不仅是一系列的计划与控制技术，而且是一种管理哲学，是一系列的工作价值观与信念，以及一系列的态度与行为模式的集合。kerzner(1998)则直接指出项目管理的行为方面要超过技术方面[2]。
经济全球化的一个重要特征是各国经济相互渗透、相互依存，企业经营没有国界，这种情况下，跨国经营和中外合资经营中，必然会存在着文化的摩擦和冲突，影响着人们之间的和谐和管理效率。中国管理同美国为代表的西方管理相比较，既有相通之处，也存在着差异，这种差异性，主要体现在同传统文化相联系的管理哲学上，即管理的世界观与方***，以及对管理主客体矛盾运动规律的认识等[3]。因而，在涉外项目组织结构的构建中，不仅要资本相融，智力相融，还要文化相融（理念信念、价值取向、行为准则、思维惯性），建立起适合项目健康发展的新的文化体系。
②组织结构的混合匹配
目前我国很多石油公司在海外的 投资都采用项目管理的方式，即一个企业内部存在多个项目，这在项目管理中就存在着混合匹配的问题。
在单项目管理里也存在着项目部门与职能部门之间的协调问题，但是职能部门都是围绕着单一的项目开展工作的，各部门的目标比较一致，关系也容易处理，多个项目的出现使项目部门与职能部门之间的矛盾变得更为复杂化。在多项目经营的情况下，各个职能部门要同时面对多个项目，这就涉及首先为哪个项目服务的问题，并可能导致职能部门与项目部门之间责任推托和矛盾深化。因此在选择项目管理的组织结构时，有时涉及的并非总是“或者——或者”这样的选择题，有很多大量参与项目管理的企业用专业项目团队来处理特殊的项目，而绝大多数其他项目则使用矩阵安排。如一家企业将项目分为3类：高级开发项目、平台项目与增长式项目。高级开发项目风险高，目标是创建突破性的产品或流程，企业就使用专业项目团队来完成项目；平台项目风险中等，主要内容是系统升级，从而产生新的产品与过程，项目的完成是在项目矩阵结构下进行的；增长式项目风险低、期限短，主要是对现存产品及流程的小调整，项目基本上都在职能矩阵结构下完成的。这种“混合式”组织结构使公司在建立涉外项目组织时具有较大的灵活性，但也有一定的风险。同一公司的若干项目采取不同的组织形式，由于利益分配上的不一致性，容易产生矛盾。
③项目组织结构与母体组织的平衡
大多数人会认为组织项目的最简单、最有效的方式是创建一个全日制的专业项目团队，但这样可能会同时损害组织内部其他的活动，引发母体组织与项目团队成员之间的嫉妒心，妨碍了项目成员返回母公司时的融合，容易产生“项目炎症”，依靠它来完成项目就会对母体组织造成不利影响，因此无论选择什么样的组织结构，首先要考虑到能平衡项目与母体组织需要，使权威性、资源分配及项目成果能与主流运营业务完全融合。
公司组织结构篇5
企业组织结构形式
企业的组织结构形式很多，主要的有直线职能（U型结构）、事业部制（M型结构）、控股公司制（H型结构）等组织结构形式。目前我国大多数企业所采用的结构是U型结构。U型组织结构亦称职能部门型组织结构，是企业走向正规化管理的一种中央集权结构形式，既公司内部划分制造、销售、采购、开发、财会等平行的专业化职能部门，公司主管从事业务的策划和运筹，直接领导和指挥各部门的业务和经营管理。这种企业组织结构便于集中管理，企业工作正规化，各部门之间协调性好。但是，随着企业规模的扩大，这种组织结构的高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，而忽视了考虑长远的发展战略，下级的主动性差，只能应付较为稳定的需求环境；而且随着行***机构越来越庞大，各部门的协调越来越难，造成信息和管理成本上升和管理能力下降。随着市场经济的发展，市场由卖方市场变为买方市场，企业由过去单一经营发展到多样化经营，使企业内部的生产管理难度增加。
M型组织结构又称作事业部型组织结构，即各分支机（事业部）构是根据业务按产品、服务、客户或地区划分的，公司总部授予事业部经营自，使其自主经营、***核算。这样，企业总部可集中精力致力于企业的长期性经营决策，并能有效监督协调各事业部的活动并评价其绩效。但是，各事业部之间的协调较为困难，许多西方大型跨国公司都采取过这种形式。随着科技的发展和国际竞争的日益激烈，我国企业的组织结构变革是势在必行。而我国上市公司资产重组对企业组织结构的变革起着一定的推动作用。
企业组织结构变革的分析
1、促使企业组织结构朝分立化方向发展。上市公司采取收购兼并等方式的资产重组，使得企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立***的分支公司，选派有技术、懂管理的人去经营，然后公司开发出来的成果可以用到各个部门的多种产品上去。这样，企业中某些部分成为***的企业，促使内部组织外部化。如中国一汽就分离出其铸造厂，成立铸造公司，让其成为***的法人企业，自主经营。这种方式的组织结构成功引入了分散决策和竞争机制，增强了各公司的创造性、灵活性和进取精神，精简了机构，缩短了决策周期，信息传递加快，使各部门之间平等，增强了应变能力，提高了效率。
2、促使企业组织结构朝团队化方向发展。所谓“团队”，就是让员工在企业内部打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客，向公司总体目标负责，从而以全体和协作优势赢得竞争主导地位。团队具有共同和明确的目标，为解决某一特定问题而组织在一起，常常表现为临时团队、工作团队和项目小组等形式。团队的成员主要来自于公司各单位的专业人员，每个成员都清楚地了解自己在组织框架中的角色定位、分工和责任，协同工作，直接向总公司负责。因此，这种组织结构充分地发挥了团结合作优势，缩短了产品更新换代研究开发时间，迅速满足了消费者的需求。另外，使得企业能够共享重组企业的人才、管理模式和经验，从而提高了企业内部的管理水平。
3、促使企业组织结构朝网络化方向发展。上市公司资产重组通过收购、兼并和剥离等方式成就了一批技术领先、管理先进、富有竞争力的企业。随着计算机和网络技术的普及，这些企业为了在市场上立于不败之地，其组织形式也发生了巨大变化――逐步向网络化管理的方向转变。在传统的企业组织结构中，企业信息传递缓慢，管理环节多、难度大，工作效率低。实现了网络化之后，企业空间变小了。企业内部各单位能够直接通过网络进行交流，实现协作；企业最高决策层能同最基层执行单位直接快速联系，减少了中间环节的干扰作用；生产者与供应商、顾客直接接触，及时了解原材料供应情况和顾客的消费需求以保证迅速调整生产计划，使企业能快速适应不断变化的市场。由于实行网络化管理的网络组织是通过签订契约来维系和控制网络运作的，它涉及到供应商、盈利中心、营业单位、派生企业等诸多网络成员，对企业管理人员的素质也提出了更高的要求。
