学文网高级项目经理篇1
2. Have a good knowledge of J2EE platform, experienced in Java platform such as struts/spring/hibernate/.
3. Expert in programming on SQL Server 2000/SQL Server 2005/Oracle 10g; includes Transact-SQL and PL/SQL, experienced in database design, optimize, database partition and solutions for mess data.
4. Expert in project management with good communication skills and soft skills. Good knowledge in software development mode such as scrum, waterfall, RUP and CMMI, and good at putting to use different way to deal with different situation.
5. Well-experienced in presales and marketing, and the whole process of tendering and bidding. With good capability on business analysis, requirement understanding and solution design. Good at face-to-face contact with customers.
6. Fluent in English, be capable of working in English working environment. Target Job ： Desired Job Category: Project Director | Project Manager/Supervisor | Product Manager | ERP Technical/Application Consultant | IT Manager/Supervisor Desired Job Industry: Software | IT Service/System Integration | Banking | Internet/e-Commerce | Telecommunications (Equipment/Operation/Value-Added Service) Desired Salary: Negotiable Desired City: *** I can start from: within 1 month Work Experience： *** Development Co.Ltd. Project Manager Responsibilities and Achievements: 1. Responsible for implementing information system according to the business process and management mode of different departments, responsible for requirements collecttion, business analysis, system modeling, architecture design and system implementation with developers;
2. Responsible for recruit, interview applicants and group project team;
3. As the project manager of the first party, responsible for writing project bidding documents, software requirements specification document; assessing and analyzing candidates bid for projects;
4. Responsible for the company’s internal IT process formulation and improvement.
Achievements:
As a project manager of the first party, implemented property management system and enterprise information portal system, optimized the database of the distribution system, and fulfilled the project associating with the developers of the software outsourcing company. 2008.2-2010.3 ***Technologies Inc. Senior Project Manager Responsibilities and Achievements: Job description:
As project manager:
1. Establish project team based on the estimated workload of projects;
2. Communicate with customer face to face, lead project team to investigate, gather, and analyze requirements from users.
3. Active participation in system architecture design, database design base on requirements.
4. Lead project team into implementing projects.
5. Take control with all aspects of projects such as scope, cost, progress and so on, to ensure that the projects are delivered and meet quality standard.
As presales consultant:
1. Compile project proposal based on RFP, RFI or URS from customers.
2. Estimate workload based on requirement from customer, and make quotations according to workload estimates.
3. Compile PPT slide for presentations to bid for projects.
4. Active participation in competitive bidding process, make presentations before customers to show proposals for projects.
Achievements:
As a project manager, accomplished several projects for ***and ***i, and met with customer’s approval.
As a presales consultant, participated in the bidding process of 14 projects, associated with sales negotiate with customer, gained many project opportunities for the company. 2006.2-2008.2 ***Container Terminals Project Manager Responsibilities and Achievements: Job description:
1. Develop peripheral information system surrounding production system based on operating process and Management Mode of container terminal.
2. Assist internal users to analyze requirement and develop information systems.
3. As the project manager of the first party, compile RFI or RFP, user requirement of presales phase, assess and analyze candidates bid for projects.
Achievements:
During working for this company, I accomplished 4 peripheral information systems as a software developer in 2 years, responsible for requirement analysis, architecture design, coding, and test.
As a project manager of the first party, participated in 3 open tendering processes and project implementations, including business statistics system, HR system, work flow system, CRM system, and access control system. Associated with the counterpart of software providers, and had projects accomplished. 2004.3-2006.2 *** Software System Co. Ltd Senior SoftwareEngineer Responsibilities and Achievements: Job description:
1. Communicate with customer, investigate and analyze requirement, compile solutions based on user’s expectation.
2. Design system architectures and database model.
3. Lead project team to develop functions.
Achievements:
高级项目经理篇2
Personal Information
Name:William Xie Gender: Male Age:38
Education:Master in Engineering
Email：
Mail Address: Room 402, No. 32, Lane 1133, Zhang Yang Road,
Pudong, Shanghai, PRC, 200120
Work Experience
Jan 2005--Oct 2006. Zell Consulting Co. Ltd, Immigrated and lived in New Zealand. Responsible for trade fairs between New Zealand and PRC.
Aug 2003--Jan.2005. US based BEPEX (formerly US Branch of Hosokawa Group). My responsibilities continued coverage in Hosokawa Shanghai Rep Office with Sales consultancy and project management jobs on PRC.
简历模板
- As project manager, I have been actively involved in the whole project execution process, including the initial technical presentation, technical and commercial contract signing, basic/detail engineering design, installation and process start up, coordination with US engineering department and PRC clients and local engineering company.
- As the founder of the rep office, I was mainly responsible for daily management and operation of the office.
- In terms of sales, I have been taking care of domestic marketing for Japan, Europe and US based subsidiaries, including, but not limited to,
German based ALPINE, for grinding, classifying and engineering facilities, whose customers scattered over the sectors of pharmaceutical, chemical and mining
US based Hosokawa BEPEX, a subsidiary engaged in SSP technology while its products are used for soft drink bottling and Industrial fiber. That business belongs to petrochemical, polymer and chemical fiber fields.简历***
Jan 1996--Aug 1997, Sales Representative in Automation department with Barco (A Belgium based company) Shanghai Representative Office. My responsibilities included sales and marketing of the computerized monitoring system on textile and pharmaceutical sectors, and cleaner, sensor and electric controller used on textile equipments.
