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上游也是你的客户
价值链的协同，包括企业外部利益共同体与内部利益共同体(所谓横向与纵向价值链)。内部价值链即供应链，反映的是一个商业逻辑的循环：原材料供应商(信息流／资金流)―零件供应商―制造商―分销商―客户(物品流)。在这个供应链中，每一个下游对象都与上游成员形成客户关系。
而在现实中，处在供应链下游的客户，往往井没有将上游成员视力它的伙伴，而是习惯于或者安于做上游成员的客户。所以，我们看到，在绝大多数企业，销售人员的形象和行为方式往往更受到重视，而对于采购人员却疏于管理。或者说，没有从协作效应出发，通过制定公平合理的操作流程来完善与上游的关系，并获得最大的可共享的利益。
华为的采购原则是：通过设定供应商选择／公干价值判断流程，以确保选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得生意的机会。采购流程的基本原则是公平、公开和诚信，并由以下机制保证：负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团。华为采购部在向外部供应商采购抽品、服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。(陈春花)
这是笔者担任穗宝集团河北公司总经理一职时的实践案例。认识与实践告诉我们：“协同”本身就是一种系统化的思想与方法。
背景：厩料供应屡亮红灯
穗宝是中国生产软家具时间最长，规模最大、销售持续领先的知名企业。长期以来，公司非常重视对下游客户和经销商的交货承诺，但由于原材料断档而造成生产计划受阻的现象时有发生。为此公司严格规定：“一旦因为物资供应不及时而造成生产计划受到影响，要追究有关当事人的责任，车间主任、生产部经理、生产总监、采购部经理、生产计划部经理也要受到相应处罚。”但问题是，无论各个部门如何尽职尽责还是避免不了类似情况发生，采购人员困惑不已。其中，肯定有深层原因!
系统观告诉人们，要了解问题的根本原因并从根本上解决它，首先要了解影响个别行动的背后“结构”。我们以采购断档并影响生产的思维树来***解(见***)。
从***中我们看到，正常生产受到影响的主要原因有四个：仓库断货；思考度；程序执行；没有建立相应的机制。
1．缺货，是影响生产的直接原因。缺货可以分为四种情况宏观市场出现了异常，物资供应短缺造成价格上扬，供应难以到位；生产计划突然增加；没有安全库存；供应商的问题。
2．程序，是正常生产受到影响的重要原因。各部门都有***的运转程序，而各程序之间的衔接却不能保证。
3．机制，是影响生产的关键因素。请示机制、监督机制、纠正机制没有建立健全，使得问题预防失去机制保证。
4．思维，是影响生产的根本原因。当工作出现问题的时候，各个体常常“归罪于外”，大多数人只专注于自己“分内”的工作。
在实际工作中，“局限思考”是普遍存在的习惯性错误，它使人们无法看到解决问题是否还有其他变通的方法。事实上，不少时候的物资断档恰恰就是属于“假性缺货”，只要你换一种思考方式，问题可能很容易解决。事实上，内部协同依然是很多企业应该补的短板。
“同心圆”协同方案
(一)内部部门之间的协同解决
1．成立物资采购供应部，强化其协调职能。
2．采购供应部负责人参与新产品生产计划的制定，提供库存物资状况和生产计划进程建议。
3．生产计划部门在接单时就要把最迟交货时间核定好，并且在下单时要尽可能做到平衡制定生产计划，对各车间的生产能力负荷预先进行分析，并建立产品资料、产品工程资料，生产前期做好完整的生产排程和生产计划，提高备料准确率，提供顺畅生产的计划保证，根据季节的变化、节假日、促销活动情况、历史销售记录，作出销售态势的变化预测，适时提醒库管做好备货工作。
4．仓库管理员配合生产计划，做好物料损耗控制和备料，做好事前增购申请，依据为历史资料(前一个月，上年同期，过去三个月平均等)和安全库存量。车间要对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调。
5．仓库库管建立原始资料记录制度井进行分析。库管根据月份建立原辅材料用料走势***，结合销售形式和生产记录，按月份作出需用量测评。供应部门、生产部门、仓库管理一起挑选出必须建立安全库存机制的若干种材料，进行安全库存控制。总经理牵头，责成供应部、生产部、生产计划部、库管，结合采购周期、生产季节、库存容量，测评出安全库存水平。一旦进入安全库存临界点，就启动采购程序。同时，供应部要提升准时交货的能力。
6．建立工作流程制度。一方面是共享和透明，一方面通过工作流程控制项目进度。
7．岗位职责与考核。用考核从导向上引导各个部门，争取大环节上的控制。
8．培养、树立思维树的思维习惯，一旦问题出现，要应用思维树原理作分析，通过事情的表象看到问题的根源。
(二)建立与供应商的圆心型协同采购平台
对外部协同来讲，就是当市场发生变化时，生产和采购能否随之变化当采购发生变化时，生产如何回复到市场的水平。
家具生产需要一定的生产周期，依据家具类型不同而长短不一。如何在最短的时间内对市场做出反应，为供应链提速?我们构建了圆心型协同采购平台，实施要点包括：
1．采购中把货源管理与订货职能进行分离。
2．建立企业内部的资讯整合，即建立生产、运营、销售，采购、财务等共享的SCG，做到内部协同。
3．对所有供应商进行评估。从供应商的发展意识和经营理念、产品质量达标程度、与本公司的合作意愿、在同业中的信誉度、交货保证承诺、管理能力，物流管理水平、产品质量零缺陷状况、物资供应延迟与否等指标进行评估，建立供应商档案，将那些信誉高，质量好、供货及时的供应商列为一级供应商。
4．选择三家以上的供应商，作为供应同种产品的采购对象，并作为候补一级供应商。与一级供应商之间建立相对稳定的战略联盟关系，联盟成员享受一级资讯，每个供应商都可以看到需要多少订单、需要多少零部件之类的资讯。
5．在企业同供应商之间建立一个协同平台。当销售情况有变化时，快速知会主管和采购，让其能够迅速进行调整和备料，做到企业内部的快速协同；同时将最新的物料需求信息在第一时间发送给供应商，让供应商能够进行送货、生产、备料的调整，避免盲目生产导致库存积压。
6．采购中心成为采购协调、资讯、信息反馈的圆心，将以往金字塔型的供应链管理机制，转换为同心圆型的供应链协同机制。所有的原辅材料供应商都围绕在这个SCG周围，信息的传递不再是垂直式的，而是变为放射状的沟通，从而消除了“长鞭效应”的影响。
7．建立定期与供应商沟通协调的机制，共同协商解决实践中的问题。
该解决方案实施后，公司库存降低40％，订单周期降低60％，采购时间减少25％，协同采购的效益十分明显。更重要的是，加强了公司和供货商之间的合作关系。
总的来说，采购涉及的内容很广，协同应该是采购部的重要职责。我们采取的策略是：先在理念上占领制高点，统一对“协同”思想的认识，再设计目标把协同思想深入到产、供、销的各个角落和末端；先将部门级协同管理整合于一体化的企业级协同，再发展到整个供应链上相关企业的协同，从而解决“孤岛效应”等问题。
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