学文网北京儿童医院院长倪鑫是北京大刀阔斧地进行医改后首批公选出的6名院长之一，主任医师、教授、公共卫生管理博士、医学硕士、项目管理硕士、头颈外科学科带头人。时隔一年多，他清晰地记得自己抽到的三道面试题的题目，“其中一道题是问我是否服从分配，我坚定地回答——服从。因为在我当副院长的8年时间里，我思考了很多，但是有很多想法却不能实践，所以我就想通过公选当上院长，一展我心中的宏***。”
尽管如此，这位头颈外科专家在竞聘时，还是希望回到最擅长眼耳鼻喉的同仁医院。因为他在同仁医院工作了近20年，36岁即任同仁医院副院长。不过，他最终还是被派往北京儿童医院，因为这里急需管理创新。
“你们上任后，一定要让我们看到‘变化’。”这是有关领导找倪鑫等6名新任院长谈话时反复强调的一句话，倪鑫铭记在心。
为了“变化”这两个字，倪鑫的每一天都很忙。采访当日，记者与他约定下午1点见面，当时间定格在下午1点时，他准时踏进小会议室，脚步匆匆，风尘仆仆。一进门，他就大声问记者“吃过午饭了吗”，原来，他从早晨7点半上班一直忙到现在还没顾上吃午饭，在接受一个半小时的采访后，下午2点半他还要前往北京市医管局参加3点的会议。
当然，倪鑫忙，忙得很有成果。如今他已上任一年三个月，医院变化有目共睹，而这些变化不仅属于北京儿童医院，也给北京市乃至全国医疗界树立了典范。
让北京儿童医院一景不复存在
北京儿童医院于1942年由诸福棠院士创建，1952年由***府接管，改名为儿童医院，是我国目前规模最大的三级甲等综合性儿科医院。医院设有专业病房30个，病床970张，年门诊量近270万人次，住院病人5.3万余人次，手术2.7万例，全院职工有2230多人。
“中国儿科医学仅有的三位院士诸福棠院士、胡亚美院士和张金哲院士，很荣幸都在北京儿童医院。张金哲院士曾获得丹尼斯-布朗奖，这被誉为是儿科界的诺贝尔。”倪鑫很是自豪地介绍。
决定来北京儿童医院时，倪鑫一度以为自己得放弃头颈外科专业，转做职业化院长了。但来到这里，他发现，有很多儿童患甲状腺癌，其手术方法有其特点，发病机制必然和成人不同，倪鑫对此产生了浓厚的兴趣，他的临床专业又有用武之地了。不过，即便如此，他为自己设定的目标，仍是“职业化院长”。
倪鑫到北京儿童医院报到的那一天是2012年3月5日，前任院长李仲智开玩笑地说：“来了个活***！”虽是开了个玩笑，却不是一句玩笑话——曾经在患者眼中似亲人一般的好大夫倪鑫即将淡出门诊生涯，迈向医院管理者的道路，因为他觉得“做医生即使再努力也只能服务少数有限的患者，而做管理服务医生，那么受益的患者将是无限的”，所以，他理解的***就是“要将自己有限的精力投入到无限的为人民健康事业服务中去”。北京儿童医院是北京五家公立医院改革试点之一，倪鑫称，“在医院医改中，我们主要做的就是把便民惠民制度化：优化管理流程、门诊管理立体化、科室发展扁平化、干部管理科学化、学科建设学院化、医院活动公益性化。”
还在上任的第二天，倪鑫就以一位患者家属的身份来到北京儿童医院，他刚下车就被号贩子截住了。令倪鑫感到惊讶的是，这些号贩子把医院的专家摸得一清二楚，临床专业、主攻方向、出诊时间倒背如流，这位新上任的院长对“一号难求”有了深刻的了解。“北京儿童医院的市场需求量实在太大了，但医院的接纳能力却无法与之匹配，有没有可能把现有的市场需求进行有效的分割？”
倪鑫决定跟随一名5岁的发热患儿就诊，并详细记录下就诊环节——挂号用了25分钟，患儿测量体温和分诊用了20分钟，候诊用了20分钟，但最终这名患儿不到5分钟就从诊室出来了。他上前一看，医生只开了一张化验单，是最为普通的血常规检查和C反应蛋白。接下来，抽血和取结果又花了15分钟，最终还需要重新排队让医生看结果。
