学文网超过40%毛利率的行业谁不想染指？刘天文就这样闯进了软件外包行业。
2006年4月，文思软件拿到红杉资本中国基金、DCM和联想投资的3000万美元投资；2006年7月，GGV牵头，联合集富亚洲、英特尔、IFC、德丰杰、三菱UFJ证券和住友为海辉注入超过3000万美元的资金；2007年3月，软通动力获得了来自永威投资、盈富泰克、富达、三井创投总额为4500万美元的第二轮融资，并创下了国内外包领域融资的新高，大有后来者居上的架势。软通动力董事长兼首席执行官刘天文表示，“要保证公司每年以超过100％的速度增长。”
虽然起步较晚，但刘天文的野心是要赶超行业中的前辈并最终替代印度公司。为此他为公司的每一步发展都做好了局，这个局包括：不断通过新的认证提高公司内控机制；在全世界适合的地点设立能到达客户且方便交付产品的办公室；建立人才培养体系，保证业务的连续性；通过积累行业经验建立竞争优势因此，在不到6年的时间，软通动力得以迎头赶上，而且为公司持续扩张夯实了基础。
做局
刘天文的经历在他本人看来很简单，简短的几句话就介绍完毕，但却是最符合投资人喜好的被投资对象：留过学，有海外工作经历，回国后在跨国公司工作几年，成功创业后再创业（1999年创立亚商***，2006年10月出售给世界500强之一的美国Office Depot公司）。
顺应这样的标准，软通动力很快拿到了两轮投资。第一轮是永威投资的1400万美元(其中包括盈富泰克150万美元)，公司得以与联合创新合并，实现了质的飞跃；今年3月永威投资联合富达、三井创投的再次投资让公司冲到了国内外包的第一阵营。
回国时间长了，刘天文自认为已经由“海龟”变成了“土鳖”，在蜕变中他将公司锻造成了2006中国软件企业外包25强之一。其实这个成长的过程也是公司的认证不断升级的过程。
人员变动时，客户的产品质量如何得以保证？拿到CMMI5认证，让客户放心。客户的数据进入后是否安全？通过ISO9001认证及ISO27001（BS7799）信息安全认证，让客户安心。这一点正是永威投资北京代表处总经理谢忠高看好的，“投资软通动力是在2005年年底，那时他们已经拿到CMMI4认证，去年3月很快又拿到CMMI5认证。事实上，小公司去做这些认证是劳民伤财的，但是软通动力愿意这样做，这表示他决心要做一个国际化的大企业。也就是说在公司还很小时刘天文就注重企业内控机制的建立，有了这样的基础成长为一个大公司就比较容易。”正是如此，软通动力偌大的办公区内一切都显得井然有序，每个部门的设置和安防都与国际接轨。
当本刊记者问及软通动力的业务构成时，刘天文认真地分析了他的布局：欧美1/3、日韩1/3、中国1/3，做到区域平衡。在这样的计划下，刘天文已经逐步实现了他在全球业务的格局。
按照刘天文的解释，软通动力交付的布局也反应了中国整个产业的布局。在这一点上，刘天文考虑的是成本优势和人才优势的结合。北京、上海、深圳三地仍是国际客户的入口，因此把吸引高端人才和业务拓展集中在这三地，并把高端业务安置于此。因为降低成本的需要，以此为据点形成几个业务群，北京的低端业务放在天津。上海和无锡也是这样的关系。武汉是中央地区，可以作为软通动力的培训基地，将人才输送到很多业务点。而大连对日外包做得很好，软通动力在此也有很大规模的交付基地。
“靠这样的布局我们可以保持长久的竞争优势。我们将来在扩张时，也有增长的基础。”刘天文对此很乐观。“我们在欧美、日韩也做了布局，保证准确接触客户。美国的波士顿、西雅***、亚特兰大都有销售办公室，目前仍在不断优化。因为很多业务集中在金融行业，在纽约和伦敦也有办公室。而日本有三个办公室，最主要的在东京，在九州我们设立了近岸外包点，实施对日外包的员工先送到九州培训一段时间，然后送往东京和大阪。2005年我们就已经在汉城设立了办公室。这样，一个国际化的布局就基本形成了。”
留住人才
“留住人才也很重要。”刘天文说，“我们企业80%-90%是技术资源，几千名员工就是几千名工程师，为了保证工程师能留下来创造更好的效益，除了通常的人力资源制度，我们还成立了专门的技术资源委员会、技术资源管理办公室，加强人事工作，在考核、提升、再培训上做足功课，这一块专门有位副总来管理，以保证人才的稳定性和凝聚力。”
在软通动力战略发展总监李楠看来，IT服务企业要求企业领导有前瞻性的眼光，这更多地表现在对产业的理解和把握，刘天文是符合这些特质的。因此不难理解，刘天文在***的艰难时期，在海外市场接触不到、资金少、团队小、没有品牌的情况下，仍然坚持了下来；也不难理解，刘天文在公司遇到高速发展的机遇时依然能够静下心来培养人才。
