学文网【摘 要】对于房地产企业来说，土地获取是房地产项目的开始，而优质地块的获取又可以为房地产公司的资本运作增添助力。所以房地产企业的拿地策略、土地储备、主要拿地方式等均影响房地产企业的发展和战略实现。本文通过对万科地产土地获取策略的研究，为房地产企业土地获取方式和策略提供参考和借鉴。
1、万科地产简介
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2009年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市。2009年在《欧洲货币》评选的“全球最佳房地产开发企业”榜单中，万科获得全球住宅类开发企业第一名。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势；同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。2011 年，万科集团已进入全国54个大中城市，实现销售面积1075.3 万平方米，销售金额1215.4 亿元 ，成为我国综合实力最强的地产集团。
2、万科土地策略
万科作为地产的龙头老大，对房地产市场的引导作用和对市场的敏锐性是非常人不可比拟的。万科的拿地策略也是形式多样、灵活多变。
2.1 规避周期的拿地策略
规避周期的策略类似于定投，其奥秘在于，锁定每期的买入金额，价格越低的时候，买入的数量就越多，这样在经历一次完整的周期后，平均买入成本会低于波动中轴。大多数企业在拿地时都以土地面积作为约束变量。而万科内部把握土地获取量时，则是以总获取金额作为核心的约束变量。
万科崛起的“秘诀”在于：万科在被称为地产调控年的2005年中，在定投思想指导下拿了大量的便宜土地。 2005 年，万科新增了651.2万平方米土地储备，并且在行业普遍彷徨的情况下将2006～2008年设定为万科的高速增长期。而其他很多顺周期的企业就不免遭受行业周期的洗礼了。
万科定投策略自2007年正式提出并应用，2007年土地价格出现了远高于房价的大幅上涨，到下半年更达到了历史的顶峰。在这样的情况下，万科虽然提出过“拐点论”，并警惕市场的亢奋情绪，但是并未停止拿地。到了2008年，土地市场出现转折性变化，大量出现流拍。这一年万科斥资136.1亿元拿地。2008年拿地超过100亿元的公司只有万科。定投策略使万科投入的资金量波动小，周期特点不明显。
2.2 总量控制+快速周转
万科对自身的定位是房地产行业内的“制造企业”，以快速开发为主要的经营策略，通过提高周转率来提升净资产收益率。“快速开发”、“快速销售”也已成为万科经营策略最显著的特征。在土地储备上，万科一贯坚持“不囤地、不捂盘”的快速周转策略，万科近年来（除08 年）的新增土地储备与总土地储备的比值均在30%--70%之间，2004 年后，万科的土地储备一直是销售面积的3—5 倍。
万科的土地储备量在国内偏少，土地储备存续比率也远小于恒大及其它标杆房企。土地储备存续比指的是土地储备面积和单个销售季度销售额之比， 是衡量一个房地产企业在一个时间段内根据土地的开发销售速度， 现有的土地储备可供使用的时间。 如果按照一季度的销售速度来说， 万科的土地储备存续比通常在20以内， 而恒大2011年土地存续比高达45，保利地产的土地存续比也一般保持在30以上。
2.3并购+行业整合等多元拿地方式快速扩张
万科地产的专业能力、管理能力、资本市场信誉以及所积累的经验使得公司在通过合作方式获取项目资源具有一定的优势。万科地产公司每年新增的土地储备中大部分是采用股权并购的方式来实现的。
2005 年，万科收购13 家公司；2006 年，万科收购22 家公司；2007 年，万科收购27 家公司； 2008 年，万科收购18 家公司；2009 年，万科以近18 亿元的代价收购27 家公司；2010 年上半年，万科收购17 家公司，平均每10 天就收购一家，2010年并购24家公司。2011年并购21家公司。
2005 年万科并购南都集团，18.6 亿的标的额一举创下了国内房地产企业最大宗企业购并案例纪录。此次并购成果显著。对万科来说，此次并购最大的收益就是以低价获得了长三角地区大量的土地资源。按照实际获得权益比例来计算，交易后万科从上海南都获得了分别位于南汇、浦东、松江、青浦和镇江总计约95 万平方米土地，从苏州南都获得约41 万平方米土地，从浙江南都获得了分别位于杭州、义乌和长沙市的总计约88 万平方米土地。此次交易使万科得以参与南都在江浙沪三地总计超过20 处的地产项目的开发。
合作方在当地市场的关系网络也是此次并购的一大收益。通过进入被并购公司管理层，直接利用合作方在当地市场成熟的关系网络，万科可以大大缩短新市场项目前期工作流程。在快速发展的市场中抢占先机，扩大市场分额。比起从零开始打进一个陌生的市场的传统做法，并购合作方式的优势显而易见。
2.4、严控土地成本
在土地成本方面，杜绝高价地是万科奉行的拿地原则，同时对各项目公司控制拿地成本方面有非常到位的项目激励机制。万科将平均楼面地价控制在2000 至3000元/平米，即使有些低价土地不具有先天区位优势，但是凭借着公司的品牌影响力、准确的客户定位和灵活的销售策略也能在后期取得良好的销售业绩。
历史上，万科在拿地方面不具有优势（不行贿原则）。但从2008 年至今，万科的拿地成本相对较低。主要原因为：1、万科近年进入的城市大多为二三线城市，地价水平绝对值不高；2、万科与其他房企合作、并购的比例提升；3、万科与地方***府、城司展开合作。
2.5 战略纵深控制拿地风险
万科一贯坚持“宁可错过，绝不拿错”的谨慎投资策略，发挥战略纵深优势，控制拿地风险。
2001 年之前万科已经进入深圳、上海、沈阳、成都、北京、天津6 个城市。2001年开始，万科更是以平均每年3-4 个城市的速度不断扩张其战略布局。万科在二三线城市布局逐步增加，至 2009 年底二三线城市的未结转面积已经达到75%以上。并且，可以预见的是由于未来一线城市的土地供应量的萎缩，万科的一线城市的土地储备还将进一步减少。万科未来的主要市场一定会转至二三线市场。在一线城市可开发资源逐步枯竭的背景下，二三线城市的竞争将会更加激烈。
据万科月度简报可以看出，万科于2010年12月新增项目高达21个，其中超八成布局于二三线城市。2010年，万科还新进入昆明、贵阳、唐山、吉林、廊坊、扬州、烟台、乌鲁木齐、清远等市场，进入城市达42个，布局更趋均衡全面。2011年内，公司在深耕现有城市的基础上，新进入芜湖、秦皇岛、太原、晋中等城市，到2011年底，进入城市达到54个。
3、总结
通过万科历年的土地***策可以看出，万科的发展壮大与其拿地策略息息相关，同时万科的拿地策略也与集团的运营策略高度一致。由此看出，房地产企业要想实现顺利发展， 必须做足土地储备工作， 逐渐完善土地制度， 并且与集团的运营管理制度协调一致，在完善的土地管理办法的支持下， 实现房地产企业的更高层次的发展。
参考文献：
[1]吴次芳，谭永忠.基础与外部条件——土地***策作为宏观调控工具的初步分析.中国土地，2004
[2]曾向阳.中国大地出版社，土地储备决策研究.北京，2007
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[4]段洲鸿，王晓敬，部分标杆企业土地储备模式评价.中国房地产，2012
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