学文网网点转型重塑网点价值
网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。国内银行业提出这个概念是在2002年左右。目前各家银行都在积极推进网点功能的转变，虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的是一样的，就是提高网点的营销和服务能力。
推进网点转型是增强市场竞争力的需要金融市场开放以后，国内银行面临着国际先进银行的激烈竞争。从目前看，由众多网点构成的服务网络是国内银行的优势之一。但显而易见的是，国内银行的网点主要集中于完成客户交易和业务核算，营销和服务能力及经验都不足。通过对国内外零售银行业务发展历程的研究和学习，特别是参与网点转型试点以后，我体会到，网点转型主要是改进网点功能，解决服务标准化、规范化的问题，是服务差别化和专业化的重要前提。这项工作抓好了，就能够极大地提升商业银行零售银行业务的竞争力。具体有这么几点认识：
网点转型可以进一步提高认识，促进观念转变提高银行经营管理水平，关键在于转变观念。观念转变不是空谈，单凭理论学习和业务培训并不能完全解决问题。最有效的解决观念问题的方法就实践，在实践中体会和学习，在解决矛盾和冲突中不断强化，才是最有效的。
网点功能向营销服务主导型转变，在国内提出有几年时间，但从某种意义上说，一直处于理论探讨阶段，没有具体体会。通过近两年的网点转型实践，我们对零售网点有一个全新的认识：网点首先是一个服务和销售平台，而不仅仅是一个交易平台或会计机构，网点的所有流程都要围绕服务和销售来设计，交易和核算是服务于销售服务工作的；网点必须设置专门的销售岗位，网点人员最主要的工作是面对客户提供服务、销售产品，所有不直接面对客户的工作，应最大程度地移到后台处理；网点经理主要精力应放在管理大堂，为客户提供服务，为员工提供指导，其他管理时间应尽可能缩短；网点要塑造以激励为主的服务文化，以人为本，让员工满意。这种体会和认识，只有通过网点转型的推广才能使全行零售业务员工学习到，才能转变为整个银行的知识和能力。
网点转型是提高产品销售能力的需要 银行的零售业务与其他领域的零售业务并无两样，道理都是相通的。通过学习消费领域零售商的做法，可以为银行的零售业务提供最好的借鉴。零售银行关键是营销能力，营销能力体现在什么地方？最重要的就是网点，网点就如同“卖场”和特许连锁经营店。客户经理和电子渠道也很重要，但从国外先进银行看，通过银行网点销售的零售产品仍然占主导地位。因此，快速提高网点的销售能力是我们做好零售银行业务的关键。目前，我们没有专门的销售岗位、缺乏规范的销售流程和销售工具、对网点交叉销售的激励还不到位，这些都是我们的不足，只有通过转型才能得到较好的解决。
网点转型是提升客户满意度的需要目前国内银行的客户满意度还不高，导致客户不满意的因素有很多，比如网点环境、服务效率和服务态度等。总的看来，可以归结为两个大的方面：一是服务的标准化；二是服务的差别化。服务标准不统一，一个网点一个样，一个柜员一个样，客户就会觉得我们不像一家银行，而像几百家，甚至几千家银行，就会感到质量差。
网点转型是实现网点岗位合理分工，有效防范网点风险的客观需要通过网点转型，逐步实现高低柜业务的分离，交易与销售的分离，根据客户流量实施弹性排班，有利于网点进行合理的劳动组合；通过对业务流程的梳理，简化操作，消除不增加价值或者增加价值比较少的产品和环节，按照业务流程模块统一设置岗位，有利于以清晰的岗位职责为前提建立可测量的业务风险控制体系，加强对网点的风险控制和管理。
网点转型存在多方面的制约因素
一线人员不足是制约网点转型的瓶颈网点人员不足是国内银行普遍存在的问题，这跟企业文化、管理体制和激励机制都有密切关系。网点转型需要增加营销和服务岗位，完善营销和服务流程，毫无疑问需要增加一线人员的数量，提高业务素质。以某银行为例，网点转型一般需要8个人，才能达到排班要求，但能够达到要求的网点不足三分之一。