公司组织结构篇6
关键词:跨国公司;组织结构;发展趋势;战略联盟
1 跨国公司组织结构网络化更加明显
网络结构组织关系的基本思想,早在20世纪90年代便开始出现。把母公司与子公司看成一个网络整体,在公司内外部通过相互联系将分散的资源整合起来,网络组织的最大特色是流程短,流程不重合而使信息充分,真实度提高。随着国际市场竞争日益激烈、世界联系日益紧密,跨国公司组织结构网络化表现特别更加明显和突出。
近年来,特别是21世纪以来,跨国公司采取了全球一体化的经营方式,将产品的研发、生产和销售等环节根据各自不同的区位优势分布于全球各地,把所有分支机构联结成统一的一体化进行经营和管理,形成联系日益紧密的全球网络。特别是在信息技术飞速发展、经济全球化的影响下,一些跨国公司组织结构形式的进行了大量的调整,最明显的特征就是大幅度减少了管理层次,使跨国公司的组织结构形式从金字塔式的等级制不断向网络型的模式转变,由此应运而生的网络管理体制不仅更利于企业在全球范围内充分利用各地的信息和资源优势发展自己,而且使分散于世界各地的研发、生产、销售等活动能够服务于企业的全球发展战略。
2 收购兼并成了跨国公司规模扩张的主要方式
企业收购兼并是企业规模扩张的经久不衰的主要方式,跨国并购方式可以降低企业机会成本,从而有利于跨国公司在全球范围内进行组织结构调整。许多跨国并购事例表明,通过跨国并购优化组织结构,实现组织的静态和动态协同效应进而提高跨国公司的组织效率,保持并提高跨国公司的竞争优势,因此跨国并购是从跨国公司组织结构演变的趋势出发进行的可行性选择,也是跨国公司在经济全球化背景下的规模扩张的主要方式。进入21世纪以来,随着全球经济一体化的迅速发展,企业的国际竞争也日益激烈。
从2006的世界投资报告分析中我们一清楚地看到,近期跨国并购猛增的一个新特点就是集体投资基金的投资增多,主要是私人股权投资基金和相关基金。由于前所未有的低利率和不断加大的金融一体化等因素,私人股权投资基金开始在海外直接投资,据统计2005年达到1,350亿美元,占跨国并购总值的19%(表1)。
资料来源:贸发会议《2006年世界投资报告:来自发展中经济体和转型期经济体的外国直接投资:对发展的影响》。
3 信息化对跨国公司组织结构的作用日益明显
如今,信息技术日益规模化、普遍化,不同的企业之间、产业之间、地区之间,都能进行信息交流,实现资源共享。随着信息技术的高速发展和经济全球化的加速,众多跨国公司内部信息交流渠道日益通畅,管理协调手段日益先进。为了顺应信息时代国际化经营管理的要求,其组织结构出现了崭新的发展趋势。
主要表现在两个方面:其一,企业的组织结构正在从传统的金字塔型转向为扁平型。现代信息技术的发展为跨国公司组织结构扁平化提供了物质技术基础和手段。由于信息技术的进步,信息的收集、传递和处理都相应加快,从而缩短了组织结构的高层与基层之间的信息传递距离,提高了企业决策和管理的速度和效率。在这样一种情况下,众多的中间管理机构被撤销,而使企业呈现日益明显的扁平化状态。其二,企业的组织结构日益呈现变“瘦”的趋势,即是指组织部门横向压缩,将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来,组成单独的服务公司,使各企业能够从法律事务、文书等各种后勤服务工作中解脱出来。许多跨国公司只注重于对本企业最关键的部门进行最紧密的控制。
4 虚拟化成为跨国公司组织结构的又一新特征
虚拟组织是指两个以上的***实体,为迅速向市场提供产品和服务,在it网络技术的支持下,在一定时间内结成的动态联盟。企业的虚拟组织是介于“市场”和“企业”间的一种交易形式,其组织结构不是以实体结构存在,也不一定是一个法人实体,多数是由一些***的经济实体基于某种共同目标而临时组织起来的一种联盟。在该组织形式下,它们依靠计算机网络、软件、虚拟现实技术等将彼此联系起来。企业可以在资源共享的情况下,精心挑选自己最合适的合作伙伴,从而形成企业具有竞争优势的价值链,进而促进企业组织发展。
随着世界经济全球化和现代科学技术的爆炸性增长,最近几年以来,跨国公司组织结构模式呈现出虚拟化趋势。愈来愈多的企业的不再保留技术创新组织的实体形态,只是根据市场机会组成虚拟的创新公司或创新联合体,共担创新风险,共享创新利益,当既定的创新目标实现时,创新联盟即随之解散。通过组织结构虚拟化,各个企业可以充分利用合作伙伴的已有资源为加速自己的发展,并且虚拟化组织结构一旦形成,企业便可凭借其强大的规模优势加速对市场的影响力,从而提高自己的竞争能力。例如:著名的耐克公司不用一台生产设备,其总公司缔造了一个遍及全球的帝国。为了实施虚拟化生产,耐克公司将设计***纸交给处于世界各地的生产厂家,让他们严格按***纸式样进行生产,随后由耐克公司进行贴牌,并将产品通过公司的行销网络将产品销售出去。这种模式充分实现了优势互补的作用。耐克公司的这一战略,不仅充分利用当地廉价的劳动力、极大的节约了人工费用,而且节约了大量的生产投资以及设备购置费用,从而能保证耐克公司最大限度地整合各地的资源,这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。
面对着世界经济一体化以及信息经济新时代的到来,世界经济发展竞争日益激烈,中国企业在走向全球市场开展跨国经营活动的同时,应学习和借鉴现代跨国企业组织结构的成功经验,尽快调整组织结构以应对市场全球化的压力。当然,各种跨国公司组织结构都有其利弊,企业要在设计其组织结构时要综合考虑自己条件以及外部因素,制定出具体的适合自己的发展模式。同时,我国企业也要严格把握跨国公司组织结构变革与发展趋势,学习和借鉴现代跨国公司组织结构和经营机制和经验方案,顺应企业国际化的趋势,逐步制定与国际化相统一的法案条例,形成与国际化经营相关的一系列重要机制,这将有利于我国企业在跨国经营过程中逐步适应和有效应对全球复杂的环境,从而促进其更好地保持竞争优势。
参考文献
[1]姚建峰.跨国公司组织结构的变革与发展[j].经济问题探索,2005,(2).
[2]赵楠.跨国并购的组织结构优化动因[j].经济学家,2005,(1).