Major skills
Rich experiences in sales and engineering project management
Managerial skills in operation of rep offices
Intimate sense in business
Education
Sept 1993--- Mar.1996, Dong Hua University（Formerly known as China Textile University, Master’s degree in Engineering obtained, research subject was using single chip computer to collect and monitor the signals from the process machine. 简历吧
高级项目经理篇3
关键词：小型会计师事务所；人才培养；新型师徒关系
中***分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）07-0153-03
人才是会计师事务所的核心竞争力，人心不稳，事业就难成。小型会计师事务所人才流动较频繁，既造成人力资源管理成本的浪费损失，又严重影响了小型事务所的可持续发展。人才的流出既有行业竞争激烈、薪酬与辛苦程度不匹配、缺少晋升空间等原因，也有地处偏僻、薪酬分配、留住人心的问题，而且小型会计师事务所在吸引人才方面相比大中型 事务所而言处于劣势，因此小型会计师事务所如何培养人才至关重要。
一、小型会计师事务所人才培养现状
项目经理总是期望调配专业能力强、沟通良好的助理人员协助完成委派业务，而轻视项目团队建设，特别是人才培养，即重用轻教。也就是说，小型会计师事务所主要是直接使用人才，培养人才的机制与策略较少，这是小型会计师事务所人才培养机制的短板。
国际大型、国内大中会计师事务所非常注重新员工的培养。据普华永道会计师事务所介绍，他们每年都会录用大批高校毕业生，虽然工作压力大、强度高，但因品牌魅力和职业前景，很多年轻人甘愿忍受“折磨”，大型会计师事务所也从未因流动性大而担心找不到高素质优秀人才。普华永道对每位新进员工均指派两位导师，一位是审计经理，一位是合伙人，帮助员工职业定位，每个导师带四个徒弟。导师要扮演多重角色，帮助新人解读企业文化、建立人脉关系、规划职业发展、评估考核，还要关心生活、做精神导师。
而小型会计师事务所的人才培养机制较为欠缺。其人才聘用一般都是主任会计师拍板，如果是执业的项目临时需要，主要是项目经理做主。对于那些已通过CPA考试的新员工，需要法规、专业知识的更新与学习，但外出学习的机会很少，往往需要自费请假去学习，因为小型会计师事务所提供外出高层次的业务培训需要较高的培训费用，因此培训机会不多；对于那些只通过少数几门CPA考试的新员工来说，因他们工作紧张，很难有时间继续考试通过全科，这也制约了他们的职业发展。因此，一些小型会计师事务所的在职员工往往没有凝聚力，对所在的事务所也缺乏强烈的认同感，没有以当前就业的事务所作为终身就业的打算，找机会随时准备跳槽，这实际上是小型会计师事务所一种人才培养、使用机制的失败。
二、小型会计师事务所人才培养中出现的问题及原因
目前，普遍认为我国小型会计师事务所的人力资源管理还缺乏一套完整的战略思想和管理体系。从人力资源管理的各个环节来看，也存在着各种问题，如：小型会计师事务所人才引进困难；人才流失严重，执业队伍不稳定，人才流动频繁；招聘的盲目性，激励机制滞后，缺乏有效的激励约束机制；绩效评价的非标准化，奖惩比较片面，只注重盈利等。特别是小型会计师事务所人员的招聘、录用、留用、解聘基本上都是几个合伙人做决定，没有正规的管理程序，对人力资源缺乏有效管理，导致了对于员工任用的盲目性，更缺少人才的后续培养机制。
究其原因，首先，我国会计师事务所普遍历史不长，小型会计师事务所占绝大部分，人力资源管理中存在的问题暴露出小型事务所内部管理的粗放性。小型事务所重点关注的是客户的争取和业务发展，即首先关注的是事务所的生存问题，对于员工的招聘、培训、绩效、发展、激励等问题的理解不深入，缺乏对于未来长期发展的整体规划和细致部署，人力资源管理上存在的问题，也限制和影响了小型事务所长期、健康的发展。其次，小型会计师事务所人才理念落后，难以培养员工的忠诚度。由于小型会计师事务所人才理念比较落后，对员工的培养缺乏正规而长远的培养规划。多数企业对员工进行的培训当作福利或者是支出而不是投资，不愿为员工培训“埋单”，降低对培训的投入，从而造成了员工的技能不能得到及时提高，缺乏发展空间与安全感。
三、基于新型师徒关系的项目团队构建小型会计师事务所人才培养机制
（一）新型师徒之间的磨合期
小型会计师事务所通常会对项目成员进行职级管理，有分为注册会计师和助理的；也有细分为经理、项目经理和助理的；还有在经理、项目经理和助理再各设高、中、初级。通常，中高级项目经理都是注册会计师，从事较长的审计业务，有着丰富的专业经验。项目经理总是期望调配专业能力强、沟通良好的助理人员协助完成委派业务，而轻视项目团队建设，特别是人才培养，即重用轻教。为促进小型事务所人才培养，可让中高级项目经理作为师父，凡不是注册会计师的，均须选择一个中高级项目经理为师父，帮助新人解读企业文化、建立人脉关系、规划职业发展、评估考核，还要关心生活、做精神导师。
新型师徒磨合期的建立是指大学应届毕业生或其他入职人员工进入小型事务所时，由人力资源专员根据项目团队建设的具体情况提出初步方案，经小型事务所管理合伙人与业务合伙人协商征得中高级项目经理同意建立师徒磨合，磨合期不长于3个月，磨合期内师徒任一方均可提出终止磨合期。终止磨合的徒弟可重新自由选择中高级项目经理建立师徒关系，这类师徒关系仍处于磨合期，且有两次自由选择权利，一旦在项目经理指导下实现职级晋升则新型师徒关系确立，即所有员工经试用（通常试用期为3个月，特殊情况可缩短试用期）转正定级，以转正定级后的第一次职级晋升为限结束师徒关系选择而正式确立新型师徒关系，签订新型师徒协议。
（二）新型项目团队的构建
项目团队由中高级项目经理负责组建，其成员只能从本事务所人才资源池中选择，不能申请其他项目团队已确立新型师徒关系或已建立师徒磨合的人员为项目团队成员。
项目团队的基本单位为项目组，由初级项目经理、助理、试用和实习各1名组成，其中初级项目经理是组建项目组的前提，其余助理、试用和实习可以暂缺任意两名成员待补。项目团队成员的职级呈阶梯状，不出现同级成员；中高级项目经理与其成员最终确立新型师徒关系。新型师徒关系的确立过程，实质上是项目团队的建设过程，也是团队人才的培养过程。项目组应保持相对稳定，如有调整须经业务合伙人和管理合伙人同意，一年内调整不得超过3次。
项目团队规模由其负责组织的项目经理级别决定，中级项目经理最多可组建两个项目组；高级项目经理最多可组建6个项目组。
（三）基于新型师徒关系的项目团队建设奖励
新型师徒关系的确立过程，实质上是项目团队的建设过程，也是小型会计师事务所人才的培养过程。新型师徒关系的项目团队建设可以快速提高小型事务所的专业胜任能力和工作效率，为此小型事务所将设立团队建设人才培养奖，对中高级项目经理培养人才按以下标准进行奖励（见下表）。
在员工转正定级或职级晋升的次月，由小型事务所一次性向负责培养的项目经理发放团队建设人才培养奖，其中转正定级为初级助理的团队建设人才培养奖发给中高级项目经理500元；中级项目经理的徒弟职级如果晋升为高级项目经理时，中级项目经理仍可分享5 000元的团队建设人才奖。这样如果高级项目经理把一个大学毕业生从新人培养到高级项目经理总共可分享11 300元的团队建设人才奖。
（四）新型师徒关系的解除
新型师徒关系确定后，师徒任何一方均可提出解除师徒关系。师徒任何一方离职（法定退休不视为离职）本事务所为自然解除；如果未离开本事务所的自由解除，则需书面通知对方，并报人力资源专员备案，自由解除不需补偿对方。
但是确立新型师徒关系的任何一方可申请解除师徒关系而离开本事务所，申请离职解除的一方应按本事务所确立新型师徒关系后支付的团队建设人才培养奖总额的50%补偿对给对方，由小型事务所在工资发放时代为支付和扣回。如果高级项目经理把一个新人培养到高级项目经理后，作为高级项目经理的师徒任一方均可申请离职解除新型师徒关系，但须给予对方5 650元（11 300元的50%）的团队建设人才培养补偿。
四、结论
小型会计师事务所往往存在重使用轻培养问题，且人才引进困难同时流动较频繁，既严重影响了小型事务所的可持续发展，又造成人力资源管理成本的浪费损失，主要原因在于小型会计师事务所面临的生存、发展问题以及人才理念落后。新型师徒关系是以项目团队为基础，旨在提高专业胜任能力和工作效率，由中高级项目经理与其成员经双向慎重选择确立的师徒关系。小型会计师事务所在项目全面信息化管理平台尚未建立之前，采用新型师徒关系“以老带新”“以上带下”，发扬“传、帮、带”的作用，可较快形成学习型团队，以提高专业胜任能力和工作效率。新型师徒关系的项目团队建设可以构建小型事务所人才培养机制，建立学习型组织，中高级项目经理帮助新人解读企业文化、建立人脉关系、规划职业发展、评估考核，同时关心生活、做精神导师，有助于培养师徒之间的情感联络，增加对小型事务所的认识和忠诚度，新型师徒之间的捆绑机制还有助于人才的稳定、降低流失率，以利于小型事务所的长远发展。
参考文献：
[1] 杨学华.湖南会计师事务所人才竞争现状及发展策略[J].湖南税务高等专科学校学报，2014，（5）：44-46.
