学文网摘 要：文章通过分析国内企业研发的现状以及观察宁波方太厨具有限公司(以下简称方太)通过实施研发变革所取得的重大成果，提出企业产品研发需要系统性的解决方案的结论，即一套行之有效的产品开发模式――集成产品开发(IPD：Integrated，Product Development)。并从企业实际出发，分析运用系统性解决方案的初步设想。
关键词：产品研发 系统解决方案 集成产品开发(IPD)
中***分类号：F273.1 文献标识码：A
文章编号：1004-4914《2010)09-256-02
一、国内企业产品研发的现状和问题
据统计，全球有五万亿美元的机电产业，但国内相当一部份机电企业还存在着产品档次不高、技术含量不高、质量不高的问题。原机械工业部剐部长项南在澳大利亚的内燃机展览会上看到：美国卡特彼勒公司的柴油机放在台子上，底下铺着红色的地毯。柴油机开动时，声音非常柔和。而我国一些企业的柴油机，放在展厅的水泥地上，周围还要铺上木屑，那是因为漏油太多，会把地上弄脏。同样马力柴油机，卖价不到发达国家的十分之一。以上现象表明国内一些行业和企业的普遍情况，产品研发的薄弱是造成这些问题的根本原因。而且，国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱，当然越是到底层(如核心技术)越薄弱。
如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。我国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。在转型的过程中，企业认识了市场，认识了竞争，认识了营销的重要性，给企业这架马车装上了一个不错的“营销”轮子。浙江绝大多数民营企业的负责人，几乎都是做营销出身的，笔者本人也是。但“研发”轮子依然是那么的弱小，导致企业发展缺乏后劲，业绩停滞不前，甚至下滑或陷入困境。具体体现为以下几个方面：一是随着客户需求的变化和竞争的加剧，产品生命周期越来越短。从方太企业为方太油烟机配套的开关上便可以看出。二是推出的产品质量不过关，可靠性差，性能不高。三是产品成本居高不下。
现在，应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了r。笔者了解的一些企业，不惜重金聘请高级专家，也投入大量资金建立研究院、实验室，但效果都不明显。
为什么企业几个小时，几个技术人员便能搞定很多事，但人越多，反而效果越不如前了呢?笔者认为重视研发只是改变企业研发弱势的前提，除了硬件投入，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设，也就是说，是否存在一个好的机制，让企业能够准确把握市场，客户信息、迅速有效地协同开发、严谨地控制质量，最终把产品成功推向市场是关键。
二、IPD――系统性的研发管理解决方案
我们舜韵电子是方太的核心供应商。是与方太一起成长起来的企业。笔者亲身体会了方太在从一个小企业迅速成长的过程中面临的一个个瓶颈。方太推出新品的速度逐渐减慢，直至2002年，整年几乎没有新产品问市。方太自从2003年导人集成产品开发(IPD：Integrated ProductDevelopment)以来，在推出产品的适应性、及时性、质量等方面所取得重大突破：2004年底，方太同时***产品开发项目为43个(2003年同期不到15个)，而研发人员增加不到20％。2004年项目按时完成率为80％，平均研发周期比2003年缩短了近50％。方太的实践显示了IPD为企业带来的巨大收益。
IPD究竟是什么呢?是否就是除了硬件投入之外，一个好的机制呢?以下是笔者了解到的IPD的精髓。
1.明确和前瞻性的研发规划。研发战略和规划是公司战略在市场和产品领域的具体体现，是公司对产品机遇的战略性认识，包括产品战略愿景、产品平台战略及规划、产品线战略及规划、具体产品的开发计划四个层次。国内一些企业一般会有一个远大的产品发展目标。也制定具体的产品开发计划，但很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫，缺乏明确和前瞻性的产品平台规划和产品线规划，产品开发就失去了路线***，产品开发人员就会无章可循，他们会在不知该产品在公司未来规划中所处位置的情况下，定义和开发产品。其结果是，各个产品相互拼凑，不能形成一条一体化的产品线。而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机。