业务流程复杂是影响转型效果的主要因素 一方面是由于历史的原因，银行业务前后台不分，或者说几乎都集中在一线网点。营业网点的工作内容多、环节多、流程复杂、风险压力重重。网点人员每天都只能疲于应对支付结算交易、账务核算和报表、会议、投诉等业务，无暇顾及客户服务和产品营销。另一方面，由于大部分业务流程出于对原来手工操作的简单模仿，没有应用网络科技进行流程再造，前台操作不够简化，柜员学习的成本高、工作压力大。
制度环境不配套，也会影响部分转型措施的推广和应用网点转型中有一些制度的创新，目前要想从整体上突破还有难度。比如，个人业务顾问需要在开放式柜员完成营销和交易，考虑到国内客户交易的特点，必须要允许做小额现金业务，个人业务顾问才能顺利完成开户、转账、汇款、缴费、购买基金、理财产品等交易。如果不能做小额现金，很多业务涉及到收费就不能做，开放式柜台的业务开展就会受到限制，网点的营销和服务功能就不能充分释放。
银行的层级管理体制将影响转型的一致性目前的层级管理体制，从某种程度上决定了总行的管理是原则性的，需要分行到支行逐层细化落实。国内银行要想在零售业务方面达到国际先进水平，在体制和机制方面还有很多工作需要做。
网点转型要稳步推进
将网点转型向纵深推进是国内银行在开放市场上的必然选择。特别是目前几家大银行都将零售业务作为战略重点，营业网点将是提高银行市场竞争力的关键。
进一步提高对网点转型的重要性和紧迫性的认识营业网点是发展零售业务的根基，网点转型是零售业务转型的重点，也是难点;谁能突破营业网点管理的瓶颈，快速提高营销、服务等市场战斗力，谁就能够在市场上争取主动。加快零售业务发展是一项战略决策，银行的最高决策机构应该采取适当措施，促使各级管理层、各部门认识到营业网点转型的基础性作用，更重要的是促使各级管理层切实贯彻落实好零售业务转型策略，把握好银行发展的未来。
稳步推进配套改革，为网点转型创造条件在经营与管理体制上，国内银行与国际先进银行有很大的差别。以网点来说，国外银行是一个单纯的分销点，而国内银行的网点则是一个“小麻雀”，功能很全，但不专业。这种状况是造成网点工作量大，又苦又累，但营销服务效果不理想的主要原因。同时，也决定了网点转型是牵一发而动全身的改革创新，没有各方面的配套改革，网点转型就很难顺利推进。下一步，一是要积极推进业务的前后台分离，将不需要客户在场的所有业务都转移到后台集中处理，前台只处理与客户直接接触的业务;二是要稳步加强业务条线管理，强化业务条线的管理能力和水平，统一规划、统一考核、统一管理、统一服务、统一后援;三是要积极推进扁平化改革。
进一步加强基层建设，充实一线人员目前银行人员是够的，关键是结构问题，既有专业知识结构的问题，也有地区分布的问题，还有就是在层级上的分布问题。解决结构问题，银行要特别重视基层建设，提高队伍素质。国内银行基层人员少、待遇低，最苦、最累，这是多年的问题，网点转型只是问题的暴露，决不是问题的产生。要以此为契机，促使各级行采取措施解决这个老大难问题。
切实推进流程优化和再造流程既包括操作流程也包括管理流程。首先，要从银行流程建设的高度，明确流程再造的方法和目标;第二，要理顺管理关系，优化管理流程，改进管理技术和作风，切实改变目前“上面千根线，下面一根针”的管理现状，为网点提供支持和服务;第三，要充分借鉴信息网络时代的便利，再造业务操作流程，实现一体化开户、一体户签约、整合交易和交叉销售;第四，要优化风险控制方法，加强对前台业务的关键风险点控制。
推进网点对公、对私业务的同步转型目前不能回避的现实是，大部分网点是公私业务都办理，这部分网点只实现对私业务转型的话，给基层增加了很多困惑和困难。从基层反映的问题看，目前主要是对网点的业务功能定位要尽快明确。如果网点功能定位于公私都办，则就要快速推动综合柜员制，实现公私同步转型。
进一步完善网点转型的措施和方案网点转型涉及面广，工作量大，需要分期分批地推进。要在网点转型的过程中，不断完善和改进方案。同时，网点之间千差万别，一个标准方案不可能适用于所有网点。转型推进过程中，各级行要具体问题具体分析，在遵循统一要求的前提下，一点一策，稳步推进。
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