公司组织结构篇7
论文关键词：跨国公司；组织结构；海外子公司；战略绩效
1文献综述
20世纪70年代，事业部制组织结构(M型组织结构)出现。Williamson(1975)认为M型组织结构的公司总部类似于资本市场的投资者，它具有比外部资本市场更多的优点。Armour和Teece(1978)等考察了美国和英国跨国公司的经营业绩，证明了M型组织结构的优越性。但是，Cable和Dirheimer(1983)等对德国与日本的公司进行实证检验，却没有得出M型组织结构会提升公司长远绩效的结论。网络组织结构出现后，学术界对跨国公司组织结构与绩效之间关系的研究更加深人和全面。Mohammed和vjc—tor(1991)认为不同战略与公司结构的组合将会产生不同的绩效。Malnight(1996)指出，网络组织结构将为跨国公司获得长远的优良绩效提供更大帮助。
目前的研究未将跨国公司组织结构与海外子公司绩效关系纳入进来。本文将对跨国公司组织结构与海外子公司战略绩效之间的关系做初步探讨。
2研究假设
跨国公司全球事业部型组织结构，通过给与海外子公司更多的经营与决策权限，突破了传统职能式组织结构协调成本高、资源配置不灵活的局限，使得海外子公司具有更明确的经营目标，对市场反映的灵活性提高。这将有效提升跨国公司海外子公司的战略价值与经营绩效。因此，本文提出如下研究假设：
假设1：相对于职能式组织结构而言，采用全球事业部制组织结构的跨国公司海外子公司的战略绩效更高。网络组织结构的跨国公司更加尊重海外子公司的能力和作用，更能适应跨国经营所面临的动态竞争环境。首先，跨国公司可以通过网络组织中的各个节点，与当地企业建立独特的外部关系，从而获得网络化布局的优势；其次，子公司的日常经营管理完全由自己掌控，这种分散控制机制可以减少对母公司的资源依赖，显著改进成本、质量等关键绩效。同时，各子公司在知识共享的基础上，改变由母公司统一调配的模式，能够有效降低交易成本；最后，网络化模式的跨国公司可以通过内部网络渠道，将某一节点创造的知识应用于组织中的其它节点，从而获得协同效应。另外，网络模式赋予海外子公司高度的自主权，能够加强公司的核心竞争能力。这些优点必将大大提升跨国公司的整体绩效，这种提升是以海外子公司战略价值与经营绩效的提升为基础的。因此，本文提出如下研究假设：
假设2：相对于全球事业部制组织结构，采用网络型组织结构的跨国公司海外子公司的战略绩效更高。
3研究方法
本文采用结构化问卷调查的方法。被调查对象满足：母公司控制权属于我国境内资本；至少有一家以上的海外子公司。调查工作从2008年1月至2009年1月，发放问卷200份，收回有效问卷106份。
本文涉及两个研究变量，自变量为跨国公司组织结构，因变量为跨国公司子公司战略绩效。跨国公司组织结构的改变主要是为了适应环境变化及相应的战略转变，体现在海外子公司当地化经营能力、适应能力与战略决策能力的不断提升；和跨国公司内部资源配置方式的转变，即内部资源流动性的提升。本文通过海外子公司的当地化程度与资源在跨国公司组织内部的横向流量这两个维度来界定跨国公司的三种组织结构。当地化程度和资源的横向流量都低的属于职能式组织结构；当地化程度高，但资源的横向流量低的是事业部型组织结构；当地化程度和资源的横向流量都高的是网络型组织结构。
如果跨国公司海外子公司的当地化程度很低，则说明海外子公司的自身经营能力很弱，资源在组织内部的横向流量也不会很高。实际调查结果说明这种判断是正确的。所以，资源在跨国公司组织内部的横向流动以海外子公司较高的当地化水平为前提，跨国公司如果希望通过公司内部横向协调的方式提高资源配置的效率，必须首先提高海外子公司的当地化决策与经营能力。
本文界定的自变量，包括海外子公司之间的交流和资源共享程度(X1)、海外子公司之间的资源依赖程度(X2)、母公司对海外子公司的资源依赖程度(X3)、海外子公司高层管理人员来自东道国的比例(X4)、海外子公司高管层拥有当地化经营知识(X5)、海外子公司适应当地化的程度 (X6)；所界定l的因变量为母公司对所选海外子公司经营状况的评价y(细分为3个子变量)。所有因素的测量数据均来自于调查问卷，所有问题采用5级评分法量表考察。
对7个变量的总体情况进行分析后发现，X1和x2的标准差较高，说明我国跨国公司在对海外子公司之间的组织关系与资源调配方式的选择方面，表现出较大的差异性。另外，X4和X5的标准差也很高，说明海外子公司的当地化程度存在很大差异，反映出我国跨国公司对海外子公司的战略定位存在很大差异。
4实证检验
本文用三个子变量来衡量跨国公司海外子公司的战略绩效(y)。SPSS的信度一致性检验中的Alpha值为0．7882，标准Alpha值为0．7871，说明调查可信度很高。对三个子变量的相关性进行检验，如表2。
由于样本容量只有106个，按照三种组织模式分类后，两个类别容量不足3O，因此采用非参数的Mann—WhitneyU检验和Kolmogorov-Smirnov检验。
4．1对假设1的非参数检验
对假设1的检验结果如表3和表4所示。
两个检验的P值均大于0．05，表明跨国公司全球事业部制组织结构与职能制组织结构不能导致具有显著性差异的子公司战略绩效，假设1不成立。
4．2对假设2的非参数检验
对假设2所做的Mann—WhitneyU检验和Kolmogor—ov—Smirnov检验，P值分别为0．335和0．944，大于0．05，表明跨国公司网络组织结构与职能制组织结构不能导致具有显著差异的子公司战略绩效，假设2不成立。
公司组织结构篇8
关键词：公司治理；内部治理；委托链
作者简介：谢坤锋(1981－)，男，河南鹿邑人，西安交通大学经济与金融学院博士研究生，现供职于中国工商银行总行，主要从事商业银行经营管理、公司治理问题研究；赵驰(1981－)，女，内蒙古包头人，西安交通大学经济与金融学院博士研究生，主要从事产业组织理论研究；赵建***(1981－)，男，河南光山人，西安交通大学经济与金融学院博士研究生，主要从事行为金融研究。
中***分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1006－1096(2009)01－0095－05 收稿日期：2008－10－27