[2] 余强.会计师事务所人力资源管理问题及对策探讨[J].财会通讯，2011，（5）：30-31.
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[4] 高兴波.会计师事务所如何建成学习型组织[J].中国注册会计师，2008，（2）：55-56.
[5] 杨文雅.浅析会计师事务所拓展新业务领域中的人才培养与储备[J].新会计，2010，（8）：44-45.
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[7] 陈廉.中小型会计师事务所人才培养机制的研究[J].人力资源管理，2009，（5）：227.
高级项目经理篇4
关键词:物流高级人才物流项目经理职业能力能力模型
物流业是兼有知识密集、技术密集、资本密集和劳动密集特点的外向型和服务型行业,物流运作链、商流、信息流和资金流贯穿其中。伴随着我国物流产业启航,多年来的蓬勃发展,对系统的物流知识、成功的物流经验、成熟的物流技术的呼声越来越响,对高层次的物流人才也更为渴求。据中国物流与采购联合会调查统计,预计到2010年大专以上物流人才的需求量约为30-40万人,且预测其每年需求量还将以15%的速度增长。
物流项目与物流项目经理的内涵诠释
现代物流企业已认识到物流项目是其当前和潜在的业务利润源。所谓物流项目是指融入先进的项目管理理论,借助成熟的项目管理技术,实施企业物流高效运作和管理的具体项目。通过成功的物流项目实施,可以实现企业一站式、贴身、延伸、增值服务,充分满足企业自身或他人的物流需求。物流项目运作借鉴了先进的项目管理理论,必然继承了项目管理的主要研究成果,其中包括对项目经理职责、权限等方面的研究。
服务于物流行业的物流项目经理是一种高级管理人才,他们在整个物流项目团队中居于核心地位,对物流项目全权负责,是关系物流项目成败的关键人物。然而,物流项目经理与传统的工程项目经理仍存在不同,主要有:职业特点不同,物流行业不像传统的工程项目源于单一的学科(工民建或相关学科),它涉及多方面交叉学科,由此也决定了物流项目经理这一职业具有面广、业博、技精的复合性特点。个人条件不同,我国物流项目经理所处的是新兴快速发展的行业,新行业和其职业的具体工作内容,均要求物流项目经理必须具备一些特殊背景和个人条件,也较传统工程项目经理有特殊要求和实质内涵。
职业能力相关研究概述
从文献检索结果来看,当前对职业能力的研究主要集中在职业技术类院校对学生职业能力及其培养方面的研究(包括我国劳动和社会保障部于1998年在《国家技能振兴战略》中对职业核心能力的分类),除此之外的其他研究甚少。从实践调查结果来看,对职业能力测验或职业能力倾向测验的研究占职业能力研究的八成以上。其中被大家广泛熟知的就是我国公务员选拔考试中的行***职业能力倾向测验。
通常,职业能力与职业活动相联系,包括个体身心素质、思想品质、职业道德、创业精神和知识、经验及技能等在内,是完成职业活动任务所需,并在特定的生产、技术、管理和服务等职业活动中具体体现出的个性心理特征。职业能力直接影响工作效率,对职业活动的效果、质量、速度等起决定性作用。本文研究的物流项目经理职业能力是特指在物流行业从事项目管理职业活动的项目经理所具有的职业能力。
需要指出的是,本文所界定的职业能力与其他学者研究的岗位胜任力,虽都以心理学及相关学科的理论为部分基础,并与职业岗位存在着一定的对应关系,还可能在某些研究中采用相似的研究分析方法,但二者仍有一些显著区别:职业能力与职业相联系,岗位胜任力与岗位相联系;职业能力不仅涉及当前静态的职业能力,还涉及动态的职业发展,岗位胜任力通常仅从当前岗位出发展开相应研究。
物流项目经理职业能力模型研究设计
(一)选取典型研究对象
本文选取第三方物流的货运企业的物流项目经理为研究对象,选取上海8家货代企业,它们在2007年中国货代物流百强企业评比中均榜上有名,其中有的已位于前20强。这些货代企业大都有较广的经营范围,包括进出口业务、项目与咨询服务,仓储与储运、供应链整合,涉及海运、空运、陆运、多式联运等,为国内外许多行业的诸多厂家提供服务,因此具有较强的代表性和典型性。
(二)确定研究方法
本文对物流项目经理职业能力分三个阶段研究,对应不同的研究方法。第一阶段:信息资料收集,采用个别访谈的方法,即通过对被调查企业的权威人士进行访谈,了解物流项目经理应当具备哪些职业能力。第二阶段:信息分析与整理,采用文献资料与综合分析相结合的方法,通过对项目经理的相关资料研究,结合上一阶段的调查结果,形成本文的最初研究成果。第三阶段:反馈与修正,采用专家评价的方法,即将最初研究成果反馈给权威人士,请其逐项提出个人观点,在过半数权威人士的意见或建议下,做合理修正,最终形成本文的研究结果。
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(三)研究结果描述
在与8家企业、12位专家的沟通和积极配合下,耗时3个多月完成了前述三个阶段的工作,形成了由6大项能力模块、19个能力单元、61个细分的能力要素组成的3级物流项目经理的职业能力模型体系(见***1,只绘制能力模快和能力单元),其能力模块(一级)、能力单元(二级)、能力要素(三级)及能力层级对应关系见表1。
在物流项目经理的职业能力模型体系的基础上,通过向专家近一步请教,按照分级培养物流项目经理的思路以及当前物流项目经理的具体情况,将每个能力要素细分为3～6级不等的级别,并通过相应的组合,构建了6级物流项目经理的能力模型,并依据物流项目经理职业能力,由高到低排列为A、B、C、D、E、F级。例如:表2为能力要素“需求满足”的分级情况,其中级别序号“1”-“6”依次对应A、B、C、D、E、F级的物流项目经理职业能力。表3为能力要素“关键节点把握”的分级情况,其中级别序号“1”对应A、B级物流项目经理职业能力,级别序号“2”对应C、D、E级物流项目经理职业能力,级别序号“3”对应F级物流项目经理职业能力。
结论
本文构建的物流项目经理职业能力要素和能力单元较多,如何借助科学的统计方法(如相关分析或***性分析、主成份分析或聚类分析等)归类、合并、简化模型体系值得进一步研究。第三方物流的货运企业能否较好地适用本职业能力模型,还有待于做更大范围的实证研究。同时,该模型与第三方物流的非货运企业,以及物流行业的其他企业(非第三方物流)的项目经理职业能力模型存在哪些共性和个性,也有待做相关的对比研究。在本文的基础上,确立物流项目经理培养目标、建立和完善其职业能力培养体系和培养或培训效果评估等课题,是有效缓解物流高级人才短缺的基础和途径,同样也值得深入探讨。
参考文献:
1.丁俊发.展望“十一五”中国物流业的发展.中国市场,2006(15)
2.张晓燕.长三角物流人才需求及培养.经济师,2008(3)
3.龚顺清.我国物流人才素质和结构分析.重庆工商大学学报(社会科学版),2004(4)
高级项目经理篇5
项目经理的招聘
（一）外聘项目经理的风险意识
质量和风险是密不可分的，具体项目的重要性水平和风险的判断直接影响项目的质量。尽管目前大部分事务所还是采用制度基础导向的审计方法，而较少采用风险导向的审计方法，但在选择样本时往往不是依据数理基础的抽样公式，而多数依赖项目经理的主观经验判断。这种“随意抽样”的数量和质量直接受到项目经理风险意识的影响。在一个运作多年的事务所中，其核心人员在长期合作中对风险意识逐渐形成了一种默认的“风险意识的文化”，而外聘项目经理能否适应这种文化就成为了项目经理招聘环节中需要考虑的问题之一了。如果一个项目经理的风险意识与整个所差异太大，那么他要么放弃自己的观点融入到事务所中，要么选择离开，象这样的离职在事务所改制时是比较普遍的。因此，在招聘时，事务所应该了解应聘的项目经理的执业经历，如曾经服务的事务所的背景，曾经服务过的客户，离职的原因等，也可以假设情景案例请应聘者进行处理，以观察应聘者在风险控制和质量控制方面的意识和态度，作为是否要录用的考虑因素。
