学文网虽说上门皆是客，但上门的顾客对商业服务企业的贡献却常常存在显著的差异，这在实际中有所体现：美国运通公司负责信息管理的副总裁詹姆斯-范德·普顿指出，最好的顾客与其余顾客消费额的比例在零售业来说约为16：1，在餐饮业是13：1，在航空业是12：1，在旅店业是5：1。另外，帕累托法则也告诉我们，20%顾客创造了80%的销售收入，而这20%的顾客就是常客，或者说回头客、核心顾客。
案例1麦当劳不断开发新方式吸引老顾客，这类顾客约占整个快餐人口的20%。他们一个星期光顾麦当劳餐厅4—5次，这类老顾客带来了所有快餐收入的80%。这类顾客从不抱怨，他们的需求也得到了麦当劳的倍加关注，并刻意了解他们的改变。
很显然，剩余的80%顾客包括成长型顾客以及低价值顾客，甚至无价值顾客。尤其是无价值顾客，不但不提供利润，还在拖企业的后腿。这种情况往往给商业服务企业经营者带来烦恼与困惑：赢得顾客不易，但是这类“鸡肋顾客”却实在是“弃之可惜，食之无味”。
对此，一些企业选择了“裁减”措施，削减低价值或无价值顾客：
案例2 2007年7月，CNN报导说斯普林特（Sprint）停止向近1000名顾客提供服务，因为他们致电客服中心的频率过大——在一段时间内，每月比平均值高出40—50倍。
沃顿商学院两位市场营销学教授杰戈莫汉-拉朱（Jagmohan Raju）和张忠（Z.John Zhang），以及沃顿商学院博士生阿潘达·萨布拉马尼（Upender Subramanian）进行的最新研究警示说，淘汰低价值顾客实际上可能会损害公司利润，而尝试提高这些顾客的价值可能会产生反作用。
这很好理解，如果在激烈的市场竞争环境中，淘汰低价值顾客可能会给竞争对手创造机会，趁此机会争夺顾客资源；而如果尝试提升这些顾客价值，那么就必须投入资金、资源对顾客进行培育与激励。对此，竞争对手也不会坐视，会招致顾客竞争升级，会进一步造成利润流失。
顾客价值具有相对性：对一家商业服务企业有价值，不见得对其他商业服务企业有价值；在一定阶段有价值，不见得永远有价值。正因如此，裁减顾客一定要慎重，必须考虑经营所处阶段，以及竞争对手的竞争战略。
案例3美国的ING Direct银行就是依靠为传统银行眼中的“低价值客户”提供服务而迅速崛起。这些人没有太多的钱，也不需要太多服务，却被迫在那些大银行中浪费了太多排队时间，所以当ING Direct开始为他们量身打造服务时，这些占美国社会绝大多数的人群立即倒戈相向，纷纷投奔ING Direct银行。
对那些“鸡肋顾客”留也不是，不留也不是，究竟该怎样对待他们？那就是区别对待，实施差异化管理。著名学者、行为数据专家彼得·费德（PeterS.Fader）在《顾客中心化》中指出，并非所有的顾客都是上帝，更不可一视同仁。虽然，我们常常会说顾客是上帝，但是并不是所有的顾客都应该得到一致的平等对待。在顾客中心化的时代，顾客中有优质顾客，也有我们可以视为普通民众的一般顾客。
这样做是有道理的，因为平等地对待顾客，会造成资源的浪费，最起码投入到低价值或无价值顾客身上的那部分资源很可能不会创造价值，无论是短期价值还是长期价值。并且，也会对高利润的顾客服务不周，甚至让高利润顾客感到不满，从而导致他们不满并离开。
案例4在美国，感恩节时许多超市都会推出促销活动，如果顾客在节日前一周消费达一定额度，便可获赠一只火鸡。美国一家小型超市绿丘却反对这种做法，因为有些顾客平时不到店里消费，感恩节前为了得到火鸡才突然大量购物，节日过后便又恢复常态。
相较之下，有些顾客则是周周都到店里消费。如果这两种顾客都一样得到一只免费火鸡，不是很不公平吗？
绿丘的想法是，店里的火鸡是为了忠诚顾客而准备，不能让专为促销而来的消费者“偷”走。从这些顾客短暂大量消费所得的利润可能还抵不上买火鸡的花费，这些“偷火鸡的人”若在感恩节前到绿丘购物，可以得到一份小礼物。
但是，忠诚顾客则会在节日当天得到绿丘刚从附近农场抓来的新鲜火鸡。除了火鸡，耶诞节时绿丘还会赠送他们耶诞树，春天时则寄给他们购买园艺用具的折价卷，感谢忠实顾客一年四季的支持。
绿丘给予不同忠诚度的顾客不同的回馈，摒弃短期刺激买气，追求拉出长红的做法，果然使业绩表现突出。在附近有六间大型连锁超市的竞争下，绿丘的利润仍然达业界平均的两倍以上。
正确理解“一视同仁”
很多商业服务企业常常把“顾客就是上帝”、“顾客永远都是对的”挂在嘴边。如果仅仅体现在服务态度上，这种做法是对的，没什么问题。但是，如果在顾客管理上坚持这种理念，那就需要仔细思量。
所谓一视同仁，无论贫富、贵贱、性别、年龄、职位高低，都是顾客，都应该受到公平平等的对待。不过，对顾客采取差异化管理办法并非不公平，平均主义才是最大的不公平。