自20世纪60年代末起，经济学家开始深入研究企业内部关系，随后形成交易成本理论、委托理论等现代企业理论。其中委托理论主要研究委托人为使人努力工作应该采取怎样的激励合约，它是研究公司内部治理的理论基础。委托理论忽略了产权这个重要的企业变量，以致在委托关系中，委托人和人互换位置并不影响激励合约的约定形式，从而无法解释委托权的置换给企业带来影响报酬制定的变化。传统委托理论只考虑了单个委托人、单个任务的情况，与现实有许多不相符的地方。Bern，heim和Whinston(1986)发展了多委托人的模型，Holmstrom和M***om(1991)发展了人多任务模型。有鉴于中国国情的特殊性，国内学界就国有企业委托问题展开了大量的研究。冯根福(2004)发展了双重委托理论，为分析国有企业内部治理改革提供一个有益的借鉴。但总体而言。以上研究局限于企业内部关系的局部分析，没有从整体上把握企业内部关系。若要从整体上把握企业内部关系，不可避免需要研究企业的委托链。
一、委托链及其结构
委托链是指同一个企业内，若干关系主体通过相互联结的委托关系形成该企业特有的委托格局，它包括初始委托人、人和委托关系三个组成要素。从整个链来看，初始委托人处于链最上端，是链的起点，是整体意义上的委托人；处于链最末端的是链终点，是整体意义上的最终人；介于两者之间的任何一点，既是上一级委托关系的人，又是下一级委托关系的委托人，是中间人。***1展示了一个简单的制企业的链。
依照链涉及的范围，链分为局部链和全局链。链的前一级或前两级人往往在整个链中起到承上启下的中心作用，本文称之为链中心。链起点、链中心以及两者之间的委托关系将是本文分析的重点。
在明确链的基本结构之后，本文需要明确三个概念：有效范围、委托人同盟和有效结构。
(一)有效范围
全局链可以任意分割成若干局部链。因为特定原因，其中可能有一些局部链只存在名义上的委托关系，实质上委托人(下文如不特别注明，“委托人”均指“初始委托人”)并没有动机或能力关心人是否履行责任，人对委托人也不须负责，这样的局部链即属无效链。在链的全局范围之内，无效链以外的部分称为链的“有效范围”。***2以虚线框表示链的有效范围。
上***表明，简单公有企业链和结构相似的制私有企业的链的主要区别在于公有企业链起点在链的有效范围之外，被边缘化了，即所有者虚位。
(二)委托人同盟和有效结构
如果若干同谋的委托人，在行使委托人权力的场合表现一致，如同单一委托人，且这个同谋集团具有相当的稳定性，则称之为“委托人同盟”。委托人的“有效结构”则是将委托人同盟视为一体的情况下，所有委托人占全体比重的分布。例如，对若干原先分散的股权，以内部磋商或者股权委托(注意，这里的委托对象是股东权力，而不是经营权力，与将企业委托于经理人经营有本质的区别)等方式重新集中，被重新集中的股权先通过内部民主原则达成一致意见，这种事前的一致性使得它们在股东权力正式运用的场合(股东大会)表现得如同单个股东。如果有常设的股权机构(如基金)，该重新集中是稳定的，那么这些被重新集中的股权就是股东同盟。当计算它们在全体委托人(全体股东)中的结构(影响力)时，它们应当被视为一个整体(有一定影响力)。如果委托人都是股东，那么把它们视为一个整体计算出来的股权结构就是股权的有效结构。下***是一个股东同盟和股权的有效结构的示意***。
二、公司治理目标与链的启动
公司治理理论经常会提到两种公司治理目标：股东价值最大化和利益相关者价值最大化。从理论上，股东利益最大化和劳动者利益最大化，被证明在交易成本为零的情况下是等价的(张国平，2004)。这个命题意味着，如果交易成本为零，利益相关者价值最大化和股东价值最大化有一样好的经济效率。就制企业而言，成本是其交易成本的主要成分，其本身就较大，足以影响企业的经济效率，极大多数情况下是不能够忽略的。一般而言，企业的经济效率与企业的成本呈现反向相关的关系。为了追求高的经济效率，企业有降低成本的要求。从成本的形成原因人手。应该是一条降低成本的合适的思路。对此，国内外相关文献已进行过深入研究。本部分试***从委托人的角度分析成本，以期有所启发。假设这样一种情况，维持生产机会所有者的剩余索取权不变，但改由生产机会的所有者以外的人来充当委托人。比如，企业主不再委托监工监督工人，改由工人集体选举一名工人代表，再由工人代表委托监工监督工人工作。对于委托人而言，企业剩余是强而有力的激励。企业主保留了剩余索取权，工人代表便不能获得这种激励，从而没有强烈的动机去行使委托人的权力，诸如了解工厂的财务状况，或是检查监工是否认真监督工人劳动。只要维持足以支付工人(包括工人代表)工资的企业效益，企业剩余的变动对工人代表是无关紧要的。显然，委托人与人一样需要激励相容；否则，委托人没有动机去积极行使委托人的权力，对企业剩余漠不关心。其后果将会是严重的，必然引致人松懈或失控，产生较高的成本。自由经济之中，企业自力更生，没有人会补贴企业的委托人，一切激励皆来源于企业剩余。因此，以企业剩余索取权所有者为委托人，是自由经济里对委托人实施激励相容的唯一途径。然而，现代企业并不是都以剩余索取权所有者为委托人。从整体链的角度来看，以股东价值最大化为治理目标的私有
企业由股东充当链的起点，以利益相关者价值最大化为治理目标的私有企业由利益相关者充当链的起点。链的起点是初始委托关系的委托主体，是具有实质意义的委托人。因此，上述两个企业虽然名义上都是私有企业，但实质上有很大差别。前者由股东行使委托人权力来谋求股东价值最大化，后者通过利益相关者行使委托人权力来主张利益相关者的利益。从实现治理目标的角度来看，如果治理目标是股东价值最大化，那么委托人应该是股东：如果治理目标是利益相关者价值最大化，那么委托人应该是利益相关者。问题是，即使是以利益相关者价值最大化为治理目标的企业，利益相关者是否真正拥有企业剩余?若是，则利益相关者已经成为实质上的股东，那么比较股东最大化和利益相关者最大化已经没有意义。若不然(激励不相容)，凭什么利益相关者要关心企业的剩余呢?这表明以利益相关者最大化为公司治理目标的理论根据不足。
然而，以剩余索取权所有者为委托人并不能保证委托人有足够的动力积极地行使委托人权力。由于实施对企业的关心需要付出机会成本，委托人真正在乎的不是有没有收益，而是有没有正的净收益，即激励相容约束。另一方面，若不能满足委托人的参与约束，与委托人激励不相容的结果一样，委托人没有动机去积极行使委托人的权力，对企业剩余也会漠不关心。这样，引致人松懈、失控以及产生高成本，亦在情理之中。
综上分析，若要使委托人行为与企业剩余最大化一致，需要满足委托人的激励相容约束与参与约束，而这正是传统委托理论对人的要求。这就证明了就个人理性而言，委托人与人并无二致。这正是本文何以同时着眼于委托人、人，而不只是顾其一端的原因。在现实当中，存在不少股权极其分散的公司。依照以上的推理，因为收益太低的缘故，任何委托人应该都没有积极行使委托人权力的动机。很明显，这对股东和企业都是不利的。一般来讲，通过类似股权集中的技术手段，可改变委托人的参与约束条件，催生委托人积极行使委托人权力的动机，降低企业的成本。
