学文网汪伟资深P LM项目顾问，曾主持或参与包括东风制动、东风仪表、正泰电器、正泰仪表、成航仪表、陕重汽、金杯车辆、柳州五菱和桂林大宇等在内的企业PLM项目咨询实施工作。
集团型企业的发展一般有两种模式：一种模式叫做“纵向一体化”，说地简单一点，就是卖面粉的向上发展生产面粉，向下发展与有土地的农民合作进行小麦的种植；第二种模式叫做“横向一体化”，也就是卖面粉的企业一看模式都差不多，就分出一些公司出来种植、生产、加工、销售米粉、藕粉和黑芝麻粉。纵向一体化比较有名的公司是韩国大宇，这个生产钢铁的企业逐渐延伸出来的造船、汽车等业务都进入了世界前列；横向一体化比较有名的是美国的思科，它通过不断地收购、整合其他公司，获得新的技术和产品来完善自身的产品系列。
总体而言，因为“纵向一体化”的集团型企业在一个业务线上的各个企业之间关联比较紧密，因此他们更多地希望实现贯穿整个业务体系的、基于端到端的流程耦合。站在业务管理人员的角度，他们最希望看到的情景是：在这个业务线上的所有分公司（或者事业部）的人员都如同在一个办公室中一样，讨论和解决在研发、生产、物流等过程中的业务问题。
而“横向一体化”的集团型企业，则更希望在公共技术的研发和生产上进行紧密合作，而在满足客户个性化订单需求的时候，则由各个公司（或者事业部）自行解决。因此他们更多地希望实现一个公司（或者事业部）内部在消化和应用公共技术以满足客户订单时，将子公司（或者事业部）内部的研发部门、生产部门、物流部门整合起来进行紧密的协同。
中国的集团型企业特别是制造企业，由于外在的市场环境、宏观调控等种种因素，很难将其归于上述的某一种类型，比如很多国字号的制造业集团企业涉足房地产，没几年又被***叫停清退；又比如2012年传出某国内钢铁生产企业开始投资养猪……但总体来说，国内的制造业集团企业从分子公司的性质上可以分成两种类型：分公司制和事业部制。
分公司（小集团）是***法人的企业，有些分公司（小集团）自身就是上市公司，因此他们有比较强的自主性。虽然总部也会对他们的业务有一定的干预，但是这种干预更多地体现在财务层面，他们的协同需求更多地体现在内部（即上一篇文章所提到的一般意义上的并行工程）。对外而言，即便是一个大集团的企业，他们通常也是作为一个有优先供货权的供应商来对待。分公司（小集团）这种模式是国内最为常见的模式，比如上汽、东风和国家电网装备板块等都是这种模式。
事业部制则完全不同，事业部严格来说只是大集团公司的一个部门，这个部门的领导由总部委派，总部对事业部除了在财务上有一定的干预之外，在其他的业务（如研发、生产）也有一定的管控。由于事业部与事业部之间的关系非常紧密（有时事业部的领导几年就进行一个轮换），因此事业部之间的协同需求往往较分公司要高得多，他们一般都需要中耦合程度的集成（即由一家事业部总体负责，将具备不同专业特长的事业部联合起来，组成联合体进行研发和生产），有些甚至需要达到高耦合的程度（即各个事业部之间没有明显的分工特征，各个事业部的工作内容和分工根据研发进度和工作强度动态调整）。事业部制常见于具有国资背景的大型企业，例如、海信集团和海尔集团等。
在这两种模式之外，笔者还接触过比较特殊的还有一种介于这两种模式之间的一种模式：事业群制。鸿海集团（即富士康）就是这种模式的代表，在分工协作上，他们有类似事业部这样的紧密合作与协同，但在人事、财务、研发和生产管理等各个方面，他们又像分公司制一样界限分明。
虽然站在业务人员的角度，大家都迫切地希望实现不同程度的协同，但是由于财务结算、知识产权保护，以及流程等都涉及到大范围（甚至是跨公司）的业务流程调整，因此在具体实施上是有非常大的难度。
在后续的文章中，笔者将逐步从协同的实施角度谈协同所需要注意的问题。
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