（二）内部招聘和外部招聘的关系
正确处理内部招聘和外部招聘的关系非常重要，直接影响到事务所的人才流动性。如果一个职位不能公平地提供给内部的员工，而是一味只向外招聘，会造成同等条件未被提拔的员工的士气低落，甚至导致向外寻求发展的结局。从内部招募员工，可以提高员工的士气和绩效，激发他们的献身精神；兑现事务所关于职业发展和晋升的承诺，使其他员工也增强了信心；内部候选人对事务所认同感较强，定位新岗位时熟悉工作的时间较短；内部招聘最大限度地利用了所内的人力资源，降低了招聘成本等。而外聘也有很多好处，如可以带来新鲜的思想意识，推动事务所的发展，减少培训的费用，突破所内的“小集团”局面等。综合来看，在内外聘之间取得平衡，可以取得较好的效果，事务所可以结合自己的实际情况使用以下一些措施：
1.结合职业发展计划，平时对每个员工的可能晋升路径作记录，并提供员工适合的培训，以便确保某个职位出现空缺时随时有后备人员可以填补，而不会影响工作的总体质量。
2.在职位出现空缺时，先在内部公告，告知工作的性质、任职资格、主管的情况、待遇等，使员工有机会表达职位转换的意愿，并通过内部考核和主管推荐等方式考察员工是否适合该岗位。如果内部没有合适的或满意的员工，再向外招聘，并且给内外招聘者公平的竞争机会。
薪酬福利计划
但凡有才能的人对于不公平薪酬的容忍度往往很低，而事务所作为一个高素质人才的聚居地，薪酬福利计划就更显得重要。CPA行业是一个工作压力很大的行业，对比之下其薪酬在职场上却未必有很大的竞争力，很多项目经理纷纷转向企业内发展，大多出于这方面的考虑。目前事务所的薪酬计划一般有三种：完全固定不与项目收入挂钩、完全提成与项目收入挂钩以及固定和提成各占不同的比例（其中又分固定占比大些和提成占比大些）。
1.完全固定的报酬体系。项目经理的报酬只与其级别、工作时间有关，而与所承担的审计项目的收入无关。其优点是消除了项目收入对项目质量的影响，大小项目和无收入的项目都会被业务人员平等地接受，项目经理会专注在项目的品质上，能从技术的观点客观地看待项目，对客户的不合理要求免***力强些。其缺点是业务人员没有开拓项目的动力，在安排不同规模项目的时间和人员时不能以事务所的收入最大化为目标，会造成时间和人员的浪费。在这种报酬体系下，需要以项目的时间和人员计划管理体系作为配套。如果一个事务所的对外承接业务主要是放在合伙人层次或单独有业务发展部，项目经理只承担很少或完全不承担业务开拓的责任，则“完全固定的报酬体系”是比较适合的。
2.完全提成的报酬体系。项目经理的报酬中的固定部分非常少，大部分必须来源于所承担的审计项目收入的提成。其优点是可以引导业务人员积极地开拓项目。缺点是项目经理会考虑到业务收入，容易忽视项目的质量。这种报酬体系会导致项目经理的短期行为，伤害了事务所的质量控制，在采用时必须谨慎。
3.兼用的报酬体系。一般事务所都会考虑到上述两种方法的优缺点采取两者结合的办法，在具体的比例上各事务所根据自己情况会有不同的选择。这种报酬体系的安排受到项目的来源，项目经理的来源和素质，事务所的组织结构和分工等因素的影响。
薪酬计划除了对项目经理在执行审计项目的质量控制时有引导作用外，还对项目经理的素质培养有导向作用，偏重“固定报酬”体系的会造成“技术型”的项目经理，而偏重“浮动报酬”体系的会造成“交际型”的项目经理，从而也会影响到项目的质量。为此，事务所可以通过培训等措施培养适合事务所发展需要的具有不同专业胜任能力的项目经理，以弥补薪酬系统对项目经理引导的不足。
除了薪酬计划之外，福利计划作为重要的补充对降低人才流动性有很重要的作用。从“人性化”的人力资源管理角度看，获得合理的报酬虽是必不可少，但不是项目经理的唯一需求。福利计划可以使事务所有“人性关怀”的环境，而不是冷冰冰的雇佣关系。人们在满足了“生理的需要”后，安全和社交的需要就浮现出来，而这正是福利计划需要解决的问题。
职业发展计划
项目经理在满足了一定的物质、安全、交际的需求后，尊重和自我发展的需要就越来越明显，而职业发展计划能把项目经理该方面的需求和事务所的质量控制目标结合起来，充分发挥员工的潜力，引导其积极主动地甚至是创造性地管理自己项目的质量。
（一）职业发展的方向与能力框架
事务所应该从职位级别的设计上为项目经理提供不同的发展目标，以适合不同性格偏好的项目经理。如从职位性质分，可以分为“技术型”和“管理型”的职位；从服务对象分，可以分为“内勤”和“外勤”等。职位级别的设计应该考虑事务所未来的长期发展，带有前瞻性，与事务所的总体战略相适应，使每个级别的员工都有向上的目标，上升的空间。
在确定职业发展的方向时，必须将员工的个性与其相适宜的工作加以匹配。如技术型的高级经理职位适合较为内向、喜好技术细节、而较不擅长人际交流的项目经理，而管理型的高级经理职位适合较为外向，擅长人际交流和领导控制、而较不喜好技术细节的项目经理。一个发展成功的事务所对技术专家和管理专家都有需求，这样的职位设计可以使不同风格的人才有不同的发展方向。当然，这个匹配的过程是一个相互交流的过程，事务所对项目经理评价与项目经理自身的认识和评价相结合，是一个相互协调的动态的过程。一旦目标确立后要记录到职业发展管理系统中，事务所要积极为项目经理提供培训、咨询、资源、激励等条件，帮助其向该方向努力，并对其绩效进行考核，定期对职业发展的状况进行评估，在必要时还要调整发展方向以适应不断变化的内外环境。
此外，事务所还应该对每个职位制订胜任能力框架，作为项目经理努力的具体目标。如作为一名“技术型”的高级经理，他的能力框架着重在执业技术方面。每个事务所的实际情况不同，其对职位的胜任能力的要求也会不同，因为这个框架是建立在适应事务所未来发展战略的基础上的，要求人才具备适应事务所发展的能力，对于促进整个事务所的素质和质量的提高有很好的指导作用。
（二）职业发展的培训
1.职业道德方面的培训。事务所自身对于执业风险控制和质量控制的理念和制度必须充分地传达给每一个项目经理。可以采取不同的方式，如案例分析、讨论会，使得质量的理念深入人心。
项目经理因为审计报告双重签字制度或事务所质量控制制度对个人考核关系到个人的利益，会自发地对项目有一个质量或风险度的要求。事务所可以通过培训等手段引导该个体的质量标准观使之与所层面的质量标准一致。在培训时可以以所内客户的案例为蓝本，使项目经理对风险有直观的认识和把握。在案例分析时，事务所可以利用这个机会把事务所希望项目经理在某些情景下采取的态度和措施传达给项目经理，让其对质量和职业道德的概念不是仅仅停留在概念的表面，而是深入到实务操作中去。
2.专业胜任能力的培训。在职业发展目标下的专业胜任能力的培训具有很强的实用性，项目经理对培训有自发的要求和期望。事务所应该为项目经理提供相应的高水平高层次的培训，不仅对质量控制有促进作用，对留住人才、吸引人才有重要的作用。为此必须投入比助理人员层次更多的资源和力量。CPA后续教育只是其中的一小部分，而在项目经理层次的培训都应围绕职业发展系统的目标和能力框架的要求。如可以选择高层次的学历进修机会，与同行的人员交换培训计划，参加国内外高水平的培训机会和研讨会等。