以上仅说明了以剩余索取者为委托人、合适的委托人结构提升委托人对企业剩余关心的动机，促使委托人积极行使委托人权力，有利于降低企业的成本，提升企业的经济效率。至此，我们还没有真正地看清楚委托人在链中的作用是什么。为此，不妨假设委托人不作为的情形。仍以前述工人代表为例。如果企业主撂下手，工人代表又果真不出所料，既不去了解工厂的财务状况，也不检查监工是否认真监督工人劳动，那么监工、库管若是能保证工人代表和工人的福利，他们既不必担心企业主炒掉他们(因为企业主放弃了委托人权力)，也不怕工人代表会找他们麻烦(工人代表与企业主激励不相容)，从而，监工大可恣意妄为，库管也可放胆监守自盗。
委托人不作为时，没有人去影响人为企业目标努力，人于是可以利用企业资源为自己的目标努力。在制下，委托人可以做些什么，与其保留了什么息息相关。从制的交换程序来看，委托人向人授予权力，同时人向委托人承诺责任；人履行承诺，委托人回报人，作为人履约所付代价的对价，权力、责任、利益都发生由委托人向人方向的流动。因此由业主制到制，委托人授予了人权力而不再拥有一切的企业资源，因为回报人而让渡剩余，同时由于人分担责任而使得委托人的风险状况发生变化。虽然，为了充分利用企业家禀赋，委托人赋予人充分的自由裁量权，他们不直接控制人，但是，委托人仍然保留了最根本的权力，如拟定修改公司章程、重大人事决策权、重大战略决策权等。委托人若能通过保留或行使上述权力来影响一级人，再由一级人自上而下逐级带动整个链，将使得企业内所有人的行为一致朝着企业的目标努力。或者说，委托人起到启动链的作用。
三、行为引导与内部治理机制
在正式提出如何引导人的行为之前，首先对人的行为进行必要的初步分析。一般来讲，管理他人财产的董事或经理(人)不大可能具有资本所有者(委托人)那样强烈的经济利益激励。Bede和Means(1998)也对经理***以后实际控制公司财产的人是否能真正为最大化股东利益努力表示怀疑。本文认为这主要基于两种原因。其一，从总体而言，人是自利者的概率极高；其二，即使不是所有人都天生有机会主义倾向，有机会主义倾向的人还是不在少数的，而且破坏性的机会主义行为对企业可以带来极大的危害。
由于以上两种原因，对人的分析可以从两个不同的层面来进行。第一个层面，由于人理论上符合古典经济学的理性人假设，我们倾向于认定人绝不会损己利人，如果收益既定，人绝不会付出额外的代价(贡献)。显然，这不是委托人愿意见到的。不过，这毕竟是人进行严格的成本收益分析后作出的反应。要人付出额外的贡献，必须打破收益既定的约束。这就是对人实施激励的原因。实施激励的方法也是利用人的自利倾向。人往往缺乏与委托人共同的激励或者与企业一致的目标。若能设计出一种激励合约，既能符合人参与约束、激励相容约束，又能保证人的利益与企业目标充分一致，落实利益与责任的匹配，则在此合约之下，人会自愿调整其行为符合自我利益。由于人利益又与企业目标充分一致，所以该激励合约能够自动地使人行为与企业耳标保持一致，从而成为一种激励的机制。
第二个层面，既然机会主义行为的危害不容忽视，基于理性人假设，我们进一步假设任何人都天生有机会主义倾向。自然而然，我们想知道什么情况下人有机会采取机会主义行动，从而产生问题。此时，由于形成问题的两个基本因素，即信息不对称以及契约不完全，在真实的委托世界里无所不在，而问题与委托关系又几近于如影随形，这间接证明了问题在现实中必然会发生。
问题为企业带来成本。在制企业中，作为行***成本的大头之一，成本对行***总成本有举足轻重的影响。人机会主义行为泛滥会导致成本大幅上升，行***总成本高于交易费用。从企业性质的角度来看，依据科斯(1994)的观点，企业是节约成本的装置，企业组织和市场组织是可以互相替代的；谁替代谁取决于行***成本和交易费用之间的比较关系。不难想象，在科斯的理论世界里，行***总成本高于交易费用的后果将是该企业组织失去存在的依据而倒闭。然而，围绕降低成本的目的，我们不指望能改变人的天生倾向，但通过设计合适的内部治理机制，引导人的行为以降低成本还是可行的。
人的权力是由委托人让渡过来的。委托人的权力本身由监督、决策、执行诸权力组成。委托人可以将上述权力一并授予一个团体或个人，也可以将监督、决策、执行权分开授予不同的团体或者个人。并授方式使人集权，监守
自盗等破坏性的机会主义行为容易发生；完全分授会造成决策者和执行者之间产生过高的信息传递与加工成本。合适的权力结构应该介乎两者之间，监督权力与执行权力分授，决策控制权力与决策管理权力分授；以监督权力制衡执行权力，以决策控制权力制衡决策管理权力，来防范人的破坏性机会主义行为。
委托人对人控制的企业以及人的能力信息了解往往并不充分，人的决策往往偏离委托人福利最大化决策，造成委托人福利损失。在人行为发生的全过程中实施审查、监督和纠正等权力手段，是减轻信息不对称以及由此引起的机会主义行为的可行措施。若然监督有效，则企业监督支出与剩余损失存在或多或少的交替关系。在预期可以实现净收益的前提下，委托人常常通过设计并实施一定的监督机制以防止人的机会主义行为，减少企业的剩余损失。
造成企业剩余损失(或剩余增加)的原因往往是多方面的，仅依赖人的主观判断难以有效判别。有鉴于此，有必要建立客观的评估标准和有效的评估机制，为其他治理机制的运行提供合适的衡量依据。进一步地，由于人一般并不承担与其拥有的配置企业资源的权力相应的风险，故此需要建立追究失职责任的有效机制：一方面可以发挥事后监督和惩罚机制的作用；另一方面还可以传递必要的压力，使权力掌握者产生应有的风险意识和责任意识，落实责任与权力的匹配。
四、内部治理机制的组织支持与链重构
治理机制的使命是引导人的行为，使之与企业目标保持一致。理论上，之所以成为机制，是因为其引导人的行为是自动的，或者说其本身可以自我维持。如前一节所述，人存在自利倾向和机会主义倾向，两种倾向表现为人的自我膨胀。显然，这种自我膨胀无需外界推动，完全可以凭借人的源源不绝的欲望自我维持。人自我膨胀的自我维持性，远较针对人行为设计的公司治理机制的自我维持性更加可靠。另一方面，人实施内部治理时，在背后支持内部治理机制运行的内部治理组织结构必然是分权结构。把权力配置给团队而不是个人。一方面决策者可以共享信息、新见解和创意的收益，多人参与决策也利于增加执行决策方案的动力；另一方面，民主决策有比较高的决策成本。从公司治理意义角度来看，分工的要义在于分权，通过权力约束产生制衡。实际上，治理分工产生了信息传递成本和信息加工成本，所以从局部来看，经济效率不但没有上升，反而有所下降；而从整体来看，却降低了机会主义行为带来的成本，提高了经济效率。因而，治理分工的净收益取决于这两种作用的净效果。这是内部治理组织的设计过程中必须考虑的要点。
