学文网预算本身属于计划的范畴，但预算管理不等于计划管理。预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是在市场背景下的企业内部管理，是计划与市场两种机制结合的体系。当前我国经济正处于一个重要的战略机遇期，与此相适应，国内绝大部分企业也正经历着生命周期的初生和快速成长阶段。在这一阶段，企业规模不断扩大，业务复杂程度不断增加，许多企业开始或已经制定出了雄心勃勃的战略规划，但战略执行始终是一个难题。究其原因，国内企业仍然在不同程度上缺乏有序和规范的内部管理，同时缺乏战略贯彻实施的有效手段。西方发达国家企业多年的成功经验表明，无论是完善公司治理结构、落实公司战略、提高企业管理控制水平或是增强企业竞争力，预算管理均能发挥十分显著的作用。
一、预算和预算编制在企业中的基本作用
在企业中，预算可以定量地说明怎样基于计划作业和短期目标向每个下属部门分配财务资源，而预算编制则是进行预算的过程。预算提供了一种向企业员工传达每一个责任中心短期目标的交流方式，而对企业内各部门的作用进行预算编制，可以反映出部门负责人对企业目标的理解程度，并且可以纠正企业高层计划制订者对企业目标的错误理解。预算编制可以调节企业中的很多作业，这是因为预算可以显示销售水平对进货、生产、管理活动以及所需员工数量的影响，从而成为促使企业作业协调一致并且有助于发现协调性问题的一种工具。
在考虑经营中遇到的问题的相互关系时，使用预算能够帮助预见潜在的问题并可以作为一种工具协调解决这些问题。比如某些季节性生产的企业必须在其生产、销售旺季支出大量现金用于存货，然后在当年逐渐将存货卖出并回收现金，预算编制就反映了这一循环，并且提供相关信息以帮助企业为这一循环中最初存货积累所需的资金进行规划。
预算还可以使企业管理者将现实的结果与预期的结果在特定时期内进行对比，二者的差额就称为差异。差异为实际经营与预计情况的不符提供了一种信号，并且是更大的控制系统中用来监控结果的一个部分，管理人员通常运用差异来对日常管理经营人员履行责任的情况进行统筹监管。
二、企业应怎样有效运用和理解预算
1、企业首先应具备明确的战略规划，即企业发展战略与年度战略行动计划
很多企业在编制预算时，或是先提出一个资金使用规模（即企业现有资源）作为编制基础并由此决定企业的活动和应达到的目标，或以上年会计报表为基础进行比例修改而提出今年的预算指标和从事的活动。但以此作为预算编制的起点，很难真正发挥全面预算管理应有的作用。预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，据此决定企业应该采取的行动和措施，从而明确达到这些目标需要的资源。可以说，全面预算管理的过程就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。
依据企业发展阶段和业务性质的不同，企业实施全面预算管理的战略目标会有所不同，但战略目标一经确定，将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度。目前国内许多企业以目标利润为导向进行预算编制，这是企业预算管理与目标管理的有机结合，是通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点，直观地反映企业以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程。以目标利润为导向的预算编制对企业实现目标利润的途径具有较强的指导作用。
2、预算目标应该多层面，除了收益还应考核子公司资产管理质量和运营效率
企业和部门根据战略规划编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这有助于生成企业关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标。不少企业给各事业部、分公司或控股子公司下达预算目标时，主要是根据上年的预算执行情况而定，未考虑到行业变化、经济周期变化与季节性变化给企业带来的影响，也未考虑到成本的可控性（如整个行业的不景气等），设立的指标往往难以完成，从而影响了员工的士气，不利于目标的实现。同时，这方面的考核指标应重点突出，根据不同战略业务单元的特点分别制定，如对销售收入高、存货价格变化大的子公司要加强对应收账款与存货周转等运营指标的考核。总部下达预算目标时，子公司一般会出现“讨价还价”的现象，企业应将此视作一个沟通的过程，及时了解内、外部环境的变化，并根据实际情况及时调整预算。
3、各业务部门根据年度动作计划编制收入预算和成本费用预算
管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标，财务部门在汇总各部门动作计划和预算后形成企业资金预算和利润预算。
全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能决定的。在实务中，认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的，必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责。同时，也要避免将预算指标***于会计核算系统之外的倾向。如企业安排部门费用预算时，不应仅考虑付现费用的预算，而应从财务会计角度将付现费用和非付现费用一并考虑；在安排收入预算时，不应仅考虑新增供货合同的情况，而应从会计对收入确认的原则和方法角度充分考虑原有合同在预算期间的执行以及新增合同在预算期间的实现情况等等。
4、管理者可借助管理报告监控经营进度，并通过高效的管理评估机制采取措施
若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现企业既定战略目标。全面经营分析体系不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，这是因为用因素分析法可以找到问题的根源，而业务部门最熟悉自身问题，由财务部全盘包办经营分析本来就显得越俎代庖。在完成预算分析后，再开始预算的考核与评估。以往很多企业未将相关预算工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施，预算“编一套，做一套”的情况自然会出现。针对这种情况，应设计一整套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节设定相应考核指标。如对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分纳入年度绩效考核，这可以极大程度地降低“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在企业管理中的严肃性。
三、预算编制对企业员工行为的影响
谁应该管理和监督预算编制过程？很多企业集团会建立预算团队，预算团队由组织内部的预算主管带队，有时是由控制者协调预算编制过程。这个预算团队也就是人们常说的预算委员会，一般包括首席执行官、首席运营官和高级执行副总裁。预算委员会的构成反映了预算作为一项关键的计划文件与企业的战略和目标紧密相连。但是预算委员会的缺陷在于其可能会给企业的其他员工带来预算编制只与高级管理层有关的错误信号。由此可见，预算的制定过程并非是简单的、机械的，它要求高度结合资源分配、企业目标及人员的激励和业绩，预算代表着个人经过协商以后所得到的结果。而人们会尽可能地增加预算规模，因为他们相信更大的预算规模是一种权力和控制力的象征。
尽管预算是用于计划、协调和资源分配的一种工具，它仍然可以对评估业绩、最终控制和影响行为作出贡献。不仅如此，很多管理者的薪酬激励与预算和组织目标的实现直接挂钩，而当这些薪酬激励与预算联系在一起时，就会产生有些管理者从事可能对其部门造成负面影响的行为。这就是通常所说的预算博弈，实质就是指管理者会通过操纵信息和目标达到个人尽可能高的薪酬收入。
参与决策的制定给了雇员一个可以影响自身预算的机会，而实际上这种影响可能并未代表企业最好的利益。例如下级可能会要求比他们完成预算目标实际需要资源更多的分配资源，导致企业资源的错误分配。另外一种风险就是下级可能会扭曲信息，从而使他们宣称的数据并不如表面上那么有实际效果和高效率，从而降低管理层对其工作业绩的预期。不仅如此，下级员工还可能因为认为制定的标准或预算太难以实现，特别是在他们的奖金是以完成一个预算为基础的情况下，会采用一个更容易实现的预算标准。为了消除这种低目标制定问题的不利影响，管理层可以设计一套与实现更高目标相应的奖金激励系统，也就是将预算目标与业绩评价、考核紧密相连。