学文网1.迈克尔•波特(MichaelPorter)于20世纪80年代初提出了竞争的五力分析模型，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。竞争战略的分析，可以通过有效的分析客户的竞争环境。竞争环境通过五种力量进行分析：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润和竞争态势的变动。
在五力分析模型的基础上，波特提出企业有三种基本的战略选择，即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。一个企业要获得相对竞争优势，就必须做出战略选择。在电子商务环境下的数字化学习市场上，涉及到应采取竞争战略的相关的参与者包括资源提供者、服务及平台提供者，这两者同样要做出竞争战略选择，不同的竞争战略侧重点不同，也导致有不同的选择和效果。
2三种基本战略
2.1总成本领先战略
总成本领先战略通常靠规模化经营来实现，要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、广告等方面的成本费用。
规模化的表现形式是“人有我强”。但是这个强首先不是追求质量高，而是价格低。所以，在激烈的市场竞争中，处于低成本地位的公司仍可获得高于本产业平均水平的收益。换句话说，当别的公司在竞争过程中已经失去利润时，这个公司仍可以获利。企业实施总成本领先战略，不是要开发性能领先的高端产品，而是要开发简易便宜的大众产品。
数字化学习市场的资源提供方可以优先考虑此种战略，只有规模化地提供市场上所需的数字教育资源，尤其是通过互联网信息技术的使用，制作和传播手段先进、高效，其成本就能降低，从而在竞争中获得利润。同样对于服务和平台提供商，此竞争战略能带来一定的竞争优势，通过固定成本的投入，在规模上占据先机，吸纳市场上大部分客户的注意力，获取较高的市场份额。
2.2差异化战略
差异化战略简单理解就是“与众不同”。凡是差异化战略，都把成本和价格放在第二位考虑，首要的是看能不能做到标歧立异。这种标歧立异可能是独特的设计和品牌形象，也可能是技术上的独家创新，或者是客户高度依赖的售后服务，甚至包括别具一格的产品外观等等。
差异化的表现形式是“人无我有”，以经营特色获得超常收益。当然，差异化不是不考虑成本，只是成本不是首要战略目标。差异化的实质是实现用户满意的最大化，从而形成对本企业产品的忠诚。这种忠诚一旦形成，消费者对价格的敏感程度就会下降，因为人们都有“便宜没好货”的思维定势。同时也会对竞争对手造成排他性，抬高进入壁垒。但这一战略通常是同市场份额相冲突的，二者不可兼顾。市场份额的扩大，一般会意味着产品特殊性的下降。
在数字化学习市场上，资源提供方采取此战略将能获得相对的竞争优势。由于信息的爆炸增长，数字化学习者面对众多的资源提供方，更愿意选择有较高质量和特色的“差异化产品”，因此能给采用差异化战略的资源提供方带来丰厚的收益利润。对于服务和平台提供商，由于技术和模式的创新难度大，成熟有效的服务模式趋同，所以采取差异化战略的可能性和效果相对稍差些，但这不影响其努力尝试各种差异化服务和市场竞争模式的努力。
2.3目标集聚战略
目标集聚战略也称专一化战略，是同市场细分紧密关联的。如果把经营战略放在针对某个特定的顾客群、某个产品线的一个特定区段或某个地区市场上，专门满足特定对象或者特定细分市场的需要，就是目标集聚。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。
目标集聚与上述两种基本战略不同，它的表现形式是顾客导向。为特定的客户提供更为有效和更为满意的服务。所以实施目标集聚战略的企业，可能在整个市场上并不占优势，但却能够在某一比较狭窄的范围内，要么在为特定客户服务时实现了低成本，要么针对客户的需要实现了差异化，还有可能在这一特定客户范围内低成本和差异化兼而有之。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。在一定意义上，目标集聚战略类似于差异化，不过是调换了位置（即顾客角度而不是企业角度）的差异化而已。所以，目标集聚战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。
