学文网“天下大事，必作于细”。
精细化管理由日本企业于20世纪50年代提出，并迅速得到国内外管理界、企业界的推崇。然则不管是理论界还是企业界，对精细化管理更多的是停留在理念层面，缺乏落地的工具和方法。本文总结了在NBG公司推行全流程管理来实现精细化管理的一些思路、方法和工具，以供类似的发展型企业借鉴。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它的本质是强调企业整体执行力，在管理工作中做到制度化、规范化、流程化，强调职责明确、过程管理、制度管理和监督检查到位。
一、全流程精细化管理思路
流程管理是以规范化的业务流程为中心，以持续提高组织绩效为目的的系统化方法，主要包含流程分析、流程定义、资源分配、时间安排、流程优化等。
理清商业模式及价值链是梳理流程的第一步。NBG公司以采用直营、联营和加盟等多种模式相结合，以“快速、流行、少量、多款”的快时尚模式，每年推出5000～6000款新品；以数据分析为基础，订、配相结合的配货模式，每周至少1～2次新品更新、快速引导潮流。品种多，批量小，首单试探市场，补单走量等运作方式是其基本策略。
因此，门店建设、商品及供应链管理、销售运营管理是NBG公司的三大核心职能，也是实现公司战略的核心业务流程。在商业模式及主业务流程确定的情况下，流程梳理的重点放在支撑这些主业务流程的子流程和孙流程上。
第二，明确不同类型流程的作用和特点。在传统教科书中，流程一般分为战略流程、业务流程、管理流程等，这样的流程分类和作用说明没太大应用价值，对企业管理工作起不到指导作用。针对这种情况，在对NBG公司相关人员进行流程管理培训时，强调流程作用及分类的关联性，从管理角度出发，将流程分为业务流程、管理流程和操作流程，其主要作用和特点如下表：
第三，根据结构化思维，梳理流程清单，确定流程制度的体系、流程嵌套等。同时，结合精细化管理要求，根据不同的流程，设计配套的制度、工作标准、输入输出表单等管理工具，确保流程的执行和效果。
二、流程优化环节1——减少
对企业来说，安全与效率的平衡永远是个难题。企业中设置了过多流程控制点，冗余的环节在增加安全性的同时，也阻碍了上传下达的流畅性，工作效率降低的同时，也冷了员工的心。进行适当授权，减少工作流程的监控环节，是优化工作程序、提高工作效率的重要一步。
这类型流程的重点在于授权，业务流程、管理流程均有。NBG公司在这方面的问题特别严重，监控过多导致高层长期超负荷工作，更重要的是导致他们无法承担更多门店的管理业务，成为制约NBG发展的瓶颈。
如门店装修款结算、耗材采购付款、门店维护、请假等流程，均涉及授权的问题。以门店维护流程为例，原流程如下：门店需要维修——店长报综合部客服员——综合部客服员统计报经理——经理汇总报空间设计部——空间设计部经理安排当地监理维修——监理自己维修或联系工程队维修。流程这样走下来，一两百个店的时候每天就已经有十几个电话需要处理，再加上中间的确认、沟通等环节，大家均疲惫不堪。
流程优化后，将门店需维修的内容进行了分类，根据维修维护类型、预计维修费用等不同情况，分别授权给门店、区域督导、空间设计部处理。这样将80%的事情留在了现场解决，不需要事事汇报到总部由综合服务部经理和空间设计部经理来处理，工作量减轻的同时也大大缩短了门店维修的时间，而且维修费用并无上升。
三、流程优化环节2——增加
传统的流程优化主要通过“取消-合并-重排-简化”对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面进行持续改进。事实上，流程重组、流程优化的概念产生于西方土壤，更多的是体现了西方大企业的一些特点。西方的现代管理发展了一百多年，企业的规范程度、人员素质是中国企业特别是发展型企业所不具备的。企业生命周期及员工职业素养的不同，决定了发展型企业需要在流程优化中增加一些环节，将流程向下或向上延伸，一是加强审查，二是让跨部门的流程适度重叠，这样才能环环相扣、传递价值。
在服装连锁销售中，建店主流程包含了门店拓展、门店设计、门店装修三个工作指引性质的子流程，每个子流程均为核心业务流程。在NBG公司的流程优化中，顾问组发现门店拓展、门店设计两个子流程存在“脱钩”现象，未能传递价值。空间设计部接到拓展部的店铺资料后开展设计、装修工作，但门店效果、销售效果总是差强人意，甚至质量问题不断。
由此我们指导企业客户对两个流程进行了优化。在门店拓展、门店设计两个流程中增加了“拓展、设计人员沟通”一个环节，即要求拓展人员资料移交前需跟设计人员进行电话沟通，详细说明商圈人流、商圈动线、门店附近环境和其他店铺装修细节等问题，解决了设计人员不了解商圈而导致门店动线与商圈动线不匹配的问题，从而提高设计质量、增加顾客进店机会。
四、流程优化环节3——重排、剔除
根据需要对工作的顺序进行重新科学排列，剔除所有无附加价值的组织、工作流程、操作也是流程优化的重要方法。在NBG公司流程优化中，也进行了重排、剔除方法，以来料品质管理流程的优化为例：
流程优化前，以现货购买为主，来料全部检验，不合格品要进行加工（服装季节性很强，特别是快时尚对上市时间要求更高，时间上不允许拒收），一两百家门店就需要几十个品质检验、服装加工人员，上千平方米的加工场地。此时的NBG公司更像一家服装厂而非时尚品牌管理公司，不解决供应链问题想要快速复制只能是一个梦。
通过对商品选样、供应商管理等，特别是来料品质管理流程的优化，剔除了加工环节，重排了采购下单和品质检验顺序，改现货采购为期货采购，极大改进了NBG公司供应链的效率。一两百家门店需要四五十人处理的事情， 优化后五六个人即可为上千家门店的货物提供品质保障。
五、流程优化环节4——创造
流程是做事情的方式，它要对一系列工作进行指引，很多发展型公司的流程只是停留在这个阶段，但每一个环节的工作标准及结果衡量等并不明确。流程要更加高效、精准地执行，必需配套相关的制度、表单等管理工具。在NBG公司项目实施过程中，我们针对这些操作性质的流程，指导企业客户建立了一些必需的工作标准、工作规范和体现工作成果的表单。
以业绩提升督导流程为例：
通过配套的表单规范督导员事前、事中、事后要做的工作及工作标准，推行傻瓜式管理，一是降低对督导人员素质的要求，二是对督导人员进行工作指引和检查，提高督导工作质量。
以此方法，分别对外出督导工作（含业绩提升督导、新店开店督导、专项督导、店铺认证）、专项督导工作（含重大促销活动推广、订货会、品牌推广、新品试销）及在公司的日常工作（含在公司参加培训、参加月度会议、编写督导报告等）进行了梳理。经过流程的梳理，督导岗位的主要职责已经相当清晰。
六、效果
项目实施以后，通过全流程管理，NBG公司真正做到了职责明确、过程管理、制度管理和监督检查到位的精细化管理，为业务快速复制打下了坚实的基础。与中旭股份合作以后，NBG公司在短短的两三年内，门店数量由不到两百家发展到近八百家，销售额也相应提高到8.6亿元。通过流程的优化，按目前公司规模计算，培训费用、服装加工费用、门店装修及维修费用等节约超过1千5百万元。更重要的是，结合项目中其他模块如运营管理体系、薪酬绩效管理等内容，NBG公司具备了支撑3000家门店的管理系统及管理能力，收获实惠的同时还收获了未来。
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