项目经理很大一部分的经验来自于领导或参与的项目，因此提供他们不同类型不同规模的项目机会，对他们积累工作经验会有很大的帮助，同时合伙人对项目经理层次的人员也应该有意识地进行督导，对他们进行在职培训。项目经理对助理人员的督导和培训也同时可给自身一个培训的机会。为了完成培训工作，他们往往必须收集资料，准备案例，与助理人员交流等等，不仅自己的业务知识会有所提高，在交流中会产生新的灵感或创造性的思维，开拓思路，而且在沟通、人际关系等方面培养了自身的能力。管理一个培训项目和管理一个审计项目有异曲同工之处，其中都贯穿着管理的思想，事务所合伙人或专业标准部等有经验的人士必须对项目经理提供相关的建议和支持，使其能通过这样的实际锻炼最大限度地达到培训的目的。
（三）项目经理的绩效考评
绩效考评体系在项目经理的职业发展体系中占有相当重要的地位。没有考评，晋升和激励机制就失去了效用。绩效考评体系必须定位在职业发展体系中，即以激励项目经理为主要目的，而不是纯粹作为年终奖的依据。在考评双方充分沟通的基础上，其结果必须对项目经理的未来的工作有指导意义。
绩效考评体系作为职业发展体系不可分割的部分，对事务所质量控制有重要影响。如通过在考核体系中加入有关质量的考核项目，并记入综合考评分中，与奖励挂钩等措施可以从制度上引导项目经理重视执业质量。与质量有关的指标有工作底稿的质量、报告的返回率、客户的投诉率、重大差错率等，其难点是有很多指标难以量化，属于软性指标，主观性大。事务所可以根据需要结合主客观的指标来设计整个指标体系，质量的指标占总体指标的比例可以反映事务所对质量的重视程度。
项目经理在具体审计项目中的复核和督导
项目经理控制外勤的质量，在复核体系中处于基础的地位，是质量控制的第一道防线。项目经理的复核一般应要求在外勤工作中就要完成，以减少返工的发生，因为发现问题后很可能要增加审计程序或该问题可能影响别的审计程序的执行。项目经理的现场复核与对助理人员的督导是紧密相连的。事务所应该相关的指导意见，对项目经理的复核和督导要点进行指导。
督导应该从审计计划阶段开始。项目经理在审计准备会中，应该提供即将进行的审计项目的性质、范围等。让每一个助理人员了解其工作的内容、原因以及与其他项目组成员工作的关系。在审计外勤阶段，项目经理在分配具体任务时应考虑助理人员的技术水平和专业胜任能力，并应该对助理人员进行审计程序细节的指导，保证其理解指导的内容。在助理人员审计的过程中，项目经理应该密切关注其进程，及时对其完成的工作底稿进行复核，解答助理人员的疑问，对他们提供指导和建议。对于审计中发现的问题应该及时地解决，指导助理人员应该采取的措施或方法，并向整个审计小组就该问题进行沟通。另外，高级经理或分管项目的合伙人必须对项目经理的督导复核责任进行监督指导，以确保项目经理履行了其责任，达到了质量控制的目标。在此过程中，可以听取项目组成员的相关意见，并对项目经理的责任完成结果作出评价。
高级项目经理篇6
开发有效的程序文件
程序文件可以是***策、程序、指导方针、表格和检查表，或者是这些东西的组合。好的程序文件将加快项目管理成熟过程，促进对各层次管理的支持，大大地改善项目沟通。
项目管理的动态特性及其多功能的内涵，使得组织需要大量的程序文件来指导一个项目通过一系列的阶段和时期。尤其对于大公司，挑战不仅是要为每个项目活动提供管理的指导方针，而且还要提供一个连贯的程序化框架。在这个框架中，来自各部门的项目负责人能够合作和相互沟通。特别是，每个***策和程序必须保持在项目生命周期内与相关的职能部门一致。
程序性文件的一个简单有效的粗略分类方法是利用工作分解结构的概念进行分类。这种分类概念以项目的主要生命周期阶段为主线，将主要的程序性类别进行组织，然后每一类又被细分为：指导方针、***策、程序、表格和检查表。必要时，还可以延伸出附加的步骤，以针对各种项目和运作的职能次级单位开发***策、程序、表格和检查表。这种正规的做法适用于很大的项目，但由于增加额外的管理人员，很可能发生新的工作接口问题和额外的管理费用，所以要尽力减少***策和程序的分层。
当公司在运用项目管理方法方面变得更加成熟的时候，项目管理***策和程序就可以被废弃，而代之以指导方针、各种表格和检查表。这样可以为项目经理提供更多的弹性。然而，达到这种程度需要较长的时间。
项目管理方法
项目管理方法的建立，可以大大地增加组织在项目管理方面不断成功的可能性。一个成功的项目管理方法是基于它的指导方针和表格，而不是***策方针和程序。方法必须有足够的弹性，以便于它们能很容易适应所有的项目。
当开发和购买一个项目管理方法时，需要考虑该方法应该支持企业文化。要把方法变成一流的项目管理实践，关键是它对企业文化的适应性。
认识持续改进的必要性
当企业在项目管理上走向成熟，并达到了一定程度的成功时，就获得了可持续性竞争优势。然而，企业的竞争者不会坐视这些，他们必然也在不断进步。这样，也许企业会丧失大部分的可持续性竞争优势。所以，要想保持企业的持续竞争力，就必须要认识到持续改进的必要性。持续改进可以使企业保持住它的竞争优势，不断应对新的挑战。
能力规划
伴随着企业在项目管理上的优秀程度的提高，在较短的时间内，利用较少的资源而执行较多的工作，这样的好处十分明显。问题是组织能多承担多少工作？为了解决这个问题，目前大多数公司都致力于建立能力规划模型，进而分析在现有的人力、物力的条件下能承担多少新的工作量。在进行能力规划时，需要考虑的因素应该包括：人力资源、时间、设备、现金流、技术等多方面的因素。
能力模型
在21世纪，企业将用能力模型来代替工作描述。项目管理中工作描述倾向于强调可交付成果及来自项目经理的期望，而能力模型侧重的是为获得这些可交付成果而需要的技能。
美国著名的制药公司elililly公司的能力模型显示，项目经理应具备三大领域的能力：科学技术技能、领导才能、工艺技能。
引入能力模型概念的一个好处就是能使培训部门开发定制项目管理培训计划来满足技能要求。没有能力模型，大多数培训计划将是空泛的，而非定制的、有针对性的。同样，能力模型还可以使组织更容易开发出一整套培训系列课程，而不是某一种单一的课程。
管理多项目
当组织开始在项目管理上达到成熟时，希望能够管理多项目。这可能要求公司发起一系列项目，或者是项目经理管理多个项目。以下是几种支持管理多个项目的因素。
首先，为所有的项目都保留一个全职的项目经理也许会受到成本的限制。
第二，现在，为了成功地完成一个项目，职能经理要分担项目经理的部分应负责任。
第三，如果想从管理多项目中获利，企业必须为他们的项目经理提供高质量的培训。
项目阶段结束评审会
以前，项目阶段结束评审会往往只是使高级管理层有机会“盖橡皮***章”，批准项目继续进行下去。项目团队用会议来就项目的状态，给高级管理层某种程度的“安慰”。项目团队只讲成绩而回避错误。实际上，项目阶段结束评审会应该更注重经营决策，而不是技术决策。
值得注意的是，高级管理层不应该害怕终止项目，尤其是在目标已经改变、目标已不可能达到或者是所用资源可以被转移到其他更容易成功的项目当中去的情况下。因而，高级管理层应该花更多的时间评估未来的风险，而不是关注过去的成绩。
项目的战略性选择
通常，公司希望完成的工作并不一定是它有能力完成的工作，主要的限制来自于关键资源的可利用性和资源的质量。公司想要做的项目很多，但由于资源的限制，他们不得不排出优先级来选择项目。一个常见的选择方法是投资组合分类矩阵法，每个潜在的项目均按照强势、弱势、机会和所具有的风险进行分析，然后根据项目的潜在利益以及为获得这些收益所需资源的质量，进行权衡分析。这种分类技术能够对项目进行合适的选择，并为组织提供一个能力规划模型，以明确该组织能承担多少工作。一般情况下，公司知道应该把最有才能的人安排到哪里。然而，模型可以为如何有效使用中等及中等以下的员工提供一个指导。除职能部门人员的质量之外，还需要确定所需项目管理技能的质量来考虑人力资源的安排。
横向负责