2.部门协作。产品开发是一项综合性的活动，几乎需要企业所有的职能部门都参与进去。也正是在各职能部门参与到产品开发过程中，带来了部门协作和协调困难的种种问题，这些问题几乎出现在所有的国内企业，不管他们在组织方式上是采用项目结构、职能结构还是矩阵结构。如何创造一个畅通的协作氛围呢?首先，各部门对产品开发的成功标准要达成一致的认识。不能技术部门认为只要产品顺利转入中试就成功了，制造部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定，而市场部门则关注的产品何时上市、销量如何。各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一。同时，产品开发不能被认为只是研发部门的事，其它部门只是义务配合一下，这与产品开发活动的本质就相差太远了。其次，在项目运作层面设立有效的运作原则和机制。绝大多数的企业都会采用项目组的方式来负责产品开发。但是，真正有责有权、运作高效的项目组少之又少。更多的情况是，项目经理的角色更象是一个行***管理人员、记录人员和协调人员，而不是领导者，项目组并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权利和责任比开发组多，责任的划分模糊，项目成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠心程度，造成决策的狭隘性和低效。一旦出了问题，部门之问就相互抱怨及推诿责任，备忘录中常常出现这样的字眼：“市场部认为…，”“工程部的看法是…”，“生产部觉得…”。另外，跨部门协作的好也来自于文化的支持。很多公司习惯于做事情各自为***，本位主义和较严重，属于跨部门协作的“土壤”不良。
3.有效结构化的产品开发流程和项目管理，包括产品质量管理。很多公司制定了产品开发流程，但它们的流程只是一些功能流程(如硬件开发流程、测试流程)的集合。而缺乏一个联合了所有的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺乏总体的“作战地***”和“作战方案”，导致项目组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排，只能到时候各行其是。IPD的流程层次清晰、严谨规范、具体细化、操作性强，避免了产品开发流程在“部门墙”林立的情景下运行艰难、接口不畅、漏洞百出。
国内企业研发流程的另外一个典型问题是，在产品开发前的阶段，除了技术部门以外，测试、制造、维护、财务，甚至市场部门很少参与，导致产品开发偏重从技术的角度来考虑问题。而IPD流程对产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求考虑提前而充分，这样产品开发后面的阶段就不需要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误，甚至要重新设计。尤其是产品质量管理，IPD在源头上，准确、清晰(如客户需求)、完整(如可靠性需求、可维护性需求)地定义产品需求，在保证质量的过程控制上，流程规范、科学，有完整、明确的测试计划和技术评审计划，有效地保证了质量。
4.重视技术积累及平台建设。谈到技术，一般首先想到的是企业缺乏核心技术。确实，绝大多数企业在技术研发上由于没有长期持续的投入和努力，普遍没有核心技术。但更为突出的问题是对支持产品开发的技术体系缺乏积累和系统性的建设。国内一家通信设备制造商开发通信系统已经十多年时间，但每一代产品开发都是对前一代产品的否定，没有继承性，缺乏技术积累，直接影响了新一代通信系统的稳定和推向市场的时间。不仅在技术上需要积累和共享，元器件、部件、组件也需要通过标准化、通用化来共享。国内一家高科技企业在进行器件归一化工作时，发现在公司各种型号的产品中，100欧姆的电阻竞达12种之多。经过分析，最后归并为4种。
5.有效的研发人员的考评和激励措施。如何对研发人员进行合理的考核和激励是困扰着企业的难题。由于研发工作的创造性和不确定性，对研发工作和研发人员的评价确实是比较困难。比如说要考核产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我?再如考核计划完成率和错误率，往往越难的项目计划完成率越低、错误也越多，而项目组人员越是辛苦。结果他们的考核却越低，这不是“鞭打快牛”吗?那谁还愿意去做高难度而重要的项目。于是，企业对研发人员的考核在定量和定性之间、在结果和过程之间、在短期和长期之间摇摆，找不到一个行之有效的考核办法。
在矩阵结构下如何对研发人员考评也是一个难点。研发人员面对两个或以上的上级，考核关系如何界定，项目考核和部门考核如何结合，权重如何定，如何对技术部门以外的职能部门参与产品开发的人员进行考核……这些问题让人难以理出头绪。
IPD在建立流程的同时，也建立了一个有效的研发人员的考评和激励体系。
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