学文网【摘 要】在工程项目实施过程中，财务管理集中体现在工程项目成本控制上，有效控制成本对完成投资计划至关重要。本文介绍了挣值法在工程项目成本控制中的应用。
【关键词】挣值法；成本控制
一、工程项目成本控制概述
在工程项目实施过程中，财务管理集中体现在工程项目成本控制上。即，在项目成本形成过程中（及施工过程中）运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物资和费用进行组织、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在计划（预算）成本的范围内，以保证成本目标实现的一个系统工程。
（一）成本控制的原则
（1）预算为导向原则。建设项目中发生的任何一笔成本费用，都应检查是否有与之相对的预算开支。并进行实际成本与预算成本的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低成本水平。
（2）动态控制原则。在建设项目实施准备阶段，根据外部环境条件和项目要求所确定的成本目标、成本计划、成本控制方案，都是对未发生的事进行预测基础上所得到的，而具体施工过程中各种影响因素的变化，均可能使实际成本偏离计划，为此必须实施动态控制。根据实施状况，对出现异常的问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施。
工程项目进入实施阶段，人力、物力、财力投入到项目实施中。收集实际支出数据，每两周或一个月对工程进展情况进行评估，将投资发生的实际值与投资计划的目标值进行比较，发现偏差及时采取措施调整资源配置，在不影响工程进度的前提下保证工程项目实际发生值不超过工程计划的概算指标，见***1。
***1 工程项目动态控制
（3）责权利相结合原则。在建设项目实施过程中，各单位都对成本控制负有一定责任。同时，不同的建设管理模式也要根据各相关利益方的职责界面共同协作控制成本。
（二）成本控制的依据
（1）工程承包合同。建设项目成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低项目成本这个目标，从预算成本和实际成本两方面，努力挖掘增加收入节省开支的潜力，以获得最大的经济效益。
（2）项目成本计划。即根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是项目成本控制的指导文件。
（3）进度报告。提供每一时段工程实际完成量，工程进度款实际支付情况等重要信息。
（4）工程变更。在建设项目实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、工期、成本都必须发生变化，从而使得建设项目成本控制变得更加复杂和困难。因此，建设项目成本管理人员就应当通过对变更要求中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生的工程量、将要发生的工程量、工期是否拖延、支付情况等信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。
（5）施工组织设计、分包合同等都是项目实施阶段成本控制的依据。
二、挣值法概述
成本/进度综合控制方法――挣值法（Earned Value Management，EVM法）。EVM作为一项先进的项目管理技术，最初是美国***于1967年首次确立的，称为“成本/工期控制系统规范”（Cost/Schedule Control System Criteria-C，SCSC）。该方法成功地建立了项目成本和进度的集成管理方法，近30年来经过在***府性项目中的推行和应用，并在20世纪90年代中期开始使用并被称为挣值法。到目前为止，国际上先进的施工企业已普遍使用EVM进行工程项目的费用、进度综合分析控制。
EVM是用于分析目标实施与目标期望之间差异的一种方法，又称为偏差分析法，即引入已完成工作量的预算值，对项目费用和进度进行综合评估。换句话说，就是将项目实施过程中任何一刻已完成工作量的预算值与该时刻此项工作任务的计划预算值进行对比，以评估和测算其工作进度；并将已完成的工作量的预算值与实际资源消耗值作对比，以评估和测算其资源的执行效果的分析方法。
EVM包括三个基本参数和四个评价指标：
（一）三个基本参数
（1）计划工作量的预算费用（BCWS）。指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时和费用。BCWS主要反映计划应完成的工作量。BCWS的计算公式为：BCWS=计划完成工作量×预算单价
（2）已完成工作量的实际费用（ACWP）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算计算出来的工时或费用，主要反映项目执行的实际消耗指标。ACWP的计算公式为：ACWP=已完成工作量×合同单价