在经济萧条或经济环境很差的时期，各公司承受着巨大的压力，因而不得不更严格地做好成本控制工作。从历史经验看，成本只在纵向的基础上进行度量。这就有一个问题，项目经理不知道为了完成指派的项目活动，职能部门需要多消耗多少时间。
现在，项目管理方法运用了挣值测量技术，项目都受控于一系列的批号或者指定来给所有工作分解结构的工作包的成本账号编码，项目经理对收益和损失负有责任，这样就建立了横向负责。
项目的成本控制一般包含三阶段的工作：
阶段1——基于预算的规划：这是指根据相当准确的历史信息，建立一个项目的基准预算和现金流；这些历史数据库会在每个项目结束的时候更新。
阶段2——成本／绩效决策：正是在这个阶段决定每个工作包的成本，并将实际成本与实际绩效相比较，以确定真正的项目状态。
高级项目经理篇7
Abstract： Multi-project management inherited the theory and methods of single project management， and compared with single project management， multi-project management is a balancing process， and many factors restrict the success of implementation of the project， so strating from how to control the balance of the process， making each project effectively balance resources and promote coordinately in the implementation of the project， this article made a detailing introductin to the existing difficulties in the implementation of multiple project management within the same business area and solutions.
关键词： IT企业；同业务领域；多项目管理
Key words： IT enterprise；the same business areas；multi-project management
中***分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）10-0127-02
1 多项目管理实施的难点
1.1 项目环境变化大 项目实施过程中，项目的分化、组合及需求变更剧烈。一个项目往往会面对多个不同身份的客户，如管理客户、设计客户、使用客户等，而这些客户提出的各种特定需求往往又需要项目组去迎合，再加上客户业务改革或国家法规的变化，从而导致已研或在研项目的需求不一致或发生剧烈变更的情况时有发生。同时，由于国家发展的需要，客户单位各部门的职能可能出现拆分组合，因此一个项目将可能被拆分成多个项目或者将多个项目合并成一个项目进行管理。
1.2 资源协调难度大 在多项目环境中，每个项目都有一个项目经理，那么每个项目经理都会想尽一切办法，使自己项目得到上级领导的大力支持，从而获取较高的资源优先级别。而企业资源有限，这必将导致项目经理之间的互相挤兑，从而影响整个项目的顺利实施。
另外，组织机构建设不符合项目发展的需要，职能部门的人力资源被分配给项目组，从而很容易导致项目组成员在职能命令和项目命令选择时左右为难，而项目经理也将花费更多的时间精力来指挥协调各职能部门为其项目服务。比如职能部门派出的设计师只管按照自己接受命令时获得的内容进行设计，完全不理会项目经理在项目实施过程中与客户讨论后达成的一致或妥协，而项目经理又无法对设计师进行任何约束，只能通过其上级进行协调，最终引发项目进度严重滞后。
1.3 人力资源控制难 人力资源管理是项目风险管理中至关重要的一个环节，在IT企业中更是如此，IT企业的产业结构调整、软件开发技术的升级，都需要有掌握相关知识的员工，尤其是那些掌握关键知识的高级工程师。但事实上，很多高级工程师在企业中能者多劳，却得不到领导重视或者相应的待遇，这必将导致人员的频繁变动或短缺等问题，影响项目的成功实施，从而决定着企业的生存和发展。
2 多项目管理实施对策
2.1 建立目标导向型组织结构 IT企业中用得最多的就是按部门职能处理项目的组织形式。但从项目规模大小、项目重要性和创新需要、资源整合需要、环境复杂程度、预算和时间限制、需求资源的稳定性等因素考虑，在组建项目团队时必须要打破部门壁垒，将人员暂时性地调离该部门，在项目研制期间，他们在行***上只属于项目组，与原来的部门暂时脱离关系，只接收项目经理的领导。在这样的管理模式下，所有资源被项目经理掌控，所有人员的工作目标就是项目经理定下的项目目标，不仅可以充分调用项目组所拥有的资源，避免***出多门对项目执行造成的干扰，而且可以将所有人的力量形成合力，使得项目目标可以更快更好地实现。
2.2 合理的资源配置 解决资源配置问题是解决多项目管理问题的关键。以下措施将有助于项目经理在资源平衡过程中正确把握：
2.2.1 合理的项目分组 在实施多项目管理之前，我们有必要在众多项目中进行筛选，将特征相同或相似的项目并行，并根据项目所在业务领域、客户群、项目内容及实施的骨干人员等方面给项目进行分组。这样，不仅可以合并节省研制人员熟悉业务及软件设计方面的成本开销，而且研制出来的软件模块中代码重用率也比较高，可以在使用相同资源的情况下尽量提高工作效率。
2.2.2 多项目进行共同的需求分析、软件设计和项目策划 由于多项目之间存在业务领域、项目的客户群、项目内容、等特征的相同或相似性，那么这些项目的研制需求以及用户使用上也存在着较大的相似性和互补性，将这些项目看作一个大项目，统一进行需求分析，可以充分体会客户提出的功能需求的初衷，了解各项目功能需求所应当实现的具体操作、了解业务领域中各业务的流转过程以及相关的数据项定义，为提高产品的性能、可用性、可扩展性、互操作性都具有很大的好处。此外，通过统一的需求分析，不仅可以尽可能在软件中采用统一的数据标准，还可以充分了解软件和软件之间的相互关系，预设交互接口，极大地解决本企业用户经常性提出的多个软件之间进行数据级及控制级信息交互的需求后苦于数据标准不统一及系统无数据进出接口而耗费巨大成本改造软件的问题。
指派专门的设计人员对多个项目进行统一设计，可以更清晰地划分各项目的涵盖范围，设计统一的共用模块、专用模块及共性服务等，大大提高代码的重用程度，无形中降低了很多项目开发的成本。并且多个项目是统一进行设计，在进行项目级的联试和集成中，也会降低调试的成本，提交产品质量和工作效率。
多个项目由一个项目经理主管，进行统一的项目策划，可以根据项目分组中各项目整体的资源要求进行人、财、物等资源的调配，控制项目进度，确保任何一个项目在需要其他项目提供资源时都尽可能地获得相关资源，在项目内形成人员的合力，在项目分组内形成项目的合力，更快更好地推动项目分组中各项目的实施。
最后，还可通过利用非关键活动时差，减少资源冲突，业务外包，虚拟管理，业务流程重组等方式，扩大资源利用效率，以此实现优化资源配置，由于在其他文章中论证过多，在此不再赘述。
2.3 适当控制人力资源的风险 适当控制企业人力资源的风险，主要可以从以下三个方面进行控制，第一，建立良好的绩效评估系统，能够促使项目人员改变自己的行为，增强对企业的忠诚度，提高个人在组织环境的自我学习动力。第二，降低项目人力资源的不可替代性，特别是高级工程师在项目成员中的不可替代性。时刻注意每个项目成员对项目干系人的影响力，发挥PMO的作用，提高整体团队对项目干系人的影响力。注意：人员不可替代风险易于识别，容易遗忘，难于操作，应有全盘谨慎的考虑。第三，平衡项目人力资源的水平。在项目组中，特殊的人员经常会带来很多意想不到的麻烦和矛盾，为了降低这种情况发生的可能性，我们就需要提高非突出者的水平，这在某种意义上说，也是一种资源平衡。