数字化学习的目标客户是各种类型的，尤其在信息技术发达的电子商务时代，多元化的社会产生多元化的市场，无论是资源提供方还是服务平台提供商都可以通过这一目标集聚战略参与市场竞争，分析特定的用户群和市场，提供特定的产品服务模式，不断获得长久持续的发展。
3数字化学习市场的竞争战略基础条件及选择
从经济学角度看，上述三种基本战略实际上是对市场份额和利润率之间的关系定位。在竞争性市场上，市场份额和利润率是互为代价的。总成本领先战略的主攻方向是市场份额，而差异化战略的主攻方向是利润率，目标集聚战略则是主攻一个特定领域并在这个领域取得市场份额或利润率的优势。三种基本战略的实施条件是不一样的，战略不是领导人“灵机一动”的产物，而要建立在可靠的基础上，需要一定的企业能力、资源和组织状况。
由于不同战略的基础条件不同，波特认为战略选择不可能二者兼得。尤其是在总成本领先战略和差异化战略之间，存在着明显的互相排斥。但在动态的竞争环境下，基于资源的理论从企业所能投资、获取、提升的资源角度，可以平衡成本和差异化，从而创建和维持竞争优势，这是网络时代特殊的竞争基础条件。
数字化学习的电子商务运作，供求及服务平台都是掌握一定信息技术的个体和组织，具有创造性和能动性，更加容易适应动态环境下的竞争，在战略选择上与传统的三类战略明确区分开来有所不同，更倾向于选择综合的竞争战略，也就是说对上述的三类战略进行兼选，战略之间的区别更加模糊化。
***1给出了一个针对数字化学习市场中的两大参与者的竞争战略选择评估示意***，针对三大类战略，设计两个指标：选择可能性和实施某种战略可能获得的效果，有多种可能的结果，右下侧的评价结果对于不同的参与主体，会有不同的评分，为了获取最大竞争优势，基于数字化学习市场中的参与者各自不同的核心资源，综合几种战略能够更好地适应电子商务环境下的数字化学习市场竞争。
4竞争战略的风险分析
任何战略都有风险。在战略选择时，不但要看到相应的战略能带来什么效益，同时还要看会造成什么风险。在一定意义上，对风险的认识要比对效益的掌握更重要。
总成本领先战略的主要风险是，规模化经营会妨碍产品的及时更新换代，技术上的重大变化会把过去的投资和经验积累一笔勾销；产业的进入者和追随者易于模仿，竞争对手的学习成本较低；企业集中精力于成本，很可能忽视消费者的心理需求和市场的变化；需要同竞争对手保持足够的价格差，一旦这种价格差不能抵御竞争对手的品牌和特色影响，这一战略就会失效。
差异化战略的主要风险是，维持差异化特色的高成本能否被买方所接受，如果价格差距过大，客户很可能会放弃对这一品牌的忠诚度而转向采购更便宜的产品以节省费用；买主的差异化需求下降，不再愿意为保持特色支付溢出的价格；差异化形成的高额利润，会吸引投资者进入并模仿，而大量模仿的出现会导致差异缩小，利润逐渐降低。随着产业的成熟，往往会发生这种情况。
目标集聚战略的主要风险是，细分目标的公司与大面积提供服务的公司成本差距过大，从而使目标集聚公司失去成本优势，或者失去特色优势；原来确定的客户对象与其他客户逐渐趋同，不再需要针对特定目标的特色服务，细分市场失去意义，外来的模仿品消解了原来的目标定位；竞争对手对市场进行了二次细分，使原来的集聚目标散瞳化而失去聚焦效应，相应产品和服务也随之变成了不再吸引特定客户的普通产品。
针对数字化学习的电子商务市场，由于处于动态竞争环境下，所有相关的组织企业选择了综合的竞争战略，这样就有利用规避采用上述三种战略中的单一战略而带来的风险，可以通过核心关键资源的投资、分配利用，提升资源价值，创造出竞争优势，并通过不断的资源升级，在动态竞争中保持这种优势。
5结语
电子商务环境下，数字化学习市场的竞争战略选择问题对于各个参与者有着重要的影响和作用，环境动态性决定了传统的竞争战略选择单一性的不足，本文基于企业资源理论分析框架给出一个战略选择的思路，在波特的竞争战略基础上，选择多元的综合战略，才能获得并保持长久的竞争优势。