学文网【摘要】本文在双汇“瘦弱精”危机发生的各个时期，从危机预警机制、危机处理的信息流通及危机事后的恢复管理方面来分析双汇集团的“瘦肉精”事件，最后对双汇集团的危机管理行为和社会意义进行思考，总结并提出对当今企业危机处理几点有意义的启示。
【关键词】“瘦肉精”事件；危机；公关管理
一、引言
在市场中企业的发展和经营过程都面临着不同类型和程度的危机，这对于企业的组织结构、产品和声誉是一种挑战。此时，企业将会采取一系列的危机管理手段，运用公关策略、危机控制措施和信息流通技巧进行危机沟通和修复来化解危机。
首先，从各种不同的研究角度，不同的学者对企业危机进行了不同的界定。巴顿（Barton，1993）把企业危机定义为：惊奇、对重要价值的高度威胁、需要在短时间内做出决定的特定状态。斯格（Seeger，1998）等人将企业危机定义为：一种能够带来高度不确定性和高度威胁的、特殊的、不可预测的、非常规的一系列事件。从上述两个定义中我们可以发现企业危机具有一个共同的本质，那就是其具有意外结果的威胁性和处理的紧迫性。针对危机的各种特性，如隐蔽性、复杂性、威胁性和紧迫性等，许多学者都相近的认为建立完善的危机预警机制是最为有效的防控危机发生和蔓延的管理手段。
其次，各个学者对危机的分类也存在着差别，一是从危机种类的角度出发，将危机进行分类。危机管理领域著名学者Rosenthal和Kouzmin提出的一个基本的归类方法和危机的分类方法，他们认为基本上可以将危机管理归为两类：一类是基于危机影响的领域，如国际危机、国内危机及组织危机；另一种是基于危机参与者的态度，如一致性危机和冲突性危机。一致性危机是指危机的利益主体具有同样的要求，如全体员工参与工厂灭火；冲突性危机是指存在两个或以上不同利益的主体，如劳资纠纷等。二是从危机发展的不同阶段和过程对危机管理进行分类，如罗伯特・希斯将危机分为三个阶段：危机开端、危机冲突和危机恢复阶段。我们一般有如下定义：危机开端是指从第一个危机征兆出现到危机开始造成损失；危机冲突是指危机事件对周围环境及当事人造成的冲击或影响；危机恢复是指企业采取一系列行动，使冲击或影响恢复到正常状态。诺曼・R・奥古斯丁在《对力求规避的危机的管理》（哈佛商业评论，1995.12.11）一文中提出可以将危机管理过程分为六个阶段：危机的避免、危机管理的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利，并针对每个不同的管理阶段提出了具体的管理建议。
本文依据罗伯特的分解方法，在危机发生的各个时期从危机预警机制、危机处理的信息流通及危机事后的恢复管理方面来分析双汇集团的“瘦肉精”事件，最后对双汇集团的危机管理行为和社会意义进行思考，总结并提出对当今企业危机处理几点有意义的启示。
二、双汇危机管理分析
（一）案例导读――“瘦肉精”事件始末
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。目前总资产60多亿元，员工5万人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2006年中国企业500强排序中位列154位。然而在2011年3月15日，央视曝光济源双汇“瘦肉精”事件后，中国的肉类老大双汇集团受到了重创，市场上的双汇产品纷纷下架，而且双汇的品牌形象严重受损。面对这汹涌而来的危机，双汇集团随即开展了一系列的危机管理活动。
在双汇瘦肉精事件被曝光的第二天，双汇集团便了公开声明，承认济源双汇集团使用瘦肉精猪肉，向公众致歉，并对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职，济源双汇停产整顿。3月19日，***派员督察瘦肉精事件。3月20日，河南首次通报了双汇冷鲜肉瘦肉精抽检呈阳性。3月21日，济源双汇无限期停产整顿，双汇发展重组存在隐患。3月22日，济源双汇公司确认17头瘦肉精生猪，***工作组要求彻查“瘦肉精”事件，严肃究责。3月23日，双汇紧急召开了4000多人规模的全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能够重新启动市场。3月25日，双汇集团再次召开全国供应商食品会议，试***安抚处境艰难的供应商。同时河南“瘦肉精”肇事来源基本查明，发现3个制造窝点。4月1日双汇再次召开“万人道歉大会”，包括双汇集团所有管理层、漯河本部职工、经销商、部分新闻媒体等万人参加，双汇再次致歉并整顿举措，拟引入第三方监测产品。4月10日，协会称双汇瘦肉精“万人道歉大会”系公关公司策划，将双汇的诚信问题又一次推到了风口浪尖。
（二）危机情境分析