为什么不能在等待就诊的时候就做这种普通检查呢？倪鑫发现，北京儿童医院每天的门诊量为8000至9000个，高峰的时候超过1万个，其中1/3为发热患者，这些患者就诊的流程是挂号——测量体温——分诊——候诊。为了使自己的想法更有说服力，他在院长办公会上提出要做两组对照试验：一组按照原有的方式，看到医生后再开具化验单；另一组采取新方法，在测量体温的环节就开具化验单，每组选取100人。一周后，对照试验结果出来了，试用新方法的患者平均就诊时间减少了36分钟。
15天后，北京儿童医院就对外宣布简化门诊流程。
别小看这短短的36分钟，见过北京儿童医院排队长龙和拥挤现场的人，一定会明白这其中蕴含的巨大意义。“有一张新闻***片人们可能记忆犹新，是北京儿童医院排队挂号都排到了西二环的路上。还有一个场景更是被很多人笑称是北京儿童医院的一景，那就是医院门前的绿草坪上全是搭着帐篷排队挂号的人们。”倪鑫手指着医院门前，说：“你看，现在还有那种情景吗？没有！”
扩大服务关键是时间、空间和人
门诊流程调整后，倪鑫又推出“小夜门诊”“100%开放号源”等一系列措施，均直指北京儿童医院最棘手的挂号难、看病难问题，也大大减少了号贩子的数量。
按照北京市医管局的要求，北京儿童医院也进行了预约挂号工作，包括窗口、电话、网上预约，还可以通过医师工作站预约，采取多种方式为病人看上病、挂上号创造一切有利条件。去年8月，进入暑期，为了再一次降低就诊病人等候挂号的时间，北京儿童医院同时开放了分层挂号，就是在挂号大厅挂号的前提下，开放相应的楼层同时挂号，并且可以多地点同时取号，挂号的病人基本上在早晨10点半就挂完号了。
以往，北京儿童医院的B超大概要预约三个月，CT要一个月。为了缩短等待时间，倪鑫把所有人员都调动起来，把能够利用的设备，能够增加的房间都利用起来，使检查等待时间缩短到三天。
事实上，除了让病人方便，倪鑫也算了一笔经济账。他认为，从卫生经济学角度上讲，每个病人到医院就诊，当天看病当天检查、诊断、***是最佳方案，特别是外地患者因不能尽快解决检查***而长期滞留在京，一家人吃住费用负担沉重。此外，前来检查的病人占据了医院的空间和时间，但从经济效益来说，他们来检查当天对医院没有产生经济效益，却占据了医院的资源，如果能挖掘内部潜力，把当天的检查都做完，而将第二天的检查留给新病人，医院在资源的利用上也会有很大的收益。
原来，北京儿童医院有两拨大夫换班出门诊，第一拨从8点到17点，第二拨从16点30分至23点出小夜门诊。现在，为了有效利用医院资源，倪鑫把两拨人合二为一，从8点一直工作到23点，多出来的时间按加班算。如此，白天的接诊量大大增加。
倪鑫认为，扩大服务能力的关键是时间、空间和人，“时间”就是早开始、晚结束，“空间”就是充分利用所有辅助检查，“人”则是合并成一拨人全系列服务。
倪鑫还将医院科室扁平化，将原来的大外科划分为小儿泌尿、小儿普外、小儿骨科等科室，每个科室一个主任。在他看来，一个组织越扁平效率越高，越垂直则精密度越高，层级申报肯定不会犯错，但效率太低，不易调动大家积极性。经过一系列调整后，医院运行效率大大提高。与前一年同期相比，住院病人、手术病人和经济收入等都在以20%的速度上升。
让医务人员高高兴兴上班
上任不久，一则不实消息“北京医改后，儿童医院教授年薪百万”让倪鑫一时间处于风口浪尖。在之后的多次会议上，倪鑫都坦率提出，“要让医务人员高高兴兴上班”，提高其待遇迫在眉睫。
“住院病人、手术病人和经济收入等都在加速上升，这就意味着医务人员工作量的加大。如何让医生愿意跟着干？”倪鑫的策略是，“用足现有***策、挖掘医院潜力”。他充分利用了北京市医改试点的便利，采取了颇为大胆的激励***策。
他说：“作为管理者，在开发员工潜能时一定要符合劳动法并顾及人的心理需求，决不能把人逼疯，所以管理不仅要有***策，还要有物质鼓励，更重要的是要让医护人员能够心甘情愿地来参与。”以B超、CT检查科室为例，倪鑫为每台机器设定基本工作量，在此之上全部算加班。有了加班费，医护人员干起活儿来也有劲了。