参考文献：
[1]白思俊主编.《现代项目管理》上中下册，机械工业出版社，2002.
[2][美]斯坦利.波特尼著.《如何做好项目管理》，企业管理出版社，2001.
高级项目经理篇8
关键词：总承包项目经理；业绩；职业资格标准
中***分类号：F406.2 文献标志码：A 文章编号：1005-2909（2013）01-0042-07
一、GCPM标准体系建立的背景
中国自80年代开始实施项目经理制度以来，取得了良好的效果。随着工程承包范畴的变化和发展，工程总承包成为发展趋势。2005年颁发的《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）提出工程总承包概念，即从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责[1]。这对项目经理的知识体系和能力均提出了更高要求。但GB/T50358-2005仅对项目经理发展方向提出了要求，即发展为总承包项目经理。
总承包项目经理需要利用知识和经验在一定约束条件下，将建筑材料物化为建筑产品，是总承包管理的核心，起着“整合”作用，因此要求其具有良好的道德、丰富的知识经验和较强的能力。长期以来，中国培养项目经理的途径主要为考试和工程实践经历，导致项目经理职业水平参差不齐。由于国内并无通过第三方评估的总承包项目经理职业资格标准，因此，建立GCPM标准体系十分必要。
二、GCPM标准体系的建立过程
（一）总承包制度对项目经理的要求
工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在合同中约定。工程总承包主要有：
设计采购施工（EPC）/交钥匙工程； 设计—施工总承包（D—B）； 工程总承包还可采用设计—施工总承包（E—C）、设计—施工招标—施工总承包（D—B—B）等模式。
***1为中国工程总承包的主要任务。由表1可以看出，项目经理的任务已拓展，可向前延伸至初步设计阶段，甚至还可以延伸至可行性研究，由于工作阶段和内容的变化，总承包是设计、施工、投资等的联合体。
（二）GCPM标准体系的形成过程
与传统的“纯学术”考核程序相比，英国国家职业资格（NVQ）是与在职人员的实际能力直接挂钩的一种全新的资格认证方式。NVQ具有较为成熟的模式，即在基于申请者工作经验的同时，考虑申请者未来的发展趋势。
英国国家职业资格标准能够广泛运用于个人或企业，包括进行工作描述与分析、业绩评价、确定培训需要以及招聘挑选，运用这些标准能够为单位或个人从业者确立一系列的目标和标准，使其明确确定自身的需求及发展，其中NVQ5级对应于业主项目经理（Project Management）。
此外，在NVQ5中，对项目经理的要求不仅是施工阶段，对于签订合同、参与招投标的准备等工作也属于其管理范围。因此，为与国际接轨，提升中国建筑业的竞争力，在NVQ5的基础上，结合总承包制度，建立了GCPM标准体系（***2）。
三、GCPM标准体系的内容理解
GCPM标准体系借鉴了NVQ5级，并结合中国的建设项目工程总承包管理规范进行了标准转换，形成了GCPM标准体系的架构和内容。
（一）GCPM标准的组成结构
GCPM职业资格标准基于申请者的工作业绩，用以描述工作所需要的能力和知识，将工作功能分解成任务，从而形成描述能力的大项，大项又分解为分项，分项又包括具体业绩评判标准[2]。如***3所示。
（二）GCPM标准体系的内容及特点
GCPM标准适用于从事或希望从事于工程项目管理领域的项目经理（Project Manager）。标准由14个大项组成，每个大项由若干分项组成，分别概述了项目经理的14个方面的工作内容和职责，而每个分项包括若干业绩评判标准，作为评判项目经理职业能力的依据。此外，标准还要求职业资格的申请者提供证明材料，对其从事项目管理经验和对项目管理的知识加以证明。
中国目前指导项目管理活动的依据主要包括中国项目管理知识体系（C-PMBOK）、《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）、《工程总承包项目实施管理规范》（GB/T50358-2005）等相关法律法规，因此，GCPM标准的体系设计和理解对于申请者产生和收集证据材料具有重要作用。表2为GCPM标准体系的大型和分项内容。
GCPM体系的特点：
（1）GCPM标准是针对项目全寿命周期的管理，即从项目初始阶段，设计阶段，采购阶段，施工阶段到试运行阶段的全过程管理，都是总承包项目经理行为的依据。标准全面反映了总承包项目经理的职业资格标准，内容全面。
（2）GCPM标准具有很强的指导性和针对性，标准中的分项内容详细说明了项目经理需要满足的工作实践和知识能力，为项目经理收集证据提供了可靠的指导。此外，申请者只有按照认证标准及相关要求参与项目活动才能产生证据，因此，证据收集的难度和工作量较大。
（3）GCPM标准并不提供解决问题的方法，仅提供“标准”，即通过评估获得职业资格，申请者为了通过评估，必须按照标准要求进行相关工作，掌握标准知识体系。实际上，评估过程是使申请者能力得到全面提高的培训过程
。
（4）随着绿色建筑与超高层建筑的广泛应用，环境和安全管理逐渐成为项目经理管理的重点，GCPM体系在环境和安全管理方面进行了阐述，并制定了详细的标准来约束环境和安全管理。
（5）GCPM标准涉及总承包项目经理在项目整个过程的项目管理知识和实践能力要求，但不可能包罗所有的项目管理知识体系。随着项目管理的不断发展，该标准也将进一步修改和完善。
（三）GCPM标准体系的运行过程
GCPM是一套全新的体系，为了更好地理解该体系的运行，将其运行过程流程***描述如***4。
1.确定申请者
GCPM是基于能力的职业资格标准体系，其标准涉及项目各个阶段的管理，对项目经理的能力要求较高，因此，具有一定业绩的申请者可以申请总承包项目经理职业资格，当然，根据中国的法规，申请者必须是一级或二级建造师。
2.收集证据材料
证据材料是申请者获得总承包项目经理资格的重要材料，也是评估员判断其是否满足标准的重要依据，证据材料的收集来源必须是申请者亲自承担的工程项目，取证工程原则上应是近3年完成或正在进行的工程，工程类别不限，保证证据材料的真实性和时效性。
3.评估员进行评估
GCPM是一套全新的体系，申请者是否能取得总承包项目经理资格，即总承包项目经理评估质量的好坏，评估员起着举足轻重的作用。如何保证评估质量的公正可靠性是一个挑战，因此评估机构必须制定有效地评估方法，建立健全评估体系，做到客观公正且具有建设性。
4.申请者专业培训或者申请者面试
当申请者未通过评估并被指出能力和知识不足后，应针对性地参加和接受培训。从理论上讲，只要申请者做到持续改进工作，完善和补充有效的证据材料，即可达到标准要求，通过认证，因此，培训计划的目的即使项目经理职业资格的申请者能较好地理解项目管理的知识和实际技能，旨在加强申请者的管理技能，以达到建设管理专业规定的知识要求，由于项目管理学科从管理层面和技术层面发展迅猛，因此，通过认证后申请者仍应定期进行职业发展计划教育。
申请者经评估员评估通过后，申请者将进入面试程序。面试前，评审小组对申请者提供的材料进行分析和讨论，主要研究申请者的不足（包括理论和经验）或有疑问之处，之后申请者进行个人陈述，最后由评审小组提问。
四、GCPM标准体系对项目经理能力的影响评价