依据罗伯特的危机分解方法，我们将从危机开端、危机冲突和危机恢复三个阶段来分析双汇所采取的危机管理手段及其管理缺失。济源双汇食品有限公司是漯河双汇集团在济源投资建设的议价集生猪屠宰和肉制品加工于一体的工厂。项目总投资2.4亿元，涉及年屠宰生猪150万头，年低温肉制品3.3万吨。该公司的危机起源于2011年3月15日，央视3・15特别节目《“健美猪”真相》中曝光河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品瘦肉精，双汇旗下济源公司是收购企业之一。面对这突如其来的“危机”，3月16、17日，双汇集团连续两天在其***网站上就“瘦肉精”事件声明，向消费者致歉，并责令济源分厂停产整顿，将每年3月15日定为“双汇食品安全日”。虽然双汇集团及时对济源公司进行了停产整顿，对相关负责人也进行了免职等处罚，但是，双汇却把矛头指向了源头的养殖户和***府相关部门的监管不力，而没有深刻反思自身问题所在。我们可以发现，在危机开端双汇集团面对媒体的揭露和质疑时，用“困扰”来形容“瘦肉精”给消费者所带来的危害有避重就轻之嫌。国内外的相关科学研究表明，食用“瘦肉精”会对人体造成不同程度的危害，轻者出现恶心、四肢无力等中毒症状，长期食用则会出现染色体畸变，诱发恶性肿瘤的病变。而双汇集团的年销售量约有500亿元，可见其推向市场的问题猪肉数量之大，因而会给长期钟情于双汇产品的消费者的身体造成巨大的伤害，对此双汇集团应当承担起道义和法律的责任，远不是一则缺乏道歉诚意的声明或推卸责任的行为就可以取得消费者的谅解。
而最具戏剧性的场面发生在3月31日双汇集团举行的万人职工大会上，这次大会进一步激化了双汇危机与消费者之间的矛盾。在大会上与双汇集团董事长万隆鞠躬致歉形成鲜明对比的是，经销商高呼“双汇万岁、万总万岁”的惊人场面。更让人质疑双汇道歉诚意的是，4月18日双汇公告公布了“瘦肉精”事件的调查结果，称“瘦肉精”事件是由于个别员工在采购环节执行检测时没有尽责，致使少量“瘦肉精”生猪流入济源分厂。
在危机的冲突阶段，双汇仍然避重就轻的检讨自己对消费者的危害行为，只是简单道歉，但是没有显示出其应负和应有的诚意。首先，双汇在对在身进行检查时没有主动申请第三方监督，没有面对消费者，没有实现透明化。其次，万人致歉大会很明显的做法是双汇公司为了安抚经销商和投资者以及尽量保住双汇市场而召开的。虽然参加会议的有双汇高层、新闻媒体、商会员工、经销商、投资者，但是自始自终却没有消费者。双汇没有把消费者作为重点，而是把经销商和新闻媒体作为了重点，然而，消费者是上帝，上帝没有了，经销商也活不下去。这次万人致歉大会不仅没有起到积极作用，反而是给人一种作秀的姿态，这令双汇的呃处境雪上加霜。并且双汇集团的领导万隆在发言时更是反复强调双汇集团在此次事件中的损失，以自身利益为中心，把消费者的利益置之度外。
在危机的恢复阶段，双汇集团开始在消费者心目中重塑产品质量和品牌声誉的良好形象。4月6日，双汇肉制品陆续在各大超市恢复上架，重庆区域经理马经理为让市民相信重新上架的双汇产品质量安全，带着促销人员现场大吃双汇火腿肠，以此打消消费者的疑虑。同时，双汇集团还把生猪***“头头检测”作为一个工序，每年投入3亿元资金保障食品安全，实行开放式办厂，邀请广大消费者、新闻媒体和***府部门到企业参观考察和监督，引入第三方检测机构，进行专业化质量安全服务，做到产品更优、企业更强。此时经历过风雨飘摇的双汇集团发现了消费者的重要性，没有消费者的信赖和购买力，双汇集团的生存和发展也将陷入困境。双汇力***建立过硬的产品质量，投入3亿元的检测资金，但是，与这些可量化的货币投入相比较，双汇用20多年时间所树立的放心肉品牌受到了质疑，这项无形价值的损失对于双汇集团未来的发展是无法估量的。
三、双汇危机公关思考与启示
从双汇“瘦肉精”事件和危机管理行为中，我们可以发现卓越的产品质量和服务才是赢得消费者信任的力量之源。危机一旦发生，公关行为并不能有效的解决危机，而应要持有一个敢于承担责任和诚恳道歉的态度来化解危机。
首先，双汇集团应该加强控制上游的产业供应环节。由于双汇集团肉制品的猪肉一部分来源于自己设厂养殖的生猪，另一部分来源于其他收购渠道，因此在生猪进厂时应该进行严格的检查工作，使生猪安全标准达到100%。同时，着力加强企业信用体系建设，与那些猪肉原料供应商之间签订安全协议，强化原辅料供应商的道德自律，倡导诚实经营和讲究信誉，切实践行“道德工业”理念，从源头上形成和谐安全流通渠道。双汇集团还应该加快养殖业发展，完善双汇产业链条，提高企业自身对产业链上下游的控制力量，确保产品来源和生产安全。
其次，引入第三方***质量监督机构，实现内外监督相结合。双汇集团内部采用的监测制度是：（1）生猪头头检验，原辅料批批检查，从源头上控制食品安全；（2）加强对下属子公司和相关环节的监管力度；（3）集团稽查中心严查采购、生产、销售各环节违规行为。此外企业除了加紧内部对产品质量安全的监管力度外，还应当引进第三方***的质量检测机构，公开透明信息接受监督，与企业内部质量管理考核相结合。
最后，强化企业的风险管理意识，完善风险预警机制，提高风险应对水平。建立产品质量风险预警机制，开展产品质量信息收集、分析和研判工作，对某些特定时期的质量指标或是可能发生的情况进行预测，及时产品质量安全预警信息，降低产品质量安全风险，迅速对相应的防控措施进行必要部署和落实，防止危机的发生和蔓延，从而确保企业生存和发展的持续稳定。
参考文献
[1]诺曼・R・奥古斯丁．《危机管理》．中国人民大学出版社，2001
[2]周永生．《现代企业危机管理》．复旦大学出版社，2007
[3]盘和林．《危机管理决策分析及经典案例》．人民出版社，2006
[4]刘刚．《危机管理》．中国经济出版社，2004
[5]卢金婷．《企业危机公关及案例分析》．中国期刊网．2009（4）
[6]新华网：省略/
[7]新浪网：news.省略/
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