倪鑫表示，医院整体的激励机制是“限高拉低”，限高方面，主任奖金不超过3.5万元，如加上小夜门诊和特需，大概能拿到5万元左右；拉低方面，对奖金低于3000元的护士和不挣钱的科室，医院会进行相应的补贴。
不仅设置了加班制度，倪鑫还进一步优化了医务人员岗位绩效管理、成本核算等，用一系列的组合拳，让医护人员的收益翻了一番，医院收入中用于职工分配的比例大大提高了。
“医改要考虑三个维度：财***要能承受，老百姓要有感受，医务人员要能接受。只有这样，改革才能推进下去。”倪鑫笑言，自己的梦想就是，全院的工作人员每天都高高兴兴地上班来，全身心为患者服务。
努力实现大医疗大科研资源统一
倪鑫是黑龙江省佳木斯市人，父母都是医生，1986年，他考入哈尔滨医科大学，曾担任校学生会***。本科毕业后，倪鑫顺利被同仁医院录用。2004年，他通过竞聘被提为同仁医院副院长，他在竞聘书中这样写道：在我的人生字典里，没有困难二字。
任同仁医院副院长之后，倪鑫深感“管理出效益”。2004年，他在北京航空航天大学攻读项目管理硕士。2009年，他回到哈尔滨医科大学读社会医学与卫生事业管理博士。“我一路管理，一路学习。实践结合理论，产生新的决策，再次推动实践，实践与理论相互滚动。”
当医生，倪鑫幽默和蔼；作医院管理者，倪鑫则称自己内方外圆。还在同仁医院担任副院长时，他就将邮箱告诉给每位工作人员，让大家随时提意见，好建议马上研究并实施，到安贞医院任副院长的两年亦如此。来北京儿童医院上任第二天，他就在全院职工大会上公布自己的邮箱，“现在每天都有数十封来自医院职工的管理建议，我每天睡觉前必须一一回复。好的建议我们就采纳。”
“从普通医生到专家，从副院长到院长，我了解每个阶段的心情，懂得换位思考，所以比较容易和大家亲近。”倪鑫说，“我觉得和人沟通最重要的是敞开心扉，如果你只敞开一半门，其他人也许连缝都不留。”
倪鑫的视野不止于北京儿童医院，上任不久，他就提出了“北京儿科是一家”的概念，把北京市医管局所属的21家三级综合医院的儿科联结起来，建立医疗服务绿色通道，通过内部网络实现患者就诊、病症、病史等信息共享，实现特殊及危重症患儿的预约、就诊、会诊、转诊、检查、化验等综合服务，并为这些三级医院的儿科医生提供免费的培训，促进全市儿科医疗水平的全面提升。
他说：“我们想向老百姓传达的一个重要理念就是：北京儿童医院是这些三级医院儿科的后盾，可以放心去就诊。如果这些医院不能解决的疑难重症要转诊到儿童医院，我们一定接收。实际上，这比患者直接到儿童医院来挂号就诊更方便。”
此外，倪鑫还积极促成北京儿童医院集团的成立，在全国发展若干分支机构，复制管理与人才，实现大医疗大科研资源的统一。今年5月31日，北京儿童医院分别与安徽省立儿童医院、河北省儿童医院等8家医院签订合作协议，宣布北京儿童医院集团成立。今后，这8家医院将充分利用北京儿童医院的先进技术、高端设备、知名专家、科研数据等优质资源，服务当地患儿，形成以北京儿童医院这艘航母为核心的大医疗、大科研实体，让外地患者在本地就能享受到同等的专家服务。“接下来，我们还将整合民间资本，在北京市多设立几家儿童医院，以扩大儿童医院的服务面积，大兴新院已经初步规划。”
未来，倪鑫希望北京儿童医院能定位在“国家儿童医学中心”。“现在，儿童医疗资源紧张，一方面由于儿科医生风险高、待遇差，选择儿科的医学生越来越少，作为儿童医院，想招人都感到非常困难。另一方面，儿科在各大三级医院不受重视，也导致了儿科的萎缩。最近，我院正在全世界招募儿科人才。”北京儿童医院于倪鑫是一个全新的大舞台，他从早年的观察、琢磨、系统学习而来的管理经验，正在得到极大的释放。他坦言，接下来，将一步一步地细化医院的管理，使北京儿童医院再上一个新台阶。