学文网（美）美世咨询公司中国区员工福利业务总经理/陆强 上海分公司咨询项目总监/曹梅蓉（供《IT时代周刊》专稿）
设立岗位是根据业务还是人才的现状来定？企业决策者陷入取舍困境
企业应当根据业务需求设立岗位，还是根据员工目前的能力现状设立岗位？这是很多企业决策者面临的最困难的选择！因为要给出完美的答案很困难。
有人认为，西方企业的领导人偏向于采取第1种方法，而中国本地企业的领导人则偏向于第2种方法。当然，其中确实有文化的因素在发挥作用。但是也应该看到，即便在处于不同文化背景的企业内部，两种方法也可以并行不悖。
那该如何在企业内部运用这两种方法呢？
“因业务设岗”的弊端
企业就像一台大型机器：岗位是机器的零部件，设计岗位的过程类似于机械设计工程师设计机器，一个特定岗位应具备其自身价值 (岗位目的)、连接(联系网络)、参数(任职资格)和职能（职责与责任）。
在一个流程导向的企业内，岗位需要根据职能序列 (例如，财务、运营、营销等)来进行设计，岗位的职能应设计支持企业目标的实现。人力资源从业者在岗位和企业的再设计过程中面临着极大的挑战。“我们销售和营销部门的编制在岗位重新设计后增加了30%。”一家中国电信公司的人力资源经理抱怨说，“经理们在利用新的组织和岗位结构为增加部门编制而讨价还价，我们并没有什么好的控制办法。”这一挑战十分普遍。经理们可能混淆了“岗位”和“编制”的概念。某些经理设立岗位的目的只是为了从人力资源部门争取更多的人手。如果企业没有相关劳动生产率指标来帮助评价的话，这种现象对企业是有害无益的。
这些问题都是CEO们期望其人力资源专家帮助他们解决的“执行性问题”。新经济时代中的人力资源专家正在成为CEO的“左膀右臂”。 一家地区性化工集团的CEO说：“我需要我的人力资源团队从一线的角度去考虑问题和采取行动。他们需要成为更为强有力的领导者，以帮助企业在中国的发展和成功。”
“因人设岗”也有问题
在目前的中国劳动力市场上，某些人才很稀缺，尤其是管理和技术人才。获得并保留这些人才会使公司更具有“创造力”。企业在特定原则和条件下作出“因人设岗”的决策，同时需要审慎的考虑。
一家银行业服务公司的人力资源经理对他的总经理说：“在新的战略规划部中，我们有一个新岗位，名为‘战略规划经理’。根据需求，此经理应能够帮助高层管理团队制定战略性业务计划。他应当能够评估投资计划，同时为管理高层提供好的建议。”总经理回答说：“嗯，很好! 但是谁可以担当这个岗位？我在考虑Tony, 他非常聪明，潜力很大，虽然他对战略规划一无所知。好！让他当战略规划副经理，我们可以从外部招聘一个战略规划经理，你觉得怎样？”
人力资源经理笑了笑，但是没有对总经理说什么。至少，在此阶段，他没有充分的理由说“不”。现在他又需要在这个部门再增加一个人的工资成本了。
这个例子说明了要实施一个“完美结构”有时很困难。同时也说明了人力资源经理为什么需要在向高层提出新的组织或岗位建议时作好充分准备。企业通常还会面临以下这些挑战：因人设岗可能导致业务的战略性漂移；为解决复杂的“人事”问题所设立的岗位数量超过所需；为这样一个“新岗位”确定职责和绩效目标很困难；新建岗位与企业其他岗位很难融合；给企业带来额外成本。
同时采用两种做法需要智慧
“根据我自己的管理理念, 我想说应该把二者结合起来。对于一个特定的岗位职能，总有一个业务和职能需求，通过人员进行培训和发展，以使员工能够匹配该岗位的要求。有时使一个岗位去适合一个个人也会得到很高的价值。”汇丰银行香港分行副总裁Jimmy总结自己的处理经验。
高丝化妆品公司中国分公司副总裁金健明则认为：“这个问题没有简单的答案。我们在大多数情况下使用基于岗位的人员配备方法。有时，会有很好的理由需要因人设岗。在最近几年，我们确实在改进。在最近的回顾中，我们仍然有两个特殊的案例。”
在详细分析了“因岗设人”和“因人设岗”两种方法，同时获得了总体原则后，企业仍然需要作出自己的明智选择，以决定在什么地方、什么时候采用哪种方法。在实际操作中，每家企业都共同使用这两种方法。管理层的责任在于确保在人和岗位之间实现最佳匹配。某时，它所要求的艺术性比科学性更多。
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