软件外包企业的最大财富是人，最高成本也是人，然而人头的增长和公司的营业额是对应的，软通动力每年超过100％的增长速度也是靠这样的人才策略获得的，因此，真正决定胜负还是这些人才培养体系的持续。一直以来，刘天文面对着每个月200名新员工进入软通动力的现实。在国内外的软件外包市场，员工的数字决定这个公司的规模，在印度，拥有5000人的软件出口企业比比皆是，有的公司多达几万人。按照刘天文的计划：今年年终公司员工数达到5000人，明年超过8000人，将来超越万人，这样在国际上才能具备一定的竞争力。
这给他带来了一些麻烦：人员从何而来？如何提供有竞争力的环境？如何留住人才？刘天文将人才储备提上最高日程，从而建造自己的核心竞争力。在这方面，公司采取的措施有很多，比如软通动力全国有超过80人的队伍在做招聘，北京办公室一层的会议室每天都有人在面试，并且每年都从各大院校不断招人。然而，学校里学到的知识和实际工作还是不能顺利衔接，鉴于这样的现实，软通动力还一直保持做内训的传统。
尽管如此，也满足不了公司的快速发展。为此，刘天文创建了软通动力自己的培训公司。这家公司有超过100人在做培训，每年为自己、为社会培养5000名以上的技术人才。即便如此，刘天文还在考虑创办一所培训学校，“人才需求很大，但是供应不上。”说到这里，为产业前途兴奋的刘天文难免有些抱怨，“通过这些链条才能有效解决人才的问题。怎么做一个平衡的系统？即使人才源源不断流入，成本也能降低下来。这是个很大的挑战。”
并购主题
“通过储备人才去构建什么样的竞争力？”这对于软通动力，有着不同的答案，那就是在行业中积累专业性。
魔鬼就在细节之中，将人才邀约进来仅是软通动力成功的第一步，最终决定软通动力市场地位的，却是公司在行业上深入挖掘后形成的专业能力。刘天文就计划将第二轮融资用于进一步增强软通动力的全球实施能力，深化和拓宽公司的行业技能。
“你在软通动力的网站上看到他们最近又并购了一家做金融行业外包的公司吗？”同行们这样问。众所周知，软通动力在金融外包上实力不容小觑，这个行业为软通动力带来了超过三分之一的收入。“投资方富达基金就是全球最大的金融公司，他们有些项目可能交给我们。很多华尔街公司、国外银行、保险公司也都是我们的客户。”刘天文如是说，“最终讲到自己的竞争力，其实是靠我们深厚的行业背景，而不是横向的技术。外包企业一定要对行业很熟，这样才有高附加值。我们现在强调金融行业，另外，在高技术行业、石油电力、交通能源上我们也有很强的专业背景。”
刘天文很明白该怎么利用自己的优势。在中国这个很大的内需市场，很多企业已经开始晋升为世界级企业，软通动力在帮他们做服务时注重提升自己的竞争力，跟随像中石油这样的企业国际化的同时将市场做到海外，而且在这个过程中提升行业背景。毕竟国外的客户不会把高端的项目交给他们，所以反而是在国内能积累更多行业经验。
“当公司从ITO（IT开发外包）自动延伸到BPO（商务流程外包），是因为形成了一定规模，有了更多稳定的客户，做BPO就需要更多了解行业。”刘天文在接受第二轮投资后表示，将在强化现有ITO领域业务能力的同时，进一步延伸至BPO领域，这也是有客观前提的，“以前我们按区域做业务，现在我们慢慢开始垂直化，将来金融团队要既能满足欧美市场，也能完成日韩和中国的任务。”
从各家拿到投资的软件外包公司的市场运作来看，并购无疑是迅速壮大的共同选择，软通动力也不例外，“并购一直在做，都是低调的进行，去年完成了6家并购，今年基本上也是相同数量。并购对中国公司是一个成长的手段，对某个行业不熟、没有相应客户和团队，通过招聘很难做到。但并购不是最主要的增长目的，并购是在现有的竞争力上缺什么补什么。并购一定要有个主题，也就是文化要在并购后要融入。主要看行业背景、资源和能力对我们的战略是否有帮助，通过并购能不断地补充行业经验。”刘天文进行并购时也是有的放矢，一切围绕行业而来。
采访最后，刘天文坦率地谈到了软通动力面临的挑战，“管理是我们遇到的瓶颈，其他软件外包企业也是如此。”说话一板一眼的刘天文用坚定的眼神告诉本刊记者市场是勿庸置疑的，毕竟全球应用软件外包服务市场近几年平均每年以29.2％的速度增长，这一市场的规模早已超过1000亿美元。一场寻找印度公司替代者的运动，目前正在欧美的离岸外包产业中兴起。修炼管理万人的团队，刘天文还在实实在在地学习，这一点上他深知没有捷径可走。