学文网当今世界，经济发展空前迅速 ,企业竞争日趋激烈。许多企业都面临创新与转型的挑战，如何选取一个高回报、可以长期获益的产业？如何另辟蹊径，开发出新的产业模式？成为了这些企业迫切需要解决的问题。正是在此背景下，企业的产业先见战略孕育而生。
培养产业先见
所谓产业先见，就是在把握用户未来需求和科技发展趋势的基础上，进行具有前瞻性的产业预测和规划。产业的先见与规划，需要有准确的预测能力、丰富的背景知识、灵活而应变的创新思维。
20世纪50年代，当收音机产业还被真空管“垄断”的时候，SONY公司第一个想到将晶体管技术应用于收音机制造。这在当时被SONY的竞争者认为是极为愚蠢的行为。因为那时，即使在美国，昂贵的晶体管只被应用于不以营利为目的的国防事业上。但后来的事实证明，SONY不仅使制造迷你型收音机的梦想成真，而且把晶体管收音机推广到了全世界。现在看来，在SONY决定制造迷你型收音机的1952年，晶体管技术已接近成熟，相对于真空管具有诸多优点的这一新技术的推广应用是必然的趋势。但工业化生产所造成的高成本却令其他公司望而却步，SONY 恰恰是因为有了产业先见，提前看到了一个产业的未来走向，才取得了成功。
综观事业获得成功的诸多事例，给人留下最深刻印象的是：这些事业很富于先见性，并且都是按照预言家的预言发展的。在这些事例的背后，都能看到同样的成功模式，我们把它称之为先见性的必要和充分条件：
1.明确定义事业领域；
2.从分析现状入手预测未来的方向，可简明扼要地阐明假想的论点，以分析其因果关系；
3.在可能有多种选择的情况下，只精选其中的几种，在推行所选择的方案时，采取强制的方法调配人、财、物等各方面的资源；
4.不要迷失假说的基本方向，不要偏离原则，除非情况彻底发生变化。
按照这四个步骤获得成功的企业家们，被认为“具有先见能力”。由此看来，要做到有先见能力，并不难。对于一个具有技术能力的创业者或者创业团队来讲,开发一个具有前途的新产业需要的不是天才的灵感，也不是预言家的素质，而是对一系列的逻辑过程毫不松懈的执行能力――定义事业领域，从分析现状入手，预测将来的方向。正如英特尔的董事长安迪・葛罗夫所说,要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年中发生的事情。
当然，要想获得在新的竞争地中取胜的能力与工具，只依靠现有的战略和过去成功的经验是不够的，更重要的是把精力集中在不断认识前人未曾涉足的世界，培养将技术发展趋势和市场需求紧密地结合起来的眼光和能力。
构建创新机制
对未来的渴望和对现实的不满足，是人类创新的永恒动力。人们总是希望有更好的环境、更好的商品以更好地维持自身的生存和发展。因此，一个企业如果想要拥有长远的发展，就必须不断推陈出新，以满足客户不断增长、变化的需求。而在当代，相对于产品创新，理念创新与机制创新更为深刻和高效。因为一般说来，一种新的产品并不足以催生一个新的产业，只有不同于以往的全新的核心理念和运作方式才能真正创造出一个新的产业。
如神话般在短短几年内迅速崛起的Google，正是缘于它极具理想主义色彩的核心理念――整合天下信息，让人人能获取，使人人能受益，以及其特有的小团队合作的工作模式，才得以聚集全球最优秀的计算机人才，从而创造出Google神话。
事实上，人们“不可能”做的事，往往不是缺乏力量和金钱，而是由于缺乏想象力和观念。每个行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。在面向未来的竞争中，企业如能创造一个全新的产业，那么它就能主导这个产业发展的走向，决定该产业的竞争规则，从而把握企业发展的命运。