很多商业服务企业为众多的低价值与无价值顾客而苦恼，其实，在开门营业之前就可以通过明晰、精准的顾客定位，直接婉拒这类顾客于店门之外。
沃尔玛超市强调对所有的顾客采取一视同仁的态度，而不是差异化的***策，以示对顾客的尊重。沃尔玛为什么这样做，就是因为沃尔玛超市的大众化定位。
如果一开始就想把无价值顾客“划”到圈外，可以考虑下述六个办法：
措施一：确定有效服务半径。有效服务半径可以限定顾客，超过服务半径很可能无利可***。在这种模式下，可把位于服务半径之外的无利顾客拒之门外。
案例5麦当劳餐厅开展“麦乐送”24小时送餐服务，提供7天内的预定送餐服务，且不设最低消费限额，只向顾客收取相应的食品费用以及7元送餐费用。一家麦当劳餐厅的服务半径可覆盖周边3公里范围，或骑电动车7分钟能达到的地方。
措施二：通过业态定位限定顾客。例如，只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店。会员是长期消费顾客，会形成消费累积。
措施三：消费额度限定。例如，自助烤肉店限定每位29元，或者宴席每桌最低标准599元，这样就可以保证一定会有利可***。如果订货量少于最低起订量，则可以不提供服务。
措施四：消费人数限定。例如火锅店，如果少于2个人就餐，将收锅底费，或者设置最低消费标准。或者，餐饮店包房只有5个人以上的酒席才提供。
措施五：以价格为工具。商业服务企业通过设置价格门槛，可以把一部分低消费能力的顾客挡在门外。美国俄亥俄州州立大学的营销学教授罗杰·布莱韦（Roger Blackwell）通过对顾客进行详尽分析后发现，商家们其实更爱“辞退”一部分顾客，其中较好的办法是利用价格武器，要么让不带来利润的顾客离开，要么让顾客转变为生产利润的顾客。
措施六：服务模式限定。对于低价值顾客自助服务，或自动服务，不再提供人工服务，这可以在低价值或无价值顾客身上降低成本。
案例6通过自助服务渠道，新加坡华侨银行实现了个性化服务和目标营销，取得了巩固客户关系和创造收益的双重功效。该银行在ATM上安装了一种软件，在不增加交易时间的前提下为客户提供定制化的交易和营销信息。
这一举措在客户当中产生了良好的反响。60%的客户在ATM上保存了自己惯用的交易选项，而通过ATM进行的目标营销反馈率则是直邮营销反馈率的2倍，成本却只有直邮方式的50%。“差别对待”实为必要
伟大的剧作家莎士比亚说，“闪光的不一定都是金子”。同样，顾客也不一定都是上帝。所以，针对顾客采取差异化管理也理所当然。最佳顾客行销的对象应该是最佳的顾客、消费能力最高的30%的顾客，他同时会给你带来70%以上总的销售额，以及有可能是80%以上的利润。
不过，差别对待不是这样的概念：对新顾客与老顾客采取差异化管理，“喜新厌旧”成为商业服务企业经营的一大通病。差异化管理其实并非企业从成本利润方面的考虑，而是出自顾客的需要：差异化能够提升顾客满意度与忠诚度。
根据权威调查机构研究显示，当企业挽留顾客的比率增加5%时，获利便可提升25-100%。
然而，对顾客实施差异化管理的前提是顾客细分。美国管理学大师唐·佩珀斯和马莎·罗杰斯根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类：最有价值顾客（MVC，Most Valuable Customeer）、最具增长性顾客（MGC，Most GrowableCustomer）和负值顾客（BZ，BelowZero Customer）。一家企业必须坚守住其MVC，尽量尽快地将其MGC转化为MVC，同时最为重要的就是尽快抛弃掉BZ，因为BZ给企业带来不了任何价值，只会耗用企业资源。
根据分类制定差异化的客户管理***策，既注重对客户的保护与激励，又注重客户的个性化需求，同时要制定营销策略，进一步挖掘顾客潜力。
案例7当航班发生延误时，美国大陆航空公司（Continental Airlines）只会向高价值客户发送邮件表示道歉，并为他们提供常客里程累计作为赔偿。在拉斯维加斯著名的哈拉斯（Harrah's）酒店，房间费用根据顾客（赌客）的价值而从免费到199美元每晚不等。
案例8 IBM在对客户进行科学分类后采取相应的对策：
对忠诚型客户，即对公司产品忠诚、但是销售成长不大的客户，采取“加强和保证客户售后服务满意度”的措施。
对快速增长型客户，即针对销售增长非常快的客户，采取“将销售人员增多，保证全面周到的销售和服务”的对策。
针对睡眠型客户，即曾经是公司的客户，但是现在没有新的业务和增长的客户，采取“为他创造新的需求，创造新的消费”的对策。
针对值得培养和重视的客户，采取“积极跟进，确保将信息和服务及时通告对方”的对策。
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