通过分析我们认为，对企业内部治理组织结构实行硬性的法律规定的做法有欠妥当。把内部治理的对象推上预先设计的轨道，是内部治理机制能够自动地引导人行为的前提。否则，即便是具有良好的自我维持性的治理机制，也不可能自我实施。然而，内部治理机制往往具有时效性和针对性，时势变化会使人行为偏离机制预计的结果，需要适时调整内部治理机制，对治理环境的变化及时作出决策回应。由此可见，内部治理组织存在的价值在于为内部治理机制的有效、稳定运行提供必要的组织支持。内部治理工作的可变性较高，授权程度也因而应较高。在严格的分权格局下，分工从事不同类别引导人行为工作的是具有高度自由裁量权的专门团队，是作为激励、监督、评估、问责等诸机制运行后台的功能组织。
内部治理机制失灵往往与委托人或者内部治理组织相关。委托人丧失关心动机、委托人结构失衡为前者常见的情况；内部治理组织结构设计不当、组织功能丧失则是后者的典型。
在委托人极度分散的情况下，委托人往往处于链的有效范围之外，不能起到启动链的作用。下列重构链起点的方案，可以将委托人重新引入链的有效范嗣：建立委托人同盟，改变委托人的成本收益状况，从而改变委托人的激励相容约束和参与约束的作用，激发其关心公司治理的利益动机；或者发售股份，引入新的委托人(常常被称为战略投资者)，由新的委托人来启动链；委托人比较特殊的，比如对于国有独资企业，还可以通过向不同性质主体出售股份。由接手股份的委托人启动链。
在企业未实行制之时，所有者权力本是一体。权力分授是先分解后配置的过程。在确定向哪些内部组织授予哪些权力之前，委托人必须根据内部治理机制运行的需要，预先设计内部治理组织结构。由于内部治理以具有天生自利和天生机会主义倾向的人为对象，内部治理组织框架应首要承接制衡的权力格局，符合决策权力与执行权力相交、监督权力与执行权力分离的原则。内部治理组织设计违背内部治理规律，会导致分解后的权力不适宜地重新组合，引起制衡不足或信息成本高企。权力制衡机制失灵会导致部分内部治理组织被边缘化，有名无实而形同虚设。内部治理组织机构重叠会导致权责界定不清，引发权力争夺和责任推诿，令内部治理组织功能削弱以至丧失，则内部治理机制难免失灵。
五、结语
公司组织结构篇9
公司治理结构是现代企业发展的产物。本世纪初诞生的现代企业的一个显著特征是所有权和经营权的分离。现代企业的规模、技术含量、市场竞争带来的机遇与风险、发展战略确立的重要意义、内部资源配置的效率这些问题都是传统业主式企业所不能比及或没有碰到过的。由此，它造就了职业的管理者阶层和管理者市场，管理学科也因之发生了***性的变化。但职业管理者取代业主控制企业的经营又产生了“人”问题。从经济学的理性假设出发，委托人和人具有不同的目标函数。人具有道德风险、规避、搭便车等驱动和行为。为了确保委托人的权益不被侵害和滥用，两者的契约关系需要制度上的相应安排，这就是公司治理结构所要解决的问题。从这个意义上讲，公司治理结构是一组规范与法人财产相关各方的责、权、利的制度安排。其中包括股东、董事会、管理者和工人，或者说它是法人财产制度的组织结构形态。这一制度安排或组织结构形态的内在逻辑是通过制衡来实现对管理者的约束与激励，以最大限度地满足股东和相关利益者（stock
holdersandstakeholders）的权益。
二
公司治理结构的模式及相应的制度安排在不同的文秘站:国家、不同的历史时期是不一样的。这是因为微观企业制度的形成和演变受到宏观体制及历史、文化、法律和经济等方面的影响。
概括地说，在发达的市场国家公司治理模式主要有英、美和德、日两大类型，这在许多文献中已有介绍。为了对这一问题做出进一步的研究，在这里我们引入“组织控制”和“市场控制”的概念，在展开这个概念以前先要回答为什么要控制、控制什么、控制谁、如何控制这几个基本的问题。控制是治理或督导的另外一种表述。如前文所述，公司治理结构的核心是人问题。在现代公司的委托
—
结构下，委托人关心的是如何选择、监控、激励经理人员，特别是首席行***执行官（CEO）。对此，米勒（Merton
H·Miller）教授是这样表述的：“怎样才能确保企业经理得到正好为其所需而不是更多的资金以完成有利可***的项目？经理应遵循怎样的准则来经营企业的业务？谁来判断经理是否对公司的资源运用得当？如果运用不当，谁有权决定替换？”（米勒1995）。张维迎认为，公司治理结构从广义讲是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一套法律、文化和制度性安排。其目的是解决内在的两个基本问题：第一是激励问题，即在给定产出是集体努力的结果和个人贡献难以度量的情况下，如何促使企业的所有参与人努力提高企业的产出？第二是经营者选择问题，即在给定企业家能力不可观察的情况下，什么样的机制能保证最有企业家能力的来当经理（张维迎1999）。
对企业管理者的选择、监控和激励是一个在市场环境中的组织行为。这一过程的实施途径是主要运用组织行为，还是更多地通过外部市场机制是公司治理结构不同类型区分的关键点。依照这个标准，英、美模式主要依靠外部市场，特别是资本市场；而德、日模式则以组织行为为主。下面，我们对这两种模式的由来、背景及特点做一简要的比较和评价。
1、结构、形态和功能
公司治理结构的股东会、董事会、经理班子的设置、组成和功能在这四个代表性的国家中有所不同。英、美的股东是高度分散的，而且依托一个庞大的资本市场，具有较强的流动性。持股人更关心的是股票的涨落，对公司重大问题的参与方式主要是通过股票买卖来表现，这也称为“用脚投票”。市场上股票价格的变动对管理者形成间接约束。德、日的股东相对集中、稳定。在德国多是大银行直接持股；日本则是企业间环形交叉持股，主体银行虽不直接持股，但对企业有实际的控制权。德国的公司设监事会（supervisory
board）和管理委员会（management
board），分别相当于其它国家的董事会和经理班子。其监事会由股东代表、雇员代表和***董事共同组成。其管理委员会每个委员具有同等的权力（都称执行董事），没有实际意义上的CEO，决策的原则是一致通过（coeus）。从其运行机制看，更像是其它国家的董事会，而不像CEO为首的行***系统。因而有人也把这两个委员会称为“两极制的董事会”。近年来德国的这一结构正在发生变化，监事会的权力在削弱，设立CEO及相应的行***决策系统的呼声也愈来愈强。美国的董事长一般兼任公司的CEO，因而拥有较大的权力。其它国家多是分设的，英国和日本的董事长（会长）多是退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、***府、商界的关系。德国的监事会***是由股东方产生的，在董事会投票持平时有两票权（casting