（3）已完成工作量的预算费用（BCWP）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算计算出来的工时或费用，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付的相应费用，也就是承包人获得的（挣得）的金额，故称挣值或赢得值。BCWP的计算公式为：BCWP=已完成工作量×预算单价
（二）四个评价指标
（1）费用偏差（CV），计算公式为：
CV=已完成工作量的预算费用（BCWP）-已完工作量的实际费用（ACWP）
当费用偏差CV为负值时，表示项目运行超出预算费用；当CV为正值时，表示项目运行节支。
（2）进度偏差（SV），计算公式为：
SV=已完工作量的预算费用（BCWP）-计划工作量的预算费用（BCWS）
当进度偏差SV为负值时，表示进度延误；当SV为正值时，表示进度提前。
（3）费用绩效指数（CPI），计算公式为：
CPI=已完工作量的预算费用（BCWP）/已完工作量的实际费用（ACWP）
当CPI1为正值时，表示项目运行节支。
（4）进度绩效指数（SPI），计算公式为：
SPI=已完工作量的预算费用（BCWP）/计划工作量的预算费用（BCWS）
当SPI1为正值时，表示项目运行提前。
费用（进度）偏差反应的是绝对偏差，有助于财务管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，但不同规模的项目该指标之间不可比，只能适用于同一项目。而费用（进度）绩效指数反应的是相对偏差，其不受项目规模的影响。
同传统的管理方法相比，利用挣值法进行成本控制有三个优点：
（1）用货币量代替工程量来衡量工程的进度；
（2）用三个基本值（BCWS、BCWP、ACWP），而不是一个基本值来表示项目的实施状态，并以此来预测项目可能的完工时间和成本；
（3）使每一道工序在完成之前就可以分析其偏差，并且可对其发展趋势进行预测，为项目管理人员在后续工作中采取正确的措施提供依据。
三、挣值法在工程项目成本控制中的应用
挣得值法是通过三个基本参数的相互关系来实现对项目进度与成本的偏差分析的。工程项目财务管理部门可根据实际情况，制定工程项目应用挣得值法进行成本控制的总体思路：
（1）将工程分解，以便量化。
（2）建立三个基本值（BCWP、ACWP、BCWS）的曲线。
（3）将偏差进行分析。具体操作步骤如下：
第一步：建立工作分解结构***（WBS）
工作分解结构***是将项目的各项任务按其相关关系逐层进行分解，直到分解为若干个相对***、内容单一的工作单元为止，并把各单项工作在整个项目中的地位、相对关系直观的表示出来，用树形***表示以便更有效的计划、组织、控制项目整体实施的树状结构。它是项目计划和控制的基础，可以使项目各方从整体上了解自己承担的工作与全局的关系。新建管道工程项目的划分应该是：工程项目-单位工程-分部工程-分项工程。为加强投资协调控制，项目经理部和承包方应建立统一的工作分解结构。
制订WBS***的步骤：
（1）根据工作说明，列出项目的任务清单和有关规定的说明。
（2）将项目的各项活动按其工作内容进行逐级分解，直到相对***的工作单元（如分部分项工程）。每个工作单元既表示一项基础活动，又表示一个输入输出单元，还要表示一个责任班组或个人。
（3）明确每个工作单元需要输入的资源和完成的时间。为此，要说明每个工作单元的性质、工作内容、目标，并确定执行施工任务的负责人及组织形式。
（4）分析并明确各工作单元实施的先后顺序及其逻辑关系，确定它们之间的等级关系和平行关系，即各项活动之间的纵向隶属关系和横向关系。
（5）将各工作单元费用逐级汇总，累计成项目的“总概算”，作为各分计划成本控制的基础。
第二步：编制网络进度计划***并设定控制点
根据项目分解结构***，可对各工序的费用和时间进行估算，编制进度控制计划。网络计划***，是种由箭线和节点组成的，用来表示工作流程的有向、有序网状***形。它用网络的形式表达组成一个工程项目的多项活动之间的相互衔接，相互依赖、相互制约的逻辑关系。应用网络计划既可保证按时完工，更便于加强管理和资源优化。但是一般的网络计划各工序的作业持续时间与其箭线的长短无关，不能一目了然地从网络***上直接看出工序的开始和完成时间。为了克服这点不足，出现了时标网络计划。它是以时间为横坐标，并以此为基准绘制各工序的箭线，使箭线的长短能直接反映相应工序的持续时间，而且能在***上直接显示出各工序的开始和完成时间，显示出工序的时差和整个网络计划的关键线路。
根据网络计划***，油气管道工程项目的主要控制点按时间顺序分别为：线路土石方工程、线路安装工程、穿跨越工程、线路土建工程和线路附属工程。
第三步：建立预算分解结构
在工作分解结构WBS的基础上，可建立成本分解结构，即把项目成本逐级分解到WBS的各级工作包上，使成本发生的部位更加明确，是建立成本-进度同步控制的基础。进度计划中的活动与工程量清单中的价格项目之间存在两种对应关系：一种是两者之间存在一一对应关系，即工程量清单（Bill of Quantities，BOQ）中的价格项目完全对应于进度计划中的活动；另一种是两者之间不存在一一对应关系，即BOQ中某一价格项目包含了进度计划中的若干项目活动，或进度计划中的某一活动包含了BOQ 中的若干项价格项目，或BOQ中的若干项价格项目对应于进度计划中的若干项活动。