所谓能力的影响评价即申请者在该职业资格体系运行中，对培训、评估和面试等一系列过程的印象和感觉，评价的方式为询答和问卷，即申请者通过初始评审、体系运行及培训后评审三个阶段，对其能力变化进行评估。
（一）确定评价等级并收集数据
以大项为评价单位，能力提高程度分为1-5级，1表示初始评估能力，即能力未变，5级表示极大提高，数据样本（接受询答和问卷的人数）为20人，包括项目经理申请者、评估员、标准小组成员等。经过调查统计，得出表3。
（二）计算各指标的综合平均分
通过问卷调查，将各指标人数分布Sij简单加总除以总体单位数M，计算得出算术平均数Si，即
Si=∑Mj=1sijM=si1+si2+si3+…+si，M-1+si，MM （i=1，2…，14）
把问卷数据按不同指标进行分析，得出14项指标的综合平均分如下所示：
S1=∑20j=1s1j20=3.05
S2=∑20j=1s2j20=2.95
……
S13=∑20j=1s13，j20=2.55
S14=∑20j=1s14，j20=2.90
（三）确定指标权重
同一级的不同指标对项目经理能力的贡献率是不同的，可由一个权重因子wi来表示。对于任意一种元素i，要求0
其中，n代表对项目经理能力有贡献的指标总数，smaxj代表所规定的第i种指标对应的最高级分，wi表示同一级的不同指标对项目经理能力的贡献率。
（四）计算项目经理能力总级分
可得到项目经理能力的的总级分（实际上是一个加权的统计平均值）S，
S=∑ni=1Wisi=∑ni=1wis2i∑nj=1wjsmaxj。
一般情况下，每一个指标对项目经理能力的贡献应该都是平权的，即wi=1。级分的最高级为5分，因此第i种指标对能力的贡献率可简化为
Wi=si5n，
项目经理能力的的总级分S可简化为
S=∑ni=1s2i5n。
由此项目经理能力的的总级分为
S=s21+s22+…+s2n-1+s2n5n=
3.052+2.952+2.62+2.152+2.352+3.62+2.72+3.42+3.22+2.82+2.32+2.22+2.552+2.925×14=
1.596
项目经理在学习该标准体系之前能力的总级分计算为
S=
s21+s22+…+s2n-1+s2n5n=
1+1+…+15×14=0.2
由以上数据可知，项目经理在学习GCPM标准体系后，其能力有很大提高。申请者能力的提高主要体现在知识和实践活动两个方面：
（1） 知识体系。从业绩评判标准看，主要体现在对现代项目管理思想的认识。例如在健康与安全、环境保护与质量、采购管理、资源管理、沟通管理、项目团队建设、设计管理以及顾客管理等方面，通过该标准认证，掌握和熟悉相关知识，使申请者的业绩评判标准从项目实施阶段延伸至项目全寿命周期，丰富申请者的知识体系。
（2） 项目管理行为能力。总承包项目经理的实践活动贯穿于项目全寿命周期，通过GCPM标准体系的评估，使项目经理的行为能力更加规范化、程序化，过程和结果符合利益相关方的要求，并符合总承包项目管理成功标准的要求。
五、结语
基于业绩评判的总承包项目经理职业资格标准体系（GCPM）的建立对国内项目管理产生了较大的影响。一是推动了中国总承包项目经理职业化的进程，总承包项目经理的职业化发展与项目管理日益广泛的应用密不可分，只有有效地促进项目管理的普及和应用，才能够为总承包项目经理的职业化发展提供更好的平台。要成为职业总承包项目经理除了系统的知识学习之外，项目管理的实践经验及个人素质的综合表现至关重要，GCPM标准体系为中国项目经理成为优秀的总承包职业项目经理提供了全面的学习依据。二是对总承包项目经理的项目管理能力产生了重大影响，中国项目经理资质需要通过相关专业资格考试，注重理论知识的考察，忽略了项目经理的实践能力。GCPM标准体系是“知识+业绩”的综合考评方式，是一整套新型鉴定评价标准。该标准在对申请者评估的过程中，对申请者不断地进行培训，以
促进每一个员工都能不断提高，不断达到新的水平。
从目前国内建筑业来看，尚无具体的总承包项目经理职业资格标准，GCPM标准体系的建立与研究对全面提升总承包项目经理的能力产生极大影响。此外，该标准的建立对于完善中国建筑业其他职业资格标准体系有重大借鉴意义，因此，推广GCPM体系具有重要的意义。
参考文献：
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Vocational qualification standards of general contracting project manager based on performance evaluation
LIAO Qi-yun， DONG Xiao-liang
（Construction Management and Real Estate Institute， Chongqing University， Chongqing 400045， P. R. China）
Abstract：Currently， the construction industry is gradually developing to the direction of general contracting. For general contracting， the project manager should have a strong professional ability. However， the domestic project managers still have a large gap in knowledge system， professional quality and professional ability compared with the foreign project managers. Professional qualification standards based on the performance evaluation is the basic way to enhance the ability of project managers， which is still a blank in China. Therefore， it is necessary to study and establish the system. Based on drawing lessons from the British National Vocational Qualifications and the implementation of the general contracting system， we studied and established a vocational qualification standard system of general contracting project manager which has international characteristics. In addition， the empirical research was carried out. The aim is to retrain the applicants and to update their knowledge， so the international competitiveness of construction industry in our country can be improved.
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