vote）。尽管存在这些差异，上述国家公司董事会在如下几个方面的功能具有共同点：（1）对经理人员的选择和监控。（2）对公司财务预算、发展战略、资本项下活动和股权变更的审批权。（3）承担公司的社会责任和保护相关利益者的权益。
2、制衡关系
德国股东与董事会（监事会）具有一定的同一性，其制衡主要表现在监事会与经理人员（管理委员会）之间。日本的股东与董事会之间的关系与德国类似，由于董事会多是公司内部人员产生，董事会与经理班子也不构成合理的制衡。对经理班子的选择、监控，主体银行有较大的发言权和影响。由此，德国的监事会、日本的主体银行作为一种制度安排，形成了某种方式的组织控制。与德、日不同，英、美的董事会多是由外部人员或***董事组成，并没有实际的股东背景。从理论上讲，这种结构难以真正实现股东、董事会与经理班子之间的制衡，但在实际上这种制衡作用是存在的，而且是有效的。其原因主要是外部市场机制在发生作用。
3、目标和方式
首先是目标。德、日认为应着眼于公司的长期效益，承担社会责任和义务，企业的经营不仅要满足所有者，同时也应考虑其它相关受益人。而英、美则更着重短期效益，把股东财富最大化视为企业经营的最高目标。其次是管理方式上，德、日重协调、合作，英、 美重分工、制衡。第三是利润分配的***策。与德国和日本相比，英、美公司更愿意把收入中较大的比例作为红利，这样资金就重新回到了市场而不是留在企业组织内部。第四是股权的变更和资产买卖。德、日的股东比较集中、稳定，市场上的兼并与收购不如英、美活跃，恶意收购很少发生。英、美则相反，股市交易活跃，兼并、收购频频，恶意收购已成为市场活动中的一个重要方式。第五是管理人员的流动。德、日的管理人员一般是大股东选派，其变动主要受大股东的影响，所以比较稳定。英、美管理人员的产生可以看成是管理人员市场供求的一种交易，因而相对流动性较大。
4、理论背景
（1）“现代企业理论”认为，企业是对市场的替代，即通过组织行为来代替价格机制配置企业内部资源，以降低市场交易费用。这一替代的代价是人的出现及由此产生的约束、激励的成本。
企业的外部仍是一个市场环境，企业内部的资源配置也并非是纯粹的组织行为，其中含有一定成份的市场因素。企业在进行内部资源配置和对经理人员实施约束和激励时，核心的问题是在多大程度上依赖和引入市场机制。这一平衡点的确定取决于相关的成本和效益。在不同的国家，市场资源和组织资源的状况是不同的，由此也就导致了组织控制和市场控制两种不同类型的公司治理模式。
（2）假定外部市场和内部组织状况没有明显差异，两种类型产生的原因就更多地反映了主观方面的偏好，这就是“稀缺资源的最优配置理论”和“创新企业理论”的争论。组织控制和市场控制两种模式也分别基于上述两种理论。
“稀缺资源的最优配置理论”实际源于亚当·斯密“看不见的手”的理论，但它将其引入到企业内部资金的配置。这一理论认为：企业创造出的利润应通过红利分配使其回到市场中，由市场机制重新配置，以实现更好的效益。把利润留在企业由组织来配置，会破坏市场机制，形成市场机制缺陷，影响配置效率，并为管理人员创造机会。
“创新企业理论”认为：创新是一个开发过程，它需要有计划、有组织，长期地分工协作，而这一过程的一个基础条件是资金的稳定来源。市场抽取公司的财富来增加那些追求短期效益的证券投资者的收入，会破坏组织创新、影响长期效益（莱宗尼克1991，莱宗尼克、奥沙利文1996）。
除了资金外，在企业内部资源配置中对股权、资产、技术专利和人员，两种理论也存在不同观点。争论的焦点同样是应由市场还是组织来配置，应鼓励流动还是保持稳定。
（3）影响公司治理模式的另一个理论问题是对传统私有产权的认识。私有产权的法律基础在实践中随着企业制度的发展受到了一次又一次的挑战。从传统业主式企业到现代企业，企业的控制权从所有者、经营者、生产者三位一体的业主演变到高度分散的所有者，职业化的、支薪的管理者和工人三者相互分离又相互联系的结构。从狭义上讲，产权的界定是明晰的，并受到法律的保护；从广义上讲它的外延已从所有者扩展到其它的利益相关者，包括管理者、工人、客户、供应商、银行、社区等。对产权的新的认识是一个以所有权为中心的社会关系的集合或称为产权束。这一新的认识被组织控制派所接受。在其构架的公司治理结构中也包括了利益相关者，并把承担社会责任、满足所有者和利益相关者的利益作为其重要的目标。而市场控制派仍然坚持传统的私有产权观念，从而认为实现股东利益最大化是企业追求的唯一或最重要的目标。
（4）“人力资本的理论”也对公司治理结构模式产生影响。把人作为一种资源，在现代企业管理中已被广泛接受。但把人作为资本，目前还仅仅是一种新的认识。现代企业中生产要素及其持有者的组合是由资本持有者雇佣管理者和工人，由此资本持有者成了企业的所有者，资本成了诸多生产要素中的核心。这种制度安排有其必然性和合理性（张维迎在《企业家的企业》一书中曾做过专门的研究）。需要指出的是，这种制度安排产生了一个误导，即认为企业的剩余应全部属于资本持有者。人力，包括工人、技术人员和管理人员，与土地设备一样是一种从属的生产资源。人力资源的理论并没有突破这个框架。在人类经济发展迈向知识经济的今天，人们愈来愈认识到人所拥有的知识和技能通过管理和技术创新给企业带来的价值是不可忽视的，在这个意义上讲，人力不仅是一种生产资源，同时也是一种资本，因而应参与剩余分配。
前文讨论了两种理论对企业创造出的价值应如何配置更为有效存在不同观点。人力资本理论提出了一个更为深刻和尖锐的问题，即是谁创造了价值、谁应该拥有这些价值。市场控制坚持人力只是参与创造价值的生产要素之一，资本是创造价值的主体，资本持有者应拥有全部的剩余收入。而组织控制认为人力是创造企业价值的关键，人力作为一种资本应分享企业控制权和剩余索取权。而对可交易的、无固定利息股票持有者具有对企业控制和剩余分配特权提出质疑。这些不同的认识在两种不同的治理结构的构成、运作方式、目标中可以反映出来。
（5）两种治理模式的产生是由不同的实际状况决定的，同时也受到主观偏好的影响。但其进一步的发展则有一个自我强化的过程。这就是制度变迁理论中所讲的“路径依赖”。制度变迁理论认为，初始点确定后，制度在演化过程中其外部环境和自身状况会出现一种正反馈现象并导致初始制度的强化和变化空间的缩小。比如，德、日的组织治理结构模式，在“路径依赖”的影响下，随着其发展组织资源愈来愈丰富、完善、有效，市场资源的发展、被利用度则受到制约，反之亦然。当然，制度变迁中也存在突变和创新，因为决定制度变迁的一个更为基础的因素是制度运行的交易费用。如果一种制度交易费用过高，即会产生新制度创新的诱因和空间。从目前的实际情况看，两种模式在某种程度上都存在着自我强化，同时我们也可以看到随着外部环境的变化和新的理论认识的产生，两种模式也面临新的挑战。