在企业中，建立一种鼓励创新的机制十分重要。仍以Google为例，在其宽松的企业文化氛围中，每个工程师都拥有20%的自由时间来研究自己感兴趣的技术和产品。尽管从很多工程师的工作量来看，20%的自由支配时间并不那么容易“挤”出来，但不少非凡的创意，正源于这20%的时间。那个用以形象直观地显示全球搜索状况的、在电视屏幕上不断滚动的地球仪，就是一位印度裔工程师利用20%的自由时间设计出来的。Google的工程师可以将自己创新的点子放在内部的网络交流平台上，所有的人都可以对这些点子做出评价。工程师可以利用自己20%的时间将这些点子落实为具体的产品。这在某种程度上就将所有员工调动起来，一起决定公司未来的各种研究项目。当这些由好点子发展起来的产品足够完善的时候，它们便会被放在Google Lab里，在向用户展示Google的创意和产品的同时，可以及时收集用户的体验和反馈，这对尚未正式推出的产品的功能提升而言是极其有效的。
自下而上的创新方式给Google带来了很多新奇的点子，带来了新鲜的创意和活力。也许这正是这家科技公司能够快速发展的关键所在。
对于一家企业来讲，推行一种高效的创新机制可以不断地为企业注入新鲜血液。而基于这种创新机制的科技研发才能真正地增强企业的核心能力，为顾客提供超值的产品或服务，从而创造一个全新的产业。
挖掘市场需求
尽管先见能力本身“可遇而不可求”，但我们依然可以依靠分析和思考判断未来需求，即未来市场的走向。在信息化的时代，市场挖掘的难度越来越大，几乎所有领域都有了先驱者的足迹。但我们深知，只有具备先见能力的公司才是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司；也只有尽早行动，才有希望争取未来的胜利，而追随者则只能在既定的游戏规则之下受人牵制。
笔者以为，深层次的市场挖掘，是形成产业先见的重要途径。因此，产业先见之下的技术研发必定要基于一个具有巨大需求的未来市场。所谓深层次挖掘，第一，要突破固有的心智模式，以前瞻性的目光来衡量产品价值；第二，要超越顾客导向，学会引导顾客未来需求。竞争者要想在市场上获得领先优势,首先要选择那些能够为自身提供长期盈利的产业，然后才是市场开发和资源整合问题。
在挖掘市场需求时，企业要清楚地认识到自身所处产业的未来走势，即产业生命周期的阶段性，创造出未来的需求，争取新选产业能带来长期盈利，在新产业的发展壮大过程中使企业壮大，只有这样才能占有产业的绝对优势，从而成为一个产业中游戏规则的制订者。
优化技术开发战略
注重产业先见
从产业的角度来看，任何一个产业市场中企业之间的竞争都要经历三个互有重叠但性质截然不同的阶段。首先是产业先见之争，其次是核心能力之争，最后才是市场地位之争，它们是环环相扣的过程。
首先，产业先见之争，就是基于对生活方式、技术发展、人口趋势等改变产业范围及开创新竞争趋势空间的因素的深入了解，借助想象力而得到的对未来产业变化的先见之明。
其二，要使企业的先见变为现实，就需要拥有实现的途径，即核心能力。核心能力之争就是看谁能够以更快、更经济的方法获得核心能力。
其三，在新的产业形成之时培养企业的核心能力，因为这时，该产业的产品和服务概念已经十分清楚，竞争的中心转移到产品的功能、成本、价格、营销服务上。
可见产业先见之争是企业产业先见战略的首要阶段，也是此战略核心的阶段。核心竞争力与市场占有率都是建立在产业先见这一基础上进行的。一个正确的产业先见是建立核心竞争力和提高市场占有率的基石，而错误的产业先见会直接把企业导向绝路。所以正确的产业先见和在此基础上进行的技术研发对企业（尤其是技术密集型企业）的发展起了决定性作用。
开展技术研发
技术研发战略是在产业发展与演化分析与对社会的需求分析的基础上，制定技术研发和产品开发的战略计划。技术研发是实现产业先见的手段。而产业先见之下制定技术研发战略是连接产业先见与技术研发的纽带，在整个产业先见战略中起着联系产业、市场分析与产品研制、核心竞争力开发的重要作用。
技术研发战略可以分为以下几个阶段：技术预见、关键技术选择、关键技术突破、技术产业化。
技术预见是产业先见的一部分。一个产品只有适应了社会的发展，才会有广阔市场，过于超前和落后都不行。技术也是一样，一项技术既不能落后于市场，也不能太超前。落后的技术带来了低效的生产率和人力资源及其他各种资源的严重浪费，技术更新缓慢导致技术落后是很多大型企业倒下的根源。而新技术的开发成熟是很多产业（尤其是高新技术产业）市场格局风起云涌的原动力。技术预见不仅是技术研发战略的起始点，更是产业先见的重要参考依据之一。技术预见和产业先见是相辅相成的。对市场调研后，得通过技术预见来分析。而新技术的出现也可能带来新的产业预见。只有产业先见和技术预见协调发展，才能为产业先见战略和技术研发战略打下良好的基础。