第四步：编制费用―进度表
建立预算分解结构之后，便可将各工序的预算与进度计划联系起来，按时间进行分配，建立费用进度表。造价构成一般是按静态投资计算的，在成本控制中应以动态方法计算，把各个时期的资金支出都折算到某一时间点上。实际项目中费用计划的制订需考虑原材料采购计划、资金筹措等许多因素和流程。
第五步：挣得值法三个基本值的建立
（1）建立执行效果测量基准BCWS （计划完成工作预算成本）
a.对于既有总价承包又有单价承包的合同，一般根据经验及工程的具体情况，将总价部分分配于各单位工程、分部工程直至最基本的单位――单元工程。
b.工程项目结构分解不是一次就能定下来的，因是在工程初期建立完成的可能对单元的划分不是很合理，在实施过程中，可以做些调整，但项目合同总费用是固定的，因此建议所做的调整以增加项目及编码为主。
c.工程项目结构分解至单元与挣得值原理相挂钩，在制定测量基准过程中，若出现比较大的偏差，可能有两个原因：一是预算项目有漏项，再者采用标准错误。
（2）BCWP（已完成工作预算成本）的度量
挣得值BCWP的度量，主要是计量己完工程项目的实际工程量及费用，对于非工程本身（如事务性工作）和未进入合同价格的新增项目及特殊风险等的投入，应单独列出，不计入BCWP，避免影响对进度偏差、费用偏差的分析。
（3）ACWP（已完成工作实际成本）的核算
ACWP是项目建设过程中实际耗费的成本，一般不存在度量问题，但注意各项费用的归类统计，要考虑各项活动的计价方式。
分摊型活动（FE）指与***型活动直接相关的活动，即与某些***型活动具有直接内在绩效关系的活动，如质量控制、质量检验等。与分摊型活动相对应的费用项目表现形式有两种：一是含在相应***型活动的预算计划值中，工程量清单不单列；二是未含在相应的***型活动的预算计划值中，工程量清单单列。对第一种情况，不需要单独度量挣值；对第二种情况，需要单独度量挣值。一般地，***型活动是度量分摊型活动挣得值的参考基准，由于分摊型活动挣得值的累计百分比与***型活动挣得值的累计百分比是相同的，因此，根据***型活动挣得值的累计百分比可以求出分摊型活动的挣得值。
层次型活动（CE）是指那些不会产生最终产品或最终结果的活动，诸如联络、协调、保险、跟踪及其他支持性活动。任何一个建设项目总会存在层次型活动，由于层次型活动不能形成最终产品或最终结果，故它们与时间的关系远远强于与任务（产出）的关系，并且往往与整个合同期有关，至少与合同期内的某一段时间有关。由此可见，层次型活动的挣得值不能按活动的支出或产出的比例加以度量，而只能采取一种较为近似的方法度量层次型的挣得值。可参考监管费的分摊方法。
第六步：挣值法的偏差分析
挣值度量体系建立之后，通过对BCWS的计算，BCWP的度量和ACWP的核算，可以绘制出随时间变化累计投资曲线。将BCWP与ACWP 对比可反映成本偏差，将BCWP与BCWS对比可反映出进度偏差。
值得注意的是，理解挣值法的3个基本参数4个评价指标需引入时间概念。挣值法衡量的是计划工作量与实际工作量、计划预算与实际预算的偏差；是通过动态控制、实时纠偏，使实际工作量不断接近计划工作量，实际预算不断接近计划预算的投资控制方法。简单的说，这3个基本参数和4评价个指标测度的是计划值与实际值的差值。以工程进度控制为例，设某工程当月计划工作量为10，计划预算为100，实际工作量为9，实际预算为90，则计划值与实际值的差值就是挣值法要考核的指标。
挣值法适用于计划经济，也正是因为有计划，才会出现计划与实际的不同。可以说，只要存在计划，挣值法就适用。进一步说，正是因为计划的存在，挣值法才有意义。
四、P3软件简介
Primavera Project Planner（简称P3）是用于项目进度计划、动态控制、资源管理和成本控制的项目管理软件，是以挣值法为成本控制原理的应用软件，是当今项目管理软件公认的标准。
P3软件的功能包括：
1.工程结构分解
P3通过工作分解结构（Work Breakdown Structure）对工程数据进行结构化组织，使与工程有关的每个人都能洞悉工程。此外，P3还提供强大的作业分类码功能，可以非常方便地按用户指定的要求组织作业数据。比如：可以按负责人、位置、工作类型、阶段等方式对作业数据进行分类和汇总。组织和重新组织工程数据可以及时地从任意角度来审阅工程进展。
2.网络***（PERT）
网络***根据作业的逻辑顺序依次将作业列出。用户可直接使用该功能来绘制网络草***。在做计划时或工程开工后，用户利用该功能对作业进行跟踪， 并通过分析后续作业关系来解决工程中的瓶颈问题。网络***也可以自动按作业分类码分组，它的数据与横道***中数据是完全相通的。
转载请注明出处学文网 » 挣值法在工程项目成本控制中的应用