5、比较、评价
以上对英、美和德、日两种类型的公司治理模式及其产生的主、客观背景做了介绍。接下来的问题是：孰优孰劣？对此，本文的观点是：
如同世界上许多问题一样，解决问题的方式、途径有诸多选择，并不一定存在一个最优的、被普遍接受的答案。两种类型模式在解决公司控制权、对人实施约束和激励方面尽管在方式上有差异，各有所长和所短，但作为一种制度安排都是有效的，不存在明显的、重大的缺陷。不能笼统地判定其中一种模式优于另一种。
如果将公司治理结构的功能理解为一种对公司内部资源配置的机制，两种模式孰优孰劣的问题就回归到一个古老而又流行的争议，即组织和市场配置资源的效率比较。从宏观体制上讲，这一问题的争议已经有了基本的结论，实践证明计划体制不仅不能解决市场失灵反而产生了官僚失灵，但对***府在市场机制下的功能和角色仍存有较大争议。新制度学派关于企业的本质是对市场的替代的认识把这一问题引入到微观层次。争论主要集中在企业作为一种组织在配置内部资源时应多大程度上依赖和运用市场机制和方式。这样，这一争论就从一个理论问题变成一个实践问题。因为决定两种模式的产生和走向的基础因素是其对应的组织和市场资源可利用程度及相应的运用成本。所以，应该研究和争论的问题不是两种方式的优劣，而是在一个特定的时期和环境下对两种方式的选择和平衡点的确定。
制度演变的过程也存在类似生物学中的遗传和变异，这就是前文所讲的自我强化和突变。这个现象说明任何一种制度都是处于动态的过程。考察这一过程会发现，制度的演变并不是一个纯粹的自发或自然过程，在这一过程中存在着利益集团的互动、知识分子的 设计和***府的干预。制度的演变和突变无论是自发的还是干预的，都可能带来好、坏两种结果。在制度演变理论中自***者和设计论者的争论又把我们引入那个古老而又流行的问题上。对此，我们不在这里展开讨论。但我想指出的是，公司治理结构作为一种制度安排，在其演变过程中自然主义和理想主义都可能导致一种坏的结果。如何避免制度向不好的方向变化是制度变迁理论中一个非常重要的课题。
组织控制和市场控制两种模式可以视为一对相互替代的制度安排。一种模式的长短、优劣是与另一种模式对应的。组织控制可以克服市场控制中的市场失灵和避免事后帕拉脱效益造成的成本，但由此又带来组织失灵和相应的信息成本。
长期以来我们在思想方法上有一个误区，希望找到一种能集合现存不同选择的长和优，摈弃它们的短和劣，这在理论上是荒谬的，在现实中是不存在的。正确的思想方法是利弊权衡基础上的选择，以确保所得大于所失。更为重要的是能寻求和建立一种具有自我调节功能的机制，可以根据外界和自身的变化对利弊得失不断地进行判定并做出相应的调整。
三
本文的第三部分引出了公司治理结构中组织控制和市场控制两种模式，接下来我们试***运用两种模式的观点和方法研究中国公司治理结构的一些理论和实践问题。
1、初始状态、约束条件和变迁方式
中国关于公司治理结构的研究和实践起步于90年代初。作为一种微观制度安排，中国的公司治理结构的产生和发展具有与发达市场经济国家不同的初始状态和约束条件。首先，它是宏观经济体制改革的一个组成部分，即从计划体制下的生产经营单位转化为一个公司制的市场竞争中的商业实体。由此，公司治理结构的诞生和发展必然受到客观制度环境和传统计划模式的影响和制约。其次，它是一个以人为设计和干预为主导的制度创新和突变的过程，而不是一个伴随现代企业的发展应运而生的自发演变过程。前文曾专门讨论过制度变迁中的设计论和自***，如何学习、借鉴国际经验，研究、认识中国的实际，把握制度创新的机遇，避免和减少人为设计、干预中可能产生的负面影响无疑是至关重要的。
2、所有者到位的制度安排
公司治理结构的核心问题是确保所有者的剩余控制权和剩余索取权。而当前国有企业改制中一个突出的问题是“所有者缺位”。从产权上讲国有企业是国家（包括各级***府）所有，这在法律上讲应该是明确的。问题表现在：（1）没有一套比较完善的制度安排来体现这个所有权。（2）这个所有权的分割、流动在法律、***策上和实践中都有较大的障碍。对于第一个问题，目前实行的国家授权投资机构，深圳、上海建立的国有资产管理公司、国有资产控股公司可以看作是一种特殊的安排或是尝试。但从整体上讲这仍是一有待研究、解决的问题。随着***府机构改革，***府机构与企业脱钩，***府在市场中的角色更加明确了，但***府作为国有资产的所有者的角色却未能做出相应的安排。在目前的体制下，***负责资产和税收；人行、证监会、保监会、外管局等负责监管；企业工委和金融工委负责***的工作、人事、纪检、审计；经贸委、计委负责***策和协调。但企业的发展战略、股权变更、资产处置、收购、兼并活动、上市、清盘这些重大问题已超出经理班子和董事会的职权，应由股东批准、决定。企业在碰到这些问题时找不到股东或所有者的代表机构。在目前这种格局下，国有企业难以建立起一个完善、有效的公司治理结构。其结果可能导致两个极端，即内部人控制或***府部门的多头干预。
3、股权单一化及解决的途径
中国国有企业产权结构中存在的另一个问题是股权单一化，即多是国有独资公司。现代公司治理结构是建立在一个多元、分散、可流动的股权结构上的组织形态。单一化的股权难以形成制衡，会导致内部人控制。针对这一现象，***府有关部门、学术界提出股份制改造和股权多元化的***策和思路。
公司组织结构篇10
1、有高度的稳定性，又有良好的适应性。
2、改善了信息传递与沟通，提高了企业对市场的响应速度和应变能力。
3、促使企业内部权力划分趋向合理，提高了企业动作效率。
4、节约了企业国际化经营成本。利用国外经销商现成的网络和渠道，建立其海外营销体系。
5、较好地利用了企业外部资源，促进了企业国际化经营形式的高级化。
缺点:
1、由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
2、事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品之间的整合与标准化变得更加困难。
3、公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。
4、各事业部自主经营,***核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作。