有的学者认为 ,目前的技术预见活动已经发展到了“第三代”。“第一代”就是技术预测 ,它只考虑技术的内在推动力。“第二代”在上述基础上加入了对“市场”因素的关注。“第三代”也就是目前正在进行的活动 ,它不仅仅关注市场 ,而且将整个社会纳入了考察范围 ,越来越多的“利益攸关方”加入到预见活动中 ,预见结果将包含解决一系列社会经济问题的***策建议。
笔者认为，技术预见不一定只有先技术后市场的模式，也可以先通过市场调研，了解市场需求。在针对市场需求的前提下，开发相应的技术以满足产业预见。
两种方式各有长处和短处，相辅相成，应视具体情况而定。例如Sony公司用晶体管开发随身听就是采用第一种技术模式；而中国特有的经济性数控机床就是第二种预见模式。
在进行了技术预见之后，就应该选择关键技术。关键技术一般是在预见的技术中最核心的、别人最不容易模仿的技术。关键技术是企业核心竞争力的重要部分。例如Sony的摄像机***形芯片，GeforceATL的***形处理芯片，微软的Windows核心源代码，都是靠拥有关键技术撑起企业的巨伞。
一项成熟技术一般包含一、二个最核心技术、几个次核心技术和很多已经成熟的不太重要的技术。如何选择关键技术不但影响着技术研发战略，更直接影响着企业（尤其是以技术为核心竞争力的企业）的核心竞争力。
当然，并不一定最核心的技术就一定会被选作企业的关键技术。关键技术除了和难易度、重要程度有关以外，一般还具有生产成本占产品总成本不多，但价值较大，不易模仿等特点。而且，企业还得有一定的实力来研发它。就拿PC举例。一台PC作为一个完整的产品，其中的关键部件有：CPU、显卡、主板、内存、硬盘、软件……其中的最核心技术是CPU,GCPU的芯片制造技术，其次是主板南桥北桥芯片制造技术，硬盘垂直记录技术，操作系统核心代码等。一个企业不可能掌握所有的技术，企业需要根据市场分析切合自身实际选择一项合理的关键技术进行重点攻破，从而占领市场。
关键技术突破更多的是理工科的内容。但它并非***于整个产业先见战略和技术研发战略而进行的。关键技术在研发阶段，不但要根据产业的发展做出相应的调整，更重要的是加强产业发展阶段性对研发阶段性的影响。不可能一次把产品做到完美，这样会花掉太多资源，增加研发风险。应该缩短产品开发的周期，把心目中的完美产品做成第一代、第二代、第三代……这样不但有利于减小研发风险，加快资金流信息流速度，还可以根据市场对以前产品的反应来修改后面产品的设计，达到一种紧随市场潮流而研发甚至领导市场的境界。
iPod就是很好的一个例子。第一代的iPod的关键技术就是微硬盘――让mp3的容量从当时的百兆级别跃升至4个G，但其他方面平平。后来不断根据市场进行研发改革，不但出了好几代产品，还针对不同的客户群体研发出iPod Video, iPod nano, iPod Shuffle……几大类产品，每一类又再迅速更新换代。例如，近期由于市场反应iPod Video 的体积偏大，不便携带，APPLE公司又研发出新一代iPod nano，该产品既具有视频功能，又满足了用户便携的需要。
技术产业化是技术研发的最后一步也是实现技术成果的一步。由于前三步已经作了充分的准备工作，为技术产业化的成功实现奠定了良好的基础。
整个技术研发战略是基于产业先见战略下的，但是技术研发的过程又对产业的预见产生着巨大的影响。可以说技术研发战略是技术性企业的产业先见战略的核心。直接决定了核心竞争力的选择，很大程度上决定了市场占有率的大小。对于技术性企业，不能只盯着市场或大学研究所，要将两者相结合，还要拥有自己的科研团队，这样才能在一浪接着一浪的技术变革中站稳脚跟，